Содержание:

Введение

Актуальность: Основной целью менеджмента является непрерывное улучшение показателей функционирования организации. Особенно важной является экономическая эффективность управления. Критерии эффективности могут быть общими и частными. В первом случае рассматривается глобальный аспект результатов деятельности. Важно достигнуть максимального результата при минимальных затратах ресурсов.

Руководители организации должны понимать, что планирование - основная функция менеджмента, которая должна учитывать как изменения в окружающей среде, но и разрабатывать мероприятия, которые помогут преодолеть влияние негативных факторов и будут правильно использовать появившиеся возможности.

Значимость совершенствования системы управления организацией определяется функцией планирования, функцией управления наймом и оценки, функцией управления мотивацией персонала, функцией обеспечением нормальных условий труда и функцией линейного руководства.

В современном мире организации находятся в условиях жесткой конкуренции. Персонал - один из важных ресурсов в деятельности любой компании. На конкурентоспособность организации оказывает большое влияние качество персонала и его отношение к труду. Работник является основным источником прибыли.

От эффективного управления зависит не только прибыльность организации, но и перспективы ее развития, а часто и сам вопрос об ее дальнейшем существовании.

Цель данной работы является изучение управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования.

Задачи:

1. Рассмотреть функциональный подход к управлению организацией
2. Изучить процессный подход к управлению организацией
3. Рассмотреть методы управления организацией .
4. Провести анализ управления современным предприятием на примере ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС»
5. Разработать предложения по совершенствованию управления организацией.

Объект исследования: ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС».

Предмет исследования: система управления предприятием и направления ее совершенствования.

При написании работы были использованы труды Ю. Н. Арсеньева, М. Н. Базаровой, Е. М. Бабосова, О. В. Жолобовой, А. Я. Кибанова, Т. В. Козловой, Е. К. Мамонова, С. А. Шапиро, В. Г. Соломандиной.

Методологической основой стали логико-экспертный, сравнительный, статистический и графический методы анализа.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Анализ подходов к управлению современной организацией

Возможны два основных подхода к управлению деятельностью организации — функциональный и процессный.

1.1. Функциональный подход

При функциональном подходе (рис. 1) организация, предприятие — это набор функций, распределяющихся среди подразделений, работа сотрудников которых жестко определена установленными функциональными обязанностями.^[1]

Рис. 1. Функциональный подход к управлению

Достоинства функционального подхода:

- сохраняется принцип единоначалия;

- понятные и стабильные условия работы.

Нeдocтaтки функционального подхода: ^[2]

- заинтересованность кaждoго подразделения в дocтижeнии cвoeй локальной цeли, a нe глобальной цeли организации;

- длительность срока выработки управленческих решений из-за вертикальной иерархичности управления;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- недостаточно эффективное использование ресурсов из-за конкуренции между структурными подразделениями;

- необходимость значительных усилий по координации работы различных подразделений и их руководителей для достижения цели организации.

По подсчетам аналитиков, время взаимодействия подразделений распределяется следующим образом: 20% — на выполнение работы и 80% — на передачу ее результатов следующему исполнителю. В соответствии с принципом канадского психолога Лоуренса Джонсона Питера «в иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности».

Действует также закон Паркинсона: «Объем работы возрастает в той мере, в какой это необходимо, чтобы заполнить время, выделенное на ее выполнение, поскольку начальник назначает работу и задает время выполнения — откуда он знает, сколько времени понадобится именно этому работнику?»^[3] Все это может привести к росту накладных расходов и как следствие к снижению конкурентоспособности организации (продукции).

1.2. Процессный подход

С точки зрения процессного подхода (рис. 2), организация представляет собой совокупность процессов.

Рис. 2. Деятельность организации как цепочка процессов

В терминах международного стандарта ISO 9000 «Процесс — совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая “входы” в “выходы”» (рис. 3). Внутри процесса происходит использование и переработка материальных или финансовых потоков, информации в иные потоки или услуги.^[4]

Рис. 3. «Вход» и «выход» процесса

При этом подразделения рассматриваются как участники цепочки взаимосвязанных процессов, направленных на достижение глобальной цели организации. Анализ и улучшение проводятся по отношению к процессу в целом для создания продукции, более ценной для потребителя.

Процессный подход основан на следующих принципах.^[5]

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность процессов.

2. Выполнение процессов подлежит обязательному документированию и формальному описанию.

3. У каждого процесса есть потребитель (внутренний или внешний), определяющий требования к процессу и к его результатам, которые формируют цель процесса.

4. У каждого процесса есть лицо, отвечающее за его функционирование и результат.

5. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Принципы процессного подхода к управлению определяют основные аспекты, обеспечивающие эффективность функционирования организации (рис. 4).

Рис. 4. Предпосылки для обеспечения эффективности функционирования организации

1.3 Методы управления организацией

Эффективное управление организацией становится возможным при помощи организационных средств и методов, которые направлены на координацию персонала в общем или на какого-то отдельного сотрудника, с целью достижения результатов предприятия в целом. Суть этого процесса заключается в том, что одни только методы не дадут 100% эффективности. Необходимо адекватное воздействие на трудовой коллектив, мотивация персонала и нацеленность на результат. При совмещении этих двух позиций получается идеальное сочетание, которое непременно должно привести к успеху. ^[6]

Перед управленцами неизбежно стоит большой перечень задач, которые необходимо решить. Этот список довольно обширен и включает задачи, связанные с долгосрочным планированием перспектив развития, а также решением сиюминутных вопросов, которые необходимо реализовать в кротчайшие сроки. Именно для этого придумано большое количество разнообразных методов, но их все можно объединить в зависимости от решаемых с их помощью задач.

Современные методы управления организацией обычно объединяют в себе: ^[7]

1. регулирование технических систем, осуществляется при помощи автоматических систем управления;

2. регулирование социально-экономических систем, касается урегулирования отношений в коллективе.

В свою очередь они также зависят от характера формируемых отношений и бывают:^[8]

- экономические;

- административные;

- социально-психологические.

Остановимся подробнее на каждом из предложенных методов.

Экономические методы управления организацией - это система способов, при помощи которых возможно воздействие на исполнителей используя конкретные соизмеримые условия. К примеру соотношение затрат и полученных результатов, то есть материальное поощрение и штрафные санкции. Основой этого метода является заработная плата, а дополнением - премии или предполагаемые бонусы, которые на прямую зависят от приложенных усилий и конечных результатов. Прослеживается связь между результатами отдельного менеджера и компании в целом. Эти методы управления организацией весьма эффективны, т.к. довольно гибко воздействуют на людей, влияя на непосредственные интересы. Таким образом, воздействуя на персонал, осуществляется влияние на ход производства. Получается, что у работников стимулируют проявление инициативы, реализацию творческого, а вместе с ним и рабочего потенциала, удовлетворяя материальные потребности. Однако, есть также существенные недостаток, который заключается в неудовлетворении, так называемых, не материальных потребностей, которые также могут способствовать снижению мотивации.

Административные методы управления организацией - это прямое воздействие обязательного характера. Для их реализации управленцы занимаются: организационным проектированием, регламентированием, нормированием. Основа заключается в установлении обязательных к выполнению правил, которые определяют порядок и дисциплину деятельности сотрудников в организации, своеобразные внутрифирменные стандарты. Мощный метод управления, направленный на решение коллективом определенных задач. Основным преимуществом является обеспечение воли руководства для достижения цели, кроме того, не требуют эти методы управления организацией значительных материальных затрат. К недостаткам можно отнести ущемление инициативы и творческого подхода.^[9]

Методы управления организацией социально-психологические - осуществляются при помощи воздействия руководства на социальные принципы работы коллектива. С их помощью решается вопрос «текучки кадров». Основой является совершенствование и повышение уровня компетентности сотрудников в частности и коллектива в целом. Для эффективного достижения цели руководитель поднимает уровень нравственной зрелости команды.

2. Анализ управления современным предприятием на примере ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС»

2.1. Общая характеристика предприятия

Полное юридическое наименование: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "ЛЕСПРОМСЕРВИС"

ИНН: 1109007461 

КПП: 110901001

ОКПО: 75778881

ОГРН: 1051100851570 

ОКФС: 34 - Совместная частная и иностранная собственность

ОКОГУ: 4210011 - Хозяйственные общества и товарищества с участием иностранных юридических и (или) физических лиц, а также лиц без гражданства

ОКОПФ: 12165 - Общества с ограниченной ответственностью

ОКТМО: 87628405

ОКАТО: 87228805 

Виды деятельности:

Основной (по коду ОКВЭД): 29.24.9 - Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего оборудования общего назначения, не включенного в другие группировки

Дополнительные виды деятельности:

20.10.1	Производство пиломатериалов, кроме профилированных, толщиной более 6 мм, производство непропитанных железнодорожных и трамвайных шпал из древесины
29.24.9	Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего оборудования общего назначения, не включенного в другие группировки
45.1	Подготовка строительного участка
45.11.1	Разборка и снос зданий, расчистка строительных участков
50.1	Торговля автотранспортными средствами
50.20	Техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств
50.20.2	Техническое обслуживание и ремонт прочих автотранспортных средств
50.30.1	Оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями
50.40.4	Техническое обслуживание и ремонт мотоциклов
51.53.1	Оптовая торговля лесоматериалами
51.65.2	Оптовая торговля эксплуатационными материалами и принадлежностями машин и оборудования
51.65.3	Оптовая торговля подъемно-транспортными машинами и оборудованием
51.66.2	Оптовая торговля прочими машинами и оборудованием для сельского и лесного хозяйства
51.70	Прочая оптовая торговля
52.48.3	Специализированная розничная торговля непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки
70.1	Подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества
74.84	Предоставление прочих услуг

На предприятии работает около тридцати человек. В основной рабочий состав входят:

• директор (1 человек)
• управляющий производством (1 человек)
• экономист (1 человек)
• бухгалтер (1 человек)
• водитель (2 человека)
• грузчик (4 человека)
• электрик (1 человек)
• деревообработчик (6 человека)
• уборщица (1 человек)
• инспектор по качеству (1 человек)
• менеджер (1 человек)
• охранник (2 человека)
• разнорабочие

Так же генеральный директор, бухгалтер и главный инженер, выполняющий роль заместителя.

Так же генеральный директор, бухгалтер и главный инженер, выполняющий роль заместителя.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 5.

Директор

Отдел кадров

Управляющий производством

Финансовый отдел

Отдел сбыта

Распиловочный цех

Бухгалтерия

Транспортный цех

Сушильный цех

Грузчики

Склад готовой продукции

Рисунок 5 - Организационная структура предприятия

2.2. Анализ системы управления предприятием

Проведем анализ численности персонала предприятия.

Таблица 1 - Система общеэкономических кадровых показателей

Наименование показателя	Ед. изм.	Динамика по годам
		2012	2013	2014
Численность персонала, всего в том числе по категориям:	чел.	28	29	30
- руководители		3	3	3
- специалисты		6	6	6
- рабочие		16	16	17
- вспомогательный персонал		3	4	4
Образовательный состав персонала:	чел.
- неполное среднее		6	5	6
- общее среднее		5	5	6
- средне специальное		10	9	10
- незаконченное высшее		2	5	3
- высшее		5	5	5
Возрастной состав персонала:	чел.
- до 18 лет		0	1	2
- 18-25 лет		10	11	15
- 26-36 лет		8	14	6
- 37-50 лет		10	3	7
Структура персонала по полу:	%
- женщин		56,5	55,4	52,3
- мужчин		43,5	44,6	47,7
Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов):	%
- высшее образование		85	87	89
- среднее специальное		11	12	9,5
- практики		4	1	1,5
Уровень профессиональной подготовки (для рабочих):	%
- неполное среднее		5,6	5,4	5,5
- общее среднее		24,3	25,6	24,9
- средне специальное		45,6	48,6	52,9
- незаконченное высшее		1,2	2,4	2,5
- высшее		23,3	18	14,2

Отдел по работе с персоналом справляется с поиском новых сотрудников.

Сотрудников нанимает специалист по кадрам. Он дает объявления в местные газеты и Интернет-сайты. Также за долгое время работы специалист по кадрам разработал базу данных, где находятся резюме потенциальных кандидатов.

Однако можно рекомендовать отделу по работе с персоналом не только отбирать и нанимать новых сотрудников, но и управлять их карьерой, способствовать росту профессионализма и карьеры сотрудника.

Также необходимо организовать стажировки на руководящих должностях вновь поступивших молодых специалистов, для предоставления им возможности в области практического применения полученных в ВУЗах знаний, а так же для роста по служебной лестнице.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Проведем характеристику степени использования различных методов управления применяемых на предприятии.

Таблица 2 - Характеристика степени использования различных методов управления на предприятии

Группа методов	Виды используемых методов	На каком уровне менеджмента используются	% использования
1. Организационно-распорядительные	1.1. Консультация 1.2. Приказ 1.3. Распоряжение	Высший уровень менеджмента	100%
2. Экономические	2.1. Материальные выплаты 2.2. % от прибыли 2.3. Бонусы 2.4. Ценные подарки 2.5. Путевки 2.6. Оплачиваемый отгул 2.7. Штраф	Высший, средний и низовой уровни	50%
3. Социально-психологические	3.1. Почетная грамота 3.2. Благодарность 3.3. Выговор	Высший, средний и низовой уровни	50%

В организации используются методы управления персоналом, такие как материальное и моральное поощрение, обучение персонала, адаптация персонала при поступлении на работу и др.

Направление адаптации новых сотрудников отсутствует в рассматриваемом предприятии, данное упущение отрицательно сказывается на управлении персоналом.

Новые сотрудники долго адаптируются к новому рабочему месту, что ведет к снижению производительности и ухудшению работы предприятия.

Несмотря на то, что в Уставе нет положений об адаптации персонала, молодые специалисты все равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией.

Основные финансовые результаты деятельности предприятия проанализируем в таблице 3.

Таблица 3 - Основные финансовые результаты деятельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в 2014-2015 гг., тыс руб.

Показатели	Величина показателя		Изменение показателя
	2014 г.	2015 г.	абсо-лютное	относи-тельное, %
1	2	3	4	5
1. Выручка	201740	215977	14237	7,1
2. Полная себестоимость продукции и услуг	193682	207615	13932	7,2
3. Прибыль от продаж	8058	8362	305	3,8
4. Прибыль до налогообложения	5305	5765	460	8,7
5. Чистая прибыль	3895	4383	488	12,5

Объем реализации ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в 2015 году увеличился по сравнению с 2014 годом на 14237 тыс руб. (на 7,1 %). Себестоимость продаж при этом увеличилась на 13932 тыс руб. (на 7,2 %). Таким образом, темпы роста выручки соответствовали темпам роста себестоимости.

Соотношение выручки и себестоимости проданной продукции ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» представим на рисунке 6.

Рис.6 – Соотношение выручки и себестоимости продаж ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в 2014-2015 гг.

Прибыль до налогообложения в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом на 460 тыс руб. (на 8,7 %).

Чистая прибыль предприятия в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом на 488 тыс. руб. (на 12,5 %) и составила 4383 тыс руб.

Следует отметить, что в ООО «ТСК» соотношение, отраженное в формуле (3) (Тр(ЧП)>Тр(БП)>Тр(ПП)>Тр(В)), соблюдается не полностью:

112,5 %>108,7 %>103,8 %<107,1 %.

Темпы роста прибыли от продаж ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» не превышают темпы роста выручки.

Анализ эффективности использования ресурсов ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» проведем в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ эффективности использования ресурсов ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС»

Показатели	Величина показателя		Изменение показателя
	2014 г.	2015 г.	абсо-лютное	относи-тельное, %
1	2	3	4	5
1. Выручка, тыс. руб.	201740	215977	14237	7,1
2. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс руб.	3698	3971	273	7,4
3. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс руб.	14417	22223	7806	54,1
4. Фондоотдача, руб./руб., стр.1/стр.2	54,6	54,4	-0,2	-0,3
5. Продолжительность оборота оборотных средств, дн., (стр.3/стр.1)·360	26	37	11	44,0
6. Производительность труда, тыс. руб./чел., (стр.1/стр.4)∙1000	44426	47054	2627	5,9
7. Среднегодовой уровень оплаты труда, тыс. руб./чел., стр.5/стр.4	523	583	60	11,5

Эффективность использования технических ресурсов ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в исследуемом периоде практически не изменилась, так как фондоотдача снизилась только на 0,2 руб./руб. (на 0,3 %). В 2015 году на 1 рубль основных средств было произведено и реализовано продукции и услуг на 54,4 руб.

Оборачиваемость оборотных активов в исследуемом периоде замедлилась на 11 дней (44 %), что является неблагоприятной тенденцией. За 2015 год продолжительность оборота оборотных активов составила 37 дней.

Наглядно динамику оборачиваемости оборотных активов представим на рисунке .

26

37

0

5

10

15

20

25

30

35

40

2014 г.

2015 г.

дни

Продолжительность

оборота оборотных

средств

Рис.7 – Динамика оборачиваемости оборотных активов ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в 2014-2015 гг.

Производительность труда работников предприятия увеличилась в 2015 году на 5,9 % по сравнению с 2014 годом и составила 47054 тыс. руб. на 1 человека. Среднегодовая заработная плата одного работника в 2015 году увеличилась на 11,5 % и составила 583 тыс. руб. в год (или 48,6 тыс. руб. в месяц). Таким образом, в компании «ЛЕСПРОМСЕРВИС» наблюдается негативная тенденция опережающего темпа прироста среднегодовой заработной платы персонала (11,5 %) по сравнению с темпом прироста производительности труда (5,9 %).

В целом результаты деятельности предприятия свидетельствуют о достаточно успешном развитии ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС». Для более полной характеристики предприятия необходимо провести анализ прибыли, затрат и эффективности деятельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС».

Анализ формирования прибыли ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» проведем в таблице 5.

Таблица 5 – Анализ формирования прибыли ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в 2014-2015 гг.

Показатели	2014 г.		2015 г.		Темп прироста прибыли, %
	сумма, тыс руб.	доля, %	сумма, тыс руб.	доля, %
1	2	3	4	5	6
1. Прибыль от продаж	8058	151,9	8362	145,1	103,8
2. Сальдо прочих доходов и расходов	-2753	-51,9	-2597	-45,1	94,4
3. Прибыль до налогообложения, стр.1- стр.2	5305	100,0	5765	100,0	108,7
4. Налог на прибыль и прочие отчисления	-1410	-26,6	-1382	-24,0	98,0
5. Чистая прибыль, стр.3-стр.4	3895	73,4	4383	76,0	112,5

Как показывают данные таблицы 5, сумма прибыли до налогообложения за 2014-2015 гг. увеличилась на 8,7 % и составила 5765 тыс руб.

По операционной и внереализационной деятельности предприятие получило убыток: в 2014 году сальдо прочих доходов и расходов составило минус 2753 тыс руб. (убыток), а в 2015 году – минус 2597 тыс руб. (убыток). При этом убыток от прочих операций в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизился на 5,6 %, что является благоприятной тенденцией.

Так как сальдо прочих доходов и расходов – отрицательное, то прибыль от продаж оказалась больше брутто-прибыли. Прибыль от продаж в 2014 году составила 8058 тыс руб., а в 2015 году увеличилась на 3,8 % и составила 8362 тыс руб.

Чистая прибыль в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом на 12,5 % и составила 4383 тыс руб.

Наглядно динамику основных видов прибыли ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» представим на рисунке 8.

1

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

Прибыль от продаж

Прибыль до

налогообложения

Чистая прибыль

тыс. руб.

2014 г.

2015 г.

Рис. 8 – Динамика прибыли ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в 2014-2015гг.

На величину прибыли предприятия большое влияние оказывает размер и структура затрат. При этом одним из важнейших обобщающих показателей себестоимости является показатель затрат на рубль произведенной продукции (затратоемкость).

Общую сумму затрат на производство и реализацию продукции и услуг, а также показатель затрат на рубль произведенной продукции и услуг ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» проанализируем в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ затрат на производство продукции и услуг ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в 2014-2015 гг.

Показатели	Величина показателя		Изменение показателя
	2014 г.	2015 г.	абсо-лютное	относи-тельное, %
1	2	3	4	5
1. Себестоимость продаж, тыс руб.	70766	72128	1362	1,9
2. Коммерческие расходы, тыс руб.	121445	133784	12339	10,2
3. Управленческие расходы, тыс руб.	1471	1703	232	15,8
4. Полная себестоимость продукции и услуг, тыс руб., стр.1+стр.2+стр.3	193682	207615	13932	7,2
5. Выручка, тыс руб.	201740	215977	14237	7,1
6. Затратоемкость, руб./руб., стр.4/стр.5	0,96	0,96	0,00	0,1

Полная себестоимость продукции и услуг предприятия в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом на 13932 тыс руб. (на 7,2 %) и составила 207615 тыс руб.

Полная себестоимость услуг предприятия включает в себя себестоимость продаж, коммерческие и управленческие расходы. Себестоимость продаж в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом на 1362 тыс руб. (на 1,9 %), коммерческие расходы на 12339 тыс руб. (на 10,2 %), а управленческие расходы на 232 тыс руб. (на 15,8 %).

Затратоемкость продукции и услуг ООО «ТСК» в исследуемом периоде практически не изменилась – составляла 96 коп. на рубль.

Наглядно динамику полной себестоимости продукции и услуг ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» представим на рисунке 9.

0

50000

100000

150000

200000

250000

2014 г.

2015 г.

тыс. руб.

Управленческие

расходы

Коммерческие

расходы

Себестоимость

продаж

Рис.9 – Динамика полной себестоимости продукции и услуг ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в 2014-2015 гг.

Общая величина затрат складывается под влиянием различных элементов. Анализ структуры себестоимости ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» по основным элементам затрат произведем в таблице 7.

Таблица 7 – Анализ структуры себестоимости ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» по основным элементам в 2014-2015 гг.

Показатели	2014 г.		2015 г.		Изменение
	тыс руб.	в % к итогу	тыс руб.	в % к итогу	тыс руб.	темп при-роста, %	в струк-туре, %
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Материальные затраты	187793	97,0	201420	97,0	13627	7,3	0,1
2. Затраты на оплату труда	2374	1,2	2975	1,4	601	25,3	0,2
3. Отчисления на социальные нужды	433	0,2	663	0,3	230	53,1	0,1
4. Амортизация	307	0,2	340	0,2	33	10,7	0,0
5. Прочие затраты	2775	1,4	2217	1,1	-558	-20,1	-0,4
Итого	193682	100	207615	100	13933	7,2	-

Наибольшую долю в структуре себестоимости занимают материальные затраты. Доля материальных затрат в 2015 году по сравнению с 2014 годом не изменилась – осталась на уровне 97 %.

На втором месте по удельному весу в структуре себестоимости затраты на оплату труда, которые занимают в 2015 году 1,4 % от всех затрат.

Доля прочих затрат в структуре себестоимости снизилась с 1,4 % в 2014 году до 1,1 %.

Удельный вес отчислений на социальные нужды и амортизационных отчислений незначителен – менее 1 %.

В целом можно отметить, что структура себестоимости предприятия в исследуемом периоде менялась незначительно.

Расчет основных показателей рентабельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» произведем в таблице 8

Таблица 8 – Расчет показателей рентабельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС»

Показатели	Величина показателя		Изменение показателя
	2014 г.	2015 г.	абсо-лютное	относи-тельное, %
1	2	3	4	5
1. Среднегодовая величина капитала, тыс руб.	18626	27021	8395	45,1
2. Среднегодовая величина оборотных активов, тыс руб.	14417	22223	7806	54,1
3. Выручка, тыс руб.	201740	215977	14237	7,1
4. Полная себестоимость реализованной продукции и услуг, тыс руб.	193682	207615	13932	7,2
5. Прибыль от продаж, тыс руб.	8058	8362	305	3,8
6. Чистая прибыль, тыс руб.	3895	4383	488	12,5
7. Рентабельность капитала, %, (стр.6/стр.1)·100 %	20,9	16,2	-4,7	-22,4
8. Рентабельность оборотного капитала, %, (стр.6/стр.2)·100 %	27,0	19,7	-7,3	-27,0
9. Рентабельность продаж, %, (стр.5/стр.3)·100 %	4,0	3,9	-0,1	-3,1
10. Рентабельность продукции и услуг, %, (стр.5/стр.4)∙100 %	4,2	4,0	-0,1	-3,2

Показатели рентабельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» в исследуемом периоде снизились:

• рентабельность капитала на 4,7 %;
• рентабельность оборотного капитала на 7,3 %;
• рентабельность продаж на 0,1 %;
• рентабельность продукции и услуг на 0,1 %.

Снижение показателей рентабельности является отрицательной тенденцией и свидетельствует о снижении эффективности деятельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС».

Подводя итог анализу финансовых результатов ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» можно сделать следующие выводы.

Прибыль предприятия в 2014-2015 годах увеличилась, что является положительной тенденцией. Общая сумма прибыли до налогообложения увеличилась на 8,7 % и составила 5765 тыс руб. Прибыль от продаж в 2014 году составила 8058 тыс руб., а в 2015 году увеличилась на 3,8 % и составила 8362 тыс руб. Чистая прибыль в 2015 году увеличилась по сравнению с 2014 годом на 12,5 % и составила 4383 тыс руб.

Анализ эффективности использования ресурсов предприятия выявил отрицательную тенденцию замедления оборачиваемости оборотных активов (на 11 дней или 44 %). Кроме того, негативной тенденцией является опережение темпа прироста среднегодовой заработной платы персонала (11,5 %) по сравнению с темпом прироста производительности труда (5,9 %). Эффективность использования технических ресурсов компании в исследуемом периоде практически не изменилась, так как фондоотдача снизилась только на 0,2 руб./руб. (на 0,3 %) и составила 54,4 руб./руб.

2.3. Предложения по совершенствованию

Далее рассмотрим функции, выполняемые руководителями отделов предприятия, работа которых непосредственно связана с отделом сбыта. Состав функций по процедурам и исполнителям представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Состав функций по операциям и исполнителям

Исполнители	Выполняемые функции	Участники, обеспечивающие информацией	Состав выполняемых процедур по функциям	Основные документы
Начальник отдела сбыта	Продажа произведенной продукции	Распиловочный и сушильный цеха, заказчики	определение потребности в материальных ресурсах поиск, анализ данных, поиск заказчиков, подписание договоров на поставку оборудования, проверка отпускаемой продукции и подтверждение качества	договоры, счета-фактуры, приходные накладные, расходно-кассовые ордера
	Проведение НИОКР	Отдел производства, поставщики, финансовый отдел	разработка с мастером заготовок, разработка с мастером технологии производства нового продукта расчет и закупка необходимых материалов анализ опытного образца рассмотрение с генеральным директором вопроса о целесообразности производства нового пиломатериала.	–
Менеджер по продажам	Учет материалов для изготовления продукции	Отдел производства, отдел сбыта	учет расхода материалов проводки изготовления готовой продукции в программе 1С проводки прихода материалов на склад	приходные накладные, накладные на расход материалов
Бухгалтер	Бухгалтерский учет и начисление заработной платы	Финансовый отдел, отдел сбыта	проверка документации составление отчетности оплата налогов оплата приходных накладных начисление заработной платы рабочим и звену администрации	приходные накладные, расходные накладные, счета-фактуры, формы бухгалтерской и налоговой отчетности

Анализируя сложившуюся ситуацию, следует сделать вывод о том, что к процедурам, выполняемым начальником отдела сбыта, также относятся процедуры, которые не соответствуют его функциональным обязанностям.

Плюсами такой системы распределения обязанностей являются:

- минимизация затрат на оплату труда

- концентрация наиболее важной информации в одних руках

Минусов данная система имеет гораздо больше:

- отсутствие в организационной структуре предприятия четко выделенного функционального отдела, задачей которого являлось бы проведение НИОКР и организация инновационной деятельности в целом

- перегрузка персонала

- отсутствие центров ответственности

- функциональные обязанности управленцев не соответствуют занимаемым ими должностям

- диапазон контроля и норма загрузки менеджеров предприятия сильно варьируются для различных руководителей.

Для эффективного функционирования предприятия в ходе своей деятельности ООО «ЛЕСПРОМСЕРВИС» не должна ожидать заказов от своих потребителей, а само должно исследовать спрос и потребности целевого сегмента, оценивать возможности конкурентов, и, как результат, производить и предлагать новые инновационные продукты.

Для решения такой задачи необходимо своевременно проводить НИОКР. В ходе анализа деятельности предприятия было выявлено, что такие работы проводятся начальником отдела сбыта и руководителем отдела производства в согласовании с начальником отдела сбыта.

Своевременное проведение НИОКР в организации позволяет сохранять гибкость предприятия по отношению к внешнему окружению. Разработка собственных технологий производства способствует быстрому реагированию на изменения объемов спроса и удовлетворения потребностей покупателей в новых товарах.

Значительным минусом существующей системы является отсутствие в организационной структуре предприятия четко выделенного функционального отдела, задачей которого являлось бы проведение НИОКР и организация инновационной деятельности в целом.

Также одним из недостатков организации инновационной деятельности фирмы является отсутствие системы патентования собственных технологий. Для поддержания системы патентования на высоком уровне предприятию придется разрабатывать более сложные патенты и обеспечивать качественную защиту интеллектуальной собственности, что трудноосуществимо как в данной организации, так и в отрасли в целом.

В результате изменения организационной структуры затраты предприятия предположительно сократятся на 20%.

Рассчитаем изменение основных показателей, при том же объеме реализации, что и в отчетном году.

За счет сокращения расходов предприятие получит дополнительную прибыль в размере суммы двадцатипроцентного сокращения себестоимости продукции за вычетом стоимости внедрения новой организационной структуры:

215977 – (215977*20%)= 215977 - 43195,4 = 172781,6 тыс.руб.

Таблица 10. Расчет изменения основных показателей после изменения организационной структуры предприятия

Наименование показателя	2015 год	2016 год план	2017 год план
Выручка от реализации, тыс.руб.	215977	215977	215977
Себестоимость, тыс.руб.	207615	172781,6	172781,6
Затраты на мероприятие	0	468	0
Прибыль от продаж	8362	42727,4	43195,4
Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	5765	42727,4	43195,4
Налог на прибыль, тыс.руб.	1153	8639,08	8639,08
Чистая прибыль, тыс.руб.	4612	34088,32	34556,32

Кроме того, на современном этапе развития отечественного рынка, необходимо применять опыт зарубежных стран для повышения эффективности деятельности предприятия. Одним из таких методов является применение контроллинга.

Рассмотрим применение данного метода на рассматриваемом предприятии.

Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде, поэтому необходимо постоянно проводить мониторинг существующей системы контроллинга с целью отслеживания ее соответствия условиям внешней и внутренней среды, а также постоянного ее совершенствования.

Если система контроллинга получает полное признание и статус равноправного партнера, то ее возможности оказывать влияние на перспективное развитие предприятия путем использования современных методик прогнозирования, стратегического планирования, анализа рисков, потенциалов и т.п. существенно возрастают.

На большинстве отечественных предприятий контроллинг находится на начальных этапах разработки и внедрения, поэтому еще рано говорить о том, что контролеры в этих организациях стали равноправными партнерами менеджеров.

При сравнительно небольших затратах рассматриваемая компания получит в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления.

Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

Формула для расчета показателя NPV (чистой текущей стоимости) с учетом переменной барьерной ставки:

NPV - чистая текущая стоимость;

CFt - приток (или отток) денежных средств в период t;

It - сумма инвестиций (затраты) в t-ом периоде;

ri - барьерная ставка (ставка дисконтирования), доли единицы (при практических расчетах вместо (1+r)^t применяют (1+r₀)*(1+r₁)*...*(1+r_t), т.к. барьерная ставка может сильно меняться из-за инфляции и других составляющих);

n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 1, 2, ..., n (обычно нулевой период подразумевает затраты произведенные для реализации инвестиции и количество периодов не увеличивается).

Размер инвестиции - 468. 

Доходы от инвестиций в первом году: 34088,32

во втором году: 34556,32.

Размер барьерной ставки - 9,2%

n = 2.

Пересчитаем денежные потоки в вид текущих стоимостей:

PV1 = 34088,32 / (1 + 0,092) = 31216 тыс.руб.

PV2 = 34556,32/(1+0,092)*2 = 63290 тыс.руб.

ЧТС= (31216+63290) - 468 = 94038 тыс.руб.

Чистая текущая стоимость равна 94038 тыс.руб.

Для реализации проекта понадобится понести следующие расходы: 468 тыс рублей единовременно (то есть в периоде t = 0) Ожидается, что ежегодный приток денежных средств составит 31216 тыс. руб. в первый год и 63290 тыс.руб. во второй год.

Норма дисконта - 10 %.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход по данному проекту:

ЧДД = -468/(1 + 0,1)⁰ + (31216 - 0)/(1 + 0,1)¹ + (63290 - 0)/(1 + 0,1)² = 80216 тыс.руб.

Таким образом, мы можем увидеть, что реализация данного проекта принесет компании прибыль в размере 80216 тысяч рублей. Мероприятие можно назвать экономически выгодным.

Индекс доходности pi является соотношением общих дисконтированных доходов и суммы первоначальных инвестиций. Данный индекс вычисляется по следующей формуле:

PI = PV / I

где PV — дисконтированный доход,

а I — сумма инвестиционных затрат, денежных вложений в проект.

PI = 80216 / 468= 171,4

Проект окупится в первый же год реализации проекта.

Таким образом, можно сделать вывод:

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как предприятие увеличит чистую прибыль при неизменном объеме продаж с 4612 тыс. руб. до 34556,32 тыс. руб.

Заключение

Главная задача любого менеджера - это эффективное управление. Критерии эффективности позволяют детально оценить качество работы руководителя, чтобы внести соответствующие коррективы. Оценочные работы должны проводиться регулярно с целью выявления сильных и слабых сторон с последующим внесением своевременных корректив.

Эффективность управления представляет собой экономическую категорию, которая демонстрирует вклад менеджера и его окружения в совокупный результат деятельности организации. Многие исследователи вкладывают именно такой смысл в данное понятие. Критерии эффективности управления в данном случае представляются как результаты деятельности и степень реализации целей и задач, которые были поставлены на текущий период. Главным показателем выступает прибыль.

Стоит отметить, что эффективность управления представляет собой относительный показатель, который характеризует управление в целом или же его отдельную подсистему. С этой целью используются различные интегральные показатели, которые дают более точное цифровое определение результатов.

Стоит отметить, что в управленческом процессе задействована значительная часть экономически активного населения, имеющего соответствующий уровень образования и квалификации. Поскольку на подготовку таких кадров затрачивается большое количество времени и средств, то достаточно большое внимание уделяется оценке такого параметра, как эффективность управления.

Анализ эффективности использования ресурсов предприятия выявил отрицательную тенденцию замедления оборачиваемости оборотных активов (на 11 дней или 44 %). Кроме того, негативной тенденцией является опережение темпа прироста среднегодовой заработной платы персонала (11,5 %) по сравнению с темпом прироста производительности труда (5,9 %). Эффективность использования технических ресурсов компании в исследуемом периоде практически не изменилась, так как фондоотдача снизилась только на 0,2 руб./руб. (на 0,3 %) и составила 54,4 руб./руб.

Для совершенствования управления предприятием было предложено изменить организационную структуру предприятия.

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как предприятие увеличит чистую прибыль при неизменном объеме продаж с 4612 тыс. руб. до 34556,32 тыс. руб.

Список литературы

1. Аширов  Д.А.  Организационное  поведение.  -  М.:  Проспект,  2013.  –  533с. 
2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2011. — 496 с.
3. Воронов, Н. А. О концептуальной сущности макроуровней системы управления производством [Текст] / Н. А. Воронов, Д. В. Губанов, О. Ф. Алехина // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2014. – № 1. – С. 43-46.
4. Гапоненко, А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций [Текст] / А. Гапоненко, М. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 5. – С. 88-95.
5. Гапонова, О. Культура предпринимательства и становление малого инновационного предприятия [Текст] / О. Гапонова, И. Коршунов // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 7. – С. 102-114.
6. Гольштейн  Г.Я..  Основы  менеджмента.-  М, 2014
7. Зайцев  Н.Л.  Экономика,  организация  и  управление  предприятием:  Учеб.  Пособие.  –  2е  изд.,  доп.  –  М.:  ИНФРА-М,  2012.  –  445  с. 
8. Козлова, Т. В. Организация и планирование производства [Текст]: учебно-практическое пособие / Т. В. Козлова. – Москва: Евразийский открытый институт, 2012 – 195 с.
9. Кондратьев, Э. Управленческий персонал предприятия: оценка потенциала развития [Текст] / Э. Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 11/12. – С. 158-166.
10. Маевская Л.Т. Анализ хозяйственной деятельности лесообрабатывающих предприятий: Учебное пособие по курсовой работе. –М.: – 88 с.
11. Милехина, О. В. Факторы успешной адаптации персонала к организационным изменениям [Текст] / О. В. Милехина, И. Б. Адова // Сибирская финансовая школа. – 2013. – № 4. – С. 100-107.
12. Рогожин, М. Ю. Организация управления предприятием [Текст]: учебно-практическое пособие / М. Ю. Рогожин. – Москва : Директ-Медиа, 2014. – 223 с.
13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2015. – 688с.
14. Суклышкина, М. А. Особенности процессного подхода к анализу стратегии управления персоналом с помощью ключевых показателей эффективности и его влияние на конкурентоспособность организации [Текст] / М. А. Суклышкина // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2012. – № 13. – С. 67-72.
15. Сулимова, Т. Эффективные методы управления персоналом организации [Текст] / Т. Сулимова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2014. – № 10. – С. 52-57.
16. Управление персоналом [Текст] : учебник для вузов / [Е. А. Аксенова и др.] ; под ред.: Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 568 с.
17. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Н. А. Александрова [и др.]; М-во сел. хоз-ва Рос. Федерации, Урал. гос. аграр. ун-т. – Екатеринбург: Уральский государственный аграрный университет, 2013. – 528 с.
18. Управление  организацией:  энциклопедический  словарь.  -  М.  ИНФРА-М,  2011,-  822с
19. Шапиро, С. А. Факторы повышения эффективности труда [Текст]: монография / О. В. Шатаева. – Москва: ИД «АТИСО», 2012. – 222 с.
20. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов по экономическим специальностям / ред. В. Я. Горфинкель. – 6-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 664 с.

1. Гапоненко, А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций [Текст] / А. Гапоненко, М. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 5. – С. 88-95. ↑

2. Гольштейн  Г.Я..  Основы  менеджмента.-  М, 2014 ↑

3. Зайцев  Н.Л.  Экономика,  организация  и  управление  предприятием:  Учеб.  Пособие.  –  2е  изд.,  доп.  –  М.:  ИНФРА-М,  2012.  ↑

4. Козлова, Т. В. Организация и планирование производства [Текст]: учебно-практическое пособие / Т. В. Козлова. – Москва: Евразийский открытый институт, 2012 – 195 с. ↑

5. Рогожин, М. Ю. Организация управления предприятием [Текст]: учебно-практическое пособие / М. Ю. Рогожин. – Москва : Директ-Медиа, 2014. – 223 с. ↑

6. Суклышкина, М. А. Особенности процессного подхода к анализу стратегии управления персоналом с помощью ключевых показателей эффективности и его влияние на конкурентоспособность организации [Текст] / М. А. Суклышкина // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. – 2012. – № 13. – С. 67-72. ↑

7. Экономика предприятия [Текст]: учебник для вузов по экономическим специальностям / ред. В. Я. Горфинкель. – 6-е изд., перераб. и доп. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 664 с. ↑

8. Управление  организацией:  энциклопедический  словарь.  -  М.  ИНФРА-М,  2011,-  822с ↑

9. Сулимова, Т. Эффективные методы управления персоналом организации [Текст] / Т. Сулимова // Социальная политика и социальное партнерство. – 2014. – № 10. – С. 52-57. ↑