Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Госплан и госрегулирование в Американской экономике.)

Содержание:

Введение

Цель курсовой работы

Целью данной работы является выявление общих особенностей и характерных черт менеджмента, являющегося в современных условиях одним из главных компонентов успеха.

В соответствие данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:

1.Выявление особенностей и элементов менеджмента социалистической экономики, которые были залогом успеха при применении в Японской экономике.

2.Выявление превосходства менеджмента Японской экономики над Американской.

3.В рамках выданной информации создание видения методов и принципов менеджмента, которые явились залогом успеха в разном историческом периоде в разных странах, особенностями управления которых явились и являются по сей день методы социально-коллективного взаимодействия.

4.Также в данной работе показаны пути совершенствования этой модели.

Для большей наглядности и раскрытия темы данная работа будет представлена в виде сравнения.

К настоящему времени уже опытным путём доказано, что современная рыночная экономика не может существовать без государственно хозяйственной деятельности. Спорными остаются лишь масштабы вмешательства государства в экономику. Классики экономической теории А.Смит, Д.Рикардо считали, что рыночная экономика должна развиваться на основе саморегулирования, то есть на основе спроса и предложения без постороннего вмешательства, в том числе и государства. В реальности же рыночная экономика не способна существовать без постороннего вмешательства. Во время так называемой свободной конкуренции значительная часть производительных сил перерастает рамки классической частной собственности, и государство вынуждено брать на себя содержание больших структур экономики: железной дороги, почты, телеграфа и т. п. Усиление государственной интеграции на основе разделения труда приводит к перерастанию общих экономических процессов за национальные границы, формированию новых социально-экономических проблем, связанных с обороной, наукой, экологией. Появляется острая необходимость вмешательства государства в механизм принятия регулируемых решений. Примером служит развивающийся в 1929-1933 годах кризис капиталистической экономики, ознаменовавший конец «эры» свободного предпринимательства. Он показал неспособность рыночной системы развиваться без вмешательства государства. Необходимость государственного регулирования рыночной экономики теоретически обосновал английский экономист Дж.М.Кейнс в книге «Общая теория занятости, процента и денег». Эта теория получила практическое применение в экономике США в 50-е годы и принесла определенные положительные результаты в хозяйственной деятельности. В дальнейшем теория государственного регулирования Кейнса легла в основу экономической политики почти всех развитых капиталистических стран.

Из всего многообразия факторов, определяющих природу и причины богатства Америки, выделим роль государства и попытаемся выявить движущие силы активной позиции государства в переломные периоды развития американского общества.

Государственное регулирование давно стало неотъемлемой частью американского хозяйственного механизма. Американское государство не в состоянии самоустраниться от участия в хозяйственной жизни, так как проводимые им регулирующие мероприятия превратились в обязательное условие нормального течения воспроизводственного процесса. Из-за возросшего к началу 90-х годов государственного долга, достигшего астрономической суммы, дефицита торгового бюджета, серьезных трудностей с продвижением американских товаров на мировые рынки инфляция в США перестала быть «врагом номер один» американской экономики. Из-за особого положения США и их валюты в мировой экономике даже непроизводительное использование средств, составляющих и пополняющих государственный долг, не останавливает поступательное развитие американской экономики. В США ограничение негативных последствий деятельности монополий осуществляется по двум направлениям. В структурных отраслях, где существуют «естественные монополии», государство осуществляет прямое регулирование тарифов, цен, уровня прибыли и т. д. В других секторах инструментом предотвращения монополизации служит антитрестовское законодательство, которое распространяется на все формы хозяйственных объединений, дает возможность регулировать число конкурентов на рынке, влиять на фирменную структуру отраслей, воздействовать на размеры и направления оста корпораций.

Также государственное регулирование присутствует в аграрном секторе. Покупка кормов, реализация готовой продукции, покупка техники, его сервис и прочие необходимые товарно-денежные отношения фермеров регулируются государством.

Любой товарный рынок в развитых капиталистических странах завязан на фьючерсных контрактах. Ни одна компания никогда не будет вкладывать деньги ни в один бизнес, если она не будет уверена в ценах на сырье на десяток лет вперед. Именно поэтому, последние десять-пятнадцать лет, когда усилиями наших “западных друзей”, самый стабильный поставщик ресурсов на планете – СССР, превратился в неспокойную бурлящую массу, состоящую из множества горячих точек, западные сырьевые биржи начали активно продвигать механизм фьючерсных контрактов на поставки сырья. Если мы начнём сопоставлять данные по контрактам на поставки нефти, заключенные два-три года назад с сегодняшней политической ситуацией в Персидском заливе, то вы будете чрезвычайно удивлены тем, что периоды дорогих контрактов всегда соседствуют с относительно спокойной обстановкой в мире, а периоды дешевых контрактов - с нагнетанием ситуации.

Сырьевые биржи давно уже не работают по принципу определения цены на основе спроса и предложения. Это было бы слишком примитивно для такого развитого механизма как современная глобальная экономика. Контракты на поставку сырья известны и просчитаны на десятки лет вперед по фиксированным ценам (цены фиксированы в контрактах, в реальности кто-то терпит убыток, а кто-то другой получает прибыль). Производители реальных товаров, заключая такие контракты, чувствуют себя в относительной безопасности, а все риски, оказавшаяся под рукой массовка, либо простые жертвы обстоятельств.

     Почему США и Англия? Именно они являются на сегодняшний день основными трейдерами сырья. Именно на их территории происходят все сделки.

     Пример на кукурузе.

     Американские бизнесы по производству этанола заключили контракты на поставку дешевой кукурузы на десяток лет вперед. Спекулянты, заключившие эти контракты, не догадывались о том, что цена на кукурузу пойдет резко вверх. На протяжении пятнадцати последних лет кукуруза являлась самым стабильным товаром на сырьевом рынке. Цена стояла на отметке два доллара за бушель.

     Производители этанола, лоббирующие свои интересы в правительстве США, догадывались о том, что при повышении спроса на этанол, цена на кукурузу вырастет. Поэтому они постарались себя обезопасить и зафиксировали цену при помощи фьючерсов. Контракты были заключены с финансовыми компаниями, работающими на рынке США. Финансовые компании, заключившие подобные контракты, мало чем рискуют. У них все схвачено. В один год, американский фермер, продающий кукурузу на ближайший элеватор по цене два доллара за бушель, имеет чистый убыток в двадцать центов, который покрывается за счет дотаций и кредитов. На следующий год, американский фермер, продающий кукурузу уже по цене четыре доллара за бушель, имеет ТОЧНО ТАКИЕ ЖЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, КАК И В ПРОШЛОМ ГОДУ. То есть минус двадцать центов за бушель, покрывающийся за счет дотаций. Деньги крутятся внутри финансовой системы. Если финансист потеряет на контракте на поставку кукурузы, то он всегда найдет способ, как отыграть свои позиции на поставках, например, удобрений. Чем вам не рыночный механизм фиксирования цен? Чем вам не Госплан СССР? Связанные с повышением или понижением цен на сырье берут на себя финансовые спекулянты.

Чтобы получить реальную рыночную экономику, регулируемую спросом и предложением, чтобы получить реальные товары, ориентированные на реальные потребности потребителей,надо закрыть Лондонскую сырьевую биржу.

На сегодняшний день в США кредиты выдаются по 1-2 процента годовых, бензин стоит дешевле молока .Чем не социализм ? Эти цены у них не регулируются рынком

21 августа 1923 была создана Государственная Комиссия СССР по Планированию при Совете Труда и Обороны СССР при Совете Народных Комиссаров СССР (СТО СССР). Изначально Госплан СССР играл консультативную роль, координируя планы союзных республик и вырабатывая общий план. С 1925 Госплан СССР начал формировать годовые план развития народного хозяйства СССР, которые назывались «контрольные цифры». Прообразом его создания явилась Государственная комиссия по электрификации России (ГОЭЛРО), работавшая с 1920 по 1921 год. В Положении о Государственной общей плановой комиссии, утверждённой Декретом Совета Народных Комиссаров РСФСР от 28 февраля 1921, определено: при Совете Труда и Обороны создается общеплановая комиссия для разработки единого общегосударственного хозяйственного плана на основе плана электрификации и для общего наблюдения за осуществлением этого плана.

В начале своей деятельности Госплан СССР занимался изучением положения в экономике и составлением докладов по определённым проблемам, например, по восстановлению и развитию угледобывающих регионов. Разработка единого экономического плана страны началась с выпуска ежегодных контрольных цифр, директив на 1925—1926 годы, которыми были определены ориентиры по всем отраслям экономики. Основной задачей во все периоды своего существования являлось планирование экономики СССР, составление планов развития страны на различные сроки. В 90-ые в угоду хозяевами Запада Госплан был уничтожен, однако сегодня снова заходит речь о необходимости долгосрочного государственного планирования.

«Мы отстали от передовых стран на 50—100 лет. Мы должны пробежать это расстояние в десять лет. Либо мы сделаем это, либо нас сомнут…» (И.В.Сталин. 4 февраля 1931 года. I Всесоюзная конференция работников социалистической промышленности — об индустриализации).

Благодаря созданной И.Сталиным системе хозяйствования, экономика Советского Союза гигантскими темпами вставала на ноги. Определяющую роль в этом процессе сыграл Госплан СССР. И.В.Сталин понимал, что без планирования никакую эффективную экономику создать не удастся, поэтому, создав Госплан СССР и построив эффективную социалистическую экономику, Сталин фактически построил государство-суперконцерн, который в послевоенные годы стал полностью самодостаточным и обеспечивал себя всей необходимой продукцией. С момента своего основания руководитель государства И.В.Сталин стремился сделать Советский Союз самодостаточной, экономически независимой страной. Такой подход, способствовал проведению государством самостоятельной внешней и внутренней политики и позволял вести переговоры с любыми партнёрами и по любым вопросам на равных, укреплял обороноспособность, повышал материальный и культурный уровень населения.

Определяющую роль в достижении данных целей играла индустриализация. Именно на неё были направлены основные усилия в предвоенные годы, тратились силы и ресурсы. При этом руководству СССР удалось добиться значительных результатов. Так, если в 1928 году на производство средств производства (промышленность группы «А») в СССР приходилось 39,5% валовой продукции всей промышленности (ВВП), то в 1940 году этот показатель достигал уже 61,2%.

Благодаря использованию советской плановой системы хозяйствования удалось, во-первых, наиболее оптимально с точки зрения различных затрат, а во-вторых, наиболее выгодно с точки зрения достижения результатов не только разместить значимые производственные мощности, но и создать целые промышленные районы. В 1938—1940 годах в Госплане СССР специалистами этого ведомства были составлены обзоры о выполнении планов по экономическим районам Союза, планы о ликвидации нерациональных и чрезмерно дальних перевозок. Были разработаны и проанализированы районные балансы (топливно-энергетический, материальные, производственных мощностей, транспортный), составлены планы по кооперированию поставок в территориальном разрезе, изучены крупные районно-комплексные схемы.

Всё это позволило СССР обеспечить в предвоенные годы высокие темпы экономического развития. В 1940 году по сравнению с 1913-м валовая продукция промышленности (ВВП) был увеличен в 12 раз, производство электроэнергии — в 24, добыча нефти — в 3, добыча чугуна — в 3,5, стали — в 4,3 раза, выпуск станков всех видов — в 35 раз, в том числе металлорежущих — в 32 раза. Автомобильный парк страны к июню 1941 года вырос до 1 млн 100 тыс. машин.

В 1940 году колхозами и совхозами государству было сдано 36,4 млн тонн зерна. Это позволило не только полностью обеспечить внутренние потребности страны, но и создать необходимые резервы. При этом было значительно расширено производство зерна на востоке страны (Урал, Сибирь, Дальний Восток) и в Казахстане. Благодаря грамотно построенной экономической системе, усиленно росла оборонная промышленность. Темпы роста военного производства в годы второй пятилетки составили 286% по сравнению со 120% роста промышленного производства в целом. Среднегодовой темп роста оборонной промышленности за 1938—1940 года составил 141,5% вместо 127,3%, предусмотренных третьим пятилетним планом. В итоге к началу войны Советский Союз превратился в страну, способную производить любой вид промышленной продукции, доступной в то время человечеству.

По оценке американского экономиста Уолта Уитмена Ростоу, период истории советского общества с 1929 по 1950 год можно определить как стадию достижения технологической зрелости, движения к такому состоянию, когда оно «с успехом и в полном объёме» применило новую для данного времени технологию к основной части своих ресурсов.

Действительно, после войны Советский Союз развивался невиданными для разорённой и обескровленной страны темпами. Благодаря созданной Сталиным государственной системе нашли своё дальнейшее развитие многие организационные, технологические и инновационные заделы, сделанные в период Великой Отечественной Войны. Так, например, война во многом способствовала ускоренному развитию новых обрабатывающих мощностей на природно-ресурсной базе восточных районов страны. Там же благодаря эвакуации и последующему созданию филиалов получила развитие передовая академическая наука в виде академгородков и сибирских научных центров. По данным ООН, к концу 1950-х годов СССР по уровню производительности труда уже опережал Италию и выходил на уровень Великобритании. В тот период Советский Союз развивался самыми быстрыми темпами в мире, превосходящими даже динамику роста современного Китая. Его ежегодные темпы роста в то время были на уровне 9—10%, превышая темпы роста США в пять раз. В 1946 году промышленность СССР вышла на довоенный уровень (1940 г.), в 1948-м превзошла его на 18%, а в 1950 году — на 73%.

На современном этапе, по оценкам РАН, в стоимости российского ВВП 82% составляет природная рента, 12% — амортизация промышленных предприятий, созданных в советское время, и только 6% — непосредственно производительный труд. Следовательно, 94% отечественного дохода образуется за счёт природных ресурсов и проедания прежнего наследия.

В то же самое время, по некоторым данным, Индия с её поражающей нищетой на компьютерных программных продуктах зарабатывает около 40 млрд долларов в год — в пять раз больше, чем Россия от продажи своей самой высокотехнологичной продукции — вооружений (в 2009 году РФ по линии «Рособоронэкспорта» продала военную продукцию на сумму 7,4 млрд долларов).На фоне военных и послевоенных показателей данные результаты реформ и заявления о том, что советская экономика была неэффективной, попросту смешны. Следует отметить, что неэффективность экономики СССР стала «проявляться» в после сталинский период, во времена «оттепели» Хрущёва, когда было подорвано сельское хозяйство и во времена «брежневского застоя», когда партократия КПСС кланово замкнулась и распоряжалась экономикой СССР как заблагорассудится, никак не развивая её, что в конечном итоге и вылилось в «перестройку» Горбачёва и «демократизацию» Ельцина. То есть неэффективной оказалась не экономическая модель в целом, а формы и методы её модернизации и обновления на новом историческом этапе.

В Госплане применялся метод межотраслевого баланса, предложенным Василием Леонтьевым, бывшим сотрудником Госплана, эмигрировавшим в 30-е годы в США. В соответствии с этим методом при разработке того или иного проекта для расчёта самых разнообразных потребностей в сырье, инфраструктуре, оборудовании, кадрах, социальных объектах и т.п. составлялась большая сложная схема, учитывающая многие пересекающиеся и иногда совершенно неожиданные факторы и зависимости.

Методику Леонтьева, которая ещё называется «затраты — выпуск», успешно использовали для планирования гигантские американские корпорации и даже Управление военно-воздушных сил США. Леонтьев довольно долго работал также в Японии и был даже награждён за эту работу высшим японским орденом. Он очень высоко оценивал степень и эффективность государственного регулирования экономики в Японии, стране с вроде бы рыночной экономикой. И Леонтьев ставил Японию в экономике много впереди Соединенных Штатов. Кроме того, Леонтьев ещё приглашался для консультаций в Южную Корею, Китай и другие страны. Говоря о достоинствах и достижениях советского Госплана, нужно отметить, что в его работе были, конечно, недостатки. В экономике СССР имели место перекосы, дефициты, чрезмерная зарегулированность некоторых производственных связей и процедур, недостаточный учёт и использование научно-технического прогресса и т.п. Но это всё были, в основном, «болезни роста». Наверное, Госплану следовало бы более гибко реагировать на возникающие дефициты и использовать в борьбе с ними некоторые рыночные механизмы. Плановое развитие экономики обеспечивает рациональное размещение производительных сил по территории страны. За годы Советской власти произошли коренные изменения в размещении производительных сил, связанные с ростом промышленного производства в союзных республиках и общим продвижением производства в восточные районы страны, богатые природными ресурсами чёрных и цветных металлов, угля, нефти и газа, леса, гидроэнергии.

Экономика СССР представляет собой единый народно-хозяйственный комплекс, охватывающий все звенья общественного производства, распределения и обмена на территории страны. Управление народным хозяйством осуществляется на основе демократического централизма который предполагает участие в этом процессе трудящихся масс через государственные выборные органы, общественные организации, производственные совещания, имеющиеся на каждом предприятии, и т.п., все народного обсуждения народно-хозяйственных планов, позволяющие вскрывать и использовать резервы производства. Формой массового участия трудящихся в планировании народного хозяйства и управлении им являются и встречные планы способствующие развитию творческого потенциала и энергии народа.

Воссоздаваемый Госплан должен будет учесть, конечно, ошибки и недостатки прошлого. Работа нового Госплана, с одной стороны, сильно упростится в результате почти полной компьютеризации учёта на производстве и возможности через сетевые технологии поддерживать обратную связь с производствами в реальном времени, что сделает планирование более гибким. Вместе с тем, видно, в частности, на примере Японии, Южной Кореи и некоторых других стран определенные возможности и успехи государственного регулирования в условиях рыночной экономики. Этот опыт необходимо изучать.

В 1991 году в СССР в Москве в Академии труда японский миллиардер Хероси Теравама в ответ на разглагольствования о «японском чуде» сказал: «Вы не говорите об основном, о вашей первенствующей роли в мире. В 1939 году вы, русские, были умными, а мы, японцы, дураками. В 1949 году вы стали еще умнее, а мы были пока дураками. А в 1955 году мы поумнели, а вы превратились в пятилетних детей. 
Вся наша экономическая система практически полностью скопирована с вашей, с той лишь разницей, что у нас капитализм, частные производители, и мы более 15% роста никогда не достигали, а вы же при общественной собственности на средства производства достигали 30% и более. Во всех наших фирмах висят ваши лозунги сталинской поры».

«Необъяснимое чудо» развития страны Советов: от сохи и плана ГОЭЛРО, для выполнения которого и создавался Госплан, до уверенных шагов России по планете Земля. Госпланом СССР были успешно реализованы масштабные программы индустриализации, превратившей СССР в ведущую индустриальную державу. Госплан необходим и сейчас как высший экспертный орган экономического развития России, планирующий и увязывающий свои шаги с финансовыми возможностями государства посредством формирования финансового климата в том числе, в освоении Арктики, например, и Дальнего Востока. Любая корпорация, любое домохозяйство, любое государство так или иначе занимаются планированием. На сегодняшний день известно что все достигшие успеха люди занимаются планированием. Планирования является одним из залогов успеха. Планирование на государственном уровне(Госплан). 21 августа 1923 года была создана Государственная Комиссия СССР по Планированию при Совете Труда и Обороны СССР (СТО СССР) при Совете Народных Комиссаров СССР.

   

1.Госплан и госрегулирование в Американской экономике.

ОРГАНИЗАЦИЯ . Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижение общей цели или целей.

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.

А используя слово организация, мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.

Общие характеристики организаций

Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организации характеристики.

Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять

РЕСУРСЫ.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов.

ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие.

ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА.

Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется ГОРИЗОНТАЛЬНЫМ РАЗДЕЛЕНИЕМ ТРУДА. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания, позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у «МакДоналдса», можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами. 

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия.

ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА,

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Возвращаясь к нашему примеру с лодкой, если кто-то из матросов не возьмет на себя обязанности капитана, и не позаботится, чтобы движения руля были согласованы с маневрами парусов, чтобы судно держалось курса, — группа, плывущая на судне, вероятно, никогда не доберется до порта назначения: она, скорее всего, окажется там, куда занесут ее ветер и течение (т.е. внешняя среда).
Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
НЕОБХОДИМОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

КТО ТАКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ, И ЧТО ОНИ ДЕЛАЮТ?

Как мы только что узнали, все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель — это руководитель, и, хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа Президента США имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере завода фирмы «Хонда» в штате Огайо.

Общие факторы в работе руководителей

Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе.

СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена.

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роди
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления по вертикали — на примере военной организации, а также в организации бизнеса.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).

МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.

Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства к промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА. Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы «Ар Си Эй» решает перевести корпорацию на выпуск компьютеров до того, как компания будет в состоянии бороться с конкуренцией «Ай Би Эм», то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Вспомните о контрастах между правлениями администрации Кеннеди, Джонсона, Никсона, Форда, Картера и Рейгана. Влияние руководителя высшего звена в компании может быть блестяще проиллюстрировано на примере драматических изменений, которые претерпела компания «Крайслер» под руководством Ли Якокки*. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной,так и результативной. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи» (doing the right things). А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи» (doing things right). И первое и второе одинаково важно.

ОБОБЩЕНИЕ. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИНТЕГРИРОВАННОГО ПОДХОДА. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управление .

Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого “лучшего” способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому, управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ И МОДЕЛИ. По своей сути, исследование операций — это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации. Модель — это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок. Точно так же модели, разработанные в исследованиях операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества.

Процессный подход

Эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля .

ПЛАНИРОВАНИЕ. Мы определили организацию как группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы. хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Например, фирма ранее запланировала построить через пять лет новую штаб-квартиру, используя доходы от предполагаемого возрастания прибылей на оплату строительства. Если прибыли не возрастут в действительности, как это предполагалось, или эти фонды должны будут использоваться на более неотложные задачи, фирме придется пересмотреть планы своего будущего строительства и деятельности.

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Промышленная революция началась с осознания того, что организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без должной организации. Организация работы была в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Как нам предстоит увидеть, делегирование — это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей может быть расширена (как будет рассмотрено далее) до создания структуры организации в целом.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

КОНТРОЛЬ. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа — это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия для того, чтобы найти правильное действие — для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Управления принятия решения это систематизированный процесс.

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего. Как говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие решений — это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги». Каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли руководителя — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильно желательно.

При принятия решение затрагивающий широкий спектр проблем надо правильно оценить и рассчитать ситуацию именно где отразятся негативные последствия и заблаговременно принять соответсвующие меры.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства органи­зациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом наилучшего решения будет одно только благо.

Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседнев­ной жизни, — это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «флюгер­ная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший ход, чем принятие плохого решения. Тем не менее встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополни­тельная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, может будет лучше не принимать решение немедленно.

Это подводит нас к вопросу о том, как люди принимают решения, т.е. к мыслитель­ному процессу, которым они пользуются, делая выбор из нескольких вариантов.

Перед разрешением проблемы есть опасность когда руководство не в состояние оценить, что произойдёт, если нечего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действии. Действия ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на её главную причину.

Принятое решения не должно быть не запоздалым не ранним.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функции.

Умение моделировать ситуацию, прогнозировать исход событий является одним из этапов при ПРИНЯТЬИЙ РЕШЕНИЯ.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит.

Почти во всех случаях принятия решения нужно оценивать вероятность или возможность события. Если вероятность не была принята в расчёт, решение всегда будет соскальзывать в наиболее оптимистических последствий.

Независимо где люди живут они стараются вступать в группы (коллективы) чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение. То есть социалистическая модель она более ближе человеку.

КОММУНИКАЦИЯ. Способность передавать абстрактные идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений и доводит принятые решения до работников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Хорошая коммуникация между высшими и низшими уровнями может заметно улучшить передачу новаторских предложение и его внедрение в производство. А также повлиять на производительность.

Коммуникация должна хорошо работать как по вертикали (как снизу верх так и сверху вниз), так и по горизонтали (между отделами, подразделениями).

Коммуникация руководителя с подчинёным предупреждает заранее о назревающем или реально существующей проблеме, об эффективности и неспособностях подчинённого, оповещения подчинённого о грядущих изменения; а также получения сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникация руководителя с рабочей группой позволяет руководителю повысить эффективность группы .

Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Дэвис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа - «не начинайте говорить, не начав думать».

Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчинённых как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склоны к принуждению или не откровенны в обмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. Однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Одним из способов установления обратной связи это задавание вопросов. Также наблюдения за реакцией после задавания вопроса или предложения. Обратную связь также можно установить путём контроля первых результатов работы. Ещё один способ установления обратной связи это проведения политики открытых дверей.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собою и своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там» . Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем—снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на -линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы41. В примере 6.5. описана программа обмена информацией, использованная фирмой «Леви Страусе».

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе. Подробнее концепция кружков качества рассмотрена в связи с управлением операциями.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ БЮЛЛЕТЕНИ, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

СОВРЕМЕННАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того электронная почта — эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и даже в разных штатах и странах.

Системные концепции

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход — это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих — это способ мышления по отношению к организации и управлению . Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, давайте сначала определим, что такое система.

СИСТЕМА — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Машины, компьютеры, телевизоры — все это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти части взаимозависимы. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно. Например, телевизор не будет работать, если неправильно установлена настройка. Все биологические организмы представляют собой системы. Ваша жизнь зависит от правильного функционирования многих взаимозависимых органов, которые все вместе представляют уникальное существо, каким являетесь вы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Даже для монастыря — чтобы действовать в течение длительного времени — необходимо, чтобы приходили люди и поступали продукты, поддерживался контакт с основавшей его церковью. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

ПОДСИСТЕМЫ. Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Понятие подсистемы это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы, о котором говорится в последующих главах, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, — каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом, точно так же как подсистемы вашего тела, такие как кровообращение, пищеварение, нервная система и скелет. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Проржавевший проводок от аккумулятора не подает ток вэлектросистему автомобиля, вследствие чего не может работать вся машина. Точно также работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления — главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют — какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.

Ситуационный подход . Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов не считает, что концепции традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1 Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. К счастью для руководителей, хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены.

Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление. В данной книге сделан значительный упор на ситуационный подход потому, что он представляет собой наиболее широкую и удовлетворительную систему, разработанную до настоящего времени, для того, чтобы сделать управление эффективным.

ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы,  то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто еданное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, например «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу свое существование. Вместо отказа от конвейера руководство признает его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.

Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (рис. 3.1.) . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации . Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Как уже говорилось в гл. 1, разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в . Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. представляет пример вертикальной иерархии.

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 3.5.). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Взаимозависимость должностей, структуры и целей.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.

Технология

ТЕХНОЛОГИЯ - четвертая важная внутренняя переменная - имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Люис Дейвис, писавший о проектировании работ, предлагает сходное широкое описание: «Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях».

СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ. Вы, конечно, помните, что организации - это открытые системы. Нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Внешние переменные, как написано в следующей главе, тоже сильно влияют на организацию. Правильнее было бы рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Следующий пример взят из основополагающего исследования о британской угледобывающей промышленности. Оно помогло возникновению концепции социотехнических подсистем. Здесь этот пример приводится исключительно для иллюстрации того, что руководство должно рассматривать взаимоотношения между критическими факторами, прежде чем предпринимать какие-либо действия.

После национализации угледобывающей промышленности после второй мировой войны произвели разделение труда что закончилось разрушением сильной социальной структуры ,характерной для ручного труда.

Национализация британской угольной промышленности дала возможность внедрить нововведения в организацию рабочих групп. Попытки рассматривать и учитывать социальную структуру одновременно с технической структурой возымели, как оказалось положительный эффект:

Исследование в угледобывающей промышленность пролили свет на концепцию организации социотехнической системы то есть системы, состоящей из взаимосвязанных социальной и технической систем. Резюмируя можно сказать что без организации социалистической коллективной модели не получилось создать организованную рабочую систему.

Реальность управленческих действии не абсолютна-она социально и культурно детерминирована. В любой культуре и в любом обществе люди сплачиваются для выполнение определённых коллективных действий по определению общих проблем, что заставляет их выбирать направление, координировать и стимулировать совместную деятельность. От конкретной культуры зависит, как такие проблемы воспринимаются и разрешаются. Социализация также определяет границы восприятия.

ЗАКОНЫ И ГОСРЕГУЛИРОВАНИЯ. Организации занимающийся бизнесом в США зависят от внутренних законов и регулирующих актов. Также как и на международном рынке вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложения, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразования, и представление сведения государственным учреждениям.

В США как и в других странах были рассмотрены законы для “внутреннего использования”, согласно которому определённая часть конечной продукции должна быть произведена в США.

Другая политическая ограничительная заключается в отказе центрального банка выдавать доллары в обмен на валюту другой страны.

США ПРИЗНАЮТ ДОПУСТИМОСТЬ ВЗЯТОК ЗА ГРАНИЦЕЙ

"США признают допустимость взяток за границей. "Подмазка" - небольшие выплаты иностранным правительственным чиновникам, производимые американскими компаниями за границей, чтобы ускорить ход вещей, - приобрела респектабельность в соответствии с почти незаметной оговоркой в законе о налогообложении, который должен принести казне 98,3 млрд. долларов. 

Такие полуподпольные подачки наличными за границей вычитаются из сумм, подлежащих налогообложению. Эти выплаты остаются, однако, незаконными, если осуществляются на территории США, и потому не подлежат освобождению от налога. 

Это - выплаты государственным чиновникам лишь для ускорения административных действий, которые не могут быть отменены по их усмотрению. Так, выплаты таможеннику за ускорение прохождения таможенных формальностей допустимы и не облагаются налогом согласно закону". Помимо "подмазки" и других мелких подношений деньгами типа чаевых, которые освобождаются от налога, закон должен разрешить то же самое в отношении более крупных выплат иностранцам, если такие выплаты легальны в стране-хозяине, даже притом, что таким путем нарушается закон США. 

АРГУМЕНТЫ В ПОЛЬЗУ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОЙ ЭКОНОМИКИ.

1.   Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы.

2.   Изменение потребностей и ожиданий широкой публики.

3.   Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем.

4.   Моральное обязательство вести себя социально ответственно

АРГУМЕНТЫ ПРОТИВ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОЙ ЭКОНОМИКИ.

1.   Нарушение принципа максимизации прибыли. Направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли.

2.   Расходы на социальную вовлеченность. Средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками.

3.   Недостаточный уровень отчетности широкой публике. Рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо – их социальную вовлеченность. За которые они не считают себя ответственными.

4.   Недостаток умения разрешать социальные проблемы.

УЧАСТИЯ ТРУДЯЩИХСЯ В УПРАВЛЕНИЕ.

  В течение многих лет в американской сталелитейной промышленности дела шли из рук вон плохо. Зарубежная конкуренция, слишком большие производственные мощности, устаревшая технология заставили многие компании искать различные пути повышения эффективности и совершенствования технологии. Необходимо сказать, что сталелитейная промышленность получила печальную известность своими спорами между руководством и рабочими. Однако, за последние годы восемь сталелитейных компаний предприняли совместные с объединенным профсоюзом сталелитейщиков усилия по созданию во всей американской сталелитейной промышленности групп трудящихся, участвующих в управлении.

  Такие группы преследовали цель использовать накопленный рабочими производственный опыт. Поскольку рабочие знают свое дело лучше, чем кто-либо другой, им должно быть виднее, как повысить производительность труда, качество продукции и технику безопасности. В такие группы обычно входят от 10 до 15 рабочих. Они собираются раз в неделю и разрабатывают рекомендации по повышению производительности труда. С помощью "консультативных комитетов", состоящих из управляющих среднего уровня, эта группа внедряет те изменения, которые она считает необходимыми.
  Несмотря на то, что чаще всего предложения по повышению производительности труда подразумевают мелкие изменения, сторонники таких групп считают, что совокупный эффект усовершенствований поможет сталелитейной промышленности справиться со своими текущими проблемами. Ричард П. Коффи, вице-президент по социальным программам "Национальной Сталелитейной Корпорации" рассказывает об одном случае, когда группы трудящихся, участвующих в управлении, помогли промышленности. В конце 1986 г. одна из таких групп предложила исключить из технологического цикла один этап, где использовалось очень едкое чистящее средство. Исключение этого этапа и установление автоматической подачи сделало технологический процесс дешевле и безопаснее. Количество ожогов сократилось на 90%, а сокращение отходов позволило экономить 40 тыс. долл. в месяц.
  Хотя у этих групп есть много сторонников, некоторые рабочие, являющиеся членами профсоюза, им не симпатизируют, они думают, что эти группы придуманы руководством, которое старается побольше выжать из рабочих, и что не в их интересах внедрять изменения, которые могут привести к сокращению рабочих мест. Однако, у Министерства труда было по этому поводу иное мнение. В ноябре 1986 г. несколько сталелитейных компаний и Объединенный профсоюз сталелитейщиков получили от Министерства труда субсидию в 25 тыс. долл. для организации семинара по обучению работников кадровых служб методике работы в таких группах. Краткосрочный проект имел такой успех, что компании и профсоюз образовали комиссию по дальнейшему планированию такого обучения с внедренческими функциями.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помощь организации достичь своих целей.

Осознания организационных стратегий. Это деятельность предусматривает систематического развития мышления менеджеров путём формирование организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний как << Ай Би Эм>> ,<<Дельта Эар Лайнз>>, <<Истмен Кодак>> указывает на постоянное стремление руководства учится на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Угрозы и возможности, с которым сталкивается организация при рыночной экономики, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин "футурошок" - шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выполнения ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

МАРКЕТИНГ. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. 2. Разнообразие и качество ассортимента изделий. 3. Рыночная демографическая статистика. 4. Рыночные исследования и разработки. 5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. 6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. 7. Прибыли.

ФИНАНСЫ. Анализ финансового состояние может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Проведения финансовой ревизии фирмы.

ОПЕРАЦИИ. Весьма важным для длительного выживания фирмы является непрерывный анализ управления операциями.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях.

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться.  Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими. По этому в этом отношении Японский вариант < Нечёткое описания рабочего задания > будет более приемлемым по отношению Американскому. Так как способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

Одной из задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящееся к использованию ресурсов, по направлениям, которые по мнению руководства, способствуют к достижению цели. Краеугольным камнем при формирование плана является бюджет. БЮДЖЕТ представляет собой метод распределение ресурсов, охарактеризованных в количественное форме, для достижение целей, также представленных количественно.

Контроль основывается на планирование, Чтобы контроль был эффективным его следует тесно связать с планированием. Основной целью этой связки, а также повышение производительности является попытка предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.

Следующим этапом является планирование действий.

Этап планирование действий разбивается на шесть стадий.

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности.
3. Уточнения ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции.
6. Проверка сроков и коррекция планов действия.

После истечение установленного периода времени должна быть проведена ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА.

Последним этапом является

КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирование и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения <<начальник – подчинёный>>.

Для реализации планов надо чтобы каждая из задач, вытекающих из целей должна быть выполнена. Для этого руководства должна найти правильное сочетание задач со способностями людей. Однако организация как процесс требует систематическую координацию многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношение людей, их выполняющих.

ОТВЕТСВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющейся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать что, делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегировано. Руководитель не может размывать ответственность, передавая его подчинённому. Хотя лицо, на которое возложено ответственность на решение какой либо задачи, не обязано выполнять его лично, оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирование полномочий. ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

ПОЛНОМОЧИЯ И ВЛАСТЬ. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяется как делегированное, ограниченное, присуще данной должности право использовать ресурсы организации. В отличий от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть не имея полномочия.

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым. Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд, которые играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное делегирование задач и полномочий создаёт проблемы для каждой последующей функции. Пока не будет какого ни будь одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановиться деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать:<< Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот что нам следует делать >>. Для разрешение этой проблемы предлагается ПРИНЦИП ЕДИНОНАЧАЛИЯ. ПРИНЦИПОМ ЕДИНОНАЧАЛИЯ является подчинение только перед одним вышестоящим начальником. Это правило проходит по вертикали по всей цепи структуры.

Бюрократия.

Слово << бюрократия >> обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожидания для получение справок и форм, которые уже отменены и попыток борьбы с муниципалитетом. Всё это является не бюрократия как таковая а недостатки организационно составляющей в реализации правил работы и целей организации.

Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы.Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Однако бюрократ не может быть наказан, потому что с официальной точки зрения своей организации он или она действует правильно. Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации. Строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы в ходе взаимодействия, обмена информацией и координации деятельности различных частей организации. Еще одним негативным свойством бюрократических структур, по мнению Катца и Кана, является "отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации"⁵. Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности.

 Задачи с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, как будто эта его задача — предмет субконтракта. "Кто-то там наверху" должен решать, насколько эти частные задачи соответствуют задачам всей организации. 

В США существуют организации конгломератного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом — функциональная структура, а в третьем — проектная или матричная организация. Некоторые крупные конгломераты (такие, как "Биэтрис", "Сирс Робак", "Ай Ти Ти", "Галф энд Уэстерн", "Пепсико") развивались в основном за счет поглощения и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. 

Одним из рычагов в реализации планов в США применяют мотивацию. Мотивация— это процесс побуждения себя и других к деятельности для дости- жения личных целей или целей организации. Мотивация — это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Применяемые методы при мотивации

1.Политика кнута и пряника. 2. Попытки использовать в управлении методы психологии.

Мотивация и деньги. Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Для того чтобы установить взаимосвязь между зарплатой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, Эдвард Доулер предложил следующее объяснение: "Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты.

Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение.

Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется.

Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период.

КОНТРОЛЬ

Контроль— это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль?

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: "Контроль и определение направления — это синонимы

Предварительный контроль

Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения.  В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Материальные ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продук цию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ре сурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допус тимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия посту пающих материалов этим требованиям.

Финансовые ресурсы.Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план. —Прим, науч. ред.),который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Действия

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать(Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.), устранить отклонение или пересмотреть стандарт .

Изучая различия в информационных потребностях управляющих, Роберт Н. Энтони разделил виды управленческой деятельности на три категории²¹,

1. Стратегическое планирование —"процесс принятия решений относительно целей организации, изменения этих целей, использования ресурсов для достижения этих целей и относительно стратегий, обусловливающих получение, использование и размещение этих ресурсов".

2. Управленческий контроль —"процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации".

3. Оперативный контроль —"процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.  Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организацию Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И РУКОВОДСТВО.

ГРУППЫ И ИХ ЗНАЧИМОСТЬ

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми.

Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости Друг к Другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп. Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. Как бы малы они ни были, это формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.

Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

Был проведен  Хоторнский эксперимент.  Рост производительности труда группы девушек, занятых на сборке продукции , нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы кроме как формированием организованной, коллективно-социальной группы.

Управление с помощью комитетов

Комитет— это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.

Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ.  

Первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizationalleader) — человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Лидерство— это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Влияние— это "любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида"⁶. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким "ножом" могла бы быть угроза увольнения.

Власть— это возможность влиять на поведение других.

Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, "потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она начальник"⁷. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы

Харизма— это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции харизматическое влияние целиком личное. Даже невзирая на то что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

Власть эксперта. Влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон П. Коттер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем более они явны, тем большей власти добивается руководитель"

 Власть примера в политике: ситуационная природа харизмы

Политика — это область, где харизма особенно важна и полезна. Некоторые наиболее известные харизмати-ческие личности стали лидерами в государственной политике. Но, как видно из нижеприведенных примеров, даже самые великие из них не всю жизнь обладали харизмой и способностью оказывать влияние на всех окружающих.

Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п.

 Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Эталонная власть(власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг — подчиняться им.

Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха.

Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет , его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Однако решимость, основанная на единстве, может так же воздействовать на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — к власти, компетентности, успеху или самовыражению. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или он» сами выбрали.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе — предпочтительно вдохновенной, — направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его или ее усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Стиль руководствав контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Автократичное и демократичное руководство

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "X".

Согласно теории "X":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия," и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией "Y”:

1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу ,прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

Создаётся впечатление, что нет никакого устойчивого соотношения между стилем руководства и уровнем производительности. Поскольку кроме поведения руководителя и его личных качеств имеются и другие факторы, влияющие на эффективность его деятельности, сейчас прочно утвердилось мнение, что эффективность руководителя имеет ситуационный характер.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих.

Меры успешного проведения изменений в организации.

Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими, как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких, как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, "этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии"35. Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: "Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти.

Преодоление сопротивления переменам

Причины сопротивления переменам. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут. Понятие неопределенности не нуждается в пояснениях. Человек может повышенно реагировать на изменения просто потому, что он или она не знают, каковы будут их последствия. Когда человек подозревает угрозу своей защищенности, он реагирует сознательно или бессознательно, выражая свое отрицательное отношение к изменениям, или проявляет дисфункциональное поведение в период осуществления изменений. Второй причиной сопротивления является ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т.е. к меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Например, рабочие, занятые в производстве, могут считать, что новшества в технологии, как, например, высокий уровень автоматизации, приведут к увольнениям или нарушению социальных отношений. Как отмечает Лоренс: "На самом деле сотрудники сопротивляются не нововведениям в технологии, а изменениям в социальных, человеческих отношениях, которые, как правило, сопровождают технический прогресс". Они могут считать, что новшества уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию и привлекательность поручаемой им работы.

Третья причина сопротивления — это убеждение, что для организации изменение не является необходимым или желательным. Люди могут думать, что планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число. Например, руководитель может считать, что предлагаемая автоматизированная информационная система управления будет слишком сложной для пользователей или что она будет производить не тот тип информации. Аналогичным образом — и очень часто — руководитель может чувствовать, что проблема затрагивает не только его или ее функциональную область, а также и другую — так пусть и проводят изменения в том подразделении.

Преодоление сопротивления. Несомненно, лучшее время для преодоления сопротивления переменам — это период до их возникновения. Другими словами, руководство должно сознавать большую вероятность сопротивления и принять меры по его предотвращению. Например, как мы только что отметили, первичной причиной сопротивления является страх того, что перемены будут угрожать существующим социальным взаимоотношениям. В этом случае, говорит Лоренс, руководству требуется "настоящее понимание — глубокое и детальное — существующей в организации системы социальных отношений, которые или сохранятся, или изменятся как из-за самих перемен, так и из-за того, каким способом они осуществятся. Это обычно означает ясное представление о том, что же такое неформальная организация и кто ее лидеры. Заверив более сильных неформальных лидеров (по формальным или неформальным каналам), что предполагаемые новшества не ухудшат их материального положения, или даже сообразовав процесс внедрения новшеств с настроениями неформальной организации, можно устранить сопротивление.

 УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ.

1. Планирование ресурсов :разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала :создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям,

3. Отбор :оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот :разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация :введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение :разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности :разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение :разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе :разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: СОЗДАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОПЕРАЦИЯМИ

Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать.

Операционная функция

Термины операции и производство взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин "операции" тире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Стратегические решения в области производства

Чтобы реализовать общий стратегический план компании управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям4:

• Выбор процесса производства .Сборочный конвейер? Специализация труда?

• Решения по производственным мощностям. Какой размер предприятия?

• Вертикальная интеграция. Покупать или выпускать самим исходные материалы?

• Организация рабочей силы .Специализация труда?

• Технология. Лидерство иди использование опыта других?

• Материально-технические запасы .Производство на склад или по конкретным заказам?

• Местоположение .Рядом с рынками или источниками сырья?

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Формализованное оперативное управление производством является важной составной частью руководства производственной деятельностью предприятия. Системы оперативного управления производством, качеством, материально-техническими запасами и техническим обслуживанием построены на одних и тех же основных принципах. Цель этой системы — обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы (рис. 21.1):

1. Управляемый процесс или параметр,которые должны быть определены самым тщательным образом.

2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения действительной производительности процесса. Например: устройства для считывания штрихового кода с товаров, продаваемых в супермаркете, собирают информацию о продаже товаров и по системе обратной связи направляют ее в систему планирования и контроля.

3. Сравнение, значение действительной производительности процесса необходимо сравнить с расчетной нормой или расчетной производительностью процесса.

4. Корректирующий фактор. Необходимо иметь структуру, принимающую корректирующие действия при приеме сигнала об отклонении хода производства за допустимые пределы.

5. Планирующая система с участием человека. Необходимо определить расчетную норму производительности или эффективности контролируемого процесса.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

Суммарный объем спроса на все товары и услуги, производимые операционной системой, называется совокупным спросом. Совокупный спрос за тот или иной месяц для завода, выпускающего несколько видов изделий, можно измерить, например, в трудозатратах в человеко-часах или в часах работы оборудования.

"ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ЕСТЬ МЕРА ТОГО, КАК РАСПОРЯЖАЮТСЯ КОНКРЕТНЫМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ СВОЕВРЕМЕННОГО ВЫПОЛНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ, ВЫРАЖЕННЫХ ЧЕРЕЗ КОЛИЧЕСТВО И КАЧЕСТВО".

Полусоциалистическая экономика Японии.

В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль <<наше богатство-человеческие ресурсы>> и стараются создать условия для их эффективного использования.(Принцип социализма << люди наше богатство>>)

Японская система управления качеством подразумевает упрощение проблем, а не поиск сложных решений.

Японская производства построено по системе <<канбан>>. То есть , на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции <<точно вовремя>>, то есть именно тогда, когда это нужно. Японская система ориентировано на то, чтобы производить и отправлять готовые изделия в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети, поставлять узлы, когда они нужны в сборке, а детали в тот момент, когда собираются узлы. (Этот метод применяется и к снабжению по крупным компонентам и комплектующими изделиями.) То есть когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию с предыдущих участков. Система <<канбан>> предусматривает, когда участки, расположенные на последующих этапах производственного цикла, как бы вытягивают продукцию с предыдущих участка. Традиционной системе календарного планирования в отличие от <<канбан>> выталкивают изготовленную на предыдущих участках изделие на последующие вне зависимости от того, есть в них потребность или нет. Японская система предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчирование заказов выполняют сами производственные рабочие. Система <<точно вовремя>> предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведению к минимуму объёма товарно-материальных запасов. Предположим, что рабочий изготавливает деталь и передаёт его другому рабочему, который должен присоединить к ней следующую деталь, но второй рабочий не состояние это сделать, так как деталь, сделанная первым, оказалась бракованной. Второй рабочий заинтересован в выполнение своей нормы, простой не устраивает его, что незамедлительно доводится до сведения первого рабочего. Действия первого нетрудно предсказать: он попытается выяснить причину брака и устранить ее. Японцы добиваются сокращение непроизводительных затрат рабочего времени и материалов тем, что не допускают производства крупных партий бракованных узлов и деталей.

Главное преимущество японских методов управление – в их простоте. Однако внедрить эти <<простые>> методы не так просто. Применение системы <<точно вовремя>> практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования. Но легко ли добиться такого положения вещей, как в японской кампании << Дзидося кики >>, где смена оснастки для 95% технологических операции осуществляется менее чем за 10 минут, а 65% - менее чем за 100 секунд. Для этого требуется существенное увеличение затрат на техническую подготовку производства. Важно отметить работу инженеров и технологов направленный на автоматизацию процессов переналадки, на разработку легко сменяемой оснастки. Внедрение системы <<точно во время>> также требует соблюдение и ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно технического прогресса. Прежде всего необходимо высокий уровень автоматизации производственных операции(с помощью роботов и манипуляторов), синхронизация технологических процессов на разных базах производственного цикла, что особенно важно при смешанном выпуске однородных моделей, требуется иная система коммуникаций и рациональная планировка подъездных путей высокий уровень культуры производства в целом. Очевидно что осуществить подготовку переходу на работу по системе <<точно вовремя>> отнюдь не просто, и это требует больших затрат, однако с внедрением системы эти затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эффект за счёт рационального использование материалов, повышение производительности труда и качество продукции, ликвидация значительных складских помещение и высвобождение производственных площадей, ранее использовавшихся для размещения задела. Уместно отметить что << точно во время >> рационально использовать в условиях крупно серийного производства, стандартизованной продукции, ограниченной номенклатуры.

КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ.

В Японии идеи и концепции управления качеством основываются на системном подходе. Системность подхода в управление качеством базируется на нескольких основополагающих моментах. Во первых оно постулирует, что качество нельзя обеспечить путём проверки, т.е с помощью технического контроля,-она должна быть заложена в изделии, причём с самых первых этапов его концептуальной разработки. Во вторых, все ведущие американские учёные постоянно подчёркивают, что лишь 15-20% проблем, связанных с качеством, возникают по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80-85% - следствие несовершенства системы управления производством, ответственность за функционирование которое несёт высшее руководства. В третьих, процесс формирования качества распространяется на всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, и в нём принимают участия практически все функциональные подразделения и персонал фирмы, каждое предприятие работает автономно как единый организм, то есть каждое предприятия живёт своей социалистической жизнью внутри своей организации. В типичной Японской компании существует комитет по улучшению качества, возглавляет его генеральный управляющий, а членами являются руководители всех функциональных служб. В Японии процесс формирование качеством вовлечён весь персонал, при этом каждый работник ощущает ответственность за качество результатов своей деятельности и трудится с полной отдачей. Система управления качеством является лишь частью общей системы управления предприятием и испытывает на себе ее воздействие. При внедрение комплексного управления качеством на предприятии производственному персоналу стремятся внушить, что высокое качество продукции является конечной целью производства. << Обеспечить качество на каждом рабочем месте >> - этот лозунг наиболее точно выражает суть концепции комплексного управления качеством. Для работников предприятия он означает, что допущенные ими ошибки должны быть обнаружены и исправлены тут же, на рабочем месте. Такой подход принципиально отличается от практики принятой на предприятиях Запада, где с помощью выборочного статистического контроля проверяют партии уже изготовленной продукции т.е. действует принцип обнаружение дефектов вместо их предупреждения. На Западе контроль качества осуществляется работниками отделов технического контроля: в Японии основная ответственность ложится на рабочих и мастеров, а остальной персонал должен оказывать содействие в деле повышение качества, причём содействие оказывается по требованию самих рабочих и мастеров.

Главное отличие состоит в том, что в центре внимание японской системы управление организацией находятся человеческие ресурсы, а её персонал, стиль и методы управления ими и социально-психологический климат на фирмах Японии иной, чем в США. Этим вопросам посвящено чрезвычайно большое количество исследование. Их результат сводится к следующему. В бедной природными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: << наше богатство – человеческие ресурсы >>(принцип социализма << наше богатство это люди >>) и стараются создать условия для благоприятной жизнедеятельности человека. Принимая нужного человека на работа, фирма берёт на себя роль << заботливого отца >>. Эта роль в основном проявляется в гарантии постоянной работы, внимательном отношении к нуждам трудящихся, оплате труда в зависимости от << стоимости жизни каждого работника >> ( принцип социализма – главной задачей государство является забота о человеке ). В ответ фирма, естественно, требует от рабочих и служащих соответствующей отдачи, преданности делу, интересам компании, добросовестной работы. Вся пропагандистская машина направлена на то, чтобы выработать уникальную << философию компании >> , внушить работающим чувство, что они являются членами одной семьи.

Разумеется, японская компания, как и любая другая частнокапиталистическая фирма,- не благотворительный фонд. Ее цель – получение прибылей, и во имя достижение она прибегает к широкому комплексу средств, в том числе принудительного характера, в поисках путей интенсификации труда для повышении его производительности и качества. Как отмечает Р. Шоненберг: << Рабочим никогда не позволяют успокоится, или точнее их заставляют искать успокоения в постоянном совершенствовании производственного процесса>>. Ссылаясь на мнение вице-президента фирмы << Тоёта>> Т. Оно, одного из создателей << точно во время >>, Р. Шоненберг пишет, что <<поддержка этой системе со стороны рабочих была обеспечена благодаря их страху перед банкротством компании>>. Игнорируя принцип <<пожизненного найма >>, компании идут на массовые увольнения своих рабочих.

Первое - это то что высокое качество в Японии достигается за счёт пересмотра приоритетов в целях производственно – хозяйственной деятельности. <<Качество-прежде всего >> - не просто лозунг а стратегия доведённая руководством предприятия до производственных подразделение. Во имя обеспечения качества в Японии рабочим предоставляется право останавливать производственную линию, если они не успевают или не могут качественно выполнить свою операцию. Второе положение – отказ от выпуска ненужной, излишней продукции, которое ведёт к росту незавершенного производства только во имя выполнения плана. Фундаментальный принцип системы << точно во время звучит так: << Не делай не нужной работы только затем что бы не простаивать >> Третье – стремление де бюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчество там, где можно обойтись устным распоряжением по телефону, отказ от не нужных административных звеньев, наличия которых усложняет и удлиняет процедуру принятия решение << Простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты >>,- отмечает Р. Шонбергер.

Четвёртое фундаментальное положение – обеспечение гибкости производства, его быстрое приспособляемость к изменяющимся требованиям рынка. Отсюда – выпуск смешанных моделей и гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы благодаря тому, что рабочие в Японии, как правило владеют смежными профессиями( применён опыт СССР. В СССР учебные заведения выпускали специалистов широкого профиля. Также работа специалистов широкого профиля применялось во многих отраслях в СССР ), выпуск небольших << самодельных >> дешевых специализированных станков вместо приобретения одного крупного и универсального. До 40% оборудования установленного на японских фирмах, является оборудованием улучшенным, оно спроектировано или модифицировано непосредственно на фирме: в этом процессе принимают участия не только инженеры – конструкторы и технологи, но и операторы – рабочие, которым предстоит работать на этих станках. В отраслях с мелкомасштабным производством в Японии используются станки и инструменты собственного изготовления. Японские промышленный гиганты тоже были производителями мелкосерийной продукции. Гигантами они стали не потому, что потакали прихотям потребителя, а потому что научились производить на очень высоком уровне ограниченное число моделей продукции, зачастую предназначенную для тех сегментов рынка, которые игнорировались другими компаниями. Дешевое производства высококачественной продукции ведёт к росту доли рынка(кредо Генри Форда). С расширением доли рынка и ростом объёмов производства предприятия переходит к выпуску более крупных партии изделий, причем некоторые партии могут не сниматься с производства годами. В то время когда Западные производственники строят маркетинговые структуры для прогнозирования потребностей потребителя, Японские производители сами создают товар для потребностей. То есть создав высококачественный продукт провоцируют покупателя на возникновения потребности. Японцы отвергли сложные рецепты управления, они не последовали за ними в увлечении программами и методами обработки информации на вычислительных машинах, поведенческими науками, математическим моделированием. Японский подход заключается в упрощение проблем, а не в поиске сложных решении. Для описания группы методов повышения качества в Японии часто используют термин << комплексное управления качеством >>. Японцы сумели сделать так чтобы система производства << точно во время >> и << комплексное управления качеством >> техническом и производственном отношении взаимно переплетались. В управление производством и качеством в Японии являются рабочие и управляющие непосредственно в производстве. Нововведения направленные на повышение эффективности и качества зарождаются в цехах, а не в кабинетах. В то время как Япония доводило до совершенства управления материальными запасами и производственным процессом по методу <<точно во время>>. Запад искал политического и экономического решение проблемы энергетических и материальных затрат. Промышленность Запада ( за исключением нефтяных компании) не являлось инициатором или участником этих мер. Она не испытывало на себе их серьёзного воздействия до тех пор, пока на нее не обрушилось последствия японской рационализации управления. Истинное преимущество систем производства << точно во время >> и << комплексное управления качеством >> заключается в том, что они обладают свойством << резонансного>> воздействия. Один этап усовершенствование от их внедрения имеет тенденцию порождать другую и так далее. Производство методом <<точно во время>> позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из за избыточных запасов и лишнего персонала. Метод <<точно во время>> прост и не требует широкого использование компьютеров. При работе по системе <<точно во время>> когда изготовления изделия происходит в единичном варианте и сразу же происходит передача другому рабочему для дальнейшего соединения с другим узлом, то при наличие брака оно сразу же проявляется тем самым пресекая производства брака в большом объёме и повышается уровень осознанности рабочего. За первым этапом следует второй. Почувствовав ответственность, рабочие выносят обсуждение своих забот( по поводу брака, простоев, поломок и сбоев) за пределы предприятий. Они говорят дома, в любом другом месте, таким образом она становится национальной идеей.

Для того чтобы в полном объёме применить основные принципы << точно во время >> и заставить ее работать, необходимо эффективное управление производством и повседневный контроль за производственными операциями. Японцы также перевернули с ног на голову излюбленный принцип управление запасами, требующий поддержание резервных и страховых запасов. Принцип образование страховых заделов прост: чем больше перебоев тем больше задел(полуфабрикаты складируемые около каждого рабочего места служащими для предотвращение простоев в случае перебоев в подаче материалов). Японцы отказались от страховых заделов. Вместо того что бы в случае возникновение перебоев в работе использовать страховой задел, японские управляющие намеренно предоставляют рабочим возможность испытать на себе последствия простоев. В результате производственный персонал во главе с инженерами и мастерами устремляется на выявление причин остановки производства. И все вместе выдвигая идеи разрешают проблему как по устранению дефектов так и другие недостатки. Поскольку производство методов << точно во время >> в значительной части находится под контролем рабочих и мастеров, становится возможной экономия на управленческих расходах, в частности на таких статьях, как обработка информации, бухгалтерский учёт, производственный контроль, планирование и др. Претерпевают изменения даже функции руководящего звена предприятия. Коль скоро ответственность за проведение оперативного <<противопажарного >> контроля ложится теперь на производственный персонал, администрация может спокойно заниматься разработкой стратегических планов. Судья по всему так и поступают руководители Японских предприятий. Система <<вытягивания>> приводит производство в соответствие с потребностью в изделиях. В результате требуется меньше запасов, чем при производстве по твёрдому графику, так как в последнем случае необходим резервный запас на случае ошибок при <<угадывание>> потребности в изделиях. Стратегия организации производства, построенная на сочетание систем <<вытягивания>>, << точно во время >> и << комплексное управления качеством >>, выгодна как с точки зрения сбыта, так и сточки зрения производства: она даёт фирме преимущество в конкурентной борьбе. Было показано, что сокращение производственных запасов и производство по методу <<вытягивания>> и <<точно во время>> порождают отношение взаимной зависимости меду рабочими, а <<комплексное управление качеством>> по принципу << обеспечить качество на рабочем месте >> ещё больше укрепляет это чувство. В результате коллектив становится ещё более сплочённым. Возникает атмосфера высокого уровня вдохновения при трудовом процессе, в которой всякое усовершенствование – управление персоналом, производственными запасами или качеством – позволяет выявить новые проблемы и даёт толчок новым усовершенствованиям. Отсюда урок тем, у кого всего в избытке. Те у кого всего в избытке и кому нет нужды делится с другими, научится сотрудничеству, только избавившись от этого избытка.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Когда на американском предприятие определённые обязанности передаются от одного подразделения к другому, за этим следует лавина распоряжений, нормативов и мер контроля, призванных обеспечить выполнение этих обязанностей на новом месте. Действительности нет ни какой необходимости учить управляющего, как ему выполнять свои обязанности. Если есть стимулы хорошей работы, способы достичь поставленных целей всегда найдутся. Надо подчеркнуть, что уже сам акт передачи ответственности за качество производственным подразделениям должен принести определённые плоды в виде устойчивого роста уровня качество продукции.

Признаки группировки	Концепция
1.ОРГАНИЗАЦИЯ	Ответственность производственных подразделение
2.ЦЕЛЬИ	Привычка к улучшениям. Стремление к совершенству
3.ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ	Контроль процесса производства. Наглядность результатов измерения показателей качества. Соблюдения требование качеству. Остановки линии. Самостоятельное исправление ошибок. 100%-проверка изделий. По этапное улучшения качества.
4.Принципы способствующие дальнейшему совершенствованию качества.	Организация процесса улучшения качества. Производства мелкими партиями. Порядок на рабочем месте. Запланированная недогрузка. Ежедневная проверка оборудования
5.МЕТОДЫ И СРЕДСТВА КОНТРОЛЬЯ	Выявления проблем. Средства автоматического предотвращения ошибок. Методы анализа. Контроль первого и последнего изделий в партии. Кружки качества.

Система комплексного управления качеством имеет две взаимосвязанные цели. Главная - это стремление к совершенству; решается она с помощью воспитания у рабочих привычку к постоянному улучшению продукции. В отличие от Западной систему которая стремится к стабильности Японцы совершенствуют производства. Японцы в процессе совершенства стремятся к << нулевому дефекту>>. Второй принцип, наглядность результатов измерения качества.

Западная управления качеством	Японское управления качеством.
Контроль ведётся на отдельных этапах производственного процесса.	Всеобщий контроль производственного процесса.
Статистическая проверка готовой продукции (случайная выборка)	100% проверка. Контролю подлежит каждое изделия. При невозможности это сделать производят проверку по принципу <<N-2>> т.е. проверят два изделия: первое и последнее.

В Японской системе выявления первопричин брака считается настолько важным, что руководства предприятия порой намеренно идёт на временной сокращение рабочих на производственном участке или страхового задела, что бы выявить сложности, связанные с подержанием нужного уровня качества или выпуском продукции в соответствий с графиком. Выявлять и устранять причины брака можно и методом их прямого поиска – не дожидаясь, когда возникнут производственные сложности. Люди всегда будут совершать ошибки, но можно так спланировать рабочий процесс, чтобы исключить многие из них. Что бы подстраховаться от ошибок Японцы создали специальные приспособления под названием <<бакайокэ>> которыми оснащаются станки для автоматического контроля отклонения от нормального течения процесса. Также чтобы предотвратить массовый выпуск бракованных изделий и автоматический контролировать возникновения неполадок в работе оборудования. На заводе Toyota, любой работник может остановить конвейер когда замечает брак, он имеет право остановить весь конвейер. Когда это происходит, все собираются вокруг того места, где стоит несчастный автомобиль, но не для того, чтобы наорать на парня, посмевшего прервать процесс сборки, а чтобы разобраться с проблемой. Японцам не нужны выезжающие с завода машины, требующие доработок. Они исправляют дефект сразу, и проблема устранена навсегда. Если они так не поступят, то тот же самый брак может проявиться в сотнях автомобилей. В отличие от японцев американцы воспитаны в духе индивидуализма. Решения принимаются типично по американский. Если кому то приходит многообещающая идея, он старается <<протолкнуть>> ее как можно быстрее. В большинстве американских организаций высок процент нереализованных идей. Здесь не тратят время на выработку общего мнения. Поэтому : 1. Остаётся много сомневающихся, которые оказывают активное или пассивное сопротивление внедрению новой идеи. 2. Отсутствует должный анализ общих условий и последствий внедрения новой идеи. В силу этого повышается вероятность провала независимо от того, есть или нет сопротивление.

Ещё один этап организации производственного процесса – это объединение разнородных технологических процессов, способствующее устранению резервных запасов, сокращению объёма документации, упрощению и совершенствованию производственного процесса. Существует по меньшей мере два способа объединение разнородных процессов. Один из них заключается просто в приближение рабочего места, где заканчивается один процесс, к рабочему месту, где начинается другой. Второй способ известен под названием <<групповые технологии>>. Это объединение двух процессов в один например: штамповки и сварки. Тесть приспособления к штамповочному прессу сварочного аппарата. Противоположность созданию несколько специализированных сборочных линии для разных моделей продукции в Японии совмещают выпуск разных моделей на одной линии. У Японцев есть идеал : сделай деталь, проверь его и передай следующему рабочему, станок следующего рабочего находится рядом, и готовые девать некуда кроме как переправлять на соседнее рабочее место. На Западе иной подход: на быстродействующем станке изготавливается куча деталей, которая затем где ни будь складируется, а автокар время от времени подвозит партию деталей к соответствующему рабочему месту либо для этого используется конвейр. Японцы стремятся к упрощению производственной структуры предприятия, ломают границы между технологически специализированными цехами. Различия системы <<вытягивания>>(канбан) от системы <<выталкивания >> заключается в том что система <<вытягивания>>(канбан) работает по востребованию, то есть 100% реализация изготовленной продукции. В то время как система <<выталкивания >> работает в режиме угадывание будущего спроса. Тем самым порождая ситуацию не востребованности избыточного запаса, а это производственные расходы. Сильнейшим средством мотивации в Японии являет­ся «корпоративный дух» фирмы, под которым понимает­ся слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В осно­ве «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.(общественные интересы превыше личных – взято из доктрины СССР ).

Муда, что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Мура — это неравномерность выполнения работы. Мури — это перегрузка оборудования или операторов, по сравнению с расчетной нагрузкой.

СТРАТЕГИЯ.

Если обратится к основам стратегии, то японский подход в этой области характеризуется изначальным неприятием крупных производственных запасов. Запас исторически воспринимался как непроизводительная трата ресурсов: негативное отношение к запасу постепенно усиливается по мере расширение преимуществ, получаемый японскими промышленниками от внедрение систем <<точно во время >> и комплексного управления качеством. Сделан сознательный расчёт на то, что поточное производство будет непосредственно реагировать на всякое изменение модели продукции или объёма выпуска, а именно это и чаще всего и видишь на японских предприятиях, работающих по системе <<точно во время >>. Потребитель изменчив, он часто меняет структуру и объём покупок, а в результате изменяется спрос на продукцию, выходящую со сборочной линии. При отсутствие резервного задела любая заминка на каком-либо этапе производства независимо от причин ее породивших, вскоре скажется на предшествующих стадиях производственного процесса, в том числе на промежуточной сборке и изготовление деталей. Японская стратегия заключается в том, чтобы обеспечить достаточную гибкость поточных линий, которая позволила бы им выдерживать подобные скачки производства. Для западных предприятий гибкость поточных линии необязательно, так как здесь поддерживается резервный производственный запас. Поэтому западная стратегия состоит в поддержании стабильного баланса операций на линиях, они проектируются с расчётом на длительные периоды производства, исключающие необходимость частого пересмотра ритма.

Было, однако, установлено, что японская промышленность имела одно важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение объема производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не "вываливали" их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Прибыль в японских предприятиях распределяется только среди работников предприятия (Закрытое Акционерное Общество)

Зарплата выплачивается по принципу за выслугу лет.

Сталинская экономика

Госплан основанный на экономических расчётах плюс вдохновение и энтузиазм от социально коллективного взаимодействия дало изобилие. В некоторых отраслях изобилие сохранялось вплоть до перестройки. Дефицит возник лишь на тех направлениях где была разрушена экономическая структура, взаимодействия между отраслями, неправильное финансирование , ошибки при расчётах. Намеренно или не намеренно все эти недостатки произошли до перестройки. Не каких экономических требование для перехода от социалистической экономике к рыночной не было. Было лишь политическое требование возникший в результате предательства и продажности руководителей СССР. В ноябре 1991 премьер-министр Великобритании Маргарет Тэтчер выступила с речью в Хьюстоне, США, в которой она рассказала, как именно, какими именно способами Великобритания и другие западные страны разрушали СССР. Также в это своей ноябрьской речи Маргарет Тэтчер поведала о скором, юридически закрепленном, развале СССР. И действительно, через несколько недель, как по мановению волшебной палочки британского премьера, в декабре 1991 были подписаны Беловежские соглашения.

В противоположность капитализму, где производство поставлено на службу обогащения капиталиста, социализм подчинил производство целям максимального удовлетворения непрерывно растущих материальных и культурных потребностей всего общества. Социализм не только не упраздняет личной собственности на предметы потребления, но создаёт единственно прочную гарантию всё более полного удовлетворения личных потребностей всех членов общества.

Право личной собственности тружеников социалистического общества распространяется на их трудовые доходы и сбережения, на жилой дом и подсобное домашнее хозяйство, на предметы домашнего хозяйства и обихода, на предметы личного потребления и удобства.

Особым видом личной собственности при социализме является собственность колхозного двора. В соответствии с Уставом сельскохозяйственной артели каждый колхозный двор имеет в личной собственности подсобное хозяйство на приусадебном участке, жилой дом, продуктивный скот, птицу и мелкий сельскохозяйственный инвентарь.

1.Материально-производственной базой социализма является крупное машинное производство, охватывающее все отрасли народного хозяйства. При социализме машина служит средством экономии и облегчения труда рабочих и крестьян, повышения народного благосостояния. Социалистическая промышленность СССР является самой концентрированной в мире, технически наиболее передовой и централизованной в масштабе всей страны; она служит базой развития всех отраслей экономики. Социалистическое сельское хозяйство представляет собой самое крупное и механизированное в мире; оно является растущим источником продовольствия и промышленного сырья.

2.  Материально-производственная база социализма опирается на новейшие завоевания современной передовой науки и техники. Социализм ликвидировал свойственную капитализму неравномерность в применении машинной техники между отдельными отраслями и процессами производства и обеспечил последовательное внедрение новой техники во все отрасли народного хозяйства. Основными линиями развития техники при социализме являются механизация и автоматизация производства, электрификация народного хозяйства и широкое применение химии.

3.  Социализм обеспечил планомерное и рациональное размещение производства, приближение его к источникам. сырья и районам потребления, преодоление экономической отсталости национальных районов, сближение промышленности и сельского хозяйства. Социалистическое размещение производства даёт возможность целесообразно использовать естественные и трудовые ресурсы, приводит к огромной экономии расходов на перевозки сырья и продукции, является важным фактором ускорения роста социалистического производства и укрепления обороноспособности страны.

СОЦИАЛИСТИЧЕСКОЕ ВОСПРОИЗВОДСТВО.

1. Социалистическое воспроизводство есть непрерывное расширенное воспроизводство совокупного общественного продукта, рабочей силы и социалистических производственных отношений. Преимущества социалистического народного хозяйства, его планомерное бескризисное развитие обусловливают неуклонный рост социалистической экономики и высокие темпы расширенного социалистического воспроизводства.

2. Национальное богатство включает все материальные блага, находящиеся в распоряжении социалистического общества. Составными частями национального богатства являются: основные и оборотные производственные фонды народного хозяйства, фонды обращения, государственные и колхозные материальные резервы и страховые запасы, непроизводственные фонды, личное имущество населения.

3. Воспроизводство общественного продукта осуществляется в двух формах: натуральной и стоимостной. По натуральной форме производство общественного продукта при социализме делится на производство средств производства ( I подразделение) и производство предметов потребления ( II подразделение). По стоимости общественный продукт включает в себя: стоимость потреблённых средств производства, стоимость части вновь созданной продукции, произведённой трудом для себя, стоимость части вновь созданной продукции, произведённой трудом для общества. Расширенное социалистическое воспроизводство предполагает необходимое соответствие (пропорциональность) между всеми частями общественного продукта по натуральной форме и по стоимости.

4. Распределение общественного продукта при социализме обеспечивает неуклонное расширение социалистического производства в городе и деревне, удовлетворение непрерывно растущих материальных и культурных потребностей социалистического общества, усиление экономической мощи и обороноспособности страны.

5. Социалистическое накопление есть использование части чистого дохода общества, состоящей из средств производства и предметов потребления, для расширения производства, образования общественных резервов и увеличения непроизводственных, социально-культурных фондов. Социализм свободен от присущего капитализму антагонистического противоречия между производством и потреблением. В противоположность всеобщему закону капиталистического накопления, в силу которого рост богатства эксплуататорских классов неизбежно сопровождается обнищанием трудящихся масс, действие закона социалистического накопления ведёт к тому, что наряду с ростом национального богатства происходит систематическое повышение материального и культурного уровня народа.

Средства производства, — это предметы труда (предметы природы или продукты труда, которые из них получены, т.е. то, к чему прикладывается человеческий труд) и средства труда (то, с помощью чего осуществляется процесс труда).

Средства труда это орудия труда и все материальные условия труда, без которых он не может совершаться, например, электроэнергия; водопады и реки, которые используются для хозяйственных целей; производственные здания; дороги и т.д. К. Маркс даёт следующее определение средств труда: «Средство труда есть вещь или комплекс вещей, которые человек помещает между собой и предметом труда и которые служат для него в качестве проводника его воздействий на этот предмет»

Собственность это исторически определенная общественная форма присвоения материальных благ, выражающая отношение людей друг к другу в процессе общественного производства. Собственность связана с предметами и вещами как с объектом присвоения, но это не есть отношение человека к вещи, это только форма, через которую выражается отношение людей друг к другу в процессе производства и распределения материальных благ.

Граждане СССР имеют право на труд, - то есть на получение гарантированной работы с оплатой труда в соответствии с его количеством и качеством и не ниже установленного государством минимального размера, - включая право на выбор профессии, рода занятий и работы в соответствии с призванием, способностями, профессиональной подготовкой, образованием и с учетом общественных потребностей.

Это право обеспечивается социалистической системой хозяйства, неуклонным ростом производительных сил, бесплатным профессиональным обучением, повышением трудовой квалификации и обучением новым специальностям, развитием систем профессиональной ориентации и трудоустройства

 Оплата труда в СССР отвечает основному принципу социа­лизма: «От каждого по его способности, каждому — по его труду». В соответствии с этим принципом оплата труда за­висит от количества вырабатываемой продукции, качества ее и сложности работы. Чем больше и качественно лучше выработка, чем сложнее работа, тем выше оплата труда рабочего. Такая си­стема оплаты труда повышает материальное благосостояние тру­дящихся, способствует росту их общеобразовательных и техни­ческих знаний, производственно-технических навыков, обеспечи­вает неуклонный подъем производительности труда.

Особое место надо дать ДВИЖЕНИЮ РАЦИОНАЛИЗАТОРОВ И ИЗОБРЕТАТЕЛЕЙ

В первые послевоенные годы по инициативе общественных организаций на заводах и фабриках стали создаваться технические советы передовиков производства, которые являлись организаторами технического творчества инженеров, техников и рабочих. Такой совет был создан в декабре 1946 г. на заводе «Сибсельмаш». В его состав вошло 100 инженерно-технических работников (ИТР) и передовых рабочих, среди которых были начальник смены В. А. Макаров, мастер И. С. Шилов, слесарь Н. В. Антипов, станочник М. С. Кирьянов, фрезеровщик И. П. Непомнящих и др. Совет определил наиболее важные участки производства, на которых были необходимы усовершенствование оборудования, механизация технологических процессов и организация соревнования между цехами по разработке и внедрению рационализаторских предложений .

На Норильском металлургическом комбинате во второй половине 1940-х годов в условиях усложнения технических проблем увеличивалась численность рационализаторов и изобретателей. Если в 1945 г. в производство было внедрено 660 предложений с экономическим эффектом 8,2 млн. руб., то в 1949 г. количество рационализаторских предложений выросло до 2,1 тыс. с экономическим эффектом 38,5 млн. руб. Всего техническим творчеством на комбинате были заняты 3,5 тыс. человек, две трети из которых являлись рабочими. В результате длительных изысканий новаторов была найдена оригинальная технологическая схема получения металла. Руководители работ и главный инженер комбината И. С. Береснев и начальник опыт­но-металлургического цеха Ф. Т. Киреенко были удостоены в 1948 г. звания лауреатов Государственной премии .

Но в первые послевоенные годы в условиях конверсии производства и нехватки высококвалифицированных рабочих и ИТР рационализаторство и изобретательство ещё не приобрело широкого размаха. В последующие годы число рационализаторов и изобретателей стало непрерывно увеличиваться. Существенную роль в этом сыграло укрепление творческих связей рационализаторов и изобретателей с учёными. Растущее содружество работников науки и производства проявилось в стремлении инженерно-технических работников совершенствовать организацию производства и повышать производительность труда на каждом рабочем месте.

Это начинание являлось толчком в развитии коллективного научно-технического творчества. Одной из его форм стали комплексные бригады, которые состояли из рабочих, инженеров и техников. Их деятельность направлялась на внедрение новой техники и передовой технологии, механизацию трудоёмких процессов. К концу 1940-х годов комплексные бригады, объединявшие изобретателей и рационализаторов, получили широкое распространение на предприятиях. Им оказывалась помощь научно-исследовательскими организациями и вузами.

Первые творческие бригады рационализаторов рабочих и ИТР в Сибири были организованы на Омском машиностроительном заводе им. П. И. Баранова. Каждый такой коллектив мог своими силами не только разработать проект научно-технического усовершенствования, но и выполнить конструкцию в металле. В первой половине 1947 г. на этом заводе работало 30 бригад творческого содружества. Результаты их деятельности были внушительными. Коллектив под руководством инженера-технолога В. Н. Чернова в короткий срок внедрил предложение по использованию дефицитной стали, что дало экономию в 23 тыс. руб. Благодаря усилиям комплексной бригады, возглавляемой инженером С. М. Пановым, была освоена и пущена в действие электродуговая наплавка резцов из отходов быстрорежущей стали. Экономический эффект от этого новшества составил 200 тыс. руб. Опыт работы комплексных бригад рационализаторов Омского моторостроительного завода им. П. И. Баранова получил высокую оценку на Всесоюзном совещании по изобретательству в мае 1947 г. в Москве .

В 1947 г. только на 14 предприятиях Новосибирска было подано свыше пяти тысяч рационализаторских предложений, что дало 35 млн. руб. годовой экономии. На каждом предприятии, в каждом цехе появились свои рационализаторы и изобретатели, которые вносили ощутимый вклад в технический прогресс. В 1948 г. по инициативе инженера-технологаНовосибирского завода «Сибсельмаш» С. И. Закрев­ского в Сибири началось движениерационализаторов-мил­лио­не­ров. Каждый из соревнующихся брал на себя обязательство внести за годы пятилетки рационализаторские предложения с экономическим эффектом не менее, чем на один миллион рублей. Движение «миллионеров» оказало значительное влияние на развитие творческой активности рабочих и инженерно-технических работников. Почин С. И. За­кревского поддержали рационализаторы Новосибирска. В июне 1949 г. на заводах города было уже 38 рационализаторов-«мил­лио­неров» 

Комплексные бригады рационализаторов получили широкое распространение на заводах машиностроения и других отраслей промышленности Томска и Алтайского края. В 1949 г. на предприятиях Томска насчитывалось около 150 комплексных бригад, в состав которых входили 2060 рабочих и инженерно-технических работников. От предложений, разработанных этими бригадами, был получен экономический эффект около 20 млн. руб.

Одной из форм активизации рационализаторского труда на предприятиях являлись смотры и конкурсы на лучшее предложение и на лучший творческий коллектив. Так, на Алтайском тракторном заводе в 1949 г. было проведено два месячника внедрения рационализаторских предложений. Из 575 его участников 270 подали свои предложения впервые. Всего в течение года рационализацией занимались 1206 чел., которые внесли 1925 предложений. За восемь месяцев 1950 г. экономия от внедрения их предложений составила около пяти миллионов рублей. Коллектив новаторов создал на заводе новую конструкцию дизельного трактора, которая была принята к производству на Вологодском и Харьковском тракторных заводах, а затем механизировал массовое производство некоторых узлов трактора, что повысилопроизводительность труда в 1,5 раза при их изготовлении .

Рационализаторы угольной промышленности Кузбасса искали пути повышения производительности труда и снижения стоимости добываемого угля. Щитовщик шахты № 3–3-бис треста «Прокопьевскуголь» Г. С. Мусохранов предложил новую форму буровой коронки, которая давала возможность вдвое увеличить производительность. На бурение шпура длиной 1,8 м. при помощи этой коронки затрачивалось не 2–3 минут, а 30–45 секунд. Коронка Г. С. Мусохранова оказалась более простой в массовом изготовлении, срок её службы был в два — три раза больше, чем у прежних. Это новшество нашло широкое применение на шахтах Кузнецкого бассейна. В середине 1950 г. Прокопьевский механический завод полностью переключился на серийное производство новой коронки. Инженеры, механики и механизаторы шахты им. С. М. Кирова Ленинского рудника (Кузбасс) усовершенствовали конструкцию комбайна «Донбасс», приспособив его для работы на более мощных пластах. Благодаря этому на шахте был превышен существующий тогда в стране рекорд миллионной добычи угля. Месячная производительность комбайна превысила 25 тыс. тонн

За вторую половину 1940-х годов на промышленных предприятиях Омска 8,6 тыс. рационализаторов и изобретателей внесли предложений с условным экономическим эффектом почти на 57 млн. руб. На предприятиях Алтайского края 13,7 тыс. рационализаторов сделали 28 360 предложений с условной экономией в 97 млн. руб. Всего же на крупных предприятиях Западной Сибири за эти годы было внесено около 150 тыс. рационализаторских предложений с условной экономией около 800 млн. руб. 

Характерной чертой рационализаторского движения в начале 1950-х годов было дальнейшее укрепление творческих связей научных работников с производственниками. Так, группа учёных в составе В. Т. Дзюбенко, И. М. Печука, Н. А. Чинакала, В. С. Мучника при участии главного инженера комбината «Кузбассуголь» Г. С. Мусохранова разработала и внедрила на шахтах с мощными крутопадающими пластами способ щитового подвижного крепления. Этим способом к середине 1950-х годов добывалось около 40 % угля на шахтах Кузбасса . этот список можно продолжить.

ЯПОНИЯ США СССР

Пожизненный найм	Краткосрочная работа по найму	Граждане СССР имеют право на труд, - то есть на получение гарантированной работы
Принцип старшинства при оплате	Оплата по индивидуальным результатам работы.	Оплата труда в СССР отвечает основному принципу социа­лизма: «От каждого по его способности, каждому — по его труду». В соответствии с этим принципом оплата труда за­висит от количества вырабатываемой продукции, качества ее и сложности работы.
Неформальный контроль	Формальный контроль.	Неформальный контроль
Нечёткое описания рабочего задания	Чёткое описания рабочего задания	Нечёткое описания рабочего задания
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность	Ответственность каждого на вверенном ему участке производства
Отсутствия должности и задания	Задание определяется должностью
Акцент на координацию и сотрудничество	Акцент на эффективность и Результаты
Согласованное решение	Индивидуальное решение	Согласованное решение
Управление <снизу верх>	Управление <сверху вниз>	Управление <снизу верх>
Обучение без отрыва от производства	Специальные программы повышение Квалификации	Обучение без отрыва от производства, повышение Квалификации
Вербовка новых выпускников высших учебных заведение	Вербовка новых выпускников высших учебных заведений и более зрелых сотрудников	Направления по государственному регулированию новых выпускников высших учебных заведение
Долгосрочная ориентация	Повышенное внимание к текущим Результатам	Долгосрочная ориентация

Ценообразование в СССР на выпускаемую продукцию было направлено на снижение себестоимости. А не на получение прибыли. Этот опыт до сих пор применяется Японскими производителями. Такую же политику вёл и Генри Форд.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социально коллективное взаимодействие всего коллектива от рабочих до высшего руководства, которое порождает вдохновение и энтузиазм всего персонала, подкреплённый изобретательностью, профессионализмом, грамотностью инженеров и технологов, ответственностью за качество руководителей высшего звена, на выходе даёт <<японское качество>>. А производство в США ориентировано на поддержание бюрократической структуры, которая занята налаживанием коммуникации, распределением объёма работы и обязанностей, организацией принятия решения, делегированием полномочий, мотивационными программами, попытками манипуляции, обособлением рабочих на индивидуальную основу труда и тд. И в результате всего этого производства США и Запада систематически попадают в кризисную ситуацию, для выхода из которого эпизодически применяют социалистические (социально коллективное взаимодействие) методы управления. Американский индивидуализм приобщает к эгоизму. Отсутствие социально-коллективного взаимодействия порождает проблемы в межличностных отношениях, в принципе то, что и надо для тех, которые управляют по принципу “Разделяй и властвуй”.

Планировать полезно. Слепо следовать плану — глупо. По причине того, что при выполнении плана имеет место появление непредвиденных обстоятельств, как бы ни был план детально рассмотрен, рассчитан и изображён графически на бесчисленных диаграммах заблаговременно, как только этот план выходит на плоскость реализации, он сразу же может рассыпаться. Поэтому расчёт должен быть заранее на возможности изменения и появления новых идей.

Проверять и корректировать. Регулярно контролировать за ходом работ. Постоянно быть в курсе, справляются ли с поставленной задачей. Можно ли выполнять его лучше и быстрее, если да, то для этого создать условия.

Быть готовым к изменениям, ибо без своевременных изменений может всё закончится очень плачевно. Измениться или умереть. Попытка выполнять старые принципы распоряжений, надзора и жесткого планирования, может привести к провалу.

Обнаружить ошибки как можно раньше и быстро их устранить.

Очень опасно может оказаться формальное ведение документации, формальные процедуры и совещание, которые могут со временем приобрести более важное значение, чем создание самого продукта, который должен регулярно, на каждом этапе работы, тестироваться пользователями. Производство продукта, не имеющего спроса и ценности, — полная безответственность.

Производство, ведущееся короткими этапами, даёт возможность наладить взаимосвязь с заказчиком или с потенциальным покупателем и даёт сигнал на дальнейшее изменение продукта, если в этом есть востребованность. Нельзя искать стабильности. Стабильность приводит к застою и к потери желания идти вперёд. Нельзя поддаваться сомнению. Сомнение смерти подобно. Процесс должен быть под контролем, вы должны быть сориентированы в том, что происходит правильное своевременное принятое решение, безотлагательное действие. Но при этом надо учитывать и тот момент, что действие не должно быть произведено ради действия. Искать простые методы разрешения проблем, пытаться процессы упрощать, а не искать сложных путей.

Планировать, действовать, проверять, корректировать.

Планировать перед тем, как что то выполнить. Сделать. Проконтролировать, соответствует ли это тому, что вы хотели. Корректируйте и исправляйте допущенные ошибки, улучшайте, изменяйте методы работы.

Повторяйте цикл регулярно и не останавливаетесь на улучшении системы.

Осваивайте методы, приемы и правила. Овладев ими, придумывайте свои методы и правила. Добившись высокого мастерства, откажитесь от правил. Когда все выученное усвоено, решения принимаются автоматически.

Ставку делайте на производительность команды. Результаты, полученные от налаженной работы команды, превосходят результаты отдельных сотрудников.

Преодолевайте границы возможностей. Выполняйте работу на 120%, на выходе получите 100% сделанную работу.

Дайте команде свободу принимать самостоятельные решения, возможность действовать по собственному усмотрению, ориентируйтесь на высочайших профессионалов.

Надо уметь работать не по стандартным схемам в любой ситуации — и неважно, идет ли речь о производстве или об репортаже.

Многофункциональность. Команда должна ориентироваться на широкопрофильность специалистов, которые обладают всеми навыками, необходимыми для завершения проекта, какая бы ни была поставлена задача.

Малочисленные команды работают быстрее, чем многочисленные. Одним из правил является : семь участников плюс-минус два.

Искать причины неудач в людях глупо. Причина не в безответственных людях, а в системах, которые стимулируют безответственное поведение и вознаграждают за плохую работу.

Ошибки, которые выявляются на ранних этапах, обходятся в десятки раз дешевле, чем ошибки, которые выявляются на поздних этапах.

Процесс должен быть разбит на этапы, на отрезки времени, самое лучшее — от одной недели до четырех недель.

Для наглядности проведённой работы результаты обязательно должны быть продемонстрированы в конце каждого этапа.

Формальность не должна доминировать. Должности и звания не должны оказаться разделяющим фактором. Важность, которую вы можете проявить из за положения вашего статуса, может загубить всё дело.

Все должны всё знать. Информационная открытость влияет на благополучное завершение работы. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Сокрытие информации нужно только тем, кто ищет собственной выгоды. Работа должна быть прозрачной. Сделайте доску, которая будет показывать, какую работу нужно выполнить, над чем вы сейчас работаете и что уже сделано. Ее должны видеть все, и все должны обновлять информацию на ней. Собрание каждый день должно быть неотъемлемой частью работы команды. Пятнадцатиминутного собрания будет достаточно для обсуждения, что можно предпринять для увеличения скорости и качества, — и делайте это.

Тайити Оно, выделяя три вида потерь, использовал японские термины: мури (потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами); мура (потери из-за неравномерного обращения с ресурсами); муда(любые потери, связанные с производственным процессом). Планировать означает «избегать мури»; действовать означает «избегать мура»; проверять означает «избегать муда»; корректировать означает «воля, стимул и решимость воплотить все это»

Нельзя делать одновременно два и более дел. Уверенность в своих возможностях делать несколько дел одновременно, ошибочна, люди, которые с большой уверенностью берутся за несколько дел одновременно и которые наиболее склонны разговаривать по телефону за рулем, имеют ошибочное представление о собственных способностях.

СДЕЛАННОЕ НАПОЛОВИНУ — НЕ СДЕЛАНО НИКОГДА. Не завершенное дело, и продукция, которая не пользуется спросом, это время и ресурсы, которые уже не принесут пользы.

ПОЛУЧАЙТЕ РЕЗУЛЬТАТ С ПЕРВОГО РАЗА.

На заводе Toyota, любой работник может остановить конвейер, когда замечает брак, он имеет право остановить весь конвейер. Когда это происходит, все собираются вокруг того места, где стоит несчастный автомобиль, но не для того, чтобы наорать на парня, посмевшего прервать процесс сборки, а чтобы разобраться с проблемой. Японцам не нужны выезжающие с завода машины, требующие доработок. Они исправляют дефект сразу, и проблема устранена навсегда. Если они так не поступят, то тот же самый брак может проявиться в сотнях автомобилей. Возможности человеческого мозга не безграничны. Мы не в состоянии. запомнить более определенного количества объектов; мы неспособны по-настоящему фокусировать внимание за один раз более чем на одном явлении. Рассматриваемая нами тенденция: усложнение процесса исправления ошибок по мере увеличения временного промежутка с момента их совершения — еще раз подтверждает это ограничение. Когда вы работаете над проектом, вокруг вас создаётся информационное поле. Вы ориентируетесь во времени и в порядке процесса. Вы держите в голове всю картину происходящего процесса . И самое главное здесь завершить процесс полностью в правильном порядке, согласно создавшейся картине. Вы знаете, почему что-то надо делать так, а не иначе. Вы держите в голове весьма сложную картину. Воссоздать эту систему спустя неделю очень тяжело. Вам понадобится вспомнить все факторы, которые вы учитывали при принятии решения. Придется воссоздать мыслительный процесс, который привел вас к этому решению. Нужно будет заглянуть в собственное сознание, которое уже изменилось.

Этапы производственного цикла производить только по востребованию.

Любой работник производства сосредотачивается и видит картину не отдельного какого-то процесса, а видит целостную картину конечного продукта.

Главное в методах управления в упрощении процесса, а не в поиск сложных решений.

Отказ от выпуска ненужной, излишней продукции, которая ведёт к росту незавершенного производства только во имя выполнения плана.

Не делать ненужной работы только затем, чтобы не простаивать.

Существует ограниченное количество здравых решений в отрезке определённого времени. Решения, которые вы можете принять за день, ограничены, при злоупотреблении этим, вы разрушаете своё адекватное состояние реагировать на те или иные события. Неудачные решения сказываются на производительности. Поэтому отдыхать надо до того, как устанете.

Существует три типа потерь, которые, по мнению Тайити Оно, приводят к тому, что люди работают больше необходимого.

Избегайте ставить перед собой амбициозные цели, дабы подтолкнуть ее к достижению чего-то большего, чем то, на что она обычно способна. Избегайте неадекватных ожиданий к стремлениям абсурдных, недостижимых целей, регулярно требующих проявлять героизм, который приводит к полному истощению физических и духовных сил, лишает вас возможности непрерывно и продуманно самосовершенствоваться. Избегайте перегрузки, ненужной отчетности, бессмысленных совещаний, которые убивают время и не приносят никакой пользы. Избегайте брать на работу сотрудников, которые создают нервозную обстановку в коллективе.

Постарайтесь войти в рабочее состояние или можно назвать в его поток.

Выводите оценки коллективно, коллективная оценка дает более точные результаты, чем индивидуальная.

Только тот, кто непосредственно выполняет проект, знает, сколько он требует времени и сил.

Каждый раз темп и ритм работы получаются по- разному. Подгонять их под общий шаблон нельзя.

Нельзя менять всё сразу, надо переходить по порядку от одного этапа к другому. Менять ситуацию методично, от фрагмента к фрагменту, — и только так можно, действительно, изменить мир.

Недостаточно достичь определенного уровня производительности и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать рабочие процессы и неустанно улучшать их. Увы, совершенство недостижимо, но любой шаг в его сторону будет оправдан.

Надо избегать Муда, что по-японски означает «потери», это любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. Мура — это неравномерность выполнения работы. Мури — это перегрузка оборудования или операторов, по сравнению с расчетной нагрузкой.

Надо планировать, действовать, проверять, корректировать.

Надо остерегаться личностей в своей команде, негативно-деструктивно настроенных на поражение. Они, как отрава, будут влиять на настрой всей команды. Будут даже хорошие начинания выводить на нет. С ними обязательно надо расставаться. Настрой команды обязательно должен быть позитивно-конструктивным на развитии.

Только с позитивом можно достигать успеха, только на позитиве приходит вдохновение, которое так нужно при творчестве, а творческий подход нужен везде, также. как и в любом начинании, в самом процессе, и в завершении.

Люди счастливы не потому, что успешны. Они преуспевают, потому что счастливы. Человек, который на позитивном настроении, начинает радоваться жизни — и уже добивается лучших результатов.

Что именно делает людей счастливыми? Те же самые обстоятельства, благодаря которым возникают все успешные коллективы: сплочённость, социально-коллективное взаимодействие, вдохновение, независимость, планирование- которое даёт возможность заглянуть в будущее и тем самым формирует уверенность в завтрашнем дне, мастерство и целеустремленность. Иными словами, способность управлять собственной судьбой; ощущение, что вы в состоянии все изменить и преодолеть; понимание того , что вы частица целого, и служение ваше – служение великим общественным целям. Путь к счастью сотрудника лежит через чувство удовлетворения от самореализации, возникающей от хорошо выполненной важной работы. Счастье достигается во время процесса реализации, а не в его завершении. Счастье помогает вам принимать правильные решения. Когда вы счастливы, вы становитесь созидателями, и наверняка сделаете намного больше и лучше того, чем сами рассчитывали. Каждый человек хочет управлять своей судьбой, совершенствоваться в том, что делает, и служить большой цели.

Улучшения и изменения должны происходить непрерывно. В конце каждого определённого отрезка времени надо констатировать изменение к лучшему. Порядок и расписание этой недели уже на следующую неделю не подойдут. Главное, что нужно запомнить, — порядок меняется постоянно. Надо научиться признавать неопределенность, полностью принять то, что любой порядок вещей верны только в конкретный момент. Все опять изменится. А потом еще раз. И еще раз. И так всё время.

Становитесь лучше каждый день — и измеряйте улучшения.

Создав высококачественный продукт. вы провоцируете покупателя на возникновении потребности. Тем самым создаёте благоприятное для себя направление развития. Являетесь созидателями спроса на свой товар.

Себестоимость продукции на средства производства общественной собственности (без добавления процентов на получение прибыли для обогащения, что характерно для капитализма). На порядок ниже. Этой моделью своё время пользовался ещё Генри Форд, потом она успешно была применена И.В.Сталиным в масштабах страны.

Обобщая итоги, можно сделать заключение, что не исчерпан ресурс социально-коллективного взаимодействия, а просто было прервано движение в этом направлении, был выход из потока совершенствования в состояние стабильности. Японцы это доказали. Приняв эстафету в 1955 году у СССР.

На основании того, что мы, руководствуясь правилом, что знания об управлении формировались, в основном, эволюционным (постепенным) путем, учитывая, однако, что во все времена на развитие этой науки сильное влияние оказывали различные исторические изменения: в политике, экономике, в системе социально-экономических отношений, можно утверждать, что менеджментом мы называем не любую управленческую деятельность, а профессиональное управление хозяйственными организациями, обеспечивающее их эффективное функционирование и развитие, взяв из исторического опыта те моменты, которые оказались наиболее продуктивными в жизнедеятельности и управления.

Создание самодостаточной корпорации в масштабах страны, примерно как СССР, должно быть нашей целью.

Словарь основных понятий

Акционеры – владельцы ценных бумаг, выпускаемых акционерным обществом, свидетельствующие об участии их владельцев в капитале акционерного общества и дающие их владельцам право на получение части прибыли этого общества структурной еди­ницей.

Канбан - система рациональной организа­ции производства, и эффективном управле­нии персоналом.

Качество исполнения— концепция качества, отражающая ту степень, в которой товары или предо­ставляемые организацией услуги фак­тически удовлетворяют нужды клиентов.

Контроль качества— процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Корпоративный дух фирмы - слияние с фирмой и преданность ее идеалам.

Корпорация - объединение, союз, создаваемые на основе

профессиональных интересов; форма акционерного общества.

Пожизненного найма система- гарантия фирмы своим работникам в занятости не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в некоторых фирмах в 60 лет), но и в случае спада производства и возникновения других непредвиденных обстоятельств.

Продвижение по стар­шинству («систему синьоризма»). При выдвижении ра­ботника на руководящую должность предпочтение отда­ется возрасту и стажу работы.

Процесс управления— общий объем непрерывных взаимосвязанных дейст­вий или функций в рамках организации.

Стратегия - это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей.

Тактика — краткосрочная стратегия для достижения цели, разра­батываемая обычно на уровне руководи­телей среднего звена.

Юридическое лицо - учреждение, предприятие или организация выступающие при исполнении возложенных на них функций от своего имени в качестве самостоятельного субъекта гражданских прав и обязанностей

Список литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
2. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988.
3. ПОЛИТИЧЕСКАЯ ЭКОНОМИЯ УЧЕБНИК ГОСУДАРСТВЕННОЕ И3ДAТЕЛЬСТВО ПОЛИТИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ МОСКВА - 1954.
4. http://inance.ru/2014/07/industry/
5. http://www.kpe.ru/sobytiya-i-mneniya/ocenka-sostavlyayuschih-jizni-obschestva/ekonomika/2080-o-planovoi-econ
6. http://zaimka.ru/savitsky-innovators/
7. КОДЕКС ЗАКОНОВ О ТРУДЕ РСФСР (КОДЕКC) 9 декабря 1971 г.
8. https://news.work-way.com/ob-obshhestvennyx-klassax-i-klassovoj-strukture-rossijskogo-obshhestva-chast-4-o-sobstvennosti-na-sredstva-proizvodstva/
9. http://www.youtube.com/watch?v=7I8Nd0uJmJ4