Современный подход к менеджменту человеческих ресурсов
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Отличительной чертой работы организаций в настоящее время в России состоит в том, что она действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. И чтобы выжить и сохранить способность к развитию организация должна постоянно адаптироваться к окружающей их среде. Это обстоятельство накладывает определенные требования к управлению организацией. Она должна отвечать современным рыночным условиям: быть достаточно гибкой, быть адекватной сложной технологии производства, учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров (услуг), учитывать требования к уровню качества обслуживания, принимать во внимание неопределенности внешней среды и некоторые другие требования.
Организации все чаще оказываются в условиях, когда изменения становятся постоянными, все более масштабными и непредсказуемыми, влекущими за собой далеко идущие последствия. Все это расставляет принципиально новые акценты в методах управления персоналом. Развитие и совершенствование организации базируется на тщательном и глубоком знании деятельности организации и методов управления ею. Значительные экономические и социальные перемены, произошедшие за последние годы в обществе, оказали влияние и на повышение интереса к управлению. В связи с произошедшими изменениями в обществе изменяются и методы управления организацией. Популярные методы советского времени, базирующиеся на источниках власти, сейчас опираются на потребности, нужды и интересы исполнителей. В современном менеджменте методы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывать не только стремления руководителей, но и исполнителей.
Использование методов управления персоналом позволяет осуществлять управленческие функции, способствует формированию высокопрофессионального, конкурентоспособного, сплоченного и ответственного трудового коллектива, который способствует достижению долгосрочных целей и реализации стратегии исследуемого предприятия. Неверно подобранные методы управления персоналом могут привести к неудовлетворенности сотрудников данной работой, что как следствие повысит текучесть кадров и понизит производительность труда.
Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.
Для достижения цели сформулирован ряд задач:
- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;
- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен Восток»;
- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен Восток»;
Объектом исследования является ООО «Леруа Мерлен Восток».
Предметом исследования – человеческие ресурсы в ООО «Леруа Мерлен Восток».
При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет – ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.
1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов
1.1. Понятие и виды человеческих ресурсов
Экономическая теория выделяет одним из видов экономических ресурсов трудовые ресурсы. На рынке труда, так же, как и на любом другом рынке в условиях рыночной экономики, определяющими являются законы спроса и предложения. Можно выделить некоторые отличительные особенности рынка труда. Например, предпринимательство и труд являются не только объектами, но и субъектами хозяйственной деятельности.
Любой работник может активно и существенно влиять на рынок труда – через профсоюзное движение, через стачечную борьбу, через переговорный процесс с работодателями [2, c. 45].
Это обуславливает серьезные особенности функционирования рынка труда по сравнению с остальными рынками, особенно в части государственного регулирования.
В экономической науке наряду с понятием «трудовые ресурсы» используется понятие «человеческий капитал». Эти две категории тесно связаны между собой.
Под человеческим потенциалом понимается накопленная стоимость всех видов расходов на образование и культуру, здоровье, подготовку и переподготовку трудовых ресурсов, т.е. на поддержание их интеллектуального и физического состояния на уровне современных требований производства [3, c. 73].
В отличие от доминировавших ранее представлений, что такого рода расходы являются издержками, в условиях необходимости инновационного развития экономики они рассматриваются как ключевые инвестиции в экономический рост.
Инвестиции в человеческий капитал – это аналоги инвестиций в машины и оборудование [16, c.379].
Исторически сложилось так, что РФ владеет огромным человеческим капиталом, в особенности за счет значительного по мировым стандартам уровня образования [5, c. 93].
Однако сегодня мы сталкиваемся с проблемой уменьшения отдачи от вложений в человеческий капитал как в форме влияния на производительность труда, так и в форме влияния на заработную плату.
В период становления в нашем государстве рыночных отношений (1992- 2000 гг.) возникла тенденция деквалификации большинства высококвалифицированных кадров, т.е. элиты человеческого капитала, в частности в оборонном секторе и в сфере науки, спрос на которые в то время резко упал. Результатом явился рост эмиграции квалифицированных кадров. По разным оценкам из страны на работу за рубеж уехали от 200 до 500 тысяч ученых.
К трудовым ресурсам, согласно определению статистики, причисляется часть населения, занятая в народном хозяйстве или способная работать, но не работающая по каким-то причинам (домохозяйки, учащиеся с отрывом от производства, безработные и т.п.). В состав трудовых ресурсов подключается население в трудоспособном возрасте, фактически работающие подростки и работающие пенсионеры.
Трудовые ресурсы в организации – это объект стабильной заботы руководителей фирмы. Роль трудовых ресурсов значительно возросла в условиях рыночных отношений [16, c. 380].
Инвестиционный характер производства, его значительная наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции поменяли требования к сотруднику, увеличили важность творческого отношения к труду и значительного профессионализма [14, c.76-78].
Это привело к значительным изменениям в принципах, методах и социально-психических вопросах управления коллективом в организации.
Одной из главных проблем предпринимателя сегодня является создание команды единомышленников и партнеров, способных осмысливать, постигать и притворять в жизнь задумки начальства.
Сплоченный трудовой коллектив - залог успеха предпринимательской деятельности, выживания и процветания предприятия. Создание такого коллектива – один из сложнейших аспектов организации работы предприятия [5, c. 95].
Намного проще, как показывает практика, решать проблемы с техническими и технологическими неполадками, чем разрешать конфликты в коллективе.
Такие проблемы требуют учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические моменты. Если рассматривать трудовые отношения с позиции экономики, то можно выделить определенный круг проблем, охватывающий их (рис. 1).
Каждая из рассмотренных на рис. 1 сфер обладает своей спецификой и степенью влияния на экономику трудовых отношений. Например, соотношение занятости населения и безработицы оказывает влияние на характер предложения рабочей силы, а уровень социального партнерства в большинстве случаев устанавливает итоги организации труда, его результативность [16, c. 381].
Все это необходимо учитывать при разработке кадровой политики. Главными ее направлениями должны стать: установление нужны в работниках, как по количеству, так и по качеству, форм привлечения рабочей силы и ее дополнения, разработка мероприятий по совершенствованию применения трудовых ресурсов [14, c. 79].
Особое внимание при разработке мероприятий необходимо уделять вопросам повышения квалификации и образованию условий для совершенного проявления стимулов к высокопроизводительному труду со стороны всех сотрудников [6, c.93-95].
Круг проблем, охватывающих трудовые отношения отражен на рис.1.
Рисунок 1 - Круг проблем, охватывающих трудовые отношения [7, c.89]
Кадровая политика должна образовываться на основе фактически сформированного рынка труда и специфики производства самого предприятия. Именно рост эффективности производства должен стать критерием ее оценки. Проведение кадровой политики рассчитывает реализацию некоторого учета трудящихся в организации.
В кадровом менеджменте имеются разные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности сотрудника, уровня управления категории сотрудников. Для российских предприятий базовой показывается классификация работников, предложенная Министерством труда РФ, согласно которой выделяют две основных категории коллектива по участию в процессе производства – рабочих и служащих.
Рисунок 2 - Классификация персонала [2, c.116]
К категории рабочих относятся работники, исполняющие трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.
Применительно, например, к отрасли машиностроения, существенный персонал – это трудящиеся, занятые в сборочных цехах компании, а вспомогательный персонал – это рабочие, главным образом занятые в заготовительных и обслуживающих цехах.
Итогом труда производственного персонала обнаруживается продукция в вещественной форме (здания, сооружения, автомобили, мебель и пр.).
В других отраслях экономики может быть иная трактовка – например, в автотранспортных предприятиях основным производственным персоналом являются водители, а результатом их труда – оказанная транспортная услуга по перевозке грузов или пассажиров.
К служащим относятся сотрудники, исполняющие трудовую активность в процессе управления производством с преобладающей частью умственного труда. Они заняты переработкой информации с внедрением технических средств управления [2, c. 117].
Важнейшим итогом их трудящийся деятельности является исследование проблем управления, образование новой информации, модифицирование её содержания либо формы, подготовка управленческих решений, а потом выбора управляющим более действенного варианта – осуществление и контроль выполнения решений.
Административный персонал (служащие) разделяется еще на две группы – руководители и специалисты.
Основное различие управляющих от профессионалов содержится в юридическом праве принятия решений и наличии в руководстве остальных сотрудников.
В зависимости от масштаба управления выделяют линейных управляющих, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и многофункциональных управляющих, реализующих отдельные функции управления.
Не считая этого, распознают управляющих верхнего уровня управления организацией (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (мастера, начальники участков).
Специалистов компании делят на 3 главные группы в зависимости от итогов их труда:
- функциональные специалисты. Это сотрудники управления, итогом деятельности которых проявляется управленческая информация (экономисты, референты, финансисты, бухгалтеры, маркетологи и т.п.);
- специалисты-инженеры. Это сотрудники, итогом деятельности которых проявляется в конструкторско-технологической либо проектной информации в области техники и технологии изготовления (инженеры, технологи, проектировщики, строители, конструкторы и др.);
- служащие – технические специалисты. Это сотрудники, исполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (операторы, машинистки, лифтеры, курьеры, халдеи, кладовщики и др.).
Соответствие тружеников по категориям охарактеризовывает структуру трудовых ресурсов фирмы. Не существует определенной «правильной» структуры сотрудников компании – постоянно нужно учитывать отраслевые индивидуальности, индивидуальности масштабов бизнеса и т.п.
Основным аспектом при планировании количества, как элемента кадровой политики фирмы, является классифицирование сотрудников по профессиям, квалификациям и уровню квалификации [4, c.93]. Профессия - некоторый вид деятельности (занятий) человека, определенный комплексностью знаний и трудовых навыков, обретенных в результате особого обучения.
Специальность – вид деятельности в рамках той либо иной профессии, который располагает специфическими особенностями и требует от сотрудников дополнительных особых знаний и умений. К примеру: экономист-бухгалтер, экономист-плановик, экономист- трудовик, экономист-финансист в рамках профессии экономиста. Либо: слесарь-монтажник, слесарь-наладчик, слесарь-сантехник в рамках рабочей профессии слесаря.
Квалификация - степень и вид профессиональной подготовки сотрудника, присутствие у него знаний, умения и навыков, нужных для выполнения работы или функций некоторой сложности, которая отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.
Итак, эффективность работы любой организации (компании), в большинстве случаях зависит от компетентности, работоспособности и надежности персонала. Именно от того, насколько квалифицированными обнаруживаются кадры, зависит рентабельность и результативность деятельности организации [4, c. 95].
1.2. Современный подход к менеджменту человеческих ресурсов
Кадровый потенциал, как уже было отмечено выше, показывается одним из постановляющих факторов, обеспечивающих результативность и конкурентоспособность для всех организаций. Работа с персоналом - это не только прием на работу, оформление приказов на предоставление отпуска или увольнение. Это процесс организации работы с персоналом с целью получения положительного результата в отношении любого вопроса, и в кадровой сфере тоже.
Для этого необходим определенный свод правил и норм поведения, целей и представлений, конкретных мероприятий по результативному управлению персоналом в целом, т.е. необходима четко сформулированная кадровая политика.
Кадровая политика организации не может возникнуть ниоткуда. Ее основные положения должны отражать политику предприятия в области производства и управления.
Сегодня принято говорить о том, что кадровая политика реализуется с помощью системы работы с персоналом. Система работы с персоналом должна включать определенные меры по управлению сотрудниками.
К ним относятся кадровое планирование, рекрутинг (подбор) и расстановка сотрудников, основание кадрового резерва, создание повседневной работы, оценка работы каждого работника в отдельности и полностью отделов (департаментов, служб), мотивация и стимулирование коллектива, обучение и профессиональное развитие (повышение квалификации) работников.
Объектами кадровой политики обнаруживаются планирование сотрудников, поддержание занятости, организация обучения, стиль и методы руководства, стимулирование, решение социальных проблем, обмен информацией и т.п.
В соответствии со статьей 196 Трудового кодекса РФ, работодатель самостоятельно устанавливает нужду профессиональной подготовки и переподготовки кадров. При этом профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации сотрудников и их обучение могут проводиться как на самом предприятии, так и в учебных заведениях. Все зависит от требований, предъявляемых законодательством к той или иной профессии или должности [5, c.641].
Единственное требование в соответствии с указанной выше статьей - работодатель должен организовывать сотрудникам нужные обстановку для совмещения труда с обучением.
Концепция кадровой политики может быть разработана собственниками предприятия, его высшим руководством или кадровыми департаментами на базе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда. Такая ситуация обычно складывается в крупнейших компаниях. Компании меньших размеров чаще прибегают к помощи специальных консалтинговых фирм.
Оплата таких услуг далеко немаленькая, но отдача, как представляют изучения, примечательно превосходит расходы.
Элементами концепции кадровой политики обнаруживаются:
- цели и главные направления работы с кадрами;
- функции кадровых служб;
- принципы оплаты труда и стимулирования;
- система социальных гарантий;
- механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;
- формулирование кадровой политики фирмы реализовывается под влиянием ряда факторов, которые подразделяются на внутренние и внешние.
Внешними факторами, определяющими концепцию, являются: национальное трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевыми профсоюзами, экономическая конъюнктура, перспективы развития рынка труда.
Внутренние факторы - это структура и цели компании, применяемые технологии, территориальное размещение предприятия, отношения и морально-психологический климат между персоналом, господствующая организационная структура.
Существуют следующие подходы к образованию кадровой политики:
- с позиции инструкций, технических регламентаций и т.д. (в крупных компаниях);
- с позиции трудового коллектива;
- с позиции компромисса между всеми участниками.
В крупных организациях (особенно на Западе) кадровая политика и ее основные течения, как правило, официально провозглашаться и акцентируются в общекорпоративных документах - меморандумах, инструкциях и т.п.
На небольших предприятиях она, обычно, намеренно не разрабатывается, а бытует как система неофициальных установок владельцев. Важнейшими функциями кадровой политики обнаруживаются:
- обоснованность методологических принципов работы с коллективом;
- определение общественных требований к персоналу и расходам на
него;
- выработка позиций по некоторым направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т.п.);
- информационная поддержка управления человеческими ресурсами;
- контроль работников.
При этом разрешаются следующие определенные проблемы:
- установление коллективной стратегии, целей управления сотрудниками, организация идеологии и принципов кадровой работы. Образование системы мотивации на предприятии;
- планирование нужды предприятия в сотрудниках, учитывая имеющийся кадровый состав;
- привлечение, отбор и руководство персоналом;
- подъем квалификации персонала и его переподготовка;
- образование и организация рабочего процесса, в том числе установление рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.
На разных предприятиях имеются различные типы кадровой политики, но их можно сгруппировать по двум принципам. Классификация типов кадровой политики схематично отражена на рис. 3. Рассмотрим кратко выделенные на рис. 3 типы кадровой политики.
Инициативная кадровая политика руководства организации заключается в прогнозировании развития кризисных ситуаций. При этом у предприятия есть средства для воздействия на кризисные ситуации, а служба управления сотрудниками может разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить изменения в соответствии с корректировкой параметров внешней и внутренней среды.
Активная политика может быть при этом рациональной или авантюристической. Рациональная политика базируется, как правило, на качественной системе диагностики. Результатом является аргументированный прогноз развития обстоятельств на среднесрочную, так и долгосрочную перспективу. В программах развития предприятия хранятся прогнозы потребности в персонале на любой срок, располагается долгосрочная программа кадрового развития с вариантами ее реализации в зависимости от изменяющейся ситуации.
Рисунок 3 - Типы кадровой политики [15, c.53]
При проведении авантюристической политики у администрации отсутствуют средства прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики сотрудников.
Программы целевого развития при этом включают планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед предприятием, но анализ возможного изменения ситуации отсутствует. План работы с коллективом основывается на базе интуиции руководства.
Проблемы при реализации политики данного типа появляются из-за воздействия макроэкономических факторов, на которые руководство данного предприятия воздействовать не может, например, при масштабном изменении конъюнктуры рынка или глобальном экономическом кризисе.
Пассивная кадровая политика приводит к ситуации, когда организация не имеет разработанной и утвержденной программы работы с сотрудниками. Кадровая работа в этом случае сводится к ликвидации негативных последствий воздействия на организацию.
Для такой политики характерно отсутствие анализа и прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки персонала, системы диагностики мотивации работников. Руководство функционирует в режиме экстренного реагирования на появляющиеся конфликтные ситуации. Конфликты разрешаются не всегда успешно, т.к. их причины не изучаются.
Превентивная кадровая политика реализовывается при наличии обоснованных прогнозы появления кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Кадровая служба предприятия при этом не обладает средствами для влияния на негативную ситуацию.
Существенная проблема предприятий, реализовывающих превентивную кадровую содержится в разработке целевых кадровых программ по развитию сотрудников. Реактивный тип политики предполагает, что руководство компании, стремится контролировать возникающие негативные ситуации в трудовых отношениях.
Службы кадров на данных предприятиях, обычно, располагают средствами для выявления схожих ситуаций и принятия экстренных мер. Минусом данной политики показывается малая прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности фирмы [15, c. 55].
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что компания при наборе кадров обращается к внешним источникам, бытующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать на предприятие на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он имеет соответствующую квалификацию, даже без учета работы на предприятиях данной отрасли.
Такую политику проводят обычно консалтинговые фирмы. Часто на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы [9, c.173].
Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности.
2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен Восток»
2.1. Общая характеристика ООО «Леруа Мерлен Восток»
Общество с ограниченной ответственностью «Леруа Мерлен Восток» зарегистрировано 12 ноября 2001 года. Данное предприятие относится к числу малых предприятий. Отраслевая принадлежность ООО «Леруа Мерлен Восток» - розничная торговля.
Основным видом деятельности является торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах, а также торговля строительными материалами.
Миссия компании ООО «Леруа Мерлен Восток» - сделать доступным для каждого ремонт и обустройство своего дома. Стратегия развития ООО «Леруа Мерлен Восток» - «Мы открываем наши магазины на самых удобных и доступных для покупателей площадках и создаем вместительные парковки для максимального комфорта». Стратегия развития компании ООО «Леруа Мерлен Восток» базируется на нескольких основных принципах, следовать которым компания старается изо дня в день. В своем развитии компания основывается на четком понимании нужд клиентов. Также при разработке нового проекта компания опирается на представление о том, как магазин должен обслуживать клиентов на протяжении многих лет работы.
В магазинах ООО «Леруа Мерлен Восток» по всей России работает более 20 000 человек. Каждый сотрудник компании постоянно проходит специальные тренинги по повышению уровня профессионализма и ответственности.
Товарный ассортимент гипермаркетов охватывает 5 направлений: «дом», «интерьер», «стройматериалы», «ремонт», «сад» и полностью соответствует ожиданиям покупателей. Предоставляемые услуги: доставка, резка, колеровка, пошив штор и другое – облегчают процесс покупки, а консультации продавцов помогают покупателям выбрать товары, необходимые для реализации проектов.
В каждом магазине компании представлено до 35 000 наименований - от электрических розеток до садовых принадлежностей. 1 200 поставщиков в России являются партнерами ООО «Леруа Мерлен Восток». 12 000 посетителей в день в каждом магазине Москвы, 7 000 посетителей в день в каждом магазине в регионах.
В ООО «Леруа Мерлен Восток» установлена линейно-функциональная организационная структура. Таким образом, каждый работник выполняет свой набор функций и несет ответственность за их выполнение.
Организационная структура представлена на рис. 4.
Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Леруа Мерлен Восток»
Далее представим основные технико-экономические показатели деятельности компанииООО «Леруа Мерлен Восток» (таблица 1) на основании отчета о финансовых результатах за 2016-2018 г.г.
Таблица 1
Динамика основных экономических показателей финансово- хозяйственной деятельности предприятия за 2016-2018 гг.
Показатель |
2016 |
2017 |
2018 |
Относительное отклонение, % |
|
2017/2016 |
2018/2017 |
||||
Выручка, тыс. руб. |
1 339 078 |
2 050 307 |
3 337 005 |
153,1 |
162,8 |
Себестоимость, тыс. руб. |
1 199 199 |
1 853 459 |
3 023 559 |
154,6 |
163,1 |
Валовая прибыль |
139879 |
196848 |
313446 |
140,7 |
159,2 |
Коммерческие расходы, тыс. руб. |
21015 |
83894 |
141446 |
399,0 |
168,9 |
Управленческие расходы, тыс. руб. |
27034 |
38022 |
32386 |
140,65 |
85,18 |
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
91 830 |
74 932 |
139 458 |
81,6 |
186,1 |
Проценты к уплате, тыс. руб. |
- |
26837 |
37740 |
- |
140,6 |
Прочие доходы, тыс. руб. |
21685 |
54106 |
58876 |
249,5 |
108,8 |
Прочие расходы, тыс. руб. |
29788 |
9228 |
11973 |
31,0 |
129,7 |
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. |
83 727 |
92 973 |
148 621 |
111,0 |
159,9 |
Текущий налог на прибыль, тыс. руб. |
9 534 |
8 446 |
13 529 |
88,59 |
160,19 |
Прочее, тыс. руб. |
-1254 |
24 |
-1288 |
- |
- |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
72 939 |
84 551 |
133 804 |
115,9 |
158,3 |
За 2018 год годовая выручка равнялась 3 337 005 тыс. руб. За анализируемый период (с 31.12.2016 по 31.12.2018) отмечен очень сильный рост выручки – на 149,2%.За период 01.01–31.12.2018 значение прибыли от продаж составило 139 458 тыс. руб. За весь анализируемый период прирост финансового результата от продаж составил 47 628 тыс. руб.Об этом свидетельствуют показатели прибыли, полученные в 2018г.
В течение анализируемого периода показатели выручки увеличились на 149,2%. Это связано как с ростом объемов продаж, так и за счет увеличения цен. Ведение финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия можно охарактеризовать положительно, так как выручка от реализации ООО «Леруа Мерлен Восток» увеличивается одинаковыми темпами с себестоимостью. Себестоимость на анализируемом предприятии возросла на 156,4%.
Представим анализ структуры и численности персонала ООО «Леруа Мерлен Восток», который представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ состава и структуры и численности персонала компании ООО «Леруа Мерлен Восток» по категориям
Категории персонала |
2016 |
2017 |
2018 |
Отклонение 2018 от 2016, +/- |
||||
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
Руководители |
21 |
5,4 |
22 |
5,6 |
24 |
6,1 |
+3 |
114,3 |
Специалисты |
73 |
18,9 |
78 |
20,1 |
75 |
19,1 |
+2 |
102,7 |
Рабочие |
278 |
72,0 |
274 |
70,4 |
276 |
70,2 |
-2 |
99,2 |
Вспомогательный персонал |
14 |
3,6 |
15 |
3,9 |
18 |
4,6 |
+4 |
128,6 |
ИТОГО |
386 |
100 |
389 |
100 |
393 |
100 |
+7 |
101,8 |
В анализируемом периоде численность персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» увеличилась на 7 человек. В 2018 году по сравнению с 2017 на 4 человека. Незначительно изменилась структура рабочих – снизилась доля персонала на 2,1%, в то же время увеличилась численность специалистов на 2 человека, это связано с внедрением в штат такого сотрудника, как специалист хозяйственной службы, а доля вспомогательного персонала увеличилась на 1,2%.
Более наглядно структуру персонала в зависимости от возраста сотрудников можно проанализировать на основании рис. 2.
Рисунок 5 - Возрастная структура персонала ООО «Леруа Мерлен Восток», %
Из рисунка 5 видно, что большее количество сотрудников компании находятся в возрасте от 20 до 30 лет (47,8 %), а самое меньшее количество приходится на возраст свыше 40 лет (13 %). Структуру персонала компании ООО «Леруа Мерлен Восток» в зависимости от уровня образования можно проанализировать на основании рис. 6.
Рисунок 6 - Структура персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» по уровню образования, %
Из рис. 6 видно, что большее количество сотрудников компании ООО «Леруа Мерлен Восток» имеют средне-профессиональное образование. Меньшее количество сотрудников компании имеют высшее образование (34,8%). Структуру персонала компании ООО «Леруа Мерлен Восток» в зависимости от стажа работы можно проанализировать на рис. 7.
Рисунок 7 - Структура персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» по стажу работы
Анализируя рисунок, можно отметить, что в компании ООО «Леруа Мерлен Восток» большее количество сотрудников проработало 5-10 лет (60,9%).Меньшее количество сотрудников фирмы проработали менее 5 лет (30,4%). Всей текущей, коммерческой, финансовой деятельностью в ООО «Леруа Мерлен Восток» руководит директор компании. Директор фирмы принадлежит к руководящему звену. Он имеет право принять на работу или уволить сотрудника в соответствии с трудовым законодательством РФ.
Таким образом, на основании проведенного исследования можно отметить, что наиболее эффективную финансово-хозяйственную деятельность ООО «Леруа Мерлен Восток» осуществляло в 2018 году. В ООО «Леруа Мерлен Восток» установлена линейно-функциональная организационная структура. В организации работает 393 человека, по количественному признаку преобладает категория «рабочие» (70,2 %).
Большинство сотрудников представлено в возрасте от 20 до 30 лет (47,8 %), а по уровню образования больше всего человек имеют средне-профессиональное (60,9 %).Коллектив организации стабилен, так как большая часть сотрудников работают в ней от 5 до 10 лет (60,9 %).
2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в организации
Функции управления персоналом предусматривает четыре основных направления, представленных на рис. 8.
Рисунок 8 - Основные направления концепции управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток»
Управление персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток» направлено на повышение производительности труда и качества трудовых ресурсов, рост взаимной ответственности работника и работодателя. Для этого проводится постоянный мониторинг кадровой ситуации по ряду показателей, внедряются технические и организационные инновации.
Наибольший процент мероприятий по развитию персонала приходится на оценку и обучение персонала. Это, с одной стороны говорит о том, что предприятие заинтересованно в развитие персонала и проводит соответствующие мероприятия по повышению квалификации и опыта сотрудников, с другой – на предприятии наблюдается приток новых сотрудников, как правило, иногородних, которых нужно постоянно обучать.
Таким образом, менеджмент ООО «Леруа Мерлен Восток» имеет систему мотивации работников основными компонентами, которой являются:
‒ создание условий труда;
‒ создание системы оплаты труда;
‒ формирование благоприятных отношений в коллективе;
‒ предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Документы, регулирующие деятельность компании в области управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток»:
‒штатное расписание;
‒правила внутреннего трудового распорядка;
‒положение об оплате труда;
‒документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных;
‒должностные инструкции работников;
‒положение о структурных подразделениях.
Проведем анализ основных направлений работы с персоналом.
Набор и отбор персонала.
В ООО «Леруа Мерлен Восток» для отбора персонала используют разные источники. Также в компании есть Положение о порядке подбора персонала в Центральном филиале ООО «Леруа Мерлен».
При возникновении потребности в подборе персонала, руководитель структурного подразделения заполняет заявку и направляет ее в качестве приложения к служебной записке о подборе персонала, в следующем порядке:
Тип рассылки: цепочка без ответственного исполнителя.
1) руководитель подразделения;
2) заместитель директора филиала по направлению деятельности;
3) директор филиала, либо лицо, исполняющее его обязанности.
В случае положительного согласования заявки, она поступает ответственному за подбор персонала, который обсуждает с руководителем структурного подразделения определенные в заявке требования к кандидату, при необходимости требования корректируются. При достижении принципиальной договоренности заявка принимается в работу. Соискатель при приеме на работу заполняет анкету.
Методы привлечения кандидатов выбираются исходя из особенностей целевых групп (поставщиков кандидатов на должность), конкретной ситуации на рынке труда.
К методам поиска и подбора кандидатов относятся следующие:
1. Внутренний подбор (ротация);
2. Внешний подбор с использованием различных источников информации о кандидатах:
‒ специализированные сайты сети Интернет;
‒ СМИ;
‒ государственные центры занятости;
‒ ярмарки вакансий;
‒ кадровые агентства;
‒ учебные заведения;
‒ ExecutiveSearch.
В ООО «Леруа Мерлен Восток» принят единый формат для размещения вакансий в открытых источниках (интернет, СМИ и т.п.). План расходов на методы подбора, требующие финансовых затрат, утверждается в составе бюджета доходов и расходов Филиала на год. Методы поиска кандидатов должны быть экономически целесообразны, соответствовать требованиям законодательства Российской Федерации. Внутренний подбор осуществляется с целью активизации процесса ротации персонала, повышения эффективности использования потенциала отдельных работников, дополнительного стимулирования работников, с целью привлечения на вакантную должность заинтересованного работника любого из структурных подразделений Филиала, а также кандидатов из числа специалистов, состоящих в резерве.
Специалистом по подбору персонала, на основании данных руководителей подразделений составляется профессиональный портрет кандидата для каждой конкретной вакансии, в котором отражаются значимые требования к претенденту на должность (профессиональные навыки, личные качества, мотивация).
Специалистом по подбору персонала, на основании данных руководителей подразделений составляется профессиональный портрет кандидата для каждой конкретной вакансии, в котором отражаются значимые требования к претенденту на должность (профессиональные навыки, личные качества, мотивация).
Далее специалистом по подбору персонала организовывается поток соискателей, соискатели приглашаются в центральный офис, где им предлагают заполнить анкету, после чего проводится подробное структурированное интервью с каждым соискателем, целью которого является поиск и отбор кандидатов наиболее полно отвечающих характеристикам профессионального портрета данной должности.
Кандидат, прошедший собеседование с положительной оценкой Специалиста по подбору персонала переходит на следующий этап отбора – мониторинг (для специалистов отделов), интервью с непосредственным руководителем (для сотрудников управленческого уровня, принимающих решения). За семь дней мониторинга новый сотрудник (стажер) знакомится с компанией, сотрудниками, основными должностными функциями.
Руководитель оценивает стажера. На основании оценки отдела персонала и руководства стажер переводится на испытательный срок (3 месяца). Испытательный срок: по истечению трех месяцев проводится аттестация на уровень подготовки. Непосредственный руководитель составляет отзыв о работе стажера и дает свои рекомендации. Если сотрудник проходит аттестацию, то он вводится в штат компании и считается прошедшим испытательный срок.
Делопроизводитель оформляет пакет необходимых документов, формирует личное дело сотрудника, подает данные о новом сотруднике в пенсионный фонд и прочие внешние организации, подготавливает приказ о назначении сотрудника на должность, заносит запись в трудовую книжку сотрудника. Сотрудники, прошедшие испытательный срок работают в соответствии с должностной инструкцией.
Рассмотрим количество сотрудников, пришедших в организацию по разным каналам поиска персонала (таблица 3).
Таблица 3
Структура мероприятий по подбору персонала, чел.
Каналы поиска персонала |
2016 |
2017 |
2018 |
отклонение |
Поиск внутри организации |
3 |
4 |
4 |
+1 |
Объявления в средствах массовой информации |
6 |
7 |
8 |
+2 |
Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала |
2 |
2 |
3 |
+1 |
Итого человек |
11 |
13 |
15 |
+4 |
Таким образом, проведенный анализ мероприятий по подбору и отбору персонала в ООО «Леруа Мерлен Восток» с 2016 по 2018 гг. позволил сделать следующий общий вывод: показатели по подбору персонала, то есть «Объявления в средствах массовой информации» и «Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала» увеличивается в 2018 году, что для компании является достаточно положительным фактором, а показатель «Поиск внутри организации» в 2017 и 2018 годах выше, чем в 2016 году. В целом можно сказать, что одним из самых успешных методов является «Объявления в средствах массовой информации» за весь рассматриваемый период; на втором месте мероприятие по «Поиску внутри организации», и третье место занял метод «Подбор сотрудников через агентства».
Организация адаптации новых работников.
Процесс адаптации персонала в ООО «Леруа Мерлен Восток» сводится к минимуму.
Адаптация проводится в 2 этапа:
1) трудоустройство специалиста менеджером по персоналу, краткая история о компании и распорядке дня;
2) знакомство с коллегами, постановка задач руководитель отдела.
Организация стремится удовлетворить как можно больше ожиданий нового работника на первых этапах адаптации для улучшения качества последней и уменьшения её сроков. Ведь первые шаги в организации самые важные с точки зрения адаптации, так как уже говорилось во введении, 90% увольняющихся с работы уже в первый день поступления на неё, решали, что они здесь не будут работать, или обязательно уйдут по истечении короткого времени.
В организации стараются с первых шагов заинтересовать работника в своей организации, развить зачатки верности организации, убеждают в правильности выбора, а также стараются “внушить”, что данному работнику повезло, что он находится здесь, а не у конкурента.
Среди основных целей адаптации работников в ООО «Леруа Мерлен Восток» выделяют следующие:
1. Снижение стрессов, испытываемых новым работником.
2. Сокращение текучести кадров.
Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Существует 2 основных направления адаптации в ООО «Леруа Мерлен Восток»:
1. Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня).
2. Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль.
Основными элементами адаптации персонала в ООО «Леруа Мерлен Восток» являются:
- выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;
- самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;
- удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;
- дружелюбность коллектива;
- взаимопонимание с руководством.
Рассмотрим коэффициент качества работы по направлению адаптации персонала – отношение числа сотрудников, успешно прошедших адаптацию, к общему числу сотрудников, принятых на работу:
12 чел. / 15 чел. × 100 % = 80 %
Следовательно, качество адаптации в магазине ООО «Леруа Мерлен Восток» находится на высоком уровне, организация уделяет внимание вновь прибывшим сотрудникам, постоянно совершенствует существующие в организации способы адаптации персонала.
Система подготовки и повышения квалификации кадров.
Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способностями общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
В ООО «Леруа Мерлен Восток» разработано Положение об обучении персонала, согласно которому проводятся следующие виды работ:
- анализ профессионального состава и расстановки кадров;
- мероприятия по подготовке кадров для новых видов деятельности;
- работа с резервом кадров (определение потребности, набор и выдвижение, основные направления подготовки и соответствующие мероприятия);
- подготовка и повышение квалификации руководителей и лиц, работающих с персоналом;
- особые формы переподготовки и повышения квалификации кадров;
- примерное содержание программ подготовки и переподготовки кадров;
- мероприятия по обеспечению единства руководства подготовкой и переподготовкой кадров.
В таблице 4 рассчитаны основные показатели обучения сотрудников в 2018 г.
Таблица 4
Показатели обучения сотрудников, 2018 г.
Количество часов обучения на одного сотрудника |
21 960 час. / 393 чел. = 56 час. |
Процент сотрудников прошедших обучение в течение года |
218 / 393 x100= 55,47 % |
Процент сотрудников для которых осуществляется постановка задач по развитию |
179 / 393 х 100= 45,6 % |
В течение 2018 года сотрудники прошли обучение, которое в среднем на одного человека было рассчитано на 56 час. По окончании обучения сотрудникам выдаются сертификаты и удостоверения. В 2018 г. обучением были охвачены 55,47 % сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток». Постановка задач на каждый год по развитию персонала осуществляется управляющим магазина. За 2016 г. только для 45,6 % сотрудников были поставлены задачи для развития.
Таким образом, обучение персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» - регламентированный процесс. В 2018 г. на обучение персонала были отправлены более половины сотрудников, что является хорошим показателем. Однако планы развития составляются только для 45,6 %, поэтому данное направление работы надо совершенствовать.
Организация и планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва
Формирование кадрового резерва - важная составляющая политики ООО «Леруа Мерлен Восток». Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в ООО «Леруа Мерлен Восток», позволяет решать многие бизнес-задачи. Информация о сотрудниках, находящихся в кадровом резерве является персональной и находится в закрытом доступе, поэтому проанализировать данные показатели невозможно.
Оплата труда персонала
Данные использования фонда заработной платы в динамике представлены в таблице 5.
Таблица 5
Анализ фонда оплаты труда ООО «Леруа Мерлен Восток»
Показатель |
2017 |
2018 |
Изменение |
Темп роста, % |
Общий ФОТ, тыс. руб. |
249459 |
261254 |
+11795 |
104,7 |
Среднесписочная численность НЛП, чел. |
389 |
393 |
+4 |
101,0 |
За исследуемый период произошло увеличение общего фонда оплаты труда на 11795 тыс. руб. или на 4,7%. Частично рост фонда оплаты труда произошел из-за увеличения темпов объемов продаж продукции и производительности труда
В таблице 6 представлен сравнительный анализ темпов ростапроизводительности труда и заработной платы персонала ООО «Леруа Мерлен Восток».
Таблица 6
Сравнительный анализ темпов роста производительности труда и заработной платы персонала ООО «Леруа Мерлен Восток»
Показатель |
2017 год |
2018 год |
Отклонение |
Темп роста |
Производительность труда ППП, тыс. руб./чел. |
5270,7 |
8491,1 |
+3220,4 |
161,1 |
Списочная численность персонала, чел. |
389 |
393 |
+4 |
101,0 |
ФОТ, тыс. руб. |
249459 |
261254 |
+11795 |
104,7 |
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. |
641,3 |
664,8 |
+23,5 |
103,7 |
Среднемесячная заработная плата, руб. |
53442 |
55400 |
+1958 |
103,7 |
За анализируемый период темп роста среднемесячной платы труда увеличился в 2018 году, так же произошел рост темпов роста производительности труда, это говорит о том, что трудовые ресурсы используются эффективно. Среднемесячная заработная плата работников ООО «Леруа Мерлен Восток» в 2018 году возросла по сравнению с 2017 годом с 53442 рублей до 55400 рублей, или на 3,7%.
На наш взгляд, уровень заработной платы в ООО «Леруа Мерлен Восток» находится на высоком уровне и хорошо стимулирует персонал к повышению производительности труда. Нормативно данный процесс регулируется Положением об оплате труда, Положением о премировании персонала и фиксируется в трудовых договорах либо дополнительных соглашениях сотрудников.
Аттестация персонала
Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическую оценку профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.
Основными задачами аттестации работников в ООО «Леруа Мерлен Восток» являются:
- определение служебного соответствия работника занимаемой должности;
- выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
- стимулирование роста профессиональной компетенции работника;
- определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
На основании результатов аттестации управляющий вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом управляющего магазином.
В таблице 7 рассмотрим показатели аттестации сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток».
Таблица 7
Показатели аттестации сотрудников
% сотрудников проходящих аттестацию ежегодно |
311 / 393 х100 =79,13 % |
% сотрудников прошедших аттестацию на бал выше среднего |
186 / 311 х 100 = 59,81 % |
Каждый год 79,13% сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток» проходят аттестацию, из них только 59,81 % проходят аттестацию на бал выше среднего. Рассмотрим показатели эффективности оценки персонала в таблице 8. Как мы видим, большая часть сотрудников охвачена оценкой их деятельности. Для оценки кандидатов проводятся мероприятия, позволяющие проанализировать соответствие знаний, умений, профессионально важных качеств кандидатов требованиям должности, рабочей профессии и условиям работы.
Таблица 8
Показатели эффективности оценки персонала
№ |
Название показателя |
Расчет |
Результат, % |
1 |
процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы (от общего числа сотрудников) |
347 чел. / 393 чел. х 100% |
88,3 |
2 |
процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности (от общего числа сотрудников) |
393 чел. / 393 чел. х 100% |
100 |
3 |
процент сотрудников, проходящих независимую оценку (от общего числа сотрудников) |
326 чел. / 393 чел. х 100% |
82,95 |
Регулирование трудовых отношений в системе управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток» осуществляется в соответствии с трудовым законодательством РФ. Специалисты по кадрам эффективно и продуктивно выполняют свою работу. В их обязанности входит вести кадровую документацию и отчетность. Однако постоянная система планирования и оценки результатов работы инспектора по кадрам, а также сотрудников, вовлеченных в управление персоналом (осуществляющих функции управления персоналом), отсутствует.
Проанализировав систему управления персоналом ООО «Леруа Мерлен Восток» необходимо выделить ее основные достоинства:
‒ важнейшими принципами управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» являются системность, информатизация, достижение поставленных целей перед организацией.
‒ руководители в практической деятельности руководствуются принципами управления персоналом.
‒ делопроизводственные функции находятся на высоком уровне, так как документация своевременно обрабатывается и передается вышестоящему руководству. При этом дела формируются в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации.
Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» можно сделать вывод, что в организации существуют следующие подсистемы, функции которых выполняются отделом кадров: набор и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, мотивация и вознаграждение персонала, организация деятельности работников, оценка и аттестацию кадров. Однако для выявления факторов, влияющих на качество и эффективность деятельности организации, необходимо провести подробный анализ методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток».
2.3. Анализ методов управления человеческими ресурсами в организации
В управлении персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» можно выделить следующие группы методов управления персоналом.
Административно-организационные методы:
- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
- использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний).
В ООО «Леруа Мерлен Восток»внутренний документооборот между функциональными службами производится в основном в ручную. Все документы оформляются на бумажных носителях, поквартально (согласно «Правил документооборота и технологии обработки учетной документации» утвержденных в учреждении) подшиваются, а затем по истечению года сдаются в архив. Входящая и исходящая документация заносится в книгу регистрации.
Использование административно-организационных методов управления персоналом создает благоприятные условия для существования и развития системы, которой управляют, имеет целеустремленное влияние на объект управления. Прямая связь главы и личное влияние подчиненного касается видных особенностей прямого влияния. Однако прямые влияния, наконец, проводят к укреплению пассивности подчиненных, и иногда и к скрытому неповиновению. Косвенные методы влияния, когда они выполнены посредством утверждения проблемы и создания стимулирующих условий, являются самыми эффективными.
ООО «Леруа Мерлен Восток»в своей работе руководствуется следующей организационно-управленческой документацией: устав учреждения; коллективный договор; штатное расписание; положение о премировании; должностные инструкции работников учреждения.
В проектной форме находится график отпусков, который утверждается по фактическим датам ухода сотрудников в отпуск и подписывается в конце года.
В учреждении существуют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; самоконтроль. Опыт в управлении персоналом показывает, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Делегирование полномочий – передача прав и полномочий поставленных задач сверху в низ, т.е. лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
В ООО «Леруа Мерлен Восток» преобладает вид ограниченного делегирования. Подчиненный вместе с руководителем несет ответственность за выполняемую работу, что закреплено в управленческой документации: должностными инструкциями. При этом должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала.
Экономические методы управления персоналом:
- материальное стимулирование труда работников (выплата компенсирующих и стимулирующих премий);
- квартальная премия за прогресс;
- корректирующая премия за прогресс;
- ежемесячная премия за усердие;
- единоразовая премия «5 лет вместе» (10 000 рублей);
- в течение года ведется рейтинг работающих, по итогам победителям выдаются ценные призы и подарки.
Также в организации существуют и нематериальные методы стимулирования труда:
- поощрение благодарственными письмами от руководителя;
- поощрение благодарственными письмами от клиентов;
- вывешивание фотографии сотрудника на доскуп очета.
Виды стимулирования труда в ООО «Леруа Мерлен Восток» включает материальные и нематериальные методы, которые осуществляются согласно Положению о материальном и нематериальном стимулировании работников ООО «Леруа Мерлен Восток». Комплексное использование данных методов позволяет эффективно стимулировать работников к активной трудовой деятельности.
Но основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования Штатное расписание приведено в соответствие с российским законодательством. Оплата сотрудников производится согласно штатному расписанию по должностным окладам.
С целью усиления заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в работе в виде премий, годового вознаграждения, выплаты за выслугу лет.
Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.
В организации размер премии объявляется приказом в процентах к окладу. Надбавки к месячным окладам работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров. При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.
Персонал организации удовлетворен имеющейся оплатой труда, однако нематериальная мотивация не затрагивает все категории сотрудников, что сказывается на их трудовой деятельности.
Социально-психологические методы:
- стимулирования труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, страховки, выплаты пособий и т. п.);
- организация праздников для сотрудников и детей;
- организация отдыха для детей сотрудников.
Определим уровень удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала ООО «Леруа Мерлен Восток» и сведем полученные данные в таблицу 9.
Таблица 9
Анализ удовлетворенности качеством трудовой жизни персонала ООО «Леруа Мерлен Восток», %
Показатели качества трудовой жизни |
Средняя оценка |
Трудовой коллектив |
61 |
Оплата труда |
70 |
Рабочее место |
58 |
Руководство организацией |
64 |
Служебная карьера |
37 |
Социальные гарантии |
56 |
Социальные блага |
42 |
Общая оценка |
388 (удовлетворительно) |
Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод о том, что персонал не удовлетворяет в большей степени служебная карьера и социальные блага. На высоком уровне находится оплата труда и руководство организацией. Подобная ситуация не является типичной для большинства российских предприятий. Действительно, средняя заработная плата у работников составляет 40 тыс. руб. в месяц, а средний возраст 35 лет. Что не приводит к возникновению завышенных ожиданий в отношении материального вознаграждения, которое свойственно более молодым.
Респонденты достаточно удовлетворены отношениями в коллективе. Вторым шагом при проведении анкетирования сотрудников компании ООО «Леруа Мерлен Восток» стало выявление основных трудовых мотивов
работников и структуры их трудовой мотивации. Исследование проводилось в соответствии с теорией иерархии потребностей Маслоу и с теорией трудовой мотивации Герцберга. Были выделены основные приоритеты сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток», а именно, возможность профессионального роста и развития (68,4%), высокая оплата труда (76,3%), содержательность работы (63,2%), самостоятельность в работе (42,1%).
Информационные методы управления персоналом.
Рабочее место каждого специалиста ООО «Леруа Мерлен Восток» оснащено: персональным компьютером, телефоном. В ООО «Леруа Мерлен Восток»на всех компьютерах установлено современное программное обеспечение, таких как пакет прикладных программ MicrosoftOffice2013(Word, Excel, Access), Internet Explorer, в бухгалтерии используется программа 1С8: Предприятие. Для предоставления отчетности в органы статистики, Пенсионный фонд РФ и налоговые органы используется программа Контур. Оснащение рабочих мест техническими средствами достаточно высокое, проблем с сервисным обслуживанием техники нет. На высоком уровне развит электронный документооборот, благодаря чему сотрудники экономят много времени на передачу информации.
Таким образом, в ООО «Леруа Мерлен Восток» выявлены следующие проблемы в применении методов управления персоналом:
- административно-организационные: основаны на прямых директивных указаниях, выражены в виде документов организации. Однако при тщательном изучении документов, мы выявили, что не все документы оформлены и заполнены верно: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;
- экономические: обусловленные экономическими стимулами. По мнению сотрудников, заработная плата находится на высоком уровне, однако не всех устраивает система премирования персонала;
- социально-психологические: применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. В ООО «Леруа Мерлен Восток» из-за высокой загруженности персонала часто происходят конфликтные ситуации, у сотрудников часто проявляется эмоциональный дискомфорт, неудовлетворенность работой.
Качество и эффективность управленческой деятельности во многом зависят от применяемых методов управления, от степени их соответствия объекту управления, складывающейся управленческой ситуации, характера решаемых проблем, поэтому необходимо провести совершенствование исследуемых методов в ООО «Леруа Мерлен Восток».
3. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Леруа Мерлен Восток»
Проведя анализ системы управления персоналом и методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток», нами были выявлены следующие недостатки по следующим методам:
‒ административно-организационные: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;
‒ экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала;
‒ социально-психологические: неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт.
Представим план мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» в таблице 10.
Таблица 10
План мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток»
Метод и проблема |
Мероприятия |
Ответственный |
Сроки |
Затраты, руб. |
Административно- организационные : отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно- управленческого персонала |
Составить график отпусков на 2018 г. согласно планам работы и проинформировать сотрудников. Разработать должностные инструкции для прочих категорий персонала |
Руководитель службы персонала |
01.12.2019 18.12.2019 |
31 000 |
Экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала |
Организация спортивных праздников (спартакиад) |
Руководитель службы персонала |
Январь 2019 |
2076 000 |
Социально- психологические : неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт |
Организация зоны психологической разгрузки |
Руководитель службы персонала, директор |
Январь 2019 |
260 000 |
ИТОГО |
2367 000 |
Остановимся подробнее на каждом предлагаемом мероприятии.
1. Система административных актов, состоящая из различного рода инструкций и методических разъяснений, а также непосредственно нормативных актов, регламентирующих работу организации должна быть достаточно проста и понятны для всех без исключения работников, вызывать у них чувство сопричастности, справедливости этой системы, ну и кончено эта система должна быть открыта для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.
Для того чтобы сотрудники могли планировать свой отдых в течение года, необходимо знать сроки выхода в отпуск. При том, что в ООО «Леруа Мерлен Восток» нет утвержденного графика отпусков и в черновом виде постоянно меняются даты, то следует составить график на 2018 г. с учетом пожеланий сотрудников и проинформировать их.
Помимо этого необходимо разработать должностные инструкции для остальных категорий персонала: сотрудник выкладки, специалист ОПВС (отдел по предотвращению внештатных ситуаций), сотрудник склада, оператор по обработке заказов, дизайнер-консультант, специалист юридического отдела, специалист отдела закупок, специалист по товарному предложению, специалист торгового сектора, специалист сектора касс, специалист сектора по обслуживанию клиентов, бухгалтер, менеджер торгового отдела.
Должные инструкции регулируют рабочий процесс и являются базой для оценки трудовой деятельности персонала, поэтому важно их наличие в организации.
2. Для совершенствования экономических методов, предлагается проведение внутриорганизационных спортивных праздников. По окончании спортивных праздников лучшим участникам предлагается вручение дипломов и призов. В планах можно проводить спортивную спартакиаду 4 раза в год.
В мероприятии, дифференцированном на различные виды спортивной программы, может принять любой желающий вне зависимости от уровня подготовки: кроме видов, подразумевающих активную двигательную нагрузку, есть большой спектр менее массовых, но не менее важных видов с точки зрения общекомандного результата. Один из основных плюсов проведения корпоративного праздника в формате спартакиады - массовость.
Например, можно проводить спартакиаду в виде следующих мероприятий:
- Спартакиада по 11 видам спорта;
- Кубок Леруа Мерлен по баскетболу;
- Кубок Леруа Мерлен по мини-футболу;
- Кубок Леруа Мерлен по футболу.
По результатам, полученным за год дарить абонемент в фитнес-зал лучшим трем женщинам и мужчинам в личном первенстве; победителям командных соревнований дарить абонемент в бассейн (волейбол – 8 человек, мини-футбол – 7 человек, баскетбол – 7 человек).В дальнейшем данное мероприятие можно организовать на межрегиональном уровне и проводить соревнования между городами, в которых расположена организация.
3. Совершенствование социально-психологических методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» предполагает создание зоны психологической разгрузки. Данная зона необходима для эмоциональной разгрузки, так как она в наибольшей степени зависит от уровня проработки проекта оформления помещения, которое должно располагать к отдыху и способствовать развитию положительных эмоций.
Основная задача места психологической разгрузки – восстановление работоспособности в стадии развивающегося утомления. Оборудование для комнаты разгрузки выбрано в компании «Свет», расположенной по адресу: Калужская обл., г. Обнинск, ул. Аксёнова, д. 6-Б. Данная компания выбрана, потому что является ведущим, а по многим изделиям – единственным российским производителем оборудования для комнат психологической разгрузки. Компания «Свет» напрямую сотрудничает с производителями аудио-визуальных и массажных комплексов, релаксационных интерьерных решений и специализированного оборудования, поэтому при высоком качестве их оборудование имеют конкурентные цены на рынке.
Нами был выбран «Комплект № 1 «Люкс»», который стоит 115 000 руб. В ООО «Леруа Мерлен Восток» есть возможность оборудования двух комнат психологической разгрузки. Это будет рационально в виду большого количества персонала. Помимо этого необходимо оплатить доставку до ООО «Леруа Мерлен Восток» и установку оборудования в сумме 30 000 руб.
Комната психологической разгрузки имеет широкий спектр воздействия, неоценимого по своей пользе для сотрудников ООО «Леруа Мерлен Восток». Среди ключевых аспектов следует отметить: профилактику и вспомогательную терапию невротических расстройств, профилактику и снятие хронической усталости, повышение стрессоустойчивости, коррекцию эмоционально напряженного состояния, посттравматическую реабилитацию, улучшение настроения и самочувствия, быстрое восстановление сил, мобилизацию перед напряженной работой.
Оборудованная в ООО «Леруа Мерлен Восток», комната психологической разгрузки с первых дней позволит значительно снизить конфликтность среди персонала, повысить трудоспособность и результативность работы всего коллектива.
Таким образом, предложенные мероприятиябудут способствовать повышению эффективности управления персоналом организации в ООО «Леруа Мерлен Восток».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.
Традиционно выделяют следующие виды методов управления персоналом: административно-организационные, экономические, социально- психологические и информационные. Используемые в практической деятельности методы управления являются, как правило, комплексными, т. е. они учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы. При этом отдельные методы как бы дополняют друг друга в конкретных ситуациях, позволяют комплексно устанавливать влияние на объект управления различных факторов. В этих условиях руководитель должен уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и применять те методы, которые в данных конкретных условиях являются наиболее эффективными.
Общество с ограниченной ответственностью «Леруа Мерлен » зарегистрировано 12 ноября 2001 года. Отраслевая принадлежность организации ООО «Леруа Мерлен » - розничная торговля. Основным видом деятельности является торговля розничная мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах, а также торговля строительными материалами. На основании проведенного исследования можно отметить, что наиболее эффективную финансово-хозяйственную деятельность ООО «Леруа Мерлен Восток» осуществляло в 2018 году.
Проанализировав систему управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» можно сделать вывод, что в организации существуют следующие подсистемы, функции которых выполняются отделом кадров: набор и отбор персонала, адаптация персонала, обучение и развитие персонала, мотивация и вознаграждение персонала, организация деятельности работников, оценка и аттестацию кадров. Однако для выявления факторов, влияющих на качество и эффективность деятельности организации, необходимо провести подробный анализ методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток».
Проведя анализ системы управления персоналом и методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток», нами были выявлены следующие недостатки по следующим группам:
- административно-организационные: отсутствует утвержденный график отпусков; должностные инструкции составлены только для административно-управленческого персонала;
- экономические: недостаточное использование методов нематериальной мотивации персонала;
- социально-психологические: неудовлетворенность работой, эмоциональный дискомфорт.
На основе проведенного исследования системы управления персонала и методов управления персоналом в ООО «Леруа Мерлен Восток» можно сделать вывод, что необходимо реализовать следующие мероприятия: составить график отпусков на 2019 г. согласно планам работы и проинформировать сотрудников; разработать должностные инструкции для прочих категорий персонала; подготовить и организовать спортивные праздники; оборудовать комнату психологической разгрузки.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ
- Алавердов А.Р. Управление персоналом. – М.: МФПУ Университет, 2015. – 192 c.
- Амосова В.В., Гукасьян Г.М. Экономическая теория. – М.: Эксмо, 2015. – 736 с.
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 239 c.
- Булатов А.С. Экономика. 3-е изд., перераб., доп. М.: Юристъ. – 2016. - 896 с.
- Булкина Н. Диагностика системы стимулирования трудовой деятельности персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2016. – № 6. – С. 93-100.
- Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 192 c.
- Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах. – М.: Проспект, 2015. – 96 c.
- Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 282 c.
- Грязнова А.Г., Соколинский В.М. Экономическая теория. – М.: Кнорус, 2016. – 464 с.
- Егоршин А.П. Организация труда персонала. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 412 с.
- Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала. – М.: Проспект, 2016. – 264 c.
- Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2016. – № 3. – С.129-135.
- Казанцева Н., Батарейный В. Развитие трудового потенциала организации на основе управления интеллектуальным капиталом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2017. – № 2. – С. 76-81.
- Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом. – М.: Проспект, 2015. – 64 c.
- Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 592 с.
- Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2015. – 368 c.
- Косорукова Е.А. Реализация стратегии развития персонала методом аудирования // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. – 2016. – № 12. – С. 119-124.
- Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2017. – № 12. – С. 44-50
- Кошелева Ю. Мотивация персонала. Управление персоналом. – 2017. – № 16. – С.12-34
- Кучеров Д., Завьялова Е. Бренд работодателя в системе управления персоналом компании // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2016. – № 9. – С. 106-112
- Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: учебно-практическое пособие. – М.: Проспект, 2015. – 80 c.
- Мансуров Р. Концепция логистического управления персоналом // Кадровик.ру. – 2016. – № 10. – С. 64-67
- Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2015. – 492 c.
- Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2016. – №1. – С.86-98.
- Паламарчук А.С. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2015. - 456 с.
- Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2016. – № 3. – С.76-85
- Райзберг Б.А. Курс экономики. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 790 с.
- Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. – № 5. – С. 96-104
- Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. – 2015. – № 9. – С.34-39
- Система налогового учета (Налоговый учёт в решении задач налогового планирования)
- Методы управления инновационными проектами ( ООО «СПАРТА» )
- Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Анализ исследования на примере компании ПАО «Центральный Телеграф»)
- Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда (Функции кадровой количественными службы на бы разных этапах Ансофф жизненного цикла выбранного организации)
- Коммуникации в организациях (Предложения и рекомендации по усовершенствованию коммуникативной политики предприятия)
- «Страхование в сфере спорта. »
- Принципы и методы сегментации рынка (Сущность принципов и методов сегментации рынка)
- Проектирование БД для контроля успеваемости школьников
- Основные функции в системе менеджмента (контроль деятельности персонала организации)
- Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровая стратегия предприятия ООО «Газпром-нефтехим»)
- Субъекты предпринимательского права ( Понятие субъектов предпринимательской деятельности )
- Статус нотариуса (Формы нотариальной деятельности, правовой статус нотариальной палаты)