Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования

Содержание:

Введение

В наше время структура предпринимательской деятельности образует единый механизм, в котором все элементы тесно связаны друг с другом. Когда присутствуют ограничения в том или ином направлении, то для восполнения производительности трудового процесса прибегают к наладке максимально эффективных методик управления персоналом. Абсолютно от всех нововведений в технической, технологической или организационно-экономической сферах, где непосредственно задействован человеческий ресурс, зависит успех, который приобретет производитель на рынке.

Актуальность данного вопроса, рассматриваемого в курсовой работе, заключается в важности успешного управления персоналом, ведь именно от него зависит успешное развитие предприятия. В современном мире особое внимание следует уделить постоянному повышению квалификации своим сотрудникам, ведь очень важно идти в ногу со временем, от усвоения и дальнейшего применения полученных знаний на практике зависит успех экономической деятельности предприятий.

1. Теоретические основы совершенствования системы управления организациями.
2. 1.1 Особенности организации управления на предприятии.

Грамотное управление персоналом – один из самых важных факторов непрерывного функционирования и роста объемов производства в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно развивается в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и прочих параметров продукции.

В экономике нашего времени особое значение имеет ее направленность на рациональное ведение хозяйства на уровне фирме в условиях ограниченных ресурсов. Человек всегда старается добиться максимальных результатов с минимальными затратами. Рассматривая ситуацию, которая складывается для современных предприятий, можно понять, что она неблагоприятная. Многим придется столкнуться с несовершенными законами, высокими налогами, а также устаревшее оборудование и прочий моральный и материальный износ, на устранение которого потребуются немалые средства, тоже дадут о себе знать в определенный момент времени.

Смена условий на производстве, адекватное применение системы управления влияют не только на совершенствование организации, но и перераспределяют функции управления по уровням ответственности.

Речь идет о системе управления, рождение которой было объективной необходимостью. Данная система направлена на удовлетворение индивидуальных потребностей и обеспечение интереса сотрудников в высоких конечных результатах, а также на рост доходов населения, правильную регулировку товаро-денежных отношений и использования широкого спектра достижений научно-технической революции. Возникает необходимость адаптации фирм к новым условиям рынка, также придется преодолевать различные противоречия в экономическом и научно-техническом прогрессе.

Опираясь на сказанное выше, можно понять актуальность изучения строения организации. Рыночная экономика не терпит медлительной реакции на смену спроса, продукции, технологий, способов управления и структуры организации. Ясно понимание того, что каждая организация зарождается и существует в различных условиях и разными способами, соответственно и реакция на происходящие перемены отлична друг от друга.

Важнейшая функция управления-организация взаимоотношений между каждым отделом фирмы. Функция организации требует постоянного контроля со стороны руководящего состава. Правильно проведенная организация должна устранить разногласия, что проведет к результативной работе.

1. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст] : учебное пособие / Д.А.Ардашев. - М.: Проспект, 2013. – 42с. Бандурка, А.М. Управленческая психология [Текст] : учебное пособие / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова., Е.В.Землянская.-М.:2013.-88 с. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012. - 304с. Организацию можно провести двумя способами: административно-организационным или оперативным.

Административно-организационное управление заключается в установлении внутренней структуры фирмы, взаимосвязей и раздел обязанностей между подразделениями, а соответственно и ответственности между сотрудниками.

Под оперативным управлением подразумевается обеспечение функционирования фирмы согласно четко утвержденному плану. Происходит постоянное сравнение между достигнутыми целями и теми, которые были намечены, после чего производят корректировку. Соответственно данный вид управления вплотную связан с текущими планами. Предполагается создание системы быстрой реакции на внутренние изменения за минимальный отрезок времени.

Перечислим ряд факторов, которые характерны для целей, под целью в данном случае будем подразумевать конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом реализации.

Для них свойственно:

ориентирование на определенный временной промежуток;

конкретика и измеримость;

непротиворечивость и синхронизация с прочими целями и ресурсами;

адресность и контроль.

Перед организациями, как принято, обычно стоит на реализацию целый ряд целей, причем на фоне стратегических задач нужно оперативно решить текущие цели. По характеру задачи можно распределить на экономические, социальные, организационные, научные и технические.

Классификация целей конкретизирует и помогает использовать нужный метод, наработанный для соответственной задачи. Боровинская, Т. Диалог о занятости будет продолжен [Текст] / Т.Боровинская // Кабардино-Балкарская правда.-2012.- №51. С.10-17. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала [Текст] : учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. Бычков, В.П. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

Таблица классификации целей

Период установления	Стратегические	Оперативные
Содержание	Тактические Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Производственные Финансовые Политические
Функциональная структура	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренняя	Внешняя
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Приведем ниже еще одну таблицу формулировки целей функциональных подсистем в коммерческих организациях

Функциональная подсистема Ключевая цель

Маркетинг	Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на конкретном рынке
Производство	Достичь наивысшего уровня в производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции
Научно-исследовательские разработки (инновации)	Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации(продаж)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе
Общий менеджмент	Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

Именно от поставленных целей зависит предстоящий объем работ. Можно выделить общие функции, которые являются составными частями процесса управления, а именно: планирование, организация (как процесс), координация, контроль, мотивация.

Первоначальный толчок решимости на то или иное действие дают знания о данных параметров контролируемого объекта. Принятие решений в области управления циклично, начало этого процесса заключается в установлении разницы между установками по заданному ранее планом и положением дел в действительности, а в конце принимаются решения по устранению этой проблемы. У самой проблемы можно выделить два аспекты, это ее характеристика (когда и где возникла, суть проблемы, диапазон ее воздействия) и ситуативность (внешние и внутренние). Например, к проблеме для предприятия можно отнести смену потребностей потребителей, ведь придется перестраивать отработанные схемы производства, а это достаточно трудоемкий процесс.

Принимаемые решения обязаны соответствовать четким критериям. Нельзя допустить необоснованность, нечеткость формулировки, поставленные задачи должны быть реально осуществимы, все должно быть выполнено в определенный заранее срок, установленные материальные рамки, поставленная задача должна быть эффективна. Наделение правом управления сопровождается ответственностью за порученное дело.

Все решения отличны друг от друга по содержанию, времени исполнения, разработки, направлению, масштабу, уровню принятия, информационности и прочее. Это разделение помогает выделить наиболее лучшие варианты устранения проблемы. Василенко, И.А. Государственное и муниципальное управление [Текст] : 5-е изд., пер. и доп. учебник для бакалавров / И.А Василенко. - Юрайт, 2013. - 500 c Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика [Текст]: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 320 с. Володин, А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда [Текст] / А.Володин, М.Назарук // Банковские технологии. -2012. -№ 10.- С. 29-31.

1.2 Главные положения смены организации управления.

Отталкиваясь от организационной теории, аппарат организации формируется от большего к меньшему. Не стоит удивляться тому, что алгоритмы постройки структуры организации и планирования идентичны друг другу. Руководящий состав делит организацию на крупные зоны, а после распределяет по ним задачи – при планировании также определяются общие цели, а после более конкретные задачи.

Алгоритм действий следующий: 1. Раздел организации на большие блоки, сотрудники которых отвечают за свою линию работы по достижению поставленной цели.

1. Образование иерархии.
2. Итоговый раздел между членами кампании прав и обязанностей.

Следует учитывать, что сама структура, разработанная в результате трудового процесса, не будет вечной. Она будет меняться в соответствие с планами на текущий день.

Для максимально быстрых действий, направленных на улучшение производственного процесса, требуется быть в курсе ситуации на трудовом поприще.

Например, на уровне цеха очень важно оперативно реагировать на необходимые требования по улучшению производительности и качества. Всевозможные манипуляции с деталями, контроль поставок, грамотное распоряжение ресурсами входят в первоочередные обязанности управленца.

Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, что для продуктивной деятельности обязательно держать постоянный контроль за ситуацией на производстве, а уже исходя из нее давать распоряжения своим подопечным.

Вот несколько самых действенных способов, которые помогут в достижении этой цели:

1. Четкий временной раздел по всем работам.
2. Правильные выводы о текущей рабочей обстановке.
3. Использование вспомогательного оборудования для облегчения труда, в частности для управления это могут быть ЭВМ (электронно-вычислительные машины).
4. Периодический анализ и знание положения дел в каждом подразделении предприятия.
5. Оперативная организация работ по профилактике нарушений, а если инцидент все же имел место быть, то немедленное его устранение.

На сам механизм управления влияет то, чем занимается предприятие (спектр его производства), его объемы, особые признаки используемых технологий, профессионализм сотрудников и еще некоторые факторы. Весь полученный результат зависит от состава управленческого аппарата, все подразделения предприятия будут синхронизированы друг с другом в случае успешно построенной структуры и грамотного руководящего коллектива. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей [Текст] : учебное пособие / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2011. – 248 с. Егоров, С.Н. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / С.Н. Егоров. – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 323с. Жемчугов, А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека – единство и борьба противоположностей [Текст] / А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугова // Проблемы экономики и менеджмента.- №8- 2012. -С. 18-34.

​​​​​​​1.3 Организация деятельности.

Структуры управления различаются во многом, в зависимости от определенных критериев, таких как :

- направление деятельности

- принципы производства и тип товара

- занимаемое положение на рынке

- масштабы влияния

- степень монополии

Естественно в структуре всех современных мероприятий содержится то, что позволяет максимально быстро и эффективно достигнуть поставленных целей, а именно тесная связь «этажа» управления с «этажом» производства. Выполнению пункта «удовлетворительных конечных результатов» способствует разделение труда между специалистами в своих областях, необходимо точно проработать рабочие группы, чтобы находившиеся там люди четко понимали свои задачи и отлично ориентировались в своем ремесле.

На фоне выше сказанного можно выделить четыре вида организационных структур: линейный, функциональный, дивизиональный и адаптивный.

Рассмотрим первый тип-линейный, по другому эту форму организации структуры можно назвать иерархической, название говорит само за себя, здесь все указания производятся по цепочке, сверху вниз.

Как правило данная установка существует на предприятиях относительно небольшого масштаба, где производственная часть не столь сложна. Плюс этой организации в ее простоте, все прекрасно знают кто за что отвечает и все действия происходят достаточно оперативно. К негативным факторам можно отнести невозможность вносить определенные коррективы, даже когда это существенно повысит рациональность всего выполняемого процесса в целом, отсюда выливается торможение дальнейшего продвижения всей кампании в целом. Наличие внушительного объема информации, которая идет от уровня к уровню, сопровождается ограничением инициативы (чем ниже уровень, тем выше ограничение). От вышестоящего состава требуется квалифицированность, понимание всей системы в совокупности и непротиворечащие здравому смыслу указания своим подчиненным. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом [Текст]: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2011. - 407 с. Зайцева, Т.В. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2011. -120 с. Кабушкин, Н.И. Менеджмент [Текст] : учебник / Н.И. Кабушкин. - 7-е изд. стер. – Минск: Новое знание, 2011.-96с

В какой-то момент времени всегда может случиться подъем, что приведет к увеличению количества выпускаемой продукции, вследствие чего возникнут дополнительные трудности, а это потребует еще более углубленного распределения обязанностей, также возникнут новые отделы в системе производства. Управленческий состав фирмы, по крайней мере его должностные обязанности, также претерпят изменения, появятся новые, более узконаправленные, отделы. В итоге этих изменений появляется следующий тип организации управленческой структуры-функциональный.

Создание этой структуры неизбежно из-за усложнения управленческого аппарата. При этом типе централизованность власти сохраняется, но формируются новые специализированные отделы управления, которые комплектуются компетентными в данной области кадрами.

Если вдруг то или иное подразделение разрослось в больших масштабах, то в свою очередь его можно разбить на меньшие отделы. Это поможет более продуктивно расходовать ресурсы предприятия и предотвратит утомленность персонала. Очень важно следить за тем, чтобы люди на своих местах не забывали о главных целях компании не достигали частные цели в своем отделе в ущерб всего остального коллектива.

В рабочей обстановке часто практикуется смешанная структура управления, штабная, включающая в себя линейную и функциональную, где в линейной структуре существует дополнительные отделы со специализированными задачами.

Функциональная структура хорошо стимулирует и развивает профессиональную направленность и конкретную специальность, снижает количество повторяющихся действий сотрудниками, экономит ресурсы, грамотно координирует работников. К негативным факторам можно отнести дополнительную затрудненность для руководящего состава.

Зачастую происходит так, что отдельные подразделения ставят задачи своего функционального отдела выше целей всей организации, в результате этого могут случаться разногласия между такими отделами. Обычно это относится к крупным предприятиям, также на них становится слишком долгим путь поступления команд от начальника.

В современной реальности предприятия с таким типом структуры функционируют в условиях, где слабо изменчива внешняя составляющая, и при этом они выпускают достаточно узкий перечень продукции, например, производство сырьевых материалов. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 34 c. Скопылатов, И.А. Управление персоналом [Текст] : учебное по-собие / И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб: Издательство Смольного университета, 2012. - 90 с. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] : учебное пособие / В.В. Травин., В.А.Дятлов. - М., 2011. – 144с.

Функциональная структура неприменима к предприятиям с многочисленными и изменчивыми видами продукции, международного уровня, здесь имеет место быть дивизиональная структура.

Начало этого типа организаций было положено в 20-х годах прошлого столетия, а в обиход он вошел в 60-70-х годах.

Предпосылками для создания данного типа структуры стали: 1. Рост размеров предприятий. 2. Диверсификация производства (расширение ассортимента, смена рынков сбыта, освоение новых видов производств). 3. Более сложные технологические операции ввиду постоянных изменений внешней среды. В числе первых «реформаторов» выступили наикрупнейшие организации, создав в своей зоне отдельные подразделения и наделив их определенными полномочиями для оперативного выполнения задач. Это нововведение не отменяло приоритета администрации в решение общих вопросов в плане развития, разработок, экономических вопросов и т.д. Из-за этого данный тип структуры можно характеризовать как совокупность централизованной координации и нецентрализованным управлением.

Вопреки устоявшимся позициям при дивизиональной структуре главную роль играют не начальство отделов, а менеджеры, стоящие во главе производственного подразделения. Структуризация компании по подразделениям осуществляется по таким направлениям, как: 1. Тип производимого товара, оказываемых услуг. 2. Ориентировка на покупателя. 3. Территориальная зона сбыта.

Организация по первому пункту является начальной формой дивизиональной структуры, в наши дни большая часть крупных производителей с диверсифицированной продукцией пользуются именно этой системой.

В дивизионально-продуктовой структуре формируются отделения по главным продуктам. Вся власть по производству и сбыту продукта или услуги переходят к определенному лицу, именно он несет ответственность за этот вид товара. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 с. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 511 с. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом [Текст] : учеб. пособие для студ. вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011.-352с.

Те организации, которые занимаются производством целого перечня товаров, услуг, отвечающие запросам крупных групп потребителей, рынков, каждая из которых со своими потребностями. Если вдруг на фоне остального производимого товара или услуг явно начинают доминировать некоторые элементы, то можно переходить к потребительской структуре. Она ориентирована на потребительские группы четко выраженных потребностей.

Эта организационная структура применяется в областях узкой направленности, в качестве примера можно привести коммерческие банки.

К основной массе клиентов данных заведений относятся частные лица, фонды, фирмы и организации, также такая ориентация в организационной структуре подходит для любого вида деятельности, ведущую оптовую и розничную торговлю.

В случае больших территориальных масштабов ведения деятельности, в том числе на территории иностранных государств, будет полезно построить организационную структуру по местам расположения ее подразделений. Зональность облегчит проблемы с местными законами, привычками и потребностями клиентов, упростится связь организация-потребитель, а также взаимоотношения внутри фирм.

Цель всех типов дивизиональной структуры заключается в обеспечение максимально быстрой реакции на внешние факторы.

Благодаря продуктовой структуре внедрение нового ассортимента не станет проблемой, конкуретноспособность, развитие технологии и стремление дать потребителю желаемое сыграет здесь не последнюю роль.

При региональной структуре ведение дел грамотно сочетается с местной властью и потребительским рынком. Потребительская структура выводит на первоочередной план самые значимые и популярные клиентские запросы, приоритетные для экономики предприятия. Соответственно при выборе организационной структуры необходимо руководствоваться теми факторами, которые наиболее важны для вашего предприятия.

Дивизиональная структура способствует росту иерархии, но вынужденные траты на «лестницу» уровней управления можно отнести к минусам данной системы. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] : экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2011. - 400 с

Следующий тип организационной структуры-адаптивный(органический), он также катализирует реакцию на внешние изменения и способствует использованию новых технологий на производстве. Курс ложится на оперативные решения нелегких задач. Саму структуру подразделяют на проектную и матричную.

Первый тип структуры, проектный, создается при устоявшейся тенденции развития проектов, где происходит множество изменений в самих методах работы, то есть улучшение и обновление производства, внедрение свежих технологий и идей, а также возведение новых объектов. При курировании проекта необходимо четко понимать цель, общее устройство системы, иметь хорошо проработанный план действий по всем видам работ и контролировать своевременные действия исполняющих.

К зарекомендовавшей себя с хорошей стороны можно отнести форму управления проектом, при которой формируется отдельное специализированное подразделение, связанное непосредственно только с этим проектом. Это временное объединение людей, которых связывает достижение общей цели благодаря совместному выполнению всех работ по данному проекту. Тот кто стоит во главе всего процесса, как правило, наделен правом решения всех вопросов, касающихся командной работы, он (начальник) должен знать все планирование, контролировать своевременное выполнение обязанностей своих подчиненных, следить за экономической составляющей проекта и прочими рабочими моментами. Именно поэтому очень важно, чтобы этот человек создал верную концепцию руководства проектом, грамотно подобрал сотрудникам соответствующие их профессиональным навыкам задачи, правильно дал понять приоритетность действий, создал условия для хорошей рабочей атмосферы и умел урегулировать конфликт. По окончании проектных работ сотрудники возвращаются на свои исходные должности или же переходят к новому проекту, если они не были наняты исключительно для выполнения разовой работы. Структура хороша своей гибкостью, но при многочисленных проектах финансирования может не хватит и, как итог, нехватка средств на тот или иной проект. Именно поэтому не стоит забывать о конкурентоспособности наряду с другими проектами организации. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2001. 236c. Думачев А.П. Эффективная система организации производства. - М.: Экономика, 2001. 143с.

Представим следующий тип структуры-матричный, где исполняющие возложенных на них задач подчинены одновременно двум лицам, прямому начальнику своего отдела и главе проекта. В такой ситуации руководитель проекта помимо своих подопечных, входящих в состав проектной группы, работает с людьми, выделенными ему с разных подразделений, для которых он является начальником на временной основе и не во всех аспектах трудовой деятельности. Его власть может распространяться как на все детали данного проекта, так и вовсе может ограничиваться канцелярскими вопросами. Глава проекта следит за деятельностью всех лиц, причастных ко вверенной ему программе, а глава отдела за сотрудниками своего отдела и за вверенные им проекты.

Такой тип структуры это своего рода попытка использовать функциональный и проектный типы в совокупности, с максимальной пользой и минимальными недостатками этих структур. Это позволило достичь гибкости, которой не хватает функциональной структуре, где люди постоянно находятся исключительно на своих рабочих местах в разных отделах. Отталкиваясь от тех или иных нужд по каждому проекту в нужный момент можно выделить на решение каких-либо проблем определенных людей и успешно их направлять, что является большим плюсом. Этот успех обусловлен создания должности главы проекты, именно он является связующим звеном между членами проекта, относящихся к разным отделам. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2001. 60с. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2003. 87с.

К минусам матричного типа адаптивной структуры относится сложность и неординарность, из-за чего многие могут не понимать организацию происходящих в ней процессов, также немного нарушается принцип единовластия, а это, между прочим, ведет к разногласиям и негативно сказывается на определении верного решения проблемы. Здесь успех поставленной задачи наиболее зависим от личных отношений между сотрудниками, нежели в других структурах. Невзирая на эти нюансы данный тип активно используется в организации множества отраслей производства и сферы услуг. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002. 22с.

Сама суть структуры управления определяется принципами, по которым она формировалась, в ней отражаются цели и задачи, соответственно она тесно связана с производством и меняется когда происходят изменения в процессе. Керашев М.А. Экономика промышленного производства. - К., 2001. 230с.

Сфера влияния руководства ограничивается, помимо внутренних факторов и устава, внешними условиями, социально-экономическим положением общества, необходимо учитывать это, прежде чем составлять структуру управления. Если вдруг кто-то решит, что успех ему гарантирован после переноса структуры управления, без нареканий функционирующей в другой организации и приносящей ей успех, в свое предприятие, то он очень сильно ошибется, кроме случая, при котором все условия одной организации идентичны другой.

Перестройку механизма управления нужно рассматривать со стороны достигнутых задач. Если отсутствует кризис в экономике, то, скорее всего, от перестройки ждут увеличение производительности за счет модернизации управления. При экономическом кризисе это действие предпринимается чаще всего для благополучного переноса организацией этого явления, для этого начинается более точный учет ресурсов, уменьшение финансирования и внимательного контроля за внешней ситуацией.

Как подведение итога, следует отметить основные положения рациональной организационной структуры управления предприятием:

1. Функциональная пригодность, гарантия надежности и организация управления на каждом уровне.

1. Оперативность, своевременность очень важна.
2. Наличие необходимых уровней управления и связь между ними.
3. Экономичность, максимальное сокращение трат на функции управления. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. 128с. Ковалев В.В. Управление финансами: учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС 2001. - 160 с. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. -192 с.

2. Организационно-экономические данные компании «ВОРОНЕЖЭЛЕВАТОРМЕЛЬМАШ».

2.1. Основные производственные позиции.

Компания «Воронежэлеватормельмаш» за довольно короткий срок прошла путь от производителя транспортного элеваторного оборудования для небольших сельскохозяйственных предприятий и фермеров до комплектования крупных элеваторных комплексов, портовых элеваторов, МЭЗов, комбикормовых заводов конвейерным оборудованием высокой производительности. Кроме того, предприятие активно взаимодействует с предприятиями горнорудной промышленности, цементными заводами в сфере поставок норий цепных, конвейеров промышленных, элеваторов ковшовых, а также прочего транспортного оборудования собственного производства.

Основным оборудованием, которое входит в стандартную номенклатуру, являются нории, конвейеры, элементы самотечного оборудования, телескопическая вентиляционная установка ТВУ-2.  Однако мы не стоим на месте и стараемся наиболее оперативно реагировать на запросы рынка, постоянно расширяя перечень оборудования, выпускаемого заводом. Вместе с тем, за счет модернизации и обновления существующего станочного парка, расширения производственных площадей, оптимизации труда, внедрения самых совершенных систем контроля качества растут производственные возможности предприятия, повышается качество, надежность продукции, сокращаются сроки изготовления оборудования. Мы всегда идем навстречу заказчикам в вопросах изготовления нестандартного оборудования согласно индивидуальным техническим заданиям, начиная от комплектования агрегатами (мотор-редукторы, подшипниковые узлы, датчики) и заканчивая разработкой нового оборудования под потребности клиента. Сотрудники нашей организации готовы в оперативном порядке выехать на объект заказчика для замеров, обсуждения технического задания, оказания помощи в его составлении, провести переговоры как самостоятельно, так и совместно с партнерами. http://vemm-vrn.ru/

2.2 Экономическая характеристика компании.

Ниже в табличном варианте приведен перечень основных показателей деятельности компании за 2014-2018 гг.

№ п/п	Критерий	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
1	Общая прибыль, млн. руб.	52.5	57.32	65.48	73.8	81.49
2	Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	31.24	33.82	38.73	43.8	48.44
3	Среднегодовая численность работников, чел.	40	47	52	61	73
4	Среднемесячная заработная плата работников, тыс. руб.	28	31	33	34	38
5	Фонд оплаты труда, млн. руб.	13.4	14.45	16.2	18	20.2
6	Среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб.	39	39.7	40.94	43.16	45.67
7	Производительность труда тыс. руб.	102	116	138	160	181
8	Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0.58	0.56	0.53	0.5	0.48
9	Фондоотдача, руб.	1.24	1.35	1.49	1.61	1.8
10	Фондоемкость, руб.	0.82	0.79	0.74	0.7	0.65
11	Фондовооруженность, тыс. руб.	84	87	92	98	107
12	Коэффициент текущей ликвидности и платежеспособности	9.2	11.4	19	24.7	33.6
13	Коэффициент автономии	0.97	0.97	0.96	0.95	0.95
14	Коэффициент финансовой зависимости	0.11	0.09	0.06	0.05	0.03
15	Прибыль от продаж, млн. руб.	23.1	27.51	33.4	40.59	48.16
16	Прибыль до налогообложения, млн. руб.	22.87	27.235	33.07	40.18	47.68
17	Рентабельность произведенной деятельности, %	86.4	86.8	88.16	90.1	93.5
18	Рентабельность продаж, %	43.1	45.4	47	49.4	52.6

Анализируя приведенные выше данные, можно сделать вывод, что компания стабильно развивается, ежегодно увеличиваются экономические показатели по всем направлениям.

Для более четкого понимания следует уточнить следующие понятия:

Производительность труда-среднегодовая выработка продукции одним работником.

Фондоотдача-отношение выручки от продаж к стоимости основных фондов.

Фондоемкость-отношение среднегодовой стоимости основных фондов к стоимости произведенной продукции.

Коэффициент текущей ликвидности и платежеспособности характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и погашения его срочных обязательств.

Коэффициент автономии показывает, в какой степени используемые предприятием активы сформированы за счет собственного капитала.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, в какой степени предприятия зависит от внешних источников финансирования, т.е. сколько заемных средств привлекло предприятие на один рубль собственного капитала.

Рентабельность производственной деятельности-отношение прибыли от продажи к сумме затрат по реализованной продукции.

Рентабельность продаж-(прибыли до налогообложения к сумме полученной выручки.

2.3 Организационная структура управления компании «ВОРОНЕЖЭЛЕВАТОРМЕЛЬМАШ».

Организационная структура управления предприятием представляет собой совокупность производственных цехов и подразделений, функциональных и производственных отделов и служб с упорядоченной системой взаимосвязи и взаимозависимости. Целью системы организации и управления являются решение различных проблем: организационных, технических, финансово-экономических, маркетинговых, мотивационных и социально-психологических. Решение этих проблем необходимо для достижения миссии организации, т.е. главной ее стратегической цели. Суть этой цели состоит в обеспечении расширенного воспроизводства за счет получения прибыли, выполнения обязательств перед государством по выплате платежей и налогов, а также удовлетворения социально-бытовых потребностей работников предприятия. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СпБ.: ГМП «Формикс», 2003. 204с.

Более конкретно система управления персоналом здесь иерархическая, пятиступенчатая: Совет директоров-управляющий-начальник цеха-начальник участка-начальник бригады.

Структура организации управления дает представление о подразделениях, службах, должностных лицах, соподчиненности и взаимосвязи между ними (по горизонтали и вертикали). В общей сложности производственно-управленческая структура состоит из 39 структурных подразделений. В состав этих подразделений входит: 12 отделов высшего звена, 5 основных производственных и 6 вспомогательных цеха, 4 производственных участков и отделов, 18 бригад и остальные подразделения и службы управленческого аппарата и обслуживающего производства.

Между различными производственными отделами в компании существует взаимосвязь, которая образует своего рода организационную структуру, от нее зависит ряд различных факторов, например, таких как производительность труда и эффективность использования технического оборудования.

В каждом основном цеху процесс изготовления направлен на максимальное упрощение производства без потерь качества выпускаемой продукции, под этим подразумевается не выброс какой-либо детали из всего механизма, а короткие пути доставки деталей к месту сброки или же удобная расстановка рабочего оборудования.

Очень важно отметить работу бухгалтерии, которая играет огромную роль во многих делах компании. Вся обработка документов, ведение финансового учета в соответствующих реестрах ложится на это ведомство, а на основании информации, извлеченной из этих данных, составляются отчеты. Своевременность владения информацией это залог успеха в осуществлении производственной деятельности компании, ведь зная суть проблемы, можно устранить ее в краткие сроки без существенных потерь. Основываясь на определенной динамике, принимаются решения долгосрочного характера, направленные на плавное развитие того или иного производственного аспекта с течением времени, что позволяет повысить прибыль на итоговом уровне. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001. 186 с.

Сам бухгалтерский отдел здесь подразделяется на несколько подотделов: расчетов, материалов, сырья, сбыта и общий.

Бухгалтерия расчетов рассчитывают заработные платы персоналу на основе проделанной каждым сотрудником работы, в индивидуальном порядке, отдел контролирует фонды оплаты труда и потребления и рассчитывает отчисления в Пенсионный фонд РФ и на социальную страховку.

В отделе материалов ведется учет денег, потраченных на купленные агрегаты, необходимых для осуществления производства и на оплату лиц, поставляющих их.

В сырьевом отделе учитывают траты на все виды производства, высчитывают себестоимость продукции, а также сколько потрачено средств на незавершенные работы.

Отдел сбыта ведет все финансовые операции с другими предприятиями, организациями и отдельными лицами.

Все остальные операции совершаются в общей бухгалтерии, там же ведется Главная книга.

Отдел со всеми его подотделами тесно связан со всеми подразделениями компании и информируется от них о состоянии на текущий момент времени, что необходимо для правильного отображения ситуации в документации.

3. Анализ управленческой структуры компании «ВОРОНЕЖЭЛЕВАТОРМЕЛЬМАШ».

3.1 Анализ организационной структуры производства и управления.

Анализируя организационную структуру производства и управления, следует отметить, что она представляет собой традиционно сложившуюся систему, громоздкую, не рациональную и не адаптированную к изменяющимся новым рыночным условиям и объема производства.

Организационная структура управления предприятия относится к классической линейно функциональной системе управления. Суть этой системы состоит в том, что руководители (ген. директор, начальники цехов, мастера участков и бригады) являются единоначальниками и отвечают полностью за все вопросы организации и управления по подведомственному объекту. Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 2001 24с.

Разработкой и решением вопросов функционального характера в соответствии с задачами и своими должностными обязанностями занимаются функциональные службы, отделы и другие подразделения совместно с производственными подразделениями.

Руководители отделов и служб, подчиняющиеся ген. директору предприятия: главный инженер предприятия, заместитель директора (гл. технолог), заместитель директора, главный экономист, начальник отдела кадров. Функциональные отделы: отдел сбыта, главная бухгалтерия, ст. прораб, начальники отделов.

Службы и отделы, подчиненные главному инженеру: производственно-технический отдел, отдел главного механика, склад ГСМ, заправка, транспортный цех.

Отделы и цеха, подчиненные заместителю директора (гл. технологу): лаборатория, отдел снабжения.

Отделы и цеха, подчиненные заместителю директора: центральный склад, столовая.

Отдел экономики разрабатывает финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема производства и реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов, их обеспечения. Главные показатели в процессе финансового планирования: прибыль, капитальные вложения.

Принимает наиболее целесообразные решения в процессе инвестирования, определяет оптимальные темпы роста реализации, структуру привлекаемых средств, методы их мобилизации; способы инвестирования.

Координирует финансовую деятельность со всеми службами.

Аналитическая работа отдела экономики компании направлена на выявление и мобилизацию резервов, экономию затрат и повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов.

Отдел проводит систематический контроль за поступающей выручкой, уровнем затрат и прибылью, что является залогом устойчивых финансового положения, нормального кругооборота ресурсов предприятия. Сопоставляет фактические остатки товароматериальных ценностей расчетными значениями норм и нормативов в разрезе отдельных нормируемых статей, обеспечивает управление запасами и ликвидность оборотных активов.

Большое значение на предприятии уделяется контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности. Отдел экономики и финансов осуществляет постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного капитала, за целевым использованием банковского кредита. Омаров А.А. Экономика производственного объединения, - М.: Экономика, 2001. 28-40с.

В результате тесных контактов с бухгалтерией, отделу экономики и финансов представляются планы производства, списки кредиторов и дебиторов, документы по выплате заработной платы работникам.

3.2 Анализ труда и заработной платы «ВОРОНЕЖЭЛЕВАТОРМЕЛЬМАШ».

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Труд персонала - это объект управления, а заработная плата - основная материальная форма вознаграждения за труд и способ мотивации работников.

Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности. В связи с этим совершенствованию организации заработной платы, прямой ее зависимости от количества и качества труда, конечных производственных результатов принадлежит важная роль. В процессе анализа выявляются резервы для создания необходимых ресурсов роста оплаты труда, введения прогрессивных форм оплаты труда работников, обеспечивается систематический контроль за мерой труда и потребления. Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Инфра-М, 2002. 108c-110c.

Задачи анализа использования фонда оплаты труда:

оценка использования средств на оплату труда;

определение факторов, влияющих на использование фонда оплаты труда по категориям персонала и видам заработной платы;

оценка эффективности применяемых форм оплаты труда и видов заработной платы, систем премирования работников;

выявление резервов рационального использования средств на оплату труда, обеспечения опережающего роста производительности труда по сравнению с повышением его оплаты.

Анализ начинают с определения суммы превышения (снижения) расходов на оплату труда персонала предприятия, занятого в основной деятельности, включаемых в себестоимость реализованных услуг по сравнению с их нормируемой величиной. Пери этом нормируемая величина расходов на оплату труда рассчитывается в соответствии с Законом о налогах с предприятий, объединений и организаций, предусматривающим увеличение или уменьшение облагаемой прибыли на сумму превышения или снижения расходов на оплату труда по сравнению с их нормируемой величиной. Нормируемая величина расходов на оплату труда определяется исходя из расходов на эти цели в предыдущем году с учетом роста объема реализации услуг и установленного правительством коэффициента роста расходов на оплату труда. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. 205с.

Расходы на оплату труда анализируют не только по предприятию в целом, но и по отдельным цехам. При этом выделяют подразделения, допустившие превышение нормируемой величины этих расходов, изучают причины, вырабатывают эффективные решения по их предупреждению. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Менеджмент организации.- М.: ИНФРА-М, 2003. 212-215 с.

Так как объектом налогообложения является сумма превышения средств, направляемых на потребление (расходов на оплату труда, включаемых в себестоимость услуг, различных выплат за счет прибыли, доходов по акциям и других средств, рекомендуемых на потребление), по сравнению с необлагаемым размером этих средств, определяемых в установленном законом порядке. В этих условиях объектом анализа использования фонда оплаты труда становится также определение соответствия суммы средств, направляемых на потребление, необлагаемому размеру этих средств, выявление причин, вызвавших превышение этого размера, выработка рекомендации по совершенствованию системы и форм оплаты труда. Для анализа используют данные расчетов по налогу, регулирующему расходование средств, направляемых на потребление. Соловьев Б.А. Маркетинг. - М.: Изд-во Рос. эконом. академия, 2003. 88с.

В процессе анализа определяют отклонение фактического фонда оплаты труда по категориям персонала от предыдущего года под влиянием изменения численности работников и средней заработной платы одного работника, вскрывают резервы экономии фонда оплаты труда, связанные с устранением причин, вызывающих неоправданное увеличение численности и зарплаты работников.

В компании определяют отклонение отчетного фонда от плана по отдельным видам оплаты труда, устанавливают причины отклонений, выявляют резервы экономии фонда оплаты труда в результате устранения непроизводительных выплат и неоправданного его увеличения. Для анализа используют данные текущего фонда оплаты труда. Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2001. 305-307 с.

Анализ резервов экономии средств на оплату труда достигается прежде всего в результате снижения трудоемкости производства услуг и продукции, внедрения бригадной формы организации и оплаты труда, пересмотра устаревших норм выработки и расценок, норм обслуживания, ликвидации штатных излишеств, проведения других мероприятий, обеспечивающих повышение производительности труда, а также вследствие устранения непроизводительных выплат и ликвидации неоправданного увеличения заработной платы отдельных работников. Поэтому подсчет сумм возможной экономии фонда основан на результатах анализа резервов роста производительности труда. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.ю: «Апалис», 2003. 260с.

Анализируя соотношение между ростом производительности труда и его оплаты средняя зарплата одного работника определяется исходя из фонда оплаты труда работников, участвующих в производстве товаров и услуг, и их численности. О соотношении между ростом производительности труда и его оплаты судят по коэффициенту опережения. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.ю: «Апалис», 2003. 304с.

В процессе анализа не только определяют соотношение между темпами роста производительности труда и средней зарплаты, но и устанавливают выполнение планового соотношения между ними.

Таблица анализа заработной платы компании «ВОРОНЕЖЭЛЕВАТОРМЕЛЬМАШ»

Критерий	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Среднегодовая численность работников, чел. В т.ч. рабочих, чел.	40 26	47 33	52 37	61 45	73 56
Годовой фонд зарплаты, млн. руб.	13.4	14.45	16.2	18	20.2
в т.ч. рабочих, тыс.руб.	8.6	10.1	11.5	13.2	15.5
из них постоянные, тыс.руб.	8.5	10.04	11.34	12.9	15.22
сезонные и временные, тыс.руб.	0.1	0.06	0.16	0.3	0.28
Среднемесячная зарплата работников, руб.	28	31	33	34	38
Среднемесячная зарплата рабочих, руб.	29	31	32	36	36

В условиях перехода к системе рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов. Понятие «заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также премий, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежной и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за непроработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и т.д.). Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2000. 77с-78с.

Таким образом, трудовые доходы каждого работника определяются по личным вкладам, с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Анализ общей суммы фонда заработной платы

Критерий	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017г.	2018г.
Отработано работниками, занятыми во всех отраслях хозяйства, всего: Тыс. чел.-дней Тыс. чел.-часов	11.1 80.1	11.21 80.2	11.32 83	11.4 86	11.42 85
Состоит по списку работников на конец года - всего, чел. Из них женщин, чел	40 3	47 3	52 2	61 4	73 5
Из общей суммы фонда заработной платы начислено в денежной и натуральной форме, млн. руб.:	13.4	14.45	16.2	18	20.2
Оплата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам (без отпускных, доплат и надбавок)	9.86	10.24	11.86	13.7	15.4
вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы	1.26	1.38	1.49	1.65	1.84
премии за счет всех источников, включая вознаграждения по итогам работы за год	0.89	0.97	1.2	1.47	1.38
оплата отпусков	1.34	1.48	1.6	1.77	1.93
оплата стоимости питания работников, тыс. руб.	109	116	121	130	137
материальная помощь, включая дополнительные суммы к отпуску, тыс. руб.	155	180	214	256	282

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Фатхуддинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001. 24с.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затраты времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. Фатхуддинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001. 43-47с.

Этот наиболее объективный показатель нам поможет оценить таблица анализа производительности труда компании «ВОРОНЕЖЭЛЕВАТОРМЕЛЬМАШ»

Критерий	2014 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ. услуг (за минусом НДС, акцизов и других платежей) млн. руб.	52.5	57.32	65.48	73.8	81.49
Среднегодовая численность работников, чел.	40	47	52	61	73
Производительность труда, т.р.	102	116	138	160	181

4. Пути совершенствования организационной структуры компании «ВОРОНЕЖЭЛЕВАТОРМЕЛЬМАШ».

​​​​​​​4.1 Действия по улучшению организационной структуры управления.

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

усиливать все функции аппарата управления;

гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2002. 54-56с.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

взаимодействие звеньев управления;

концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

наименьшее число источников "приема" и "выхода" команд у каждого звена управления;

способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2002. 77-81с.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2002. 104с.

В результате проведения анализа существующей на текущий момент времени организационной структуры управления компании был выявлен следующий перечень недостатков:

высокая степень централизации управления;

неспособность адаптироваться к быстрым изменениям внешней и внутренней среды;

По оптимальным научно обоснованным нормативом управляемости, количество структурных подразделений или подчиненных руководителей того и другого уровня управления на руководителя или специалиста не должно превышать 5-7 единиц.

С целью разрешения вышеуказанных проблем предлагаются следующие действия:

принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

принцип гибкости и экономичности. Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - 4-е изд., перераб и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2003. 110-115с.

Помимо указанных принципов при совершенствовании структуры управления необходимо учитывать влияние внутренних и внешних факторов.

Совершенствование организационной структуры управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адапти-роваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эф-фективности производства. Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации, необходимо ее комплексное совершенствование. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - 4-е изд., перераб и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2003. 173с.

Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием.

Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия, через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям. Данная система будет охватывать все уровни предприятия: производственные единицы, отделы, участки, рабочие места. Финансы предприятий. / Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. 33с.

Основной целью системы является выработка способностей адаптации организационной структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия. Эту цель можно достичь за счет следующих основных задач:

- децентрализация управления;

- повышение личной ответственности служащих предприятия;

- организация комитетов коллегиальной выработки решений, объединяющих отделы, службы предприятия в соответствии с их функциональной принадлежностью.

По моему мнению на заводе можно выделить следующие комитеты:

комитет по управлению трудовыми ресурсами;

комитет по управлению научно-техническим развитием производства;

комитет по управлению качеством продукции;

комитет по управлению оборотными средствами, материальными и финансовыми ресурсами;

комитет по управлению основными фондами и капитальными вложе-ниями;

комитет по управлению социальным развитием коллектива.

Главная задача указанных комитетов - межфункциональная коорди-нация, т.е. системное рассмотрение вопросов, связанных с соответствующей функцией и привлечение тех руководителей, от которых в наиольшей степени зависит принятие и выполнение тех или иных решений. Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001. 125с.

Комитеты должны работать на добровольной основе. Состав комитета определяется стоящими перед ними задачами, но не менее 5 человек. Работают постоянно, но собираются для обсуждения проблем один раз в неделю. Каждый комитет будет иметь координатора. Эффективность дея-тельности данных комитетов будет оцениваться по эффекту, полученному в результате реализации предлагаемых ими мероприятий. Для образова-ния и контроля за функционированием данных комитетов необходимо назначить ответственного в лице главного инженера предприятия. Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001. 112с.

Одним из важных факторов функционирования адаптационной системы является ее информационное обеспечение. В процессе функционирования адаптационной системы необходимо обеспечить единство источников ин-формации и образования практически кратчайших, по возможности прямых каналов движения информационных потоков. Это позволит в наибольшей мере скоординировать взаимодействие между адаптационной системой, аппаратом управления и производственным процессом в целом, а это, в свою очередь, приведет к повышению эффективности производства. Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001. 168с.

Заключение

Переход народного хозяйства на рыночную экономику, приватизация государственных предприятий, предпринимательская деятельность производственных структур различных форм собственности, развитие многосторонних связей между ними, отказ от жесткого регламентирования цен требует существенного совершенствования всей организационной системы управления предприятием.

Этим в значительной мере обусловлена необходимость повышения уровня и целевой направленности повышения квалификации кадров инженерно-экономической области (в части овладения ими современными приемами и методами организации управления производством).

Повышение квалификации специалистов в области организации тесно связано с деятельностью предприятий в их самостоятельности в выборе и принятии организационно-экономических решений.

Оно направлено на активизацию человеческого фактора, ориентировано на внедрение социально значимых мероприятий и рационально возможное и необходимое привлечение работников к управлению производством.

Структура управления организацией - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры -- с другой.

Список использованной литературы

1. Аширов, Д.А. Организационное поведение [Текст] : учебное пособие / Д.А.Ардашев. - М.: Проспект, 2013. – 533с. 2. Бандурка, А.М. Управленческая психология [Текст] : учебное пособие / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова., Е.В.Землянская.-М.:2013.-416 с. 3. Боровинская, Т. Диалог о занятости будет продолжен [Текст] / Т.Боровинская // Кабардино-Балкарская правда.-2012.- №51. С.10-17. 4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала [Текст] : учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c. 5. Бычков, В.П. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c. 6. Василенко, И.А. Государственное и муниципальное управление [Текст] : 5-е изд., пер. и доп. учебник для бакалавров / И.А Василенко. - Юрайт, 2013. - 500 c. 7. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика [Текст]: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. – 688 с. 8. Володин, А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда [Текст] / А.Володин, М.Назарук // Банковские технологии. -2012. -№ 10.- С. 29-31. 9. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей [Текст] : учебное пособие / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2011. – 600 с. 10. Егоров, С.Н. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / С.Н. Егоров. – Изд.: ПГУ Пенза, 2012. – 417с. 11. Жемчугов, А.М., Жемчугов М.К. Человек и организация. Две главные цели человека – единство и борьба противоположностей [Текст] / А.М.Жемчугов, М.К.Жемчугова // Проблемы экономики и менеджмента.- №8- 2012. -С. 18-34. 12. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом [Текст]: настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.В. Карташов и др. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с. 13. Зайцева, Т.В. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 336 с. 14. Кабушкин, Н.И. Менеджмент [Текст] : учебник / Н.И. Кабушкин. - 7-е изд. стер. – Минск: Новое знание, 2011.-280с. 15. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c. 16. Скопылатов, И.А. Управление персоналом [Текст] : учебное пособие / И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов - СПб: Издательство Смольного университета, 2012. - 90 с. 17. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] : учебное пособие / В.В. Травин., В.А.Дятлов. - М., 2011. – 144с. 18. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2012. - 638 с. 19. Управление персоналом организации [Текст] : учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2012. – 511 с. 20. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом [Текст] : учеб. пособие для студ. вузов / Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011.-352с. 21. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях [Текст] : экспресс-курс / С.А. Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2011. - 400

Антошев В.А., Уварова Г.В. - Экономический советник менеджера. - Минск, 2003

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2000.

Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 2001.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2003.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Фирма Гардарика, 2002.

Герчикова И.П. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2002.

Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Банки и биржи, 2003.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МНИИПУ, 2001.

Думачев А.П. Эффективная система организации производства. - М.: Экономика, 2001.

Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000.

Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2001.

Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2003.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2002.

Керашев М.А. Экономика промышленного производства. - К., 2001.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2002.

Ковалев В.В. Управление финансами: учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС 2001. - 160 с.

Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. -192 с.

Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. - СпБ.: ГМП «Формикс», 2003.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2001.

Майталь Ш. Экономика для менеджеров. - М.: Дело, 2001.

Омаров А.А. Экономика производственного объединения, - М.: Экономика, 2001.

Организационные структуры управления производством. / Под общ. ред. Б.З. Мильнера. - М.: Инфра-М, 2002.

Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.

Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Менеджмент организации.- М.: ИНФРА-М, 2003.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2003.

Соловьев Б.А. Маркетинг. - М.: Изд-во Рос. эконом. академия, 2003.

Соломатин Н.А. Оперативное управление производством. М.: ГАУ, Ротапринт, 2001.

Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.ю: «Апалис», 2003.

Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 2000.

Фатхуддинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001.

Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М.: Академия организационных наук, 2002.

Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. - 4-е изд., перераб и доп. - М.: Изд-во «Перспектива», 2003.

Финансы предприятий. / Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001.