Содержание:

Введение

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Актуальность темы работы обусловлена:

- возрастанием значения организационной структуры;

- необходимостью изучения теоретических разработок по данной проблеме с целью создания эффективной системы управления на предприятии.

Цель исследования состоит в том, чтобы на основе изучения и обобщения, существующих теоретических и практических подходов к проблеме построения орга­низационных структур, разработать конкретные рекомендации по совершенствова­нию структуры управления предприятием.

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- Определить сущность и принципы построения организационных структур управления;

- Рассмотреть факторы, определяющие организационную структуру;

- Исследовать типы организационных структур и их развитие с учетом опти­мизации масштаба управляемости;

Предмет исследования – хозяйственная деятельность предприятия.

Объект исследования - организационная структура управления .

Методом исследования стали изучение и анализ нормативно-правовых актов, специальной и научной литературы, аналитических статей о совершенствовании коммерческой деятельности предприятий розничной торговли, учебной литературы по менеджменту, маркетингу и экономике, а так же беседы со специалистами и сотрудниками предприятия.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

1.1. Роль организационных структур в деятельности предприятия

Структура (лат. structura — строение) — форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляю­щими систему элементами. Структура подчиняется общим законам функциональных отношений, изучение которых является одной из важнейших задач кибернетики^[1].

Любая сложная система строится по иерархическому, много­уровневому принципу. Уровень управления определяется элемен­тами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управ­ления системы создается специальный аппарат, структура которо­го определяется составляющими его звеньями и количеством иерар­хических ступеней управления.

Структура управления должна обес­печивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного кол­лектива, любого социума, включая и семейные отношения. Более того, иерархия характерна и для всего живого^[2]. Животные, суще­ствующие коллективно (стадо, прайд, стая, сообщества насеко­мых), выживают благодаря иерархической организации, и нару­шение этих внутренних связей может привести к гибели всей по­пуляции^[3]. Такая организационная структура регулирует взаимоот­ношения между особями, определяет порядок доступа к жилищу, пище, процесс охоты и спаривания.

Разумно созданная структура системы управления в значи­тельной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, суще­ственно влияет на формы и организацию планирования, оператив­ного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управ­ления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстанов­ке кадров. Характеристики «внутренней среды» системы можно описать, не вдаваясь в подробности ее устройства, если известны ее основные функции^[4].

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки. Управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

Можно обеспечить управление двумя спо­собами: руководить подчиненными непосредственно или ввести промежуточную ступень управления и руководить коллективом через своих заместителей (рис. 1)^[5]:

Рисунок 1. Два способа управления^[6]

Первый способ управления (линейная структура), когда ис­полнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя, прост, понятен каждому и вполне логичен. В этом случае структурное подразделение возглавляет наделенный необхо­димыми полномочиями начальник и осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками, оптимальной рабочей группой следует считать коллектив, с руководством которым справляется один человек.

Следует помнить, что реализуемый при этом принцип единоначалия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя (как часто сейчас забывают, что власть подразумевает и ответ­ственность за свои действия!). Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их не­посредственного начальника^[7].

Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую ин­формационную перегрузку. Если исполнителей много и они выпол­няют работу различного типа, то управлять ими становится слож­но. Линейная структура оправданно применяется в небольших двух­уровневых организациях или в качестве элемента более сложных, занятых простыми видами деятельности^[8].

Достоинством линейных структур управления является их простота, четкость построения, явно и недвусмысленно выражен­ная подчиненность и ответственность структурных элементов, но диапазон их применения ограничен из-за возникающих организа­ционных трудностей при решении многоуровневых неоднозначных задач. Сложно решаются вопросы, возникающие между подразде­лениями, часто наблюдаются случаи неравномерной загрузки ру­ководителей, успех работы во многом зависит от их мастерства и опыта^[9].

Следует отметить, что не все большие системы являются иерархическими, наука достаточно часто сталкивается с парадок­сом существования одноуровневых и притом устойчивых систем. Большинство полимеров, таких, как, например, нейлон, пред­ставляют собой простейшие линейные структуры из одинаковых мономеров^[10].

Второй способ управления (функциональная структура) зна­чительно облегчает работу руководителя, так как у него имеются заместители и практически ему нужно работать только с ними, а не со всем коллективом исполнителей индивидуально. Каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетен­тно решать возникающие производственные задачи и имеет пра­во принимать самостоятельные решения в пределах своих полно­мочий. Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы^[11].

1.2. Особенности организационной структуры управления предприятием

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наооборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

- деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

- установление соотношения полномочий должностей;

- определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам^[12].

Типы организационных структур:

Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений^[13].

Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары^[14].

Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции^[15].

Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.^[16]

Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип двойного подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта)^[17].

Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.^[18]

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Организация — пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства^[19].

Организация обладает следующими общими признаками:

- определение ее характера кадрами и менеджером;

- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

- единство рабочих процессов и процессов управления как результата разумного разделения труда^[20].

Организация — единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней среды фирмы^[21].

Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано:

- на подпроцессы производства;

- изготавливаемые изделия;

- пространственные производственные условия^[22].

1.3. Оценка эффективности совершенствования организационных структур управления

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления^[23].

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам^[24].

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты^[25].

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов.

Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее под­систем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и ко всей системе в целом^[26].

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство^[27].

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность^[28].

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ^[29].

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система^[30].

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления - изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам^[31].

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов^[32].

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, то есть способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п^[33].

Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п^[34].

Выводы по 1 главе:

Таким образом, для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Глава 2. Анализ деятельности предприятия и организационной структуры

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Бона» является дистрибьютором крупной компании AMIGO GROUP в Республике Коми предлагает потребителям весь спектр жалюзи. Большие складские запасы и их регулярное пополнение позволяют максимально реализовать потребности клиентов.

Компания AMIGO GROUP ® успешно работает и развивается с 1997 г. На Российском рынке солнцезащитных систем. Мы обеспечиваем нашим клиентам, лидирующие позиции в отрасли, за счет предложения товаров соответствующих современным, мировым требованиям дизайна, качества и широкого спектра услуг.

Фирма ООО «Бона» продает жалюзи различных видов.

Горизонтальные жалюзи (любой цвет) - 350 руб/м²

Горизонтальные жалюзи «Венус» - 1200 руб/м

Вертикальные тканевые жалюзи - от 260 руб/м²

Вертикальные пластиковые жалюзи - от 500 руб/м²

Плиссе - от 1200 руб/м²

Композиционные жалюзи - от 700 руб/м²

Спектр услуг:

• продажа всего необходимого ассортимента для производства вертикальных, горизонтальных, рулонных, наклонных, кассетных, штор-плиссе и автоматизированных жалюзи;
• оснащенное передовым высокотехнологичным оборудованием современное производство, способно выполнить заказы любого объема и сложности;
• гибкая ценовая политика, предоставление различных бонусных программ всегда позволяет клиентам получать выгодные цены;
• проведение проектных работ и монтажа солнцезащитных систем для корпоративных клиентов и организаций, любой сложности и объема.

Современные жалюзи тюлевые очень практичны: они не мнутся, не выцветают, но создают атмосферу уюта, воздушности, мягкости, тепла и комфорта, как настоящие шторы. Это достигается путем соединения пластиковых жалюзи с прозрачным тюлем. То есть пластиковые жалюзи будто обернуты в мягкий, легкий прозрачный тюль. Отсюда и сочетание практичности, функциональности пластиковых жалюзи и легкости, мягкости и органичности тюлевых штор. Необходимо учесть, что использование ткани не позволяют пластиковым ламелям плотно прилегать друг к другу при закрытии, как в обычных жалюзи, следовательно, между ними будет оставаться просвет. Но эффект от этого очень оригинален и интересен (при закрытых жалюзи): жалюзи тюлевые не полностью светонепроницаемы, а как бы прозрачны – происходит мягкая передача света. 

Таким образом, когда жалюзи открыты – это струящаяся воздушная тюлевая штора с равномерными складками. Закрытые жалюзи не позволяют полностью проникать солнечному свету и защищают хозяина от любопытных взглядов как плотная портьера. Цепочный механизм закрывания – очень надежен в работе. Жалюзи тюлевые впишутся не только в любой современный интерьер, но и в классический стиль. А благодаря своим практичным, но в тоже время эстетическим функциям, они могут применяться как в квартирах и загородных домах, так и в офисах, дорогих бутиках и салонах красоты или SPA-центрах. Жалюзи тюлевые – это вертикальные жалюзи, в изготовлении которых используют не только тюль, но и другие прозрачные ткани, например органзу или вуаль, их сочетания. В сочетании же со шторами, портьерами, гардинами или шторными ламбрекенами жалюзи тюлевые сделают интерьер не только более уютным и домашним, располагающим к отдыху, но и придадут необходимые стилевые нюансы. В современных домашних интерьерах или кабинетах высшего руководства предпочитают дорогие тюлевые жалюзи с ручной росписью или набивным орнаментом, которые подчеркнут статус хозяина и создадут атмосферу личного комфорта.

2.2. Анализ структуры управления

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней.

Рассмотрим организационную структуру управления на ООО «Бона» (рис.2).

Начальник производственного отдела

Менеджер по работе с частными клиентами

Гл. бухгалтер

Генеральный директор

Начальник отдела снабжения

Коммерческий директор

Менеджер по работе с дилерами

Менеджер по снабжению

( 2 человека)

Кладовщики

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Бона»

Организационная структура ООО «Бона» больше является линейно-функциональной с предметно-технологическим принципом построения отделов. Каждый отдел занимается своей работой или операциями.

Планирование работ осуществляют функциональные подразделения, работы выполняют производственные подразделения. Все подразделения подчиняются руководителю.

Линейно-функциональная структура наиболее характерна постоянными элементами (группы, коллективы, исполнители) и вертикальными связями (связи подчинения). Планирование работ и контроль их выполнения осуществляется по вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям, выполняющим управленческие функции. Элементарная организационная структура обычно отражает двухуровневое разделение, которое широко используется в малом и среднем бизнесе.

Для линейно-функциональной структуры характерны постоянные элементы и вертикальные связи. Но планирование работ и контроль их выполнения осуществляется функциональными подразделениями (А, Б, В, и т.д.).

В условиях быстро изменяющейся внешней среды линейные и функциональные структуры демонстрируют отсутствие гибкости, поскольку работники в своих действиях ориентированы на правила и процедуры, а не на потребности конкретных клиентов. Длинная цепочка принятия решений, консервативность стандартов и процедур, обезличенность, формализованность управления делают эти структуры малопригодными в рыночных условиях.

Недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им оперативно приспособиться к быстро меняющимся условиям рынка, в сущности, сводятся к одному – затруднено движение информации. Это относится, как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители специализированных подразделений разговаривают друг с другом «на разных языках», так и к вертикальным. Медленное принятие решений, нежелание брать на себя ответственность принимая решения, характеризуют поведение менеджеров в линейно- функциональных структурах.

Коммерческая служба занимает центральное место в любой торговой организации, а отдел продаж – центр коммерческой службы. Стандартная коммерческая служба затрагивает работу отдела закупок, отдела логистики, отдела продаж, отдела маркетинга.

Каждому из отделов коммерческой службы (как и другим отделам торгового предприятия в целом) свойственны определенная предназначенность и выполняемые функции, т.е. они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обусловливает единство системы управления торговым предприятием.

Чтобы выжить в новой экономической обстановке, необходима совершенно новая ориентация - на продукцию и ее покупателей. Это означает, что, по­мимо производства, руководство ООО «Бона» еще более ответственно относиться к изучению того, кто является покупателем, что он ждет от производителя и как наилучшим образом предложить то, что ему нужно.

Необходимо искать пути и способы повышения эффективности управления предприятием.

Следовательно, стратегическое развитие всех подразделений и должно рассматриваться в свете того, насколько они могут служить достижению этой цели. ООО «Бона» необходимо объединить отдел снабжения и отдел сбыта в одну службу, и, кроме того, необходимо создание отдела маркетинга.

2.3 Анализ кадрового состава предприятия

Основная задача анализа состоит в изучении обеспеченности ООО «Бона» работниками различных категорий, выявление возможности снижения текучести и повышения квалификации.

Первым этапом анализа обеспеченности трудовыми ресурсами является анализ укомплектованности магазина необходимыми кадрами.

В ООО «Бона» действует сменный режим работы.

Предусмотрен перерыв на обед и два регламентированных перерыва по пять минут в течение одного рабочего дня, устанавливаемые директором, с целью профилактики оборудования.

Обед производится непосредственно в ООО «Бона» или в городских местах общественного питания. Время обеденного перерыва регламентируется. Работники обедают с 12:00 до 13:00.

В ООО «Бона» используются 3 вида премий:

• премии за выслугу лет (более 5 лет работы в магазине);
• праздничные премии (8 марта, юбилеи);
• по итогам работы за квартал, год.

В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета за 2014, 2015 и 2016 год. Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности ООО «Бона» трудовыми ресурсами

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2016 года от
	2014	2015	2016	2014 года		2015 года
				Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
Рабочие, в т.ч.	18	19	20	2	11,11	1	5,26
- основной	13	13	14	1	7,69	1	7,69
- вспомогательный	5	6	6	1	20,00	0	0,00
Служащие, в т.ч.	7	8	9	2	28,57	1	12,50
- руководители	3	3	3	0	0,00	0	0,00
- специалисты	3	4	4	1	33,33	0	0,00
- прочие служащие	1	1	2	1	100,00	1	100,00
Всего работающих	25	27	29	4	16,00	2	7,41

В 2016 г. по сравнению с 2014 и 2015 годах в ООО «Бона» наблюдался рост реализации продукции и увеличение численности работников с 25 человек в 2014 году до 29 человек в 2016 году.

В 2016 году по сравнению с 2014 г. произошло увеличение численности служащих на 3,03 %. Однако вместе с увеличением доли служащих, снизился удельный вес торгово-оперативного персонала на 3,03 % по сравнению с 2014 годом и 1,40 % с 2015. При этом в 2016 году снизился общий удельный вес основного торгово-оперативного персонала ООО «Бона» на 3,72 % по сравнению с 2014 годом.Наглядно структура численности работающих ООО «Бона» по категориям в 2016 году представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура численности работающих ООО «Бона» по категориям в 2016 г.

Данные рисунка 3 позволяют сделать вывод о том, что в ООО «Бона»:

• на первом месте в структуре численности по категориям (48,28 %) занимают основной торгово-оперативный персонал;
• на втором месте в структуре численности имеют вспомогательный торгово-оперативный персонал (20,69 %) и специалисты (13,79 %) ООО «Бона».

В характере движения кадров за три года не произошло особых изменений. Наблюдается незначительное снижение коэффициентов приема кадров и оборота кадров. Основной причиной отсутствия текучести кадров является удовлетворение работников оплатой труда и хорошая транспортная доступность.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом, среднегодовая выработка за этот период увеличилась на 3,17 %. В 2016 году по сравнению с 2015 годом, среднегодовая выработка за этот период увеличилась на 6,03 %.

2.4. Анализ финансово-экономической деятельности организации

Своей задачей ООО «Бона» видит создание для клиентов максимально широкого выбора жалюзи, карнизов. Для этого специалисты ООО «Бона» постоянно следят за изменениями на рынке, пополняя ассортимент модными новинками, многие из которых эксклюзивны. Всегда можно выбрать тот тип жалюзи, который подходит именно для интерьера любого дома, а также офиса, гостиницы, ресторанов. Благодаря современным технологиям ООО «Бона» изготавливает продукцию высокого качества.

ООО «Бона» предлагает полный комплекс услуг по замеру, доставке и установке изделий.

Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Бона» была изучена на основе справок по технико-экономическим показателям. Для анализа основных экономических показателей предприятия исследовано их изменение за 2014-2016 гг. (табл. 2).

На основе данных таблицы 2 сделаем выводы о финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бона» за 2014-2016 гг.

Проанализировав данные ООО «Бона» за 2014-2016 гг., видно, что магазин постепенно наращивает объем товарооборота. Из таблицы 2 видно, что товарооборот в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 13,88 % (а в 2015 году по сравнению с 2014 годом - на 11,42 %).

Таблица 2

Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Бона» за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	Значение показателя				Изменение показателей
	2014	2015		2016	Абсолютное			Темп прироста
					2015/ 2014		2016/ 2015	2015/ 2014	2016/ 2015
Товарооборот	5690	6340		7220	650		880	11,42	13,88
Численность работающих	25	27		29	2		2	8,0	7,41
в том числе рабочих	18	19		20	1		1	5,56	5,26
Среднегодовая выработка на одного работающего	227,60	234,81		248,97	7,21		14,15	3,17	6,03
Фонд заработной платы работающих	2827,2	3164,4		3672,0	337,20		507,60	11,93	16,04
Среднегодовая заработная плата 1 работающего	113,09	117,20		126,62	4,11		9,42	3,64	8,04
Издержки обращения	4918		5443	6164		525,00	721,00	10,68	13,25
Затраты на 1 рубль товарооборота	0,86		0,86	0,85		-0,01	-	-0,67	-0,56
Прибыль от реализации	772,0		897,0	1056,0		125,0	159,0	16,19	17,73
Рентабельность продукции	15,70		16,48	17,13		0,78	0,65	-	-
Рентабельность продаж	13,57		14,15	14,63		0,58	0,48	-	-

Численность работающих на протяжении трех лет увеличилась с 25 до 29 человек.

В ООО «Бона» наблюдается постоянное увеличение выработки на одного работающего (рабочего).

В 2016 году среднегодовая заработная плата одного работающего составила 126,62 тыс.рублей, что на 9,42 тыс. рублей больше 2015 года.

Увеличение издержек обращения происходит за счет увеличения заработной платы, удорожания сырьевых и энергоресурсов.

Показатель затрат на 1 руб. товарооборота снизился за анализируемый период с 0,86 коп. до 0,85 коп., что свидетельствует о повышении эффективности использования потенциала ООО «Бона»

По данным таблицы видно, что деятельность ООО в период 2014-2016 гг. была прибыльной. Прибыль от реализации продукции увеличилась за анализируемый период на 284 тыс. руб.

Увеличение прибыли произошло под влиянием двух факторов: товарооборота и издержек обращения.

В 2016 году прибыль от реализации продукции составила 1056 тыс. руб., что на 17,73% больше чем за аналогичный период в 2015 году.

Увеличение прибыли от реализации продукции связано с увеличением количества заказов ООО «Бона» и снижением затрат на один рубль реализации продукции.

Уровень рентабельности продаж в 2016 г. достиг значения максимального значения за анализируемый период и составил 14,63 % (то есть с каждого рубля оказанных услуг была получена прибыль 14,63 коп.).

Увеличение показателя рентабельности продукции в 2015 г. по сравнению с 2014 г. с 15,70 % до 17,13 %.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, делаем вывод о том, что в целом за анализируемый период ООО «Бона» функционировало достаточно стабильно.

Проведя общую оценку финансовой деятельности предприятия ООО «Бона», сделаем вывод, что предприятие находится в кризисном состоянии, так как, запасы и затраты увеличились (174762 тыс. руб.), собственные оборотные средства снизились до –52993 тыс. руб., общая величина основных источников снизилась до величины –164576 тыс. руб. у предприятия коэффициент финансовой устойчивости ниже норматива (- 0,13).

У предприятия коэффициент финансовой устойчивости ниже норматива (- 0,13), поэтому оно не является финансово устойчивым, так как динамика остальных коэффициентов также отрицательная, за исключением коэффициента капитализации (0,64).

Выводы по 2 главе:

Своей задачей ООО «Бона» видит создание для клиентов максимально широкого выбора жалюзи, карнизов. Для этого специалисты ООО «Бона» постоянно следят за изменениями на рынке, пополняя ассортимент модными новинками, многие из которых эксклюзивны. Всегда можно выбрать тот тип жалюзи, который подходит именно для интерьера любого дома, а также офиса, гостиницы, ресторанов. Благодаря современным технологиям ООО «Бона» изготавливает продукцию высокого качества.

Проанализировав данные ООО «Бона» за 2014-2016 гг., видно, что магазин постепенно наращивает объем товарооборота. Из таблицы 2 видно, что товарооборот в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 13,88 % (а в 2015 году по сравнению с 2014 годом - на 11,42 %).

Численность работающих на протяжении трех лет увеличилась с 25 до 29 человек.

В ООО «Бона» наблюдается постоянное увеличение выработки на одного работающего (рабочего).

В 2016 году прибыль от реализации продукции составила 1056 тыс. руб., что на 17,73% больше чем за аналогичный период в 2015 году.

Увеличение показателя рентабельности продукции в 2015 г. по сравнению с 2014 г. с 15,70 % до 17,13 %.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, делаем вывод о том, что в целом за анализируемый период ООО «Бона» функционировало достаточно стабильно.

К  коммерческой службе ООО «Бона» относятся служба  сбыта и отдел снабжения.

Отдел снабжения–работает с поставщиками.

В ООО «Бона» два отдела, которые занимаются коммерческой деятельностью, подчинены генеральному директору, руководят ими начальники этих отделов. Необходимую информацию от других отделов(производственного, бухгалтерии), работники службы сбыта и службы снабжения, получают непосредственного через начальников отдела.

Специалистами ООО «Бона» разрабатываются специальные рекомендации относительно эксплуатации жалюзи в соответствии с результатами проведенных испытаний, подтверждающих приемлемость характеристик изделий и предопределивших необходимость их изменения.

В настоящее время одной из стратегий ООО «Бона» является уменьшение небрэндованных фирм. На данный момент в ассортименте жалюзи нет ни одного вида продукции, разработанного не по ГОСТу.

Глава 3. Совершенствование структуры управления

3.1. Реорганизация коммерческого отдела

Для разработки мероприятий по совершенствоанию структуры управления воспользуемся методом «дерево целей».

Совершенствование организационной структуры

выявление сильных и слабых сторон предприятия

Проведение анкетирования потребителей, анализ рыночных возможностей

Приобретение дополнительных средств автоматизации нового отдела маркетинга

Реорганизация коммерческого отдела

Увеличение прибыли

Рисунок 4. Дерево целей по разработке мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Бона»

Как уже отмечалось выше, для более эффективной работы предприятия предлагается внести изменения в структуру коммерческой службы ООО «Бона», т.е., отдел снабжения и отдел сбыта объединить, и создать новый – отдел маркетинга.

Коммерческая служба фирмы «Бона» может быть в составе:

- коммерческий директор;

- начальник отдела закупок и продаж4

- менеджер по снабжению ;

- менеджер по продажам (сбыту);

- начальник отдела маркетинга;

• специалист по маркетинговым исследованиям;
• агент по рекламе;

- кладовщики.

Коммерческий директор

Отдел координации закупок и продаж (начальник)

Отдел маркетинга (начальник)

Специалист по маркетинговым исследованиям

Агент по рекламе

Менеджер по снабжению

Кладовщики

Менеджер по продажам

Рисунок 5. Организационная структура коммерческой службы ООО «Бона»

Менеджер по закупкам занимается заключением договоров на поставку продукции, оформлением заявок с поставщиками, учетом материальных ценностей. Менеджер по продажам работает непосредственно с покупателями: заключает договора, оформляет заявки, счета.

Начальник отделов координируют деятельность своих подчиненных.

В начальный период деятельности, коммерческой службе, до образования собственного устойчивого финансового положения, предлагается строить работу на кредитах предприятия «Бона».

Особое место в структуре коммерческой службы занимает отдел маркетинга.

Главные задачи отдела маркетинга заключаются в следующем:

оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммер­ческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

совместно с другими подразделениями предприятия и руководством пред­приятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбо­ра рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продук­тов;

разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области дея­тельности подразделений предприятия;

оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомен­даций по совершенствованию оргструктуры управления предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению ассортимента услуг, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

выработка рекомендаций по установлению контактов в внешними организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. создание для ООО «Бона» имиджа преуспевающей и надежной фир­мы.

Структура и объем бюджета определяются отделом мар­кетинга совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несут коммерческий директор и начальник отдела маркетинга.

Отдел маркетинга подчинен коммерческому директору.

Начальник отдела маркетинга определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих це­лей и задач, на основе указаний генерального директора предприятия и зам. директора по коммерческим вопросам; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;

определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;

ведет все кадровые вопросы в отделе, обладает правом (по согласованию с отделом кадров и директором предприятия) принимать и увольнять сотруд­ников отдела; определяет порядок оплаты труда временных работников, по­ощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисципли­ны в отделе и т.п.;

руководит процессом изучения рынка, определяет методы и способы изучения рынка, прогнозирования спроса, реализации продукции;

руководит процессом изучения жизненного цикла отдельных товаров, вырабатывает рекомендации по их совершенствованию, по выбору новых рынков сбыта или снятию товара с производства;

определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организу­ет ее реализацию; отвечает за качественную и своевременную подготовку и проведение рекламных мероприятий;

организует для отдела сбыта выработку рекомендаций по совершенствованию сбытовой сети и поиску новых каналов товародвижения;

организует рыночное тестирование новых товаров;

организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений;

принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;

представляет предприятие «Бона» в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции; ведет «паблик рилейшнз»;

определяет и представляет на утверждение директору предприятия пла­ны маркетинговой деятельности, а также объемы и структуру бюджета марке­тинга предприятия (ежеквартально, а в случае необходимости — на указан­ный период); несет ответственность за выполнение планов маркетинга и за эффективность расходования средств бюджета; ежегодно (а по требованию зам. директора по коммерческим вопросам и/или директора предприятия в любой момент за любой период времени) представляет им информацию о деятельности отдела;

в случае необходимости проведения ситуационного анализа, подго­товки специальных маркетинговых мероприятий, разработки планов мар­кетинга и т.п.) по согласованию с зам. директора по коммерческим воп­росам или/и директором предприятия привлекает к выполнению данной работы сотрудников других подразделений предприятия, создает времен­ные группы экспертов по отдельным маркетинговым вопросам и руково­дит их работой;

организует, по мере необходимости, обсуждение результатов исследований и практической деятельности в области маркетинга на техническом совещании предприятия;

занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.

Агент по рекламе занимается изучением опыта рекламной деятельности предприятий – конкурентов и организует рекламные кампании ООО «Бона».

3.2. Приобретение программного продукта «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)».

ООО «Бона» для эффективной деятельности отдела маркетинга предлагается приобрести программный продукт «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)».

«1С:Предприятие 8. Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)» объединяет функционал управления торговым предприятием и CRM-систему с расширенными функционалом  на платформе 1С:Предприятие 8.

Продукт специально создан для компаний, которые строят систему управления бизнесом в соответствии с концепцией CRM. Он предназначен для организации эффективной работы отделов закупок, продаж, сервисного обслуживания и маркетинга на всех этапах работы с клиентами.

Основная поставка программного продукта «1С:Предприятие 8. Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)» включает платформу «1С:Предприятие 8.1», объединенную конфигурацию  «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)», лицензию на использование системы «1С:Предприятие 8.1» (ключ аппаратной защиты) и лицензию на использование конфигурации»1С:CRM ПРОФ»  (ключ аппаратной защиты), руководство пользователя, полугодовую подписку на диск информационно-технологического сопровождения (ИТС).

Функциональные возможности

«1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)» автоматизирует следующие направления торговой деятельности:

• управление отношениями с клиентами (CRM), консолидация, классификация и сегментация клиентской базы; 
• управление бизнес-процессами; 
• автоматизация процессов продаж, начиная с момента первого обращения клиента; 
• управление заказами покупателей; 
• управление продажами (включая оптовую, розничную и комиссионную торговлю); 
• управление поставками;
• планирование продаж и закупок; 
• управление складскими запасами; 
• управление маркетингом, планирование и проведение маркетинговых кампаний; 
• управление обслуживанием клиентов; 
• анализ товарооборота предприятия, цен и управление ценовой политикой; 
• расширенный анализ клиентской базы; 
• совместный анализ взаиморасчетов, товарооборота и истории отношений с клиентами; 
• мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности.

Программа позволяет регистрировать любые взаимодействия с клиентами и поддерживает оформление всех основных первичных документов торгового учета. С помощью расширенного функционала «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)» учитывается вся информация в процессе работы с клиентом:

• отдельные факты взаимодействия с клиентами (встречи, звонки, e-mail и др.); 
• последовательность и регламент действий по продаже, сервисному обслуживанию или разбору жалобы (бизнес-процессы); 
• совершение хозяйственных операций; 
• предпродажное и послепродажное взаимодействие (в т.ч. сервисное); 
• маркетинговые воздействия (реклама, анкетирование и опросы) и т.д.

На основе этой информации производится реализация управленческих функций.

Благодаря гибкости и легкой настройке конфигурация реализует функции учета от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных аналитических отчетов.

Конфигурация позволяет вести управленческий учет по торговому предприятию в целом. 

3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры

Затраты на реорганизацию коммерческого отдела будут только единовременные – приобретение дополнительных компьютеров, мебели и ремонт в кабинете.

Таблица 3

Затраты по 1 мероприятию

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
1. Единовременные затраты
	Компьютеры Мебель Ремонт кабинета	96

Таблица 4

Расчет эффективности внедрения 1 мероприятия

№ п/п	Наименование Показателя	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Изменения
				+/-	%
1	Выручка (без НДС), тыс. руб.	198124	269448,64	71324,64	36
2	Себестоимость, тыс. руб.	197145	268117,2	70972,2	36
3	Стоимость основных фондов, тыс. руб.	115116	115116	0	36
4	Численность работающих, чел.	31	42,16	11,16	36
5	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	5597	7611,92	2014,92	36
6	Прибыль от реализации, тыс. руб.	979	1331,44	352,44	36
7	Рентабельность производства, %	0,5	0,68	0,18	36
8	Рентабельность продаж, %	0, 49	0,6664	0,1764	36
9	Производительность труда, тыс. руб./чел.	6391	8691,76	2300,76	36
10	Фондоотдача, тыс. руб./тыс. руб.	30,15	41,004	10,854	36
11	Средняя заработная плата, тыс.руб./чел.	180,5	245,48	64,98	36

Выручка от продаж может увеличиться на 71324,64 тыс. руб. Рентабельность производства увеличится на 0, 18 пунктов и составит почти 0,7%%. Рентабельность продаж увеличится 0,2 пункта и составит 0,66 %.

Производительность труда составит - 8691,7 тыс. руб.

Таким образом, в результате реорганизации коммерческого отдела эффективность коммерческой деятельности торгового предприятия ООО «Бона» может увеличиться на 36%.

Таблица 5

Затраты по 2 мероприятию

№п/п	Статья затрат	Сумма, тыс.руб.
	Стоимость программного продукта	483,4

Стоимость приобретаемой системы и технического оснащения составляет 483 400 руб.

Таблица 6

Расчет эффективности внедрения 2 мероприятия

№ п/п	Наименование Показателя	До проведения мероприятия	После внедрения мероприятия	Изменения
				+/-	%
1	Выручка (без НДС), тыс. руб.	198124	259542,44	61418,44	31
2	Себестоимость, тыс. руб.	197145	258259,95	61114,95	31
3	Стоимость основных фондов, тыс. руб.	115116	115599	483
4	Численность работающих, чел.	31	40,61	9,61	31
5	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	5597	7332,07	1735,07	31
6	Прибыль от реализации, тыс. руб.	979	1282,49	303,49	31
7	Рентабельность производства, %	0,5	0,655	0,155	31
8	Рентабельность продаж, %	0, 49	0,6419	0,1519	31
9	Производительность труда, тыс. руб./чел.	6391	8372,21	1981,21	31
10	Фондоотдача, тыс. руб./тыс. руб.	30,15	30,15	0	0
11	Средняя заработная плата, тыс.руб./чел.	180,5	236,455	55,955	31

Выручка от продаж может увеличиться на 61418,44тыс. руб. Рентабельность производства увеличится на 0, 15 пунктов и составит 0,65%. Рентабельность продаж увеличится 0,15 пунктов и составит 0,64 %.

Производительность труда составит - 8372,21тыс. руб.

Выводы по 3 главе:

Таким образом, в результате приобретения и освоения программного продукта «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)» эффективность коммерческой деятельности ООО «Бона» может увеличиться на 31%.

Для повышения эффективности работы коммерческой службы ООО «Бона» разработан проект следующих мероприятий:

1. Реорганизация коммерческого отдела.

2. Приобретение программного продукта «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)».

Заключение

В настоящем исследовании рассмотрены пути и средства повышения эффективности управления предприятием.

На основе изучения теоретических подходов к данной проблеме в работе определены:

- сущность и принципы построения организационной структуры управления;

- факторы, определяющие организационную структуру;

- типы организационных структур и их развитие с учетом оптимизации масшта­ба управляемости.

Рекомендованный подход совершенствования организационной структуры ООО «Пригородный», направлен на решение следующих задач:

- оптимизация численности аппарата управления;

- упрощение структуры управления в целом (минимизировать число ступеней

структуры управления);

- создание организационной структуры управления, адекватно и оперативно реагирующей на изменения во внутренней среде;

- установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления;

- усиление процессов информационного обеспечения на всех уровнях;

- реализация системы управления в соответствии с нормами управляемости;

- эффективность принимаемых управленческих решений;

- устранение территориальной сосредоточенности управляемых подразделе­ний;

оценка и рациональное использование потенциала работников.

Реализация данных задач позволит повысить эффективность функционирования предприятия в целом.

Организационная структура ООО «Бона» больше является линейно-функциональной с предметно-технологическим принципом построения отделов. Каждый отдел занимается своей работой или операциями.

Своей задачей ООО «Бона» видит создание для клиентов максимально широкого выбора жалюзи, карнизов. Для этого специалисты ООО «Бона» постоянно следят за изменениями на рынке, пополняя ассортимент модными новинками, многие из которых эксклюзивны. Всегда можно выбрать тот тип жалюзи, который подходит именно для интерьера любого дома, а также офиса, гостиницы, ресторанов. Благодаря современным технологиям ООО «Бона» изготавливает продукцию высокого качества.

В целом за анализируемый период ООО «Бона» функционировало достаточно стабильно.

К  коммерческой службе ООО «Бона» относятся служба  сбыта и отдел снабжения. Отдел снабжения–работает с поставщиками.

В ООО «Бона» два отдела, которые занимаются коммерческой деятельностью, подчинены генеральному директору, руководят ими начальники этих отделов. Необходимую информацию от других отделов(производственного, бухгалтерии), работники службы сбыта и службы снабжения, получают непосредственного через начальников отдела.

В целях совершенствования организационной структуры коммерческого предприятия ООО «Бона» разработан проект следующих мероприятий:

1. Реорганизация коммерческого отдела.

2. Приобретение программного продукта «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)».

Занимаясь коммерческой деятельностью, фирма ООО «Бона» только в последнее время ощутила необходимость создания собственной коммерческой службы. Для этого предприятие «Бона» и реорганизует коммерческую службу. В результате реорганизации создается отдел маркетинга, в обязанности которого входит: исследование рынков сбыта, анализ рыночной ситуации, планирование и размещение рекламы, а также выдача предложений и рекомендаций руководству по совершенствованию коммерческой деятельности фирмы.

ООО «Бона» для эффективной деятельности отдела маркетинга предлагается приобрести программный продукт «1С:Управление торговлей и взаимоотношениями с клиентами (CRM)».

В результате внедрения предложенных мероприятий:

- выручка от продаж может увеличиться на 71324,64 тыс. руб.

- рентабельность производства увеличится на 0, 18 пунктов и составит почти 0,7%%.

-рентабельность продаж увеличится 0,2 пункта и составит 0,66 %.

- производительность труда составит - 8691,7 тыс. руб.

Список литературы

1. Ефремов В.С. Стратегия управления. Концепции управленческих решений– М.: Финпресс, 2014.-330с.
2. Кочеткова А.И. Основы современного управления организацией ./ А.И. Кочеткова// Менеджмент в России и за рубежом,-2015.-№11.-С.40-47.
3. Латфуллин Г.Р. Менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2014. – 395 с.
4. Марюта А. Пути повышения эффективности организационных структур управления// Пробл. теории и практики управл. - 2015. - № 8. - С.40-48.
5. Масленникова Н.П. Управление коллективом в процессе внедрения нововведений ./Н.П.Масленикова // ЭКО. - 2014. - № 9. - С.87-95.
6. Маслов В. О стратегическом управлении организацией ./В.Маслов // Пробл. теории и практики упр. - 2013. - № 5. - С.99-105.
7. Муравьев А.И. Малый бизнес.: Экономика, организация, финансы: Учебное пособие для вузов. – 2-изд., перераб. и доп. / А.И. Муравьев, А.М. Игнатьев, А.Б. Крутик – СПб.: Издательский дом. 2015. – 608с.
8. Одегов Ю.Г. Проектирование организационных структур компании ./ Ю.Г.Одегов, Т.О.Соломанидина // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 2. - С.80-83.
9. Основы управления персоналом../Под ред. Б.М. Генкина. -М.: Высшая школа.-2014.-320с.
10. Раицкий К.А. Экономика предприятия.: Учебник для вузов. – 2-е изд./ К.А. Раицкий.– М.: Информационно – внедренческий центр “Маркетинг”, 2014. – 696с.
11. Родин О. Концепция организационных структур: происхождение и сущность // Ме­недж­мент.-2016.-№ 7 – с. 67-77.
12. Румянцева З.П. Менеджмент организации../ З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М.-2015.-209с.
13. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации../А.М. Смолкин - М.: ИНФРА-М.-2015. -390с.
14. Чуб Б.А. Организационное проектирование в организации../Б.А. Чуб//Проблемы теории и практики управления.-2015.-№3.-С.16-20.
15. Шипунов И.И. Как создать правильную структуру управления./Шипунов И.И. // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 5. - С.99-105.

Приложение 1

Технико-экономические показатели эффективности проекта по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Бона»

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	До проведения мероприятий	Мероприятие 1	Мероприятие 2	Мероприятие 3	После внедрения мероприятий	Изменения
								+/-	%
1.	2.	3.	4.	5.	6.	7.	8.	9.	10.
1.	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	198124	269448,64	208030,2	259542,44	340773,28	142649,28	72
2.	Себестоимость	Тыс. руб.	197145	268117,2	207002,25	258259,95	339089,4	141944,4	72
3.	Стоимость основных производственных фондов	Тыс. руб.	115116	115116	115116	115599	115116	0	72
4.	Численность работающих	Чел.	31	42,16	32,55	40,61	31	0	72
5.	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	5597	7611,92	5876,85	7332,07	9626,84	4029,84	72
6.	Прибыль от реализации (с.1 – с.2)	Тыс. руб.	979	1331,44	1027,95	1282,49	1683,88	704,88	72
7.	Рентабельность производства (с.6/с.2)х100	%	0,5	0,68	0,525	0,655	0,86	0,36	х
8.	Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%	%	0,49	0,6664	0,5145	0,6419	0,8428	0,3528	х
9.	Производительность труда (с.1/c.4)	Тыс. руб./чел.	6391	8691,76	6710,55	8372,21	10992,52	4601,52	72
10.	Фондоотдача (с.1/с.3)	Тыс. руб./тыс. руб.	30,15	41,004	30,15	30,15	30,15	0	72
11.	Средняя заработная плата (с.5/с.4)	Тыс. руб./чел.	180,5	245,48	189,525	236,455	310,46	129,96	72

1. Латфуллин Г.Р. Менеджмент: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2014, с. 51 ↑

2. Кочеткова А.И. Основы современного управления организацией ./ А.И. Кочеткова// Менеджмент в России и за рубежом,-2015.-№11.-С.40 ↑

3. Маслов В. О стратегическом управлении организацией ./В.Маслов // Пробл. теории и практики упр. - 2013. - № 5. - С.99 ↑

4. Маслов В. О стратегическом управлении организацией ./В.Маслов // Пробл. теории и практики упр. - 2013. - № 5. - С.100 ↑

5. Родин О. Концепция организационных структур: происхождение и сущность // Ме­недж­мент.-2016.-№ 7 – с. 67 ↑

6. Там же, с. 68 ↑

7. Родин О. Концепция организационных структур: происхождение и сущность // Ме­недж­мент.-2016.-№ 7 – с. 69 ↑

8. Там же, с. 70 ↑

9. Румянцева З.П. Менеджмент организации../ З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М.-2015, с. 64 ↑

10. Румянцева З.П. Менеджмент организации../ З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М.-2015, с. 65 ↑

11. Родин О. Концепция организационных структур: происхождение и сущность // Ме­недж­мент.-2016.-№ 7 – с. 71 ↑

12. Родин О. Концепция организационных структур: происхождение и сущность // Ме­недж­мент.-2016.-№ 7 – с. 72 ↑

13. Там же, с. 73 ↑

14. Чуб Б.А. Организационное проектирование в организации../Б.А. Чуб//Проблемы теории и практики управления.-2015.-№3.-С.16 ↑

15. Там же, с. 17 ↑

16. Шипунов И.И. Как создать правильную структуру управления./Шипунов И.И. // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 5. - С.99 ↑

17. Шипунов И.И. Как создать правильную структуру управления./Шипунов И.И. // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 5. - С.100 ↑

18. Чуб Б.А. Организационное проектирование в организации../Б.А. Чуб//Проблемы теории и практики управления.-2015.-№3.-С.18 ↑

19. Там же, с. 20 ↑

20. Родин О. Концепция организационных структур: происхождение и сущность // Ме­недж­мент.-2016.-№ 7 – с. 75 ↑

21. Там же, с. 77 ↑

22. Маслов В. О стратегическом управлении организацией ./В.Маслов // Пробл. теории и практики упр. - 2013. - № 5. - С.102 ↑

23. Маслов В. О стратегическом управлении организацией ./В.Маслов // Пробл. теории и практики упр. - 2013. - № 5. - С.103 ↑

24. Там же, с. 105 ↑

25. Марюта А. Пути повышения эффективности организационных структур управления// Пробл. теории и практики управл. - 2015. - № 8. - С.40 ↑

26. Марюта А. Пути повышения эффективности организационных структур управления// Пробл. теории и практики управл. - 2015. - № 8. - С.41 ↑

27. Марюта А. Пути повышения эффективности организационных структур управления// Пробл. теории и практики управл. - 2015. - № 8. - С.44 ↑

28. Марюта А. Пути повышения эффективности организационных структур управления// Пробл. теории и практики управл. - 2015. - № 8. - С.45 ↑

29. Одегов Ю.Г. Проектирование организационных структур компании ./ Ю.Г.Одегов, Т.О.Соломанидина // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 2. - С.80 ↑

30. Там же, с. 82 ↑

31. Чуб Б.А. Организационное проектирование в организации../Б.А. Чуб//Проблемы теории и практики управления.-2015.-№3.-С.20 ↑

32. Одегов Ю.Г. Проектирование организационных структур компании ./ Ю.Г.Одегов, Т.О.Соломанидина // Пробл. теории и практики упр. - 2014. - № 2. - С.84 ↑

33. Там же, с. 85 ↑

34. Ефремов В.С. Стратегия управления. Концепции управленческих решений– М.: Финпресс, 2014, с. 71 ↑