Особенности кадровых стратегий торговой организации. Анализ кадровой стратегии ООО «дмитровское»

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Персонал является неотъемлемой частью любой организации, а сама организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом (далее УП), как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Для эффективного УП предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять, ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Во многом грамотное решение этого вопроса зависит от кадровой политики руководства, являющейся основополагающей компонентой управленческой деятельности и производственной политики организации. Не исключением является и ООО «Дмитровское» , в системе кадрового менеджмента которого имеется достаточное число проблем, требующих разрешения. Поэтому выявление и анализ проблемных зон в кадровой политике организации и поиск направлений ее совершенствования является весьма актуальным вопросом. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что управление персоналом - одна из наиболее значимых сфер жизни организации, способная многократно повысить эффективность деятельности этой организации.

Сущность управления персоналом заключается в том, что устанавливаются организационно-экономические, социально-психологические и правовые отношения субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управлению персоналом принадлежит ведущее место в системе управления организацией. Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата, отличительных характеристик и показателей деятельности, специальных процедур и методов - аттестации, эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Суть кадрового менеджмента в том, чтобы максимально эффективно использовать кадровый потенциал организации. Для этого необходимо проведение продуманной кадровой политики. Продуманная кадровая политика является своеобразной гарантией процветания фирмы - люди стремятся соответствовать возложенным на них обязанностям, уменьшается текучесть кадров, и в связи с этим повышается эффективность работы.

Объект исследования – торговая организация ООО «Дмитровское».

Предмет исследования - кадровая политика предприятия.

Цель исследования - провести анализ существующей кадровой политики исследуемого предприятия.

Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:

• выполнить анализ тенденций и перспектив развития сферы торговли в России;
• изучить формы, методы и опыт работы в системе управления персоналом организаций и оценить проблемы формирования кадровой политики;
• проанализировать деятельность, состояния кадровой работы и проблем кадровой политики, выполнить мониторинг удовлетворенности персонала кадровой политикой руководства ООО «Дмитровское».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

глава 1.Особенности кадровой стратегии торговых организаций.

1.1.Исследование форм, методов работы в системе управления персоналом организаций и проблем формирования кадровой политики

Сектор торговли обеспечивает рабочими местами пятую часть экономически активного населения страны с уровнем оплаты труда, соответствующим среднему по стране. Однако в отрасли наблюдается значительный дефицит кадров, который вызван главным образом быстрым ростом сферы торговли в последние годы, низким социальным престижем низко квалифицированных работ в сфере торговли, недостаточным качеством обучения торговым специальностям в российских вузах.

Персонал в сфере розничной торговли условно можно разделить на три категории:

• низкоквалифицированный персонал, например, кассиры, продавцы, операторы торгового зала, грузчики;
• сотрудники средней квалификации, например, менеджеры магазинов, руководители отделов;
• топ-менеджмент, высшее руководство розничных компаний.

Наибольший дефицит трудовых ресурсов наблюдается на уровне низко

квалифицированного персонала и сотрудников средней квалификации. Проблемы с набором персонала низкой квалификации связаны, в первую очередь, с низким уровнем оплаты труда, высокой текучестью кадров, низкой мотивацией к работе и низкой степенью престижности профессии. Текучесть персонала данной категории может доходить до 50%, а спрос может превышать предложение в отдельных случаях в два раза.

Также существует дефицит кадров средней квалификации, который связан, с одной стороны, с быстрым ростом розничной торговли, с другой стороны, с недостаточным качеством подготовки выпускников вузов, обучающихся торговым специальностям.

Проблемы, связанные с дефицитом топ-менеджмента и сотрудников низкой квалификации, как правило, решаются на уровне компании, тогда как решение с дефицитом сотрудников средней квалификации в сфере торговли, требует государственного вмешательства.

Задачи по снижению дефицита низко квалифицированных кадров также является непосредственной задачей для малых и средних предпринимателей, и крупных сетевых компаний. Основными инструментами снижения дефицита низко квалифицированного персонала для компаний малого, среднего бизнеса и крупных сетевых компаний, является повышение мотивации сотрудников. Введение компаниями систем повышения мотивации персонала посредством повышения заработной платы, создания благоприятных условий труда, предоставления возможности карьерного роста в компании снизит текучесть кадров и привлечет в отрасль дополнительный человеческий капитал.

Подбор персонала для предприятий розничной торговли приобрел массовый характер лишь с открытием на российском рынке первых гипермаркетов. Первыми с проблемой поиска квалифицированного персонала столкнулись иностранцы.

Любой супермаркет или гипермаркет постоянно набирает кадры. Обострение конкуренции в сфере розничной торговли заставляет компании прилагать немало усилий для повышения мотивации сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрения лучших из них. Следовательно, одним из главных видов деятельности организации является управление персоналом. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер.

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.

В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании.

Главная стратегическая цель кадровой политики - сформировать лучшую среди ведущих супермаркетов или гипермаркетов команду сотрудников.

Очереди в кассах супермаркета или гипермаркета, отсутствие на полках необходимых товаров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца - все это можно считать последствиями неэффективной кадровой политики.

Таким образом, для осуществления эффективной кадровой политики необходимо исследование форм и методов работы в системе управления персоналом. Важно своевременно находить проблемы в формировании кадровой политики и решать их по мере поступления.

Персонал является важнейшей частью любой организации и представляет собой один из самых ценных ресурсов инновационного развития. Поиск новых подходов к управлению развитием персонала на сегодня является необходимым условием успешного функционирования любой организации [4].

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Ключевые направления в работе с персоналом, соответствующие стратегическим задачам организации, принято называть кадровой политикой. Время от времени она нуждается в обновлении. К примеру, когда стратегия развития фирмы изменяется (предположим, при слиянии компаний). На практике кадровая политика, как живой организм, чутко реагирует на изменения, которые происходят в компании.

Необходимость реализации интенсивной и целенаправленной кадровой политики в полной мере была осознана в странах с рыночной экономикой в связи со становлением системного менеджмента, что собственно и повлекло возникновение принципиально новой модели кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами развило и обогатило систему стратегического менеджмента. Функция управления человеческими ресурсами стала компетенцией высших должностных лиц организации. К сожалению, многие отечественные кадровые службы пока еще только овладевают технологиями кадрового менеджмента [4]. Руководство большинства предприятий и организаций не полностью осознало необходимость и роль проведения эффективной кадровой политики. Кадровая политика имеет огромное значение еще и потому, что она ориентирована на развитие человеческих ресурсов производства, а человеческие ресурсы вводят в действие все остальные ресурсы предприятия. Кадровая политика является важной предпосылкой для разработки технологий управления человеческими ресурсами организации. Важным признается соответствие кадровой стратегии со стратегией компании в целом.

Любое явление может быть рассмотрено в статике и динамике. Система - это целостная совокупность элементов или звеньев и связей между ними.

Процесс целенаправленного воздействия на систему, обеспечивающий повышение ее организованности, достижения того или иного полезного эффекта, и называется управлением. Понятие «система управления» характеризует статику управления. В понятии «система управления» элементами ее выступают все работники, участвующие в процессах управления. Понятие «система управления» также, как и понятие «социально - экономическая система», представляет собой совокупность работников и их связей. Но связи в социально-экономической системе и в системе управления различны. Системы, в которых протекают процессы управления, называются системами управления.

Система управления персоналом - это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих единое целое и выполняющих функции управления персоналом. Она реализуется в нормативных документах: уставе предприятия, ее философии, бизнес -плане, правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положении о кадровой службе и др.

Управление персоналом организации - сложный, но необходимый вид человеческой деятельности, который направлен на решение генеральной цели предприятия и поставленных для решения этой цели собственных задач, по развитию кадровой службы для обеспечения человеческого ресурса организации.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации.

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Структура системы управления персоналом организации представлена на рисунке 1 [3].

Рисунок 1 - Структура системы управления персоналом организации

Исследование кадровой политики предприятия должно опираться на методологию исследования систем управления, которую составляют теоретические положения, принципы управления организацией, научные подходы, определяющие методы анализа и синтеза систем управления персоналом предприятия. Игнорирование принципов управления организацией может привести к искажению результата проектирования системы управления персоналом. Наиболее информативным для исследования СУП является системный подход, направленный на анализ внутренней и внешней среды системы управления. Он также предполагает применение классических, междисциплинарных и специфических методов исследования кадровой политики организации.

Компоненты системы управления представлены на рисунке 2.

Рисунок 2-Компоненты системы управления предприятием

Система управления представляет собой часть социально -экономической системы, выделенную по связям, характеризующим отношения управления. Действительно, человек - это невообразимый комплекс разнообразных отношений, т.е. его связей с другими людьми. Это связи и психологические, и социальные, и политические, и экономические, и этические, и идеологические и т.д. Рассмотрим каждый компонент системы управления более подробно.

Механизм управления представляет собой совокупность средств воздействия на деятельность людей. К средствам относятся интересы, ценности, мотивы, установки, опасения, приоритеты, стимулы. Средства управления формируются условиями жизнедеятельности и проектируются в процессах установления отношений управления. Использование механизма управления проявляется в учете и способствовании развитию тех качеств человека, которые определяют успех и эффективность его деятельности. Подсистема механизма управления организацией включает в себя следующие элементы:

Миссия предприятия (в широком понимании данной категории) - это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия раскрывает смысл существования организации [26].

Миссия формулируется с определенной целью. Во -первых, она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, и какие средства она готова использовать в своей деятельности. Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри предприятия и созданию корпоративного духа. В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организации.

Цели - неотъемлемый элемент управленческой деятельности предприятия. Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Задачи - предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Функции управления - вид деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления. Функции управления подразделяются на общие и частные. Общие функции - функции присущие всем системам управления, к которым относятся планирование, организация, мотивация, контроль [15].

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Посредством планирования руководство стремиться установить основные направления усилия и принятие решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации.

Организация - это процесс формирования структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем своевременного выявления возникающих в ходе деятельности объекта управления проблем и изменений внешней среды организации. Руководители начинают контроль с того самого момента, как определены цели и задачи и создана организация. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля. Действительно фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации [28].

Принципы управления можно рассматривать как основополагающие явления, закономерности или правила поведения руководителя по осуществлению управленческой деятельности. А. Файолем был разработан набор принципов управления: разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общим, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность пребывания в должности, инициатива, корпоративный дух (Рисунок 3) [21].

Рисунок 3 - Принципы управления по А. Файолю

Методы управления - способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей. Воздействие методов управления на работников опосредовано мотивацией. Выделяют три основные группы методов управления: экономические, организационно - распорядительные и социально- психологические.

Процесс управления - последовательность и комбинация действий (операций и процедур), из которых складывается управляющее воздействие. Процесс управления характеризует четыре этапа, по которым распределяются его операции - целеполагание, определение и оценка ситуации, поиск и установление проблемы, разработка и реализация управленческого решения. В осуществлении процесса управления большое значение имеет наличие, ценность, объем информации и возможности ее своевременного поступления и обработки. В подсистему процесса управления включены следующие элементы:

Информация - совокупность различных сообщений об изменении в системе управления и окружающей среде. Является одним из необходимых ресурсов для осуществления управленческой деятельности и повышения её эффективности.

Управленческие решения - акт деятельности менеджера или управляющей системы, ведущий к разрешению проблемы и тем самым определяющий нормальное функционирование или развитие социально - экономической системы. Основными характеристиками управленческого решения являются адресность, своевременность, мотивационный потенциал, соответствие цели управления, организующая сила, определенность, конкретность, контролируемость.

Коммуникации - целенаправленная совокупность операций по преобразованию информации, реализуемых в определенной среде, начиная с момента ее поступления в систему и заканчивая выдачей пользователю.

Технология процесса управления. Технология - включает в себя технические средства и способы их комбинирования и использования с целью наиболее эффективного управления, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента.

Структура управления как элемент системы управления включает виды организационных структур, представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Различают линейную, функциональную, комбинированную, матричную системы управления [30].

Система органов управления - является составной частью любой организации. Главная задача людей, занятых в этой системе, - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации для достижения ее целей.

Кадры управления - работники профессионально участвующие в управлении и составляющие аппарат управления

Технические средства управления - средства оргтехники и вычислительная техника, используемая в управлении.

Подсистема механизма развития организации нацелена на анализ и совершенствование системы управления. Под анализом систем управления понимается процесс исследования, основанный на декомпозиции системы управления с последующим определением ее статистических и динамических характеристик составляющих элементов, рассматриваемых во взаимосвязи с другими элементами системы и окружающей среды.

Его целями являются детальное изучение системы управления для более эффективного использования и принятия решения по её дальнейшему совершенствованию или замене, а также исследование альтернативных вариантов вновь создаваемой системы управления с целью выбора наилучшего варианта.

Искусство управленческой деятельности подразумевает учет конкретной обстановки, а именно адаптивность, привыкание. Активность - многообразие и многосторонняя деятельность направленное на познание, изменение и преобразование окружающего мира. Творчество - создание новых по замыслу культурных и материальных ценностей.

Кадровая политика на предприятии включает в себя следующие методы управления персоналом:

• отбор и продвижение кадров;
• подготовку кадров и их непрерывное обучение;
• найм работников в условиях неполной занятости;
• расстановку работников в соответствии со сложившейся системой производства;
• стимулирование труда;
• создание благоприятных условий для работников предприятия и др.

Концепция системы управления персоналом обычно включает описание требований к функциональным блокам системы и принципы их формирования. Выстраивая управление персоналом в соответствии с разработанной концепцией, компания получает необходимые инструменты для эффективной работы всех подсистем управления персоналом и их совершенствования в случае необходимости.

Изучение различных форм и методов системы управления персоналом, безусловно, важно, но без освоения практической части это не будет достаточно эффективным. Поэтому, следует рассматривать опыт успешных компаний в формировании кадровой политики, рассматривать проблемы, пути их решения и подходы к оценке эффективности для более детального понимания различных подходов и их эффекта как на организацию в целом, так и на персонал и кадровую политику в частности.

1.2.Анализ опыта успешных компаний в формировании кадровой политики и подходов к оценке ее эффективности

В условиях современной экономики кадровая политика в отечественных компаниях должна больше ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области (трудовые конфликты, новые общественные организации, социальные программы и др.) И, несмотря на то, что в настоящее время разрабатываются новые направления кадровой политики, ориентирующиеся на организацию социального управления и социальную политику, социальная некомпетентность отечественных кадров и руководителей значительно ослабляет данные преобразования [3].

Проблемы формирования кадровой политики в организации, являясь по существу одним из аспектов проблемы управления персоналом, настоятельно требует основательного исследования и анализа применительно к предприятиям. Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия - ключевой фактор для его эффективной деятельности в условиях рыночных отношений.

В данный момент от кадровой политики зависит жизнеспособность страны, ее стабильность, устойчивость и эффективность. Серьезной проблемой кадровой политики в России является недостаточная системность законодательного регулирования, отсутствие согласованного общего правового поля в регулировании различных уровней и видов деятельности.

В настоящее время в России реализуются различные программы развития системы государственного управления и органов власти, проекты модернизации отдельных сфер экономики и комплексные антикризисные программы, рассчитанные на достижение положительного экономического эффекта. Но ни одна из программ и ни один проект не станут работать в отсутствии проработки кадровой составляющей.

В журнале коммерческий директор, HR-директором «Адамас» Еленой Воробьевой была опубликована статья о том, как индивидуальная работа с персоналом влияет на прибыль [5].

«Адамас»- один из крупнейших производителей ювелирных изделий в России. Компания основана в 1993 году, доля на российском рынке - около 12% по стоимости продукции. Работают более 250 магазинов на территории РФ. В 2011 году в ходе комплексной оценки работы сотрудников компании «Адамас» обнаружилось, что низкое качество обслуживания клиентов, пробелы в системе обучения продавцов и кадровой политике привели к уменьшению сопоставимой выручки не менее чем на 20%. Как за три года HR-департаменту удалось выстроить эффективную систему работы с персоналом, способствующую увеличению прибыли и будет рассмотрено в качестве исследования успешной компании в формировании кадровой политики.

Пересмотр кадровой политики начался с эксперимента в 16 крупнейших магазинах с максимальной выручкой по сети, которые показали минимальный прирост LFL- показателя сопоставимых продаж, определяемого как сопоставление данных о продажах с показателями за аналогичный период в прошлом без учета эффекта от расширения сети по итогам года: с точки зрения бизнеса эти салоны достигли пика развития и постепенно теряли позиции. После того как были введены грамотное обучение сотрудников, оценка удовлетворенности персонала работой в компании и индивидуальный подход к каждому продавцу, LFL в этих точках продаж всего за год вырос более чем вдвое - до 42%. Сегодня система действует по всей сети.

Изначально было рассмотрено влияние на парадигму ценностей продавцов. В 2011 году происходило посткризисное восстановление ритейла, финансовые показатели снизились, вместе с ними упало и качество обслуживания в точках продаж. Стало понятно, что если планируется повысить эффективность работы сотрудников, а значит, и увеличить показатели выручки, то необходимо изменить подход к профессиональным обязанностям каждого продавца и управляющего торговой организацией. Основной задачей проекта была переориентация мышления продавца - от позиции «Мне должны... Товар не меняли. Магазин не видно.» к позиции «Я менеджер и сам несу ответственность за результат».

Целью являлось то, чтобы сотрудники были не товароведами магазина, а менеджерами клиентоориентированной компании и именно это должно было стать главным драйвером изменений (Рисунок 11).

Рисунок 4 - Смена ориентиров сотрудников в работе при обучении персонала

Проанализировав «срок жизни» персонала - период, в течение которого продавец приносит максимальный доход, -работники HR-департамента увидели, что в 2011 году он составлял не более полутора лет. В начале 2012 года впервые произвели оценку удовлетворенности сотрудников условиями работы и получили средний результат - три по пятибалльной шкале. Прежде всего стало важным понять, что именно не устраивает работников. Для этого необходимо произвести оценку удовлетворенности персонала работой в компании.

На современном этапе компания проводит оценку раз в год. Сначала анкеты были бумажными, а с 2014 года опрос проводится на внутреннем портале корпоративной сети, где у каждого сотрудника есть «личный кабинет» вне зависимости от того, работает он в магазине, на производстве или в офисе. Анкетирование анонимное: руководство не ставит перед собой цель выявить недовольного сотрудника, чтобы его наказать. При анализе полученных ответов выделяют общие проблемы - то, что волнует всех. На основе этих данных впоследствии строится план действий для HR-департамента - комплекс мероприятий, направленных на устранение дискомфорта сотрудников на работе.

Далее рассмотрено почему необходимо вовремя менять систему обучения работников.

При эффективном «сроке жизни» персонала в полтора года инвестиции в каждого сотрудника (наем, минимальное обучение и прочее) неэффективны: продавец в течение шести месяцев только учится, а уже через девять месяцев после этого перестает выполнять план продаж или увольняется.

Чтобы инвестиции работали дольше, качество и формат обучения должны быть принципиально иными. В компании за счет трехуровневой и многоформатной системы обучения большинство продавцов эффективно работают не менее трех-четырех лет (Рисунок 5).

Рисунок 5 - Эффективный «срок жизни» сотрудников с разным стажем, %

На первом этапе каждый новичок проходит базовое обучение всем навыкам продаж, специфике продукта. Он получает электронный план ввода в должность после регистрации на корпоративном портале. Уровень знаний продавца оценивают с помощью различных тестов, у каждого теста свой проходной балл. Трудность задания зависит от этапа обучения: для стажеров тест легче, а для сотрудников, проработавших три месяца- объемнее и серьезнее.

На вопросы можно отвечать в несколько этапов: в каждом магазине есть учебный ноутбук с Wi-Fi, и каждый сотрудник в отсутствие клиентов может пройти часть теста, а потом в любое время вернуться к нему. Тестирование предусмотрено на каждом этапе обучения. Менеджеры контролируют, как продавцы усваивают учебный материал: уведомление о назначении теста поступает руководителям. Тесты проходят не только продавцы и управляющие салонов, но и сотрудники офиса или производства.

На втором уровне продавца ждет углубленная программа обучения базовым навыкам. Третий этап - система повышения эффективности и программа профилактики профессионального выгорания.

Обучение включает в себя несколько направлений: классическое очное и дистанционное обучение, семинары и тренинги. Дистанционная форма очень удобна, так как в крупной сети трудно обучать всех сотрудников, в разное время пришедших в компанию и работающих в разных регионах. Удаленное обучение позволяет знакомить весь персонал с новыми курсами, программами, тестами, онлайн-инструкциями. В формате тренинга с сотрудниками занимается преподаватель, и по результатам занятий проводится тестирование. Кроме того, используют учебные пособия и фильмы.

Разные форматы помогают лучше усваивать информацию, которая независимо от психотипа и особенностей восприятия (визуал, аудиал, кинестетик) укладывается в целую систему знаний. Тестирования, в том числе в рамках дистанционного курса, проводя в игровой форме, сложный фундаментальный материал подают с помощью учебного фильма, лекции, в формате онлайн-общения с тренером, инструкции и памятки оформляем в виде комиксов и инфографики. Игровой формат - один из самых доступных способов вовлечь в процесс обучения поколение Y.

Если сотрудник в течение двух месяцев не выполняет личный план или тайные покупатели выявляют недостатки в его работе, ему предлагается коррекционное обучение. Не повторяется весь курс с нуля, а делается акцент на конкретных недочетах. Если продавец не умеет работать с возражениями, к нему выезжает тренер, закрепленный за данным магазином, и отрабатывает только этот навык. Всего восемь тренеров. Персональный коучинг дает хороший эффект: люди работают над ошибками, что отражается в увеличении личных показателей.

Часто коррекционное обучение проводится в группе - в собственном учебном центре или в арендуемом помещении, что актуально для регионов, где собирают нескольких сотрудников с однотипными ошибками, выявленными по результатам проверок.

Когда плохо отработанный навык отражается негативно на работе всей торгующей организации, надо проводить коррекционную профилактику для управляющего: он либо не видит проблему, либо недостаточно квалифицирован.

Процедура оценки продавцов проводится в двух форматах. Заочная ежемесячная оценка учитывает два показателя эффективности: качество сервиса (проверяется с помощью тайного покупателя) и выполнение личного плана. Если продавец показывает неудовлетворительные результаты по каждому из них- например, не выполняет план на 30% и имеет отрицательные оценки тайного покупателя, - его обучают повторно. Если ситуация повторяется, делают вывод о несоответствии профилю компетенций для этой должности. Затраты на обучение такого сотрудника неэффективны, и его следует заменить.

Второй формат - годовая оценка. Ее цель - дать толчок к личному росту. Она включает в себя целый ряд процедур: определяют уровень развития компетенций, анализируют экономические показатели эффективности. Это позволяет выявить стремление сотрудника к личностному росту, его амбиции и цели.

Раз в год руководители компании - исполнительный директор, HR- директор, руководители отдела развития персонала и службы продаж, - объединяясь в двойки, встречаются со всеми управляющими. В рамках мотивационного интервью менеджер может получить от первых лиц компании ответы на все вопросы. Кроме того, управляющие представляют план развития подведомственного магазина. По результатам встречи формируют план развития магазина и планы развития сотрудников.

В ходе встреч было замечено, что менеджеры внутренне сопротивляются декларативному плану продаж, и опробовали формат бизнес -пари: просили менеджеров самих обозначить достижимые для них показатели и драйверы развития, которые позволят добиться результата. Большинство управляющих охотно включаются в игру, и показатели, которые они сами себе «назначают», как правило, соответствуют запланированным или даже, превышают их.

Рисунок 6 - Динамика показателей продаж менеджеров после проведения бизнес-пари (февраль 2014 года)

При затруднениях подробно разбирается, какие факторы составляют помеху сейчас, какие средства помогут в будущем. После мотивационного интервью показатели эффективности менеджера и его команды всегда повышаются: сотрудники чувствуют причастность к общему делу, осознают личную ответственность за план продаж, и это двигает их вперед(Рисунок 6).

Представители розничных сетей знают, что вопрос о планах продаж

весьма болезненный: продавцы всегда считают, что планы продаж нереальны.

Плановый трафик -это ожидаемое число посетителей магазина в месяц, которое высчитывается на основе внутренней статистики каждого салона, сезонной корреляции, маркетинговых мероприятий. На этот показатель менеджер может влиять, и важно, чтобы он был не только управленцем, но и хозяйственником.

Как сделать магазин более комфортным, есть ли рядом паркинг и можно ли его организовать, каковы перспективы сотрудничества с близлежащими магазинами - кто, как не управляющий, должен видеть возможности улучшений? Еще один простой пример. На улице, где расположен салон, перекрывают движение в праздник или в связи с ремонтными работами, и поток посетителей резко снижается. Логично, что и плановые показатели для команды должны быть скорректированы. Однако с инициативой должен выйти сам управляющий, не дожидаясь вопроса из офиса.

Коэффициент конвертации вычисляется аналитической службой на основе статистики для каждого магазина. Кроме того, часто анализ выявляет специфичные тенденции. Видна динамика клиентского потока в почасовом формате с привязкой ко дню недели и можно рекомендовать обратить внимание на соответствие графика работы сотрудников магазина и численности продавцов клиентскому потоку.

Классические способы увеличить сумму среднего чека - продажа

комплектов, то есть подбор подходящего изделия к уже выбранному, или, например, «продажа образа», чему учат продавцов с помощью корпоративного журнала. В рубрике «Тренды» показывают комбинации классических и ультрамодных аксессуаров, предлагают выйти за рамки привычного видения и найти креативное решение. В итоге все довольны: покупатель получает оригинальный комплект, продавец увеличивает свой средний чек, а компания приобретает лояльного клиента, который еще не раз вернется в салон.

Одна из самых частых проблем ювелирного ритейла состоит в том, что продавец следует своему вкусу и не слышит пожеланий посетителя. В магазинах компании «Адамас» представлены три разных бренда, у каждого из которых свой потребитель: классические украшения из золота, стильные ювелирные аксессуары и оригинальные аксессуары для молодежи.

У каждого продукта своя специфика, и она должна учитываться. Однако трудно обучить определенной технологии продаж человека, который не разделяет ценности клиента, поэтому при найме продавца важно учитывать его психотип и близкий ему стиль украшений. В свое время попытки «перебрасывать» персонал с одного бренда на другой не удались: продавец, который любит золото и бриллианты, не может достойно преподнести покупателю ценность лимитированной коллекции дизайнерских заколок.

Поэтому была скорректирована система найма и, вместо того чтобы готовить универсальных продавцов, теперь предпочитают целевой подбор под бренд. Это отражается на результатах: сотрудник, искренне ценящий продукт, который он предлагает, всегда убедителен.

Если работник разделяет корпоративные ценности, которые транслируются учебными программами, корпоративными СМИ, топ - менеджментом, то это влияет на его вовлеченность в рабочий процесс и, как следствие, на эффективность. У проектов, связанных с вовлеченностью персонала, неограниченные возможности. В 2014 году кампания проводила комплексную оценку сотрудников в одном из регионов, где несколько раз фиксировалось падение продаж. У HR-директор были с собой традиционные японские куклы дарума, олицетворяющие божество, которое приносит счастье.

Глаза у этой куклы не окрашены; человек должен поставить перед собой цель, и только по ее достижении может их нарисовать. После того как продавцы на одном из семинаров получили такие куклы, они публично поставили себе задачу достичь определенной планки в показателях продаж. В итоге они выполнили свои обещания, и регион, в котором фиксировалось падение продаж, стал демонстрировать стабильное увеличение выручки.

Далее рассмотрены результаты проекта.

Компания продолжает развивать проект, но и промежуточные итоги уже обнадеживают. Так в 2012 году зафиксирован 30-процентный прирост выручки от продаж (LFL), а в первом квартале 2013-го - 40-процентный (Рисунок 7).

Рисунок 7 - Динамика показателей LFL во время проекта, %

Таких показателей добились только за счет повышения эффективности HR-инструментов, поскольку стимулирующие и сопутствующие маркетинговые программы сознательно не использовались. Затраты на проект составили 1,23% от суммы прироста за шесть проектных месяцев. Показатель удовлетворенности персонала работой в среднем по компании сегодня составляет 4,7 балла, а эффективный «срок жизни» сотрудников варьируется от трех до пяти лет.

Выводы:

Таким образом, в данной главе был выполнен анализ тенденций и перспектив развития сферы торговли в России и выяснено, что данная отрасль является достаточно перспективной. Изучены формы, методы и опыт работы в системе управления персоналом организаций и выявлены проблемы, возникающие при формировании кадровой политики в организациях. Все это было сделано для того, чтобы объективно посмотреть на формирование кадровой политики как процесса с различными методами и перейти непосредственно к анализу объекта исследования .

Глава 2. Анализ кадровой стратегии ООО «дмитровское»

2.1 Организационно-экономическая характеристика торговой организации

Сеть магазинов «Улыбка радуги» начала свою деятельность с 2004 года. Сеть магазинов представляет собой образец дрогери. Это магазины шаговой доступности, торгующие непродовольственными товарами для женщин (парфюмерией, косметикой и товарами бытовой химии).

Во всех магазинах всегда есть товары постоянного ассортимента. Атмосфера внутри магазинов позволяет комфортно совершить покупку.

Вид организации: коммерческая с правом юридического лица.

Форма собственности: частная.

Виды деятельности: розничная торговля.

В состав ООО «Дмитровское» по состоянию на 1 января 2018 года входит 23 торговых предприятия.

Основной деятельностью предприятия является торговая и иная коммерческая деятельность, направленная на удовлетворение потребностей населения в продовольственных товарах.

Целями деятельности ООО «Дмитровское» являются: обеспечение населения потребительскими товарами через сеть объектов розничной торговли, получение прибыли посредством торговой деятельности.

ООО «Дмитровское» осуществляет право владения, пользования и распоряжения закрепленным за ним на праве хозяйственного ведения имуществом в пределах, определяемых законодательством РФ и собственником имущества.

Имущество ООО «Дмитровское» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе организации. Для эффективной коммерческой деятельности ООО «Дмитровское» необходима оптимальная организация аппарата управления. Организационная структура аппарата управления представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Организационная структура управления ООО «Дмитровское»

Организационная структура, созданная в ООО «Дмитровское», отражает специфику работы торговой организации и ставит перед собой цель создания наиболее оптимальной структуры управленческого, обслуживающего и рабочего персонала, соответствия их профессиональных навыков и способностей стоящим перед организацией целям.

Руководит организацией генеральный директор.

Коммерческую службу организации представляет заместитель директора по торговле, возглавляющий коммерческий отдел.

Заместитель директора по торговле осуществляет функции организации и управления розничной торговлей, обеспечивающие высокое качество торгового обслуживания и реализацию основной цели коммерческой деятельности - получение прибыли путем удовлетворения спроса потребителей.

Организационная структура ООО «Дмитровское» – это линейно-функциональная структура.

В линейно-функциональных структурах управления помимо линейного управления добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда.

Типичным примером функциональной службы управления в ООО «Дмитровское» являются отделы главных специалистов – это экономический отдел, бухгалтерия во главе с главным бухгалтером.

Коммерческую работу по организации розничной торговли товаров проводит коммерческий отдел. В функции начальника торгового отдела входит заключение договоров с постоянными и новыми поставщиками, обработка их коммерческих предложений. Кроме того, в его функции входит руководство коммерческой деятельностью, организационными и технологическими процессами в подчиненных организациях.

Начальник торгового отдела возглавляет работу по отработке коммерческой стратегии, обеспечивает усиление позиций ООО «Дмитровское» и увеличение доли рынка. Участвует в составлении как краткосрочных, так и долгосрочных планов развития. Контролирует и отвечает за выполнение плановых показателей. Кроме того, рассматривает жалобы покупателей и принимает по ним решения, обеспечивает внедрение прогрессивных методов продажи, дополнительных услуг и сервисного обслуживания. Осуществляет постоянное наблюдение за работой подчиненных, оценивает их достижения и одновременно мотивирует.

Торговый отдел представлен следующими специалистами: товароведы соответствующих групп, основными обязанностями которых является организация оптовых закупок, снабжения товарами розничной сети для удовлетворения спроса населения, обеспечение контроля за поставкой товаров в нужном ассортименте и надлежащего качества, а также организация торговли товарами своей группы.

Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником торгового отдела в соответствии с должностными инструкциями и положением об отделе.

Торговый отдел получает указания и распоряжения не только от своего начальника, но и от руководителей функциональных служб (главного экономиста, главного бухгалтера).

В организации руководители и специалисты действуют в соответствии со своими должностными инструкциями. Должностные инструкции руководителей, специалистов и служащих определяются в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

На эффективность управления влияют различные факторы, но одним из основополагающих считается степень профессионализма менеджеров-коммерсантов и других работников аппарата управления организации.

2.2. Аудит кадровой политики ООО «Дмитровское»

Прежде чем провести аудит кадровой политики предприятия, отметим, что организацию работы с кадрами в ООО «Дмитровское» осуществляет отдел кадров. Отдел кадров является одной из структурных единиц аппарата управления ООО «Дмитровское». Отдел кадров подчиняется заместителю директора по кадровой работе и руководствуется в своей работе положением об отделе кадров (приложение В). Штат работников кадровой службы в организации представляют 6 сотрудников: начальник отдела кадров, его заместитель и четыре специалиста.

Основными задачами отдела кадров ООО «Дмитровское» являются:

- участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

- обеспечение организации необходимым количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификаций.

- осуществление эффективного подбора, отбора и расстановки кадров и реализации их трудового потенциала в соответствии с их профессиональными, деловыми и личностными качествами, воспитание кадров;

- выявление, изучение, анализ проблем в сфере использования персонала и привлечение к их разрешению руководителей различных уровней для принятия соответствующих решений;

- создание условий для высокопродуктивной работы кадров организации;

- организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров;

- формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;

- обеспечение учета и отчетности по кадрам, обеспечение прав, льгот и гарантий работников.

Для выполнения функции и задач отдел кадров тесно взаимодействует со всеми структурными подразделениями организации и решает вопросы:

- заявок на линейный персонал(продавцов) и служащих;

- объяснительных записок от нарушителей трудовой и производственной дисциплины;

- решений о поощрении работников;

- копий приказов о приеме, перемещении и увольнении;

- решений аттестационной комиссии;

- табелей учета рабочего времени;

- листков временной нетрудоспособности работников;

- характеристик на работников, представляемых к поощрению, а также привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности;

- предложений по составлению графиков отпусков.

- утвержденных графиков отпусков.

Аудит кадровой политики – комплексное всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по ее совершенствованию^.

Аудит кадровой политики ООО «Дмитровское» будем проводить по направлениям, выделенным в таблице 1.

Таблица 1 – Направления проведения аудита кадровой политики ООО «Дмитровское»

Направление деятельности	Проверяемые параметры
Планирование кадровых ресурсов	Оценка наполняемости вакансий, возможные будущие потребности
Набор персонала	Способы набора, оценка результативности набора, обеспечение рабочих мест, оценка набранных сотрудников
Оценка систем стимулирования персонала	Анализ оплаты труда по сравнению с аналогичной должностью у конкурентов, анализ влияния системы оплаты труда на результативность труда, анализ нематериальной системы мотиваций.
Адаптация персонала	Анализ процессов адаптации новых сотрудников, анализ количества уволенных до конца испытательного срока.
Обучение персонала	Существует ли корпоративное обучение, тренинги по продукции и продажам. Какие цели обучения. Сколько персонала обучено. Есть ли рост продаж после прохождения тренингов.
Анализ трудовой деятельности	Существует ли градация на категории, проходит ли персонал аттестации, их периодичность
Оценка движения кадров	Проводится ли кадровый мониторинг, планируется ли карьера сотрудников и существует ли кадровый запас
Оценка социально-психологической ситуации	Диагностика социальных процессов в организации, оценка организационной культуры

1. Планирование кадровых ресурсов.

Кадровое планирование в организации ведется по следующим направлениям:

• планирование потребностей в персонале;
• управление компетенциями и аттестация работников;
• управление финансовой мотивацией персонала;
• эффективное планирование занятости персонала;
• планирование кадрового состава;
• планирование профессионального обучения работников;
• планирование заработной платы персонала.

Отдел кадров выполняет очень много лишних рутинных задач, это снижает точность расчетов и своевременность информации.

Планирование профессионального обучения работников ООО «Дмитровское» проводится на основе потребности организации в специалистах и рабочих различной квалификации по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, с учетом перспективного развития торговли, согласно заявок от руководителей подразделений.

Однако, стоит отметить, несмотря на то, что в задачи отдела кадров входит широкий круг задач по кадровому планированию, на практике планирование персонала в организации состоит в том, что менеджер по кадрам контролирует лишь заполняемость вакансий, но не планирует потребность в них. Новые вакансии планируют и открывают при открытии новых магазинов.

Это существенный недостаток в кадровом планировании ООО «Дмитровское».

2. Набор персонала.

Основное комплектование персонала ООО «Дмитровское» производится путем приема на работу лиц, которые обратились в организацию после прочтения в средствах массовой информации объявлений о приеме на работу.

Сотрудников набирают с помощью рекламы на собственном сайте, в каталогах, которые кладут покупателям в пакеты, на фасаде магазинов висит объявление о вакансиях. При необходимости даются объявления на специализированных сайтах в сети интернет.

Процесс отбора кадров в ООО «Дмитровское» осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются

1. Предварительная отборочная беседа.
2. Заполнение анкеты.
3. Собеседование с менеджером по найму.
4. Собеседование с начальником отдела кадров.
5. Собеседование с директором.
6. Трехдневная стажировка.
7. Оформление на работу.

При отборе кадров отдел кадров руководствуется следующими принципами:

• ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих для данной должности кандидатов.
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора являются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

В системе набора персонала ООО «Дмитровское» также есть существенный недостаток. После того, как отдел кадров оформил сотрудника на работу, далее не происходит никакой оценки работы вновь принятого работника. Результативность набора сотрудников не оценивается.

Учитывая, что оценка персонала является важной частью кадровой политики предприятия она должна использоваться для анализа соответствия сотрудника занимаемой должности. На основе ее результатов ООО «Дмитровское» может разработать эффективную систему управления кадрами, программы развития и повышения мотивации персонала.

Поэтому отсутствие оценки персонала в работе предприятия это существенный недостаток в кадровой политике ООО «Дмитровское».

3. Оценка систем стимулирования персонала.

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Дмитровское» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Оценка труда работников организации производится по системам материального стимулирования на основании контрактов и действующих положений о выплате текущего премирования, о выплате единовременных поощрений и других выплат согласно коллективному договору организации.

Главное внимание в кадровой политике ООО «Дмитровское» уделено сохранению численности работающих с повышением уровня их знаний, способствующих увеличению эффективности труда каждого сотрудника.

Анализ системы материального стимулирования работников ООО «Дмитровское» показал следующее.

Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии является заработная плата

Заработная плата для работников ООО «Дмитровское» является основным источником средств на воспроизведение рабочей силы (таблица 8). Размер ее зависит от ставки 1 разряда и тарифных коэффициентов.

Из таблицы 8 видно, что удельный вес заработной платы растет в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 2,81%. Однако на протяжении анализируемого периода снижаются выплаты стимулирующего характера на 3,26%. Снижаются премии и вознаграждения, начисляемые ежемесячно на 0,53% и надбавки к тарифным ставкам на 2,01%.

В организации отсутствуют регулярные выплаты на питание, проезд и т.д. В 2016 – 2017 гг. появились единовременные премии и вознаграждения, что является положительным моментом в стимулировании персонала.

Таблица 2 – Показатели заработной платы работников ООО «Дмитровское» за 2015 – 2017 года

Статьи использования	Год						Отклонение уд веса, %
	2015		2016		2017
	тыс.руб.	уд.вес. %	тыс.руб.	уд.вес. %	тыс.руб.	уд.вес. %	2016 от 2015	2017 от 2016	2017 от 2015
1.Заработная плата за выполненную работу и отработанное время в т.ч.	135,2	54,23	195,5	55,48	241,8	57,04	1,24	1,57	2,81
1.1.заработная плата на основе часовых и месячных тарифных ставок	135,2	54,23	193,9	55,02	240,4	56,71	0,79	1,69	2,48
1.2.Заработная плата за выполненную работу	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00	0,00
1.3. Вознаграждение работников несписочного состава	0	0,00	1,6	0,45	1,4	0,33	0,45	-0,12	0,33
2.Выплаты стимулирующего характера в том числе	86,4	34,66	125,5	35,61	133,1	31,40	0,96	-4,21	-3,26
2.1. Надбавка к тарифным ставкам	41,7	16,73	58,5	16,60	62,4	14,72	-0,13	-1,88	-2,01
2.2. Премии и вознаграждения, начисляемые ежемесячно, ежеквартально	36,5	14,64	55,6	15,78	59,8	14,11	1,14	-1,67	-0,53
2.3 Единовременные премии и вознаграждения	0	0,00	0,2	0,06	0,8	0,19	0,06	0,13	0,19
2.4 Единовременная материальная помощь	8,2	3,29	11,2	3,18	10,1	2,38	-0,11	-0,80	-0,91
2.5. Другие регулярные выплаты (на питание, проезд и другое)	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00	0,00
3. Выплаты компенсирующего характера	4	1,60	0,9	0,26	10,1	2,38	-1,35	2,13	0,78
4.Оплата за неотработанное время	23,7	9,51	30,5	8,65	38,9	9,18	-0,85	0,52	-0,33
Итого фонд заработной платы	249,3	100,0	352,4	100,0	423,9	100,0	0,00	0,00	0,00

Если сравнивать размер заработной платы с конкурентами (Южный двор, Ол Гуд), то можно сказать что ее уровень такой же.

В соответствии с коллективным договором на 2016 – 2018 года, в ООО «Дмитровское» применяется сдельно-премиальная система оплаты труда.

Все социальные выплаты в ООО «Дмитровское» исчисляются в кратных размерах к базовой величине.

Должностные оклады установлены на основе тарифной ставки первого разряда и тарифных коэффициентов, согласно коллективного договора.

Для определения разряда учитывается уровень образования конкретного работника, а также сложность выполняемой работы, требующей соответствующей квалификации. Согласно квалификационному справочнику должность может быть занята как специалистом с высшим, так и со средним специальным образованием, вопрос об установлении разряда решается директором организации.

Работники, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных квалификационными требованиями, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие в полном объеме возложенные на них должностные обязанности, могут быть назначены на соответствующие должности также, как специалисты, имеющие специальную подготовку.

С каждым работником ООО «Дмитровское» заключен контракт.

Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. Выдача заработной платы производится 2 раза в месяц в следующем порядке:

• аванс 20 числа;
• окладная часть- 5числа;
• окончательный расчет 15 числа.

Премирование за основные результаты хозяйственной деятельности, другие выплаты премии производятся ежемесячно. Вознаграждения по итогам работы за год, непрерывный стаж работы производится ежемесячно.

Далее рассмотрим каким образом в ООО «Дмитровское» проводится премирование работников.

Премирование за основные результаты финансово-хозяйственной деятельности вводится в целях усиления связи премий работников ООО «Дмитровское» с конечными результатами деятельности трудового коллектива и личным вкладом каждого, обеспечения воздействия премирования на рост товарооборота, повышения доходности и прибыльности ООО «Дмитровское». С его помощью обеспечивается согласование задач, решаемых отдельными структурными подразделениями и работниками, с общими задачами предприятия по улучшению результатов хозяйственной деятельности.

Как видно из таблицы 9, премирование работников ООО «Дмитровское» руководителей, специалистов производится ежемесячно за выполнение показателей хозяйственной деятельности, исчисленных нарастающим итогом с начала года.

Премирование работников розничных торговых объектов (администраторов торгового зала, зав. магазина, зав. секций и продавцов) производится ежемесячно за выполнение показателей хозяйственной деятельности.

Уборщики производственных и служебных помещений, дворник территории премируются за качественную уборку помещений и территорий, обеспечение их надлежащего санитарного состояния.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности. Премирование осуществляется раздельно по каждому показателю. Премия работникам начисляется за фактически отработанное время на заработную плату по окладам (тарифным ставкам).

Сумма премии, начисленная за основные показатели финансово-хозяйственной деятельности может уменьшается за следующие упущения в работе:

- за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, охраны труда и техники безопасности, противопожарных правил – от 20% до 100%;

- за невыполнение приказов, распоряжений и указаний руководства, наличие дисциплинарных взысканий – от 20% до 100%;

- за неправомерность своих действий или ненадлежащее исполнение служебных обязанностей – от 10% до 50%;

- за несвоевременную и некачественную отборку товаров, нарушение правил хранения – на 10%;

- за пассивность в работе, нерациональное использование рабочего времени, неудовлетворительное санитарное состояние рабочего места – на 10%;

- за неудовлетворительную выкладку товаров, отсутствие ярлыков цен и неправильное их оформление – на 10%;

- за наличие обоснованных жалоб покупателей – от 10% до 100%.

Работники, необеспечивающие сохранность товарно-материальных ценностей, совершившие прогулы, к премии не представляются.

Премия не выплачивается полностью или выплачивается частично, если начисление премии в текущем месяце повлечет убыточные результаты работы.

Далее проведем оценку нематериального стимулирования работников в организации. Нематериальное стимулирование включает в себя различные формы морального поощрения, престиж профессии, микроклимат трудового коллектива.

Изучение состояния нематериального стимулирования работников ООО «Дмитровское» показало, что такой вид стимулирования применяется по следующим направлениям:

• Возможность продвижения по служебной лестнице.
• Постоянная работа по улучшению рабочих мест.
• Ощущение принадлежности к коллективу.
• Возможность общения.

В ООО «Дмитровское» профессиональному росту работников и повышению их квалификации не уделяется должного внимания.

Следует отметить, что в организации нематериальное стимулирование не налажено должным образом, кроме перечисленных выше направлений, должной работы не проводится. Изредка для поддержания корпоративного духа коллектива, может быть организован поход в развлекательные центры например лучшей смене за месяц (боулинг, пейнтбол и т.п.).

4. Адаптация персонала.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров.

Необходимо отметить, что ООО «Дмитровское» не уделяет должного внимания организации процесса адаптации сотрудников, а именно данный процесс происходит стихийно и неконтролируемо.

На данный момент элементами стихийной адаптации в ООО «Дмитровское», тесно пересекающиеся с элементами процесса найма персонала, можно назвать:

• Собеседование, проводимое сотрудниками отдела кадров, где потенциальный работник может получить ответы на все интересующие его вопросы;
• Самостоятельное ознакомление и подписание трудового договора, договора о соблюдении коммерческой тайны, профиля должности;
• Самостоятельное ознакомление с трудовым распорядком.

Анализ существующего процесса адаптации показал, что адаптация персонала как функция службы управления персоналом практически отсутствует, а если и принять ее как за условно существующую, то она направлена на адаптацию новых сотрудников и не способна адаптировать сотрудника переведенного на другую должность внутри компании.

Такое построение процесса адаптации вряд ли способно выполнить основные цели процесса адаптации.

Таким образом, выделим моменты, которые негативно отражают организацию процесса адаптации сотрудников ООО «Дмитровское».

Рассмотрим организацию процесса адаптации как целостной системы четко прописанных процедур и мероприятий.

Основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой в ООО «Дмитровское» ложится на менеджеров по персоналу.

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений – одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Однако необходимо выделить как негативный момент, что в компании этот вид адаптации практически не задействован.

Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников является опыт работы.

Необходимо пересмотреть контроль, ввести практику круглых столов.

На мой взгляд, ООО «Дмитровское» рано или поздно столкнется с проблемой адаптации новых сотрудников. Данная проблема не стала масштабной в виду того что компания достаточно молодая.

5. Корпоративные тренинги в ООО «Дмитровское» проводятся один раз в год по продажам и по стандартам компании. По продукции проводят тренинги компании- продавцы. Примерно 30 % персонала обучено. После тренингов по продажам конкретной продукции продажи данной марки вырастают примерно на 10 процентов. После тренинга по продажам и стандартам, допродажи продавцом увеличиваются примерно на 15-20%.

Обучение происходит в основном на курсах повышения квалификации.

Повышение квалификации относится к дополнительному образованию.

Профессиональную подготовку и переподготовку прошли 1,17% персонала ООО «Дмитровское». Известно, что одним из конкурентных преимуществ торговых компаний является профессионализм сотрудников, работающих в сфере продаж, поэтому все торговые компании, в том числе и ООО «Дмитровское» уделяют большое внимание обучению торгового персонала навыкам продаж, технологиям работы с ключевыми клиентами, новым методикам презентаций и т. п.

Это положительный момент в деятельности анализируемого предприятия.

6. Градации по категориям у продавцов нет. Есть старший продавец, продавец-кассир и продавец-консультант. Аттестация персонала не проводится.

7. Кадрового запаса в ООО «Дмитровское» практически не существует. При увольнении директора ставят на его место старшего или ищут «с улицы». В некоторых магазинах руководителя нет месяцами. При открытии набор идет нового персонала, изредка переводят старших из другого магазина. Персонала всех уровней постоянно не хватает. Для объективной оценки эффективности управления персоналом необходимо изучить показатели движения работников ООО «Дмитровское». Рассмотрим показатели движения работников организации в таблице 4.

Таблица 4 – Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Дмитровское» в 2015 – 2017 гг.

Показатели	Годы			Отклонение (+/-)			Темп роста, %
	2015	2016	2017	2016 от 2015	2017 от 2016	2017 от 2015	2016 к 2015	2017 к 2016	2017 к 2015
Среднесписочная численность работников, чел.	559	525	515	-34	-10	-44	93,92	98,10	92,13
Принято на работу, чел	54	33	35	-21	2	-19	61,11	106,06	64,81
Уволено с работы, чел	62	45	89	-17	44	27	72,58	197,78	143,55
в том числе:
по соб. желанию, за прогулы и др. наруш. трудовой дисциплины, чел	21	13	10	-8	-3	-11	61,90	76,92	47,62
Коэффициент текучести кадров	0,04	0,02	0,02	-0,01	-0,01	-0,02
Коэффициент постоянства состава	0,89	0,91	0,83	0,03	-0,09	-0,06
Коэффициент общего оборота рабочей силы	0,21	0,15	0,24	-0,06	0,09	0,03
Коэффициент приема	0,10	0,06	0,07	-0,03	0,01	-0,03
Коэффициент увольнения	0,11	0,09	0,17	-0,03	0,09	0,06

Как видно из таблицы 4, коэффициент текучести кадров в организации на протяжении анализируемого периода снижается. В 2015 году показатель составил 4 %, а в 2017 году – 2%.

Растет коэффициент увольнения с 0,11 в 2015 году до 0,17 в 2017 году. Возможно, такое движение трудовых ресурсов организации связано с неудовлетворенностью персоналом условий труда, заработной платой, неэффективным использованием персонала.т.е. неэффективной кадровой политикой организации.

Выводы:

Таким образом, на основании проведенного анализа сделаем вывод:

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дмитровское» показал, что стратегия компании направлена на рост.

Анализ персонала показал, что текучести по причинам неудовлетворенности персонала условиями труда, уровнем заработной платы и другими факторами нет. Следовательно, можно судить о хорошем уровне удовлетворенности персонала трудом.

Также учитывая показатели возраста, стажа работы в организации и уровне образования можно судить о хорошем уровне кадрового потенциала работника, коллектива и организации в целом. Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

В целом анализируемая организация работе с трудовыми ресурсами и их развитию не уделяет достаточного внимания. Растет заработная плата, растет производительность труда и рентабельность персонала. Однако в организации наблюдается высокая текучесть кадров. Следовательно, организации необходимо усилить кадровую политику по данным направлениям.

Схема организационной структуры системы управления персоналом ООО «Дмитровское» имеет ряд недостатков.

Можно сказать, что формирование системы управления персоналом в ООО «Дмитровское» носит стихийный характер: появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации.

Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва и адаптации персонала, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе.

В ООО «Дмитровское» фактически отсутствует система адаптации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме и с помощью форм и методов, которые представлены в первой главе.

Во второй главе в результате проведения анализа и диагностики кадровой политики организации были выявлены проблемы в таких процессах, как отбор, адаптация и обучение персонала. Несовершенна система показателей оценки эффективности работы наставников, надбавок для оценки результатов их деятельности и система нематериального стимулирования персонала. В результате проведения мониторинга удовлетворенности кадровой политикой руководства при ответе на каждый вопрос всегда находилась доля недовольных тем или иным направлением кадровой политики и, в основном это торгово - оперативный и вспомогательный персонал. Хоть это и небольшой процент, но это говорит о том, что есть к чему стремиться и что нужно изменять в действующей системе управления персоналом. В свою очередь, административно-управленческий персонал, в большинстве своем, показал высокий уровень удовлетворенности существующей кадровой политики организации.

Библиография:

1. Конституция Российской Федерации [Текст]: [принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г.; в ред. от 21 июль 2014 г. № 6-ФКЗ, № 7-ФКЗ] // Рос.газ. -2015. - 21 янв.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) [Электронный ресурс]: [принят 30 нояб. 1994 г. № 51-ФЗ; в ред. от 2 нояб. 2015 г. № 302-Ф3]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: [принят от 30.12.2001 N 197-ФЗ; в ред. от 29.12.2015]. - Режим доступа: http: //www.consultant .ru.
4. Федеральный закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» [Электронный ресурс]: [принят 08 февраля 1998 г. № 14-ФЗ в ред. от 29.12.2015]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
5. Анисимов, В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы // Вопросы философии. - 2015. - N 4. -С. 23-28.
6. Ансофф И. Стратегическое управление. Классическое издание. / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2014. - 344 с.
7. Афанасьев, А. Как оценить инвестиции в персонал / А. Афанасьев // Финансовый директор. - 2014. - N 6. - С. 78 - 83.
8. Баканов, М. И., Шеремет А. Д., Теория экономического анализа: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2014. - 262с.
9. Балацкий Е. Дисконт-фактор в расчетах рентабельности вложений в человеческий капитал / Е. Балацкий // Общество и экономика. - 2015. - N 11-12. - С. 93 - 103.
10. Голдрат Э. Голдрат-АшлагЭ. Правила Голдратта / ЭлияхуГолдартт, Эфрат Голдратт-Ашлаг .- М.: "Манн, Иванов и Фербер", — 2015. - 256с.
11. Гонова, А. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях // Пробл. теории и практики управл. - 2015. - N 7. - С. 27-29
12. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, практика [электронный ресурс]. URL: http://hrm.ru.
13. Гренбэк Г. В. Бизнес-диагностика на промышленном предприятии / Г.В. Гренбэк, Е. А. Соломенникова // ЭКО (Всероссийский экономический журнал). - №12 / 2015. - С.38-52
14. Гусев А.А. Реальные опционы в оценке бизнеса и инвестиций [Текст]:монография, научное издание / А.А. Гусев. - М.: РИОР, 2014. - 118 с.
15. Дрогобыцкий, И.А. Новое направление подготовки управленческих кадров // Проблемы теории и практики управления . - 2015. - № 11.-С.118-125
16. Зеленцов А.Б., Зеленцова Л.С. Обоснование необходимости учета структуры капитала организации в процессе формирования кадровой политики // В сб. по материалам 18-ой международной научной конференции «Актуальные проблемы управления». - ГУУ, 2013. - С.107-109
17. Зеленцова Л.С. Механизм формирования устойчивых конкурентных преимуществ / Л.С. Зеленцова. - М.: Вестник Университета. Государственный университет управления - № 11/2012 г. - С. 187 - 193.
18. Зеленцов А.Б. Критерии оценки кадровой политики - важнейшего элемента системы социально-трудовых отношений. - М.: Кадровик - 6/2014 г. - С. 177 - 179
19. Зинченко А. А. Количественное моделирование процесса подбора персонала // Управленческие науки . - 2015. - № 3.-С.70-75
20. Иванов А. В.; Кузнецов О. В. О совершенствовании подготовки профессиональных кадров для организаций ОПК // Высшее образование в России. - 2015. - № 8-9.-С.32-38
21. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru.
22. Кривошапка И.А. Современный менеджмент: научный лакмус экономики. В Санкт-Петербургском государственном экономическом университете прошла Десятая международная научно-практическая конференция «Современный менеджмент: проблемы и перспективы» // Эффективное антикризисное управление. - 2015. - № 2.-С.18-21
23. Кафидов, В.В. Управление персоналом: учебник / В.В. Кафидов. - М.: Академический Проект, 2013. - 639 с.
24. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации : учебник / под ред. А. Я. Кибанова. - 4-е изд., пе-рераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 695 с.
25. Куприянова Л. М. Развитие кадрового потенциала высшей школы // Экономика образования . - 2015. - № 2.-С.70-84
26. Кирхлер, Э., Родлер, К. Мотивация в организациях. Психология труда и организационная психология; т.1. Пер. с нем. - Х.: Изд. «Гуманитарный центр», 2010. - 144 с.
27. Клочкова, О. Создание службы управлением персоналом «с нуля». // Кадры предприятия. - 2016. - №1. - С. 13-19.
28. Козлов, А.А. К вопросу управления персоналом.// Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - №1. - С.16-22.
29. Козлов, В.Д. Управление организацией. - М.: Экономист, 2010. -420 с.