Особенности современного японского менеджмента

Содержание:

Введение.

Актуальность темы. На сегодняшний день в российских предприятиях все чаще поднимается вопрос о правильносте выбора модели менеджмента, а именно заимствование американской и европейской. Руководители организаций начали испытывать большую заинтересованность в восточном подходе. Некоторые уже начали переносить некоторые элементы на российские фирмы, и видят в этом будущее всего российского менеджмента в целом. Но главное не просто бездумно копировать, но и правильно адаптировать и отладить японскую модель, и, конечно же, понять ее сущность. И без подробного изучения основ японского подхода не может быть и речи о переносе ее в наши реалии.

Цель работы: освоить основные принципы управления японского менеджмента.

Объект исследования: основы японской модели.

Предмет исследования: сравнить российскую и японскую модель, а также определить слабые и сильные стороны обеих моделей.

1.1.Особенности современного японского менеджмента.

Японская концепция менеджмента считается уникальной. Сами японцы считают себя приемниками американцев, но так будет сказать совершенно несправедливо. Так как не стоит забывать о японском складе ума, менталитете и отношению к труду. Получился своего рода симбиоз. Японцы внимательно изучили все известные концепции, выбрали из них наиболее подходящие для себя, и приправили своими национальными особенностями. Смело можно утверждать, что они построили свою собственную уникальную и ни на кого не похожую концепцию.

Теоретические и практические методы управления включают в себя два компонента:

1)Социально-психологический.

2)Социально-экономический.

Когда такие компоненты применяются в конкретной стране, они ассимилируются с этнопсихологической спецификой.

Япония считается государством монополистического капитализма, которая в свою очередь определяет производственные отношения и характер управления. Государство на этой стадии капитализма активно влияет на экономику, а также создает условия для воспроизведения капитала. Оно регулирует экономику и разрабатывает долгосрочные хозяйственные программы. Япония считается одной из первых капиталистических стран, которая вступила на тропу программирования экономики. И как результат это обрекло ее на колоссальные успехи.

В 1945 году японская экономика была одной из самых худших в мире. В силу исторических событий. Но к 80 – м годам по уровню производства страна восходящего солнца уверенно заняла второе место в капиталистическом мире. И по сей день, Япония уверенно держит высочайшие темпы экономического развития. Американские компании с явной настороженностью следят за экономическими успехами японцев. Многие деловые американцы выразили явное опасение в сторону экономического японского чуда. Они заявили, что американскому рынку необходимо, как можно быстрее выстроить прочную защиту от желтого нашествия. К 1975 году импорт японских автомобилей в США достиг 800 000 тыс., а к 1981 году поднялся до 1 900 000 тыс. в год.

Япония «подняла с колен» свою экономику с помощью исключительной системы управления. Это можно объяснить специфичной этнопсихологической составляющей. Одной из основных причин является ориентировка на отдаленные цели, которая проявляется в поведении японцев, как следствие самообладания, трудолюбия и практицизма. Подобный подход привел к устойчивому принципу управления. Работники чувствуют себя полностью удовлетворенными только в том случае, когда будет удовлетворена группа, в составе которой они находятся. Японские компании не желают ограничиваться временными вспышками доходов. Они больше ориентированы на результат в долгосрочной перспективе. Глава фирмы специализирующаяся в сталелитейном сегменте говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, — это обеспечить их надеждой на будущее». Такая маниакальная ориентация связана, прежде всего, с историей японского общества, где преобладает психология накопительства. Согласно статистике, почти каждый японский рабочий стремится увеличить свои сбережения. Средняя японская семья каждый месяц откладывает около 20% своего бюджета. Отсюда вытекают отзывы японских экономистов, которые гласят, что «индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны». Японская администрация активно и широко распределяет такие средства для реализации экономической стратегии в долгосрочной перспективе.

1.2. Мотивация трудовой активности работников.

Мотивация персонала, как правило, относится к основным функциям менеджмента, которая стоит наряду с планированием, организацией, контролем и координацией. Все это составляет фундамент, на котором построена любая организация. Мотивация в свою очередь считается более «очеловеченной». Эта функция представляет собой особое внимание для любого теоретика, который работает в области управления. Под мотивацией принято понимать на Западе, да и собственно в самой Японии, как регулировка стимулирующих факторов индивида, у которого возникает желание работать совместно с целями организации. Японцы соглашаются с таким подходом к мотивации, однако переняли себе эти положения без особого энтузиазма. Как правило, на Западе распространены 2 теории мотивации, а именно теория «X» и теория «Y». Эти теории определяют роль управляющего по отношению к сотруднику, но японскому менеджеру это мало что дает. Теория «X» утверждает, что людям свойственно уклонятся от работы, вследствие своих природных особенностей, и таких сотрудников необходимо принуждать, и управлять ими. В Японии дела обстоят несколько иначе. Одной из основных национальных черт японцев является трудолюбие.

Может показаться, что японским сотрудникам ближе теория «Y». Теория «Y» утверждает, что угроза наказания и внешний контроль не являются основными рычагами управления. Макгрегор, создатель этой теории утверждал, что человек способен осуществлять самоконтроль, если поставленные цели его интересуют. И вот именно этот фрагмент данной теории понравился японским менеджерам. А второй фрагмент, который определяет оценку трудовой активности работника, им не пришелся по вкусу. Потому что, Макгрегор также утверждал, что усилия, которые прилагает индивид для достижения цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но стоит отметить, что, японский сотрудник не ставит вознаграждение на главную позицию, но труд представляет для него самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.

Управление человеческими ресурсами в стране восходящего солнца, осуществляется в основном с конкретными традиционными и историческими условиями. Главный из них является долгосрочный, а порой и пожизненный наем сотрудников. А также оплата и должностное продвижение зависит от возраста. И японцы следуют таким методам отнюдь не стихийно.

Система пожизненного найма, брала свои начала еще в конце прошлого века. На фундаменте мелких производственных мастерских. Позже со временем стали приобретать больший масштаб, вплоть до создания крупных организаций и предприятий. Согласно такой системе, сотрудники вышедшие, в первый раз на рынок труда, вступая в какую – либо фирму остаются там вплоть до пенсии, а порой и до самой смерти. Это стало результатом того, что японским деловым кругам нужны люди, которые целиком и полностью одержимы своей целью. Они не должны быть ориентированы на сиюминутные проблемы, а стремится к достижению отдаленных, стратегических целей. Такой принцип ориентировки на перспективу стимулировал японский капитал к своеобразному методу найма сотрудников, который не имел аналога в Америке, Европе или России.

Необходимо отметить, что пожизненный наем сотрудников присущ, как правило, крупным фирмам. В фирмах поменьше такой метод не является главенствующим. В стране восходящего солнца для внедрения такого рода найма имелись определенные социально – психологические условия и предпосылки. Японии свойственен патернализм. Это является основой общественных отношений, которые берут свои начала из древности, не стоит исключать такое же положение дел и сегодня. Это можно легко заметить во всех сферах жизни японского социума.

Пожизненный наем персонала предлагает коммерсантам заинтересованных и активных, а главное преданных трудоголиков. К сожалению, очень часто за кулисами скрывается настоящая эксплуатация рабочей силы. В данном случае, цель организации сводится не к тому, что бы удовлетворить различные потребности сотрудников, а в том, что бы извлечь максимальную прибыль. Но не стоит винить в несправедливых действиях капиталистов, сотрудники также извлекают свою выгоду. Эта игра точно не в одни ворота, так показывает практика и статистика. А статистика в свою очередь вещь упрямая.

Пожизненно нанятый сотрудник с самого начала своего карьерного пути приобретает ощущение стабильности своего положения в жизни. В голове рожается устойчивая закономерность, которая заключается в том, что если его фирма устойчиво держится на плаву, то стабильная занятость ему гарантирована. Ведь по достижению пенсионного возраста фирма обязана выплатить выходное пособие. Даже если фирма оказывается в сложном или кризисном положении сотрудника не вышвырнут на улицу. В больших японских организациях практикуются разнообразные методы выхода из спада, и даже в совсем отчаянных позициях к увольнению сотрудников стараются не прибегать. Для сотрудников среднего и даже нижнего звена такое положение дел является архиважным стимулирующим фактором. Даже если абстрагироваться от чувства уверенности, хотя это является чуть ли не самым важным фактором, сотрудник пожинает материальные блага пожизненного найма. Потому что его зарплата стабильно поднимается вверх. Особенно стоит учесть что, сотрудник, который проработал в фирме достаточно времени, в любом случае будет получать больше, нежели вновь прибывший, это так же относится и к возрасту.

Уважать старших является традицией японского общества, отсюда и такой подход к оценке сотрудника. В японском обществе бытует мнение, что с возрастом человек становится мудрее, а его способности приобретают разностороннее развитие. «Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать». Но тут встает очевидный вопрос, а как же быть с талантливыми людьми? Японцы в свою очередь, как им это и присуще, дают ответ на этот вопрос очень уклончиво и гибко. Они считают, что талант должен оцениваться выше, но что бы это не противоречило принципу старшинства. Допустим, фирма нанимает определенную группу, среди этой группы есть участники, которые отличаются способностями, то именно эти лица и будут рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Но главным всегда остается старший. Даже особенные заслуги отдельного работника все равно ранжируются с учетом старшинства. Но такое отношение не только в организациях, но и за ее пределами, это своего рода этническая норма поведения в стране восходящего солнца. Учитывая это, японские коммерсанты распространили принцип старшинства на все уровни иерархии и установили основу стимуляции трудовой деятельности. И как следствие, принцип старшинства является основным мерилом различных нюансов при начислении зарплаты.

Повышение заплаты на японских предприятиях осуществляются каждый год. Так же стоит отметить, что учитывается профессиональные качества и должность и образование. Но все эти позиции не особо сильно выделяют сотрудника, а главным критерием, так же остается возраст и выслуга лет организации. К слову, японская статистика гласит, что например, сотрудник в возрасте 45 лет получает от 2 до 3 раз больше, чем сотрудник в возрасте 20 лет.

Японские менеджеры в свою очередь, отдают некое предпочтение способностям сотрудников, но все же стаж и возраст для них является определяющим фактором при определении кандидатов на выдвижение. Как и любому молодому поколению, присуще чувство протеста, нередко у молодых сотрудников возникает желание оспорить критерии старшинства, но старшие коллеги с легкостью успокаивают их. Стоит только взглянуть на это поколение через определенное время, когда они сами достигают такого возраста, то они сами становятся сторонниками этой устоявшейся системы. Это своего рода замкнутый круг, не имеющий начала и конца. И все сотрудники ждут с нетерпением такого положения вещей, потому что со временем они сами окажутся в выгодном положении. Нужно лишь подождать…

Если абстрагироваться от возраста, то немаловажным фактором является и уровень образования сотрудника. Например, выпускник университета может занять руководящую должность «канрися», только правда через 7 лет поступления в организацию. Сотрудники же, которые не имеют должного образования, смогут дослужится только через 15 лет. Такая практика, в основном, присуще только крупным фирмам. В средних или мелких фирмах такие сроки, как правило, обладают меньшей продолжительностью. Если рассмотреть должности высшей категории в крупных фирмах, то сегодня эти посты занимают лишь лица с университетским образованием, бывают, конечно, и исключения. Но на то они исключения, шанс просто ничтожный.

Система должностных продвижений, которую я привел ранее, целиком и полностью отвечает ценностным ориентациям японских сотрудников, и как следствие, она надежно заняла ведущее место. Но, как и в любой системе имеются слабые стороны. А именно, противоречия между системой заслуг и закоренелой системой старшинства, и эти противоречия возникли достаточно давно, которые нарастают, и по сей день. Одно из главных возмущений заключается в том, что данная система не предлагает молодым сотрудникам занимать определенные посты, которые соответствуют их навыкам и способностям. Из-за этого им необходимо долго ждать своего часа. И в процессе этого ожидания они прозябают на второстепенных должностях. Такое положение дел погружает молодых японцев в состояние фрустрации. Кстати, это одна из распространенных причин самоубийств, коих в Японии огромное множество. Да и вообще Япония занимает лидирующую позицию в этом негативном явлении. Но многие работники терпеливо ожидают своего звездного часа, и тем самым исполняют обязанности, которые требует их должность. И зачастую сами они поддерживают принцип старшинства. Ведь есть должности, которые находятся ниже них по значимости. Тот самый замкнутый круг, о котором я упоминал ранее. Принцип старшинства одно из главных достоинств, для одних, и главное проклятье для других. И в целом этот принцип выполняет мотивационную роль. Все - таки, он дает стабильное поддержание благосостояние работника. С годами сотрудники обрастают новыми потребностями (покупка дома, обзаведение семьей, появление детей и проч. проч.), расходы его повышаются, отсюда и повышается стоимость жизни.

В итоге, все это в совокупности дает японскому бизнесу, лавировать рабочей силой и непосредственно влиять на трудовой процесс, не вызывая недовольных со стороны работников.

1.3. Установление отношений подчинения в рабочей группе.

В Японском менеджменте одной из главных особенностей считается приверженность к своей группе, это своего рода групповая психология. Ни в какой другой точке земного шара не оценивают важность групповой атмосферы, как в стране восходящего солнца, а именно психологический климат в группе. Любые изменения, как в положительную, так и в отрицательную сторону, связаны, прежде всего, со степенью сплоченности, а также ровному функционированию рабочей группы. И все эти качества напрямую зависят от характера межличностных взаимодействий между членами рабочих групп.

Если структурно представить собой пирамиду, то японская фирма сформировывается из огромного количества малых групп. Взять абсолютно любую профессию или сферу деятельности, то там мы обнаружим группы. В каждой группе есть младшие и старшие, также как и ведущие и ведомые, и эти условия соблюдается даже при решении самой ничтожной проблемы. Старшие превосходят младших по возрасту и выслуге лет, что делает их более опытными. И как результат, старшие пользуются беспрекословным авторитетом, их всех уважают, и им всем подчиняются. И это распространяется абсолютно на все ступени организационной группы. В итоге, мы имеем достаточно монолитную статусно – ролевую модель поведения. Такая модель достаточно плотно определяется системой внешних факторов, и главенствующее место занимает социальные регуляторы поведения, как–то: нормы «гири», «он», нормы обыденной культуры.

«Он», является чувством взаимной обязанности, а также любовь и благодарность к старшим или родителям, учителю или же вообще к кому-либо, который когда - то оказал помощь. В любой японской компании норма «Он», обязывает быть с подчиненными любезными, а порой почтительными, а подчиненному в свою очередь вовремя остужать свой гнев и злость, и как можно чаще благодарить старшего.

Прежде всего, стоит отметить, что к женщинам в Японии относятся очень своеобразно не только в жизни, но и в рабочем пространстве. Так вот, если женщина начальник, то мужчина не будет ей подчиняться. Женщине начальнику подчиняются только женщины.

Мужчинами была даже выработана своя терминология, которая обозначается двумя иероглифами «дзё-си» и «уваяку», это что-то вроде нашего русского аналога «начальник». При обращении обычно следует целая вереница стереотипов. К начальнику, как правило, принято обращаться по фамилии, а также добавлять суффикс «сан» или служебного положения (используются другие, более сложные суффиксы). Начальник же в свою очередь, также называет фамилию, и также добавляет суффикс «сан», но может использовать более фамильярное «кун». И право фамильярности присуще только начальнику, подчиненный же обязан соблюдать некую дистанцию. Такое взаимное употребление фамилии и определенного суффикса выделяет иерархию во взаимоотношениях, и именно такая форма обращения рекомендована сверху донизу. На практике же доминирует официальная форма обращения направленная к начальнику и фамильярная, которая направлена к подчиненному мужчине или женщине. Стоит отметить, что в этом случае женщина просто называется по имени. Безусловно, начальник может быть от кого-то отдален, а к кому-то приближен. И именно это условие позволяет подчиненному называть начальника «дзё-си» или «уваяку».

Японцы ранжируют социальный мир на определенные структуры: «кохай», то есть младшие, «сэмпай», то есть старшие, и «дорё». «Дорё» значит коллеги, и относится это к людям равным по чину, а не ко всем, кто выполняет совместную какую – либо работу. Даже внутри «дорё» имеется ранжирование в возрасте, и делится оно на «сэмпай» или «кохай». «Сэмпай», как правило, это лидер или ведущий, а «кохай», обычно тот, кто подчиняется и является ведомым и во всем слушается первого.

В итоге, в системе вертикальных взаимоотношений (а именно, шеф - подчиненный) в стране восходящего солнца пересекаются две формы: 1)официальная; 2)межличностная. Основные черты проявления этих двух форм предлагают возможность осознать сущность авторитета и власти. И здесь есть две стороны медали. С первой стороны, мы видим стандартное проявление некоторых феноменов. Власть значит давление на сотрудника, а авторитет вызывает уважение. Но со второй стороны, мы могли наблюдать, то, что японцы имеют склонность к некой утонченности по отношению друг к другу. На выходе получается, что в Японии авторитет и власть ассимилировались в некие достаточно сложные комбинации:

1)Старший по положению сохраняет своё положение младшего и по возрастной категории. В итоге он имеет большую выслугу лет. Старший приобретает определенную власть, и как следствие, имеет определенную степень защищенности. И такое положение дел обеспечивает ему возможность оказать помощь младшему.

2)Старший берет под свою опеку младшего и старается стимулировать его к дружескому расположению.

3)Младший, в свою очередь, отзывается на приятельское расположение, оказанное со стороны старшего.

4)Такое взаимное предрасположение с обеих сторон создает фундамент взаимоотношения между ними. И расположения такого рода устанавливается по принципу бессловесного молчания, а самое главное без каких – либо особых договоренностей между сторонами.

5)И вся эта модель заключается в этом простом алгоритме. Младший выражает свои знаки благодарности, по отношению к старшему. А старший проникается чувством ответственности и предрасположенности к младшему. В итоге, он является для него добрым и хорошим «сэнпаем».

Для того, что бы, яснее разобраться в характере взаимоотношений в японской фирме по вертикали, нам необходимо более четко уловить смысл 5 комбинаций, которые я привел ранее. Если сложить все эти позиции, то мы получим систему отношений, которая есть в любой благополучной семье, а именно «сын - отец». Грубо говоря, такой характер взаимоотношений в японской семье спроецировали на сферу бизнеса. Достаточно хорошо известно, что такой характер сложился в условиях объединения японской нации. Японцы разработали очень жесткий свод правил при домострое, которые очень долго формировались и устояли целые века. Бизнес же взял все эти семейные взаимоотношения к условиям своих фирм. И именно эти условия обеспечили решающее преимущество в конкурентной конфронтации с американским и европейским менеджментом. Такое внедрение эталонов семейной психологии породило рост повышения труда, дисциплины, межличностных взаимоотношений, как по вертикали, так и по горизонтали. И все это стало результатом повышение производства и производительности труда в масштабах всей организации.

И самым явственным положительным явлением японской семейной психологии является стремление всех лиц семьи без исключения к тому, что бы создавать условия непрерывной семейной линии, а также добиваться ее благополучия не только в краткосрочной перспективе, но и долгосрочной. Интегрирование всех этих условий на производство является сильнейшим побудителем трудовых усилий персонала, которые ориентированы на укрепление существующих позиций фирмы, а также к занятию новых позиций в будущем.

Японская семья зиждется на базе нерушимой иерархии определенных закономерностей. Глава семейства – отец семейства, если он умирает, то главенствование переходит старшему сыну и так далее. Интеграция таких шаблонов в производственное пространство, совсем не создает каких - либо противоречий между подчиненными и их начальниками. А даже, с точностью наоборот только лишь существенно ослабляет. Наличие слабого места в семье создает только лишь благополучную атмосферу. Ведь если есть слабые, значит, есть и сильные личности. И такие сильные личности наделены способностью нести опеку над слабыми, а порой и направлять их в нужное русло. По японским убеждениям начальник, который является сильным, побуждает слабого, к активным действиям по развертыванию его навыков и способностей. Как правило, старший всегда хвалит и одобряет правильные действия младшего сотрудника, а неправильные встречает критикой. В целом японская философия управления людьми направляет руководителей проявлять особое внимание к своим подчиненным, а также защищать и опекать их. Быть тем самым хорошим старшим, которого принято уважать. Но стоит заметить, что все эти взаимодействия никак не закреплены официально. Совершенно отсутствует какие – либо инструкции по этому поводу, но возможно этого и не требуется, ибо все это обуславливается общепринятыми социальными нормами. Появляется ощущение дежавю. Опять получается такой же замкнутый круг, как и ранее.

В японских реалиях, открытое противостояние в системе подчинения, в сущности, отсутствует. Как и везде бывает исключения из правил, когда сотрудник отказывается выполнять приказы или проявляет свои неповиновение, но это единичные случаи. Зачастую когда у подчиненного появляются чувства протеста, или какого – либо рода негодование, то он никогда не выскажет его в разговоре с руководителем. Из этого можно сделать вывод, что на японских предприятиях менеджеры наделены абсолютной властью. Но не стоит называть их деспотами или тиранами, это будет большой ошибкой. Но также они не являются мягкотелыми покровителями, при условиях, где нужно сделать сиюминутное решение, они не моргнув и глазом отдадут распоряжение. Японские менеджеры проявляют огромное давление на рабочий класс. Но, облекая это давление в покровы социальных и национальных норм, добиваются серьезного смягчения протестов с его стороны.

Эксплуатирование рабочего класса в стране восходящего солнца проявляется в особо утонченных формах. Часто перед сотрудниками ставится цель процветания «их» организации. И многие сотрудники с эти соглашаются, ведь все эти усилия направлены на улучшения своей фирмы, которая им как дом родной, а в доме этом семья. Групповая атмосфера, как правило, стандартизирует поведение сотрудников, а также призывает их на достижение задач организации.

В японских организациях действуют рабочие группы в количестве от 4 до 6 сотрудников, но бывает и более. А самой оптимальной считается группа от 10 до 20 сотрудников. В такой группе выполняется контактность соучастников, а также их взаимодействие при решении различных задач. Исследователи сходятся на мнении, что руководители с не особым энтузиазмом приветствуют существование групп, в которых число участников больше чем 25, потому что это приводит к тому, что группа начинает разделяться и сплоченность идет на спад. Так же исследователи подчеркивают желание менеджеров управлять малыми группами, потому что это позволяет осуществлять неослабный контроль за деятельностью группы в целом. Однако это не совсем так. «Понаблюдав за сборкой автомобилей на конвейерах в США и Японии, подмечаешь две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На первом плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие как-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются на них. На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании» — пишет американский социолог Э. Вогель.

Желание японских менеджеров сформировывать маленькие группы обуславливается своеобразной национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Причастность к какой – либо группе сильно уложилась в психологию японцев, и они не представляют себе существования вне группы. И такая группа не только в рабочем пространстве. Группу так же может образовывать семейный, школьный, университетский, родственный круг, да и просто круг друзей. А на производстве это уже рабочая группа. Что бы сохранить единство и целостность группы в фирме, то соперничество внутри не поощряется. Сами японцы считают, что соперничество между сотрудниками приведет в группу разлад, а также дает семя индивидуалистическим наклонностям. Но вот если взять соперничество между группами, то оно поощряется, и даже стимулируется. Потому что, по мнению японцев, в таких условиях появляются групповые добродетели, которые укрепляют единство группы.

При таких условиях совместного взаимодействия у участников группы появляется ощущение свободы и независимости. При продолжительном пребывании в такой группе появляется своя атмосфера, и все участники понимают друг друга с полуслова, все просто и понятно, ибо все близкое и родное.

Старшее поколение японцев часто сетует на молодежь за «новые», вроде бы не укладывающиеся в прежние представления взгляды. Однако руководство фирм, нанимая все большие и большие контингенты молодых работников, не испытывает в связи с этим особых затруднений. Практика их функционирования показывает, что молодые люди попадают на службу в жесткую схему направленной социализации, и в положенное время приобретают все нужные качества. Атмосфера таких групп ломает желание выпячивать свои амбиции.

Для реализации своих целей японцы способны пойти на очень большие жертвы. В группе очень часто приходится идти наперекор своим убеждениям, правилам и личным целям. Очень часто на этой почве терпят невзгоды. Но, не смотря на, все это японцев так и тянет на групповое взаимодействие, и тяга эта очень сильна. А японский бизнес, в свою очередь смело извлекает из всего этого огромную выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины. Известно, что дисциплина, как интегральное целое, воспитывается только в системе коллективных действий. Вне их обычно формируются лишь отдельные элементы самодисциплины, да и то в основном те, что олицетворяют сугубо индивидуалистические черты характера.

Коллективные акты в большей степени предоставляют выход наружу многим задаткам сотрудников, которые не находятся на поверхности. Американский коммерсант, который исследовал обстановку внутри японских предприятий пришел к одному интересному и важному умозаключению, которые очень полно олицетворяет положение японских групп на предприятии: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев».

Как мы могли наблюдать, что трудовые коллективные действия японцев суммируются из усилий малых групп. Но что бы придать таким группам определенную направленность, необходимо создать, особый моральный дух. Моральных дух, так же можно назвать, как корпоративный дух.

1.4. Культивирование корпоративного духа фирмы.

«Пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение персонала по старшинству, наконец, культивирование психологии малой группы — все это составные компоненты японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.

Японские исследователи по управлению организациями называют это различными терминами – приверженность, лояльность, идентификация и проч. «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой» - говорит, Э. Вогель. Вогель подчеркивает, что организация воспитывает в сотрудниках чувство предрасположения к ней. Другой исследователь, но уже советский Хлынов выражается в данном случае о воспитании у сотрудников «духа преданности предприятию». В сущности, речь идет о некотором феномене, который можно увидеть в поведении сотрудников, они разделяют идеалы организации и переживают чувство предрасположенности к ней. Так этот феномен получил название «корпоративный дух», который предложил К. Клаузевиц в начале 19 века. Клаузевиц имел в виду под корпоративным духом некий способ, который создает боевой дух армии, ее воинскую доблесть. «В том, что мы называем доблестью, — говорит Клаузевиц, — корпоративный дух является, в известной степени, связующим средством, спаивающим образующие ее природные силы» - одно из изречений Клаузевица. Клаузевиц полагал, что основной чертой корпоративного духа является «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. «А раз это так, то те, которые занимаются военным делом и пока они им занимаются, будут рассматривать себя как своего рода корпорацию...» - так же подчеркивал Клаузевиц.

На сегодняшний день феномен «корпоративный дух» приобрел несколько иной смысл, а именно показатель единства преданности идеалам фирмы и чувства приверженности ей. В японских реалиях преданность идеалам организации проявляется через некоторый ряд ступеней. Главенствующим из них это преданность группе, дальше идет ступень пониже, это преданность своей секции, еще ниже отделу, предприятию, и наконец самой фирме. Как я упоминал в предыдущем параграфе, приверженность своей группе это самое главное и близкое для отдельного сотрудника, и группа в свою очередь вобрала в себя основные идеалы фирмы. Хотя стоит заметить, что группа является всего лишь винтиком в одном большом механизме. Но сотрудник, который воспитывается внутри своей группы, также проникается и идеалами фирмы. И с уверенностью можно сказать, что фирма = группа, и также наоборот. Преданность у сотрудника формируется в более широком социальном пространстве, а конкретно в атмосфере фирменной организации. Японские коммерсанты полагают в связи с этим особенно важной идею воспитание приверженности фирме. Как показывают исследования, по вопросам развития духа фирмы, которые доказывают, что нет других путей воспитания преданности идеалам фирмы, кроме как воспитать приверженность к ней. В итоге выходит что, корпоративный дух фирмы должен воспитываться через некую систему приобщения сотрудника к задачам, атмосфере, этике фирмы и т. д. В стране восходящего солнца такая задача имеет свои методы и инструменты, что бы решать данную задачу. В основном, крайне умело используется обостренное чувство принадлежности японцев быть в составе организованной группы. Об этом чувстве пишет один из японских исследователь, «направлено на идентификацию с различного рода группами — малыми, большими, формальными, неформальными, конкретными, идеальными. Таковыми могут быть домашний очаг, место жительства, деревня, город, фирма и т. д.». В свою очередь руководству организации необходимо создать своевременные условия, которое способно побудить у сотрудников положительную ответную реакцию.

В Японии каждая фирма имеет свой дресс код, лозунги, дивизы, различные сказания и даже гимны и гербы. Так же в каждой фирме систематически проходят собрания, конференции, летучки, ритуалы и прочее. Не стоит забывать и о старших, которые также воздействуют на сотрудников. Такое целенаправленное воздействие дает значительный идеологический эффект. Когда вновь прибывший сотрудник получает и одевает новую форму, то у него появляется чувство, что он стал другим, новым человеком. Для японцев большую важность имеет форма, нежели рабочая одежда. Надев такую форму, сотрудник облачается в мундир, который подразумевает особые обязанности и определенную ответственность. Такое облачение очень сильно влияет на ум японца. Даже отсутствие клятвенных заверений, все равно оказывают воздействие подсознательно, такой сотрудник ощущает некую ответственность, которую ему предписывает новая форма, а также принуждает к определенным правилам и нормам поведения. Форма является для японского сотрудника оболочкой духовного мира. Это может казаться смешно, но если бы это было не так, то японские организации не уделяли бы этому очень много внимания и времени элементам формы и ее эстетическому оформлению.

В большей степени почти во всех крупных организациях женщины носят достаточно привлекательную форму. Как правило, это блузка с жилетом и юбка. Мужчины же носят обычные деловые тройки. Атрибутами формы мужчин и женщин представляются нагрудные таблички с указание должности и имени. Иногда, в некоторых фирмах можно встретить различия по цвету формы. Это обуславливается тем, что у японцев есть привычка носить формы с самого детства. У них принято ношение формы в детском саду, школе и различных высших учебных заведениях. По возможности форму избегают менять, ее пытаются сохранить даже, когда она мешает движениям, нелепо смотрится или уродует в целом внешний вид. В свою очередь японские моралисты говорят, что форма есть форма, и ничего тут не поделаешь. Ее должно принимать такой, какая она есть. У японцев также есть твердое убеждение, что форма дисциплинирует человека, а форма какой - то конкретной фирмы обостряет чувства принадлежности. Сотрудник, носящий такую форму, становится «человеком Санва», человеком «Сумитомо», человеком «Мацусита» и т. д. Это дает ему чувство гордости и заполняет его сердце. Не меньшую по значимости функцию осуществляют фирменные ритуалы.

Как я и писал ранее, некоторые фирмы имеют свои гимны, и сотрудники обязаны исполнять их каждое утро. В своем большинстве содержание гимнов различных фирм не имеет особых отличий. Главное в них это выразить добродетели фирмы и обозначить задачи сотрудников, а также подчеркнуть цель и миссию. В. Н. Хлыпов как то доводилось слышать гимн компании «Мацусита дэнки», собственно вот он:

Объединим наши силы и разум, 
     Сделаем все во имя расцвета производства, 
     Пусть наши товары текут к народам всего мира, 
     Пусть текут они беспрерывно и вечно, 
     Как вода из нескончаемого фонтана. 
     Расти, индустрия, расти, расти! 
     Да здравствует гармония и честность! 
     Да здравствует «Мацусита дэнки»!

На японских предприятиях рабочий день начинается с построения сотрудников, а так же напутствия руководства. Сами японцы говорят что, эти напутствия достаточно расплывчатые. Но, не смотря на все это, они исполняют стимулирующую роль. Вовремя их прослушивания сотрудники концентрируются на способах решения задач, которые предстоят в течение дня или в долгосрочной перспективе. Опоздание на такие построения большая редкость, можно даже сказать, что они практически отсутствуют. Может показаться, что эти процедуры являются надуманными, хотя каждый японец подтвердит вам, что все, что там говорится, он воспринимает как должное, а главное правильное и нужное.

Значительное внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с сотрудниками. Сами японцы полагают, что это рождает обратную связь. На доверие со стороны руководства сотрудники отвечают доверием. Хидэто Окидзима, генеральный управляющий автомобильной фирмы давал инструктаж своим подчиненным руководителям: «Доверяйте своим рабочим, побуждайте их к самообразованию и обучайте их; постоянно держите рабочих в курсе дел производства и повседневных забот фирмы. Будьте уверены, рабочие не останутся в долгу, они щедро вознаградят вас». Наблюдавший за поведением японских сотрудников на производстве, английский аналитик, по менеджменту отмечал:

1)При сборке автомобилей рядовой оператор сам останавливает конвейер, когда видит, что пошел брак.

2)Если, обстоятельства того требуют, рабочие без отказа остаются на сверхурочную работу.

3)Девушки-сборщицы после обеда бегут к своим местам и, улыбаясь, приступают к работе за минуту до истечения обеденного времени: они ни на одно мгновение не отстают в работе.

4)На производстве и в офисах специальные стенды оповещают о том, кто сколько в данный день внес рационализаторских предложений.

5)На рабочих местах и в подсобных помещениях царит чистота и порядок, который наводят и поддерживают сами рабочие.

Администрация побуждает своих работников к самостоятельным действиям, что в свою очередь вызывает у них положительные реакции поведения. И все это относится и к малому и большому бизнесу. В некоторой степени, японской администрации удается добиться своих задач, которое доказывает отношение сотрудников к производственной гимнастике. Факты свидетельствуют, что производственная гимнастика на предприятиях и различных учреждениях встречается японскими сотрудниками как очень важное и необходимое дело. Н. Тебин повествует следующее: «Рядом с отделением ТАСС в Токио расположен гараж для транзитных грузовиков государственных дорог. Каждый день ровно в семь утра для заночевавших шоферов устраивается физзарядка. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Один из пожилых шоферов в разговоре с корреспондентом сказал, что и дома он придерживается режима и распорядка, установленного для рейсовых ночлегов. Подобную же картину люди видят и во дворах телефонных станций, на строительных площадках, в цехах. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т. д., вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является становым хребтом корпоративного духа».

Японцы создали в организациях систему добровольных «кружков самоконтроля», которые привлекают сотрудников в деятельность за улучшение качества выпускаемой продукции, и все это только лишь благодаря господству корпоративного духа. Если обратить внимание на журнал «Японский менеджмент», то он информирует нас о том, что в 1980 году кружки самоконтроля существовали чуть ли ни на всех крупных фирмах, и на 50% малых фирм.

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи: 1)массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции; 2)использовать творческие способности людей для решения проблем производства

Впервые кружки появились в фирмах «Кобэ сэйко» и «Ниппоп кокан» в начале 60-х годов. В то время их называли кружками «контроля за качеством продукции». На первых этапах они были очень похожи на американские группы «за бездефектность», действующие без какой – либо поддержки, а порой, и вопреки желаниям основной массы сотрудников. Хотя в очень скором времени японские кружки «контроля за качеством продукции» обрели широкое распространение и признание среди рядовых сотрудников. Администрация в свою очередь всячески развивала деятельность кружков, а так же поощряла их участников. Вскоре после этого внедрения на предприятиях стали появляться лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0,1 мм», «Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире», «Точно и в срок выполняй поставки» и т. д.

В деятельности кружков «самоконтроля» за последнее время проявились 2 главные тенденции. 1)Функции кружков перешли в производственные рамки, а также начали внедряться в сферу повседневной жизни. 2)Кружки «за качество» и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением «качества» и обеспечением «бездефектности» труда. В зону влияния кружков заключаются ныне недочеты снижения затрат, производительности труда, совершенствование технологических процессов.

В связи с этим множество фирм организуют кампании подходящих мероприятий, которые длятся от 1 до 6 месяцев. Во время этого проявляются имеющиеся недочеты и недостатки, а после их обозначение намечаются пути их решения. Большое значение, придается рационализаторским предложениям, которые исходят от сотрудников. Статистика гласит, что от каждого сотрудника поступает 18 – 22 рационализаторских предложений в год. В основной массе инициаторами движения «за качество» и «бездефектность» труда выдвигаются группы имеющие численность от 5 до 10 человек. И теперь в состав таких групп входят инженеры, служащие и даже менеджеры. Среди рабочих обычно избирается руководитель. Подобная практика обуславливается тем, что в последнее время менеджеры выдвигают тезис об «управлении снизу». Следует отметить, что в большинстве случаев рабочие откликаются на такую форму заигрывания с ними, и стимулируют свою деятельность, укрепляя, таким образом, корпоративный дух.

Большой вклад в это укрепление также вносят и система надбавок к зарплате, и таким же образом профессиональное развитие и обучение персонала, а также организация досуга. Благодаря подобному роду стимулов появляется, как говорит Кацуо Нода, «такой психологический климат фирмы, к которому тянутся рабочие».

В основной массе японские организации практикуют разнообразные развлекательные акты, природные или образовательные выезды, разного рода проведение вечеров в ресторанах и барах, а также организация семейных торжеств. Например: свадьбы, совместные прогулки, юбилеи. Также можно встретить хорошо знакомую европейскую и американскую практику: тимбилденги, совместное посещение театров, экскурсии, спортивные мероприятия. Такое огромное количество различных мероприятий придает сотрудникам ощущение причастности к фирме, и встречается очень часто, что многие сотрудники не мыслят своей жизни за пределами фирмы. Даже находясь в отпуске, некоторые лишь на несколько дней отрываются от атмосферы, созданной фирмой. Бывают случаи, когда во время отпуска работник все равно посещает свою и фирму и выполняет работу, а положенные ему свободные от работы дни не использует. Внутрикорпоративная жизнь целиком и полностью засасывает их. И это заслуга японского менеджмента, так как он кроме производственного аспекта очень сильно затрагивает личностные интересы и проблемы сотрудников. Менеджеры не проводят жирную красную линию между потребительской и производственной жизнью персонала.

Необходимо отметить, что все филантропические и развлекательные мероприятия в стране восходящего солнца хранят в себе явный местный культурный характер. Поэтому спортивные мероприятия включают в себя: сумо, дзюдо, ай – кидо, каратэ, стрельба из лука, владение катаной, и совсем немного западными спортивными видами. Для японцев все выше перечисленные спортивные мероприятия не являются просто спортом, а нечто большим, символом и укладом японского образа жизни. Занимаясь подобными видами физических искусств, это делает из них еще больше японцев. Не стоит забывать об икебана, оригами и чайных церемониях, которые тоже не остаются без внимания. Подбирая под руководством мастера букет или тщательно отрабатывая основные движения «тяною», японцы обостряют в себе национальные чувства, проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть национальными культурными навыками.

Любая фирма без исключения считает, что одна из первых обязанностей это нести расходы с задачей создание у сотрудников хорошего настроя. Они считают, что без этого невозможно поднять и укрепить корпоративный дух внутри фирмы. Также следует отметить, что любые расходы фирмы не являются потерей даже в случае отрицательного результата, потому что потом это компенсируется отдачей от сотрудника, что еще больше заражает его в хорошем смысле корпоративным духом. Так же любая активность фирмы играет на имидж компании, что в свою очередь является рекламой для других молодых потенциальных сотрудников, которые потом возможно принесут будущие успехи в благополучие фирмы.

Корпоративный дух, который проявляется в преданности сотрудников идеалам фирмы, выступает в стране восходящего солнца как основная задача, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на высоком уровне.

1.5. Принятие решений.

Любое управление предполагает разработку и последующее принятие различных решений. Управленческие решения входят в состав организации, контроля, мотивации и планирования. В Японии подготовка, а также принятие решений образуют важный раздел в японском менеджменте. Принятие решений в Японии, основаны на национальных традициях, которые является отражением этнопсихологические особенностей японцев, а также ориентированы на социальные ценности. Принцип «консенсуса» (согласования), является существенной особенностью принятие решений.

В противоположность западному методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, то есть неформальные переговоры и совещания. И такая процедура, по мнению японцев, приводит к единодушию, что в итоге выливается в согласованные действия.

Как мы могли убедиться ранее, что на современную Японию очень сильно влияет их национальные традиции, которые складывались веками. Вот и принцип согласования проник в мельчайшие поры японского социума еще в далеком прошлом. Тяга к согласованию действий является неотъемлемым элементом психологии японской семьи («иэ»). В соответствии с правилами «иэ» члены должны функционировать как шестеренки в часах. Но поскольку каждая отдельно взятая семья входит в состав более крупных социальных образований (землячество, клан), то каждый японец возводит свое поведение на манер семейного: он стремится приноравливать свои действия к себе подобным и не принимать каких – либо действий, которые способны нанести ущерб его образованиям. Прежде чем принять какое – то действие, японец в свою очередь, как и в атмосфере семьи, считает своей обязанностью посмотреть на окружающих и поступать преимущественно по согласованию с ними.

Большинство японцев представляют свою нацию, как большую семью, и они как ее член вправе выступать от ее имени. Такие индивиды субъективно осознают наличие у себя личностно-конформного «я», с присущими только ему взглядами, мнениями, позициями, которые, по их инению, учитываются при принятии оперативных решений в системе управления. В итоге получается, что в таком процессе обязаны участвовать все заинтересованные лица без исключения.

Стране восходящего солнца также свойственен такой феномен, как «пэмаваси», который подразумевает в буквальном смысле «обрубание корней». По сути – это «сглаживание углов», то есть ослабление противоречий, элиминирование разногласий и отсечение противоположных точек зрения. Японские коммерсанты, которые готовят условия для принятия решений, нередко напоминают садовников. При пересадке дерева выполняют предварительные работы, а именно обрубают торчащие далеко в сторону корни.

В результате многочисленных собраний заинтересованных лиц («кондапкай») и всестороннего обговаривания с ними требующих реакции проблем («кайги») получается так, что принятое решение исходит от группы и ответственность за него ложится не на кого-то одного, а на группу в целом. Это и есть принцип «группизма».

Э. Вогель, изучая главные концепции японцев по управлению экономикой, ставит принципы группизма на почетное первое место. Групповое сознание очень сильно вросло в психику японца, и поведение вне социальной группы является для него немыслимым. Из этого следует, что принять какое – либо самостоятельное решение для него серьезное испытание. Поэтому он попытается сделать все возможное, чтобы присоединится к мнению своей группы, поскольку привык воспринимать себя с точки зрения интересов всей группы, отстраняя тем самым личные интересы на второй план. Не случайно у японца собственное «я» проявляется иначе, как например у европейца.

Выше мы назвали это «я» личностно-конформным, подчеркнув тем самым превалирование в нем составляющих группизма (конформность — подлаживание под групповые идеалы). Этот момент наглядно проявляется в процессе общения. Так, местоимение «я» в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу уклончивость в принятии самостоятельных решений находит выражение в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре массу таких штампов, вместо того чтобы сделать упор на свое «я». Он часто говорит «до:сэ» (вообще, в конце концов), «сёсэн» (в конечном счете), «яппари» (все равно, все же), «сасуга» (в самом деле), а не «я так думаю». Даже если ему действительно некуда деваться, он все-таки предпочтет сказать «со:омоварэру» (мне так думается). Страдательная форма высказывания переносится японцами как-то легче.

Когда японец отрывается от своей группы и ему волей-неволей приходится принимать самостоятельные решения, он очень сильно переживает. Ему говорят — «гамбарэ» (держись!). И японец понимает, что от него ждут не вольностей, а соблюдения групповых норм поведения. Принцип фирменного группизма дает себя знать практически в любых обстоятельствах. Японец скажет не «я сделал то-то», а «фирма сделала все это». И так всегда: потеют низы, а лавры достаются верхам. Но верхи любят порассуждать о том, что управление в Японии начинается «снизу».

Фирменная администрация тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. При таком подходе инициатива, по крайней мере внешне, зарождается «внизу». На этом, собственно, строится маневр кружков «за качество» и «бездефектность». С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит название «ринги». Термин «ринги» не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов — «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собою в известной степени философию японского менеджмента.

Процесс принятия решения по системе «ринги» развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё») с предложениями и выводами. Подготовленный «рингисё» рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.

На первый взгляд во всей этой процедуре нет ничего необычного по сравнению с тем, что имеет место в американских и европейских фирмах. Однако на самом деле процедура «ринги» отражает специфический стиль японского менеджмента, заключающийся в том, что высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются «низам». В процедуре «ринги» четко прослеживаются принципы «управления снизу», «консенсуса» и «группизма».

Многочисленные визы (печати) на «рипгисё» свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет принято, не нужно будет прилагать усилия для его популяризации и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной групповой деятельности. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения «пропитать» сознание всех имеющих к нему отношение работников деталями обсуждаемой проблемы. Каналы, по которым проходит «рипгисё», пронизывают практически всю организацию, как по вертикали, так и по горизонтали. Когда этот документ поступает к руководству, он успевает получить одобрение всех заинтересованных лиц, что минимизирует вероятность разногласий и конфликтов в организации.

Когда высшая инстанция накладывает на «рингисё» вето, это делается в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем визу, «сохранили лицо». Как правило, в подобных случаях представитель руководства публично превозносит «рингисё» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, делая при этом оговорку, что в настоящее время, к сожалению, нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к ней следует вернуться сразу же при возникновении необходимых условий.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисё» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем не менее они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизируют порядок визирования и т. д. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», остается незыблемым. За решение отвечают все, т. е. группа.

Процедуру «рипги» часто именуют философией «предусмотрительности, осторожности, коллективной ответственности». При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют «ринги» как средство поддержания мира и гармонии в фирменной организации.

Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку, в условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах предстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это песет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы в конце концов примут западную манеру принятия решений. Мне же представляется, что японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет изменяться, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия на работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Воздействие это решительно облегчает ему индоктринацию персонала идеями сотрудничества между трудом и капиталом. В рамках «ринги» рядовые работники проникаются иллюзиями относительно своей роли в принятии решений, и в конечном счете, застывают на позициях откровенного конформизма. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть «ринги», им «не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений».

Возникает вопрос: что можно перенять из опыта Японии? Директор центра Стерлинского университета по изучению Японии профессор Жан-Пьер Леман отметил: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».

Глава 2. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента.

2.1. Введение.

В данной главе я хочу сравнить две модели менеджмента, а именно российскую и японскую. Заранее хочу выразить свой скептицизм по поводу российской модели менеджмента. На мой взгляд, она не считается самостоятельной, так как зачастую она заимствует американский (в большей степени), европейский и японский опыт. Такое положение вещей обуславливается нашим прошлым, а именно опыт советского союза. А как мы знаем, то в СССР была жесткая плановая экономика. Само понятие менеджмента тогда конечно не полностью отсутствовало, но было очень сильно урезано и деформировано. Советский менеджмент характеризовался централизованным управлением, срастанием задачи управления государством с задачами управления экономикой, незаинтересованностью советской бюрократии в конечных результатах. Понимая важность стоящих перед новой государственной формацией управленческих проблем, руководители советской России постоянно занимались вопросами планомерной организации общественного производства, роли масс в экономическом строительстве, создания новых принципов управления, внедрения трудовой дисциплины, организации труда и его стимулирования. Поэтому, учитывая сегодняшние реалии, я считаю, что российский менеджмент практически не имеет своего лица, он успешно, а порой и во вред копирует все существующие модели менеджмента. Я надеюсь, что когда - нибудь нам удатся выработать свою модель, которая будет целиком и полностью соответствовать нашему характеру и менталитету, ведь менталитет у нас немного отличный от других.

Приступая к сравнению, следует учитывать демографию России и Японии. В Японии 99% населения составляют японцы. Это один из самых высоких показателей в мире. Из этого вытекает один очень важный фактор, а именно то, что в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. В России же дела обстоят несколько иначе. Сама по себе Россия обладает большой территорией, которую населяет огромное количество народов и этнических групп. Не стоит забывать и о значительном объеме эмигрантов из близлежащих стран и не только. Каждая народность имеет свои этнические особенности, характер и традиции. Управлять сотрудниками с разной ментальностью намного тяжелее, чем одним народом в Японии. Сам по себе процесс управления сложный, и различный менталитет работников усложняет его. Но если в фирме царит дух одной нации, который обладает своими собственными традициями и культурой, то управлять намного легче. Доносить идею и цели компании несказанно проще от японца к японцу, нежели от русского к буряту. Возникают некоторые сложности и недопонимания с обеих сторон.

2.2. Организация управления.

Российскому менеджменту характерна жесткая организация управления. В наибольшей степени для него характерно стремление к формализации управленческих отношений. Также свойственно представление о персональной ответственности сотрудника. В итоге получается, что российский менеджмент является жестким и негибким, то есть строго формализованным. В Японском же менеджменте немного по другому, и на мой взгляд, на данной позиции такая система в психологическом и моральном плане намного лучше для сотрудника. Рассмотрим ответственность.

Еще одно значимое отличие представляется в самой организации управления. На русских организациях жестко обозначены производственные и служебные обязанности, а контроль за их использованием производит вышестоящей сотрудник, и как результат, в поле зрения служащих и сотрудников попадает ограниченный спектр задач, которые перед ними поставили. На японских фирмах ответственность за большинство главных вопросов производственной деятельности несет персонал, который в свою очередь постоянно повышает свою квалификацию. В конечном счете, получается, что в управление в России - иерархичное, а в Японии – всеобщее.

2.3. Ответственность.

Как было написано выше, то что в российском менеджменте отдельно взятый сотрудник несет конкретную ответственность за какую – либо работу. В Японии же ответственность несет целая группа. В психологическом плане потерпеть неудачу в составе группы или персонально носит разный характер. Так как ответственность несет вся группа, то и причины неудачи лежат на всей группе в целом, а не на каком – либо конкретном индивидууме. Воспринимаемость какой – либо неудачи в составе группы значительно снижается. Сотрудник меньше подвержен депрессии и фрустрации. Его настроение остается ровным. И в итоге, приступая к следующей задаче, у него не пропадает энтузиазм. Наоборот появляется чувство вызова к грядущей проблеме. Человек уже не ищет проблему в себе, он ищет проблемные каналы взаимодействия внутри группы. Такую проблему намного легче решить при коллективном обсуждении, выявлении, и ее последующем решении. Неудача наоборот является мотивирующим фактором. Это значит, что внутри группы существую недопонимания и различные взгляды на решение проблемы. И последующая задача шлифует сплоченность всей группы в целом, что положительно скажется на решении будущих задач.

2.4. Официальные и межличностные взаимоотношения.

Также внутри группы преобладают межличностные взаимоотношения, что в свою очередь снимает эмоциональное напряжение при обращении за помощью или простом взаимоотношении в рабочей среде. Даже самому компетентному сотруднику требуется совет или какая – либо помощь. И персональная деятельность ставит некий барьер при взаимодействии с другими сотрудниками – одиночками на российских предприятиях. Получается, что сотрудник отгорожен от других невидимой стеной, что способствует его закрепощению и отчуждению. Также многим мешает чувство гордости и самоуважения при обращении к другим в рамках официальных взаимоотношений, что еще больше заставляет его отдаляться от рабочего социума. В свою очередь сотрудник становится все менее и менее лояльным к собственной компании, и может превратиться в люмпенизированный (избегательный) тип по Герчикову. В последующем он будет принимать на себя меньше заданий, и брать меньшую ответственность. И если такой работник талантлив, то он в буквальном смысле будет свои таланты закапывать. В японской модели межличностные взаимоотношения позволяют сотрудникам работать усерднее. Пропадает стеснение и любые даже самые абсурдные мысли выносятся изнутри наружу. Группа представляет из себя круг друзей, и сотрудникам благодаря этому легче взаимодействовать. В них царит атмосфера гармонии, уюта и дружеской атмосферы. Все это способствует большей эмоциональности в своих высказываниях, что порождает больше идей и путей для решения той или иной задачи. Все это является результатом того, что семейные японские ценности были спроецированы на группу. Между сотрудниками появляется отношения отец – сын. В группах появляется своя атмосфера и свое настроение. К сожалению, все эти блага отсутствуют на российских предприятиях. В современном мире очень много раздражающих факторов, и к этому всему прибавляется еще один раздражитель в качестве работы. Одиночество и индивидуализм погружает сотрудников в плохое настроение и дает меньшую работоспособность.

2.5. Потенциал.

Если же возвратиться в японскую модель, то работа в группе наоборот раскрывает весь его потенциал. Все идеи и мысли, которые имеются у сотрудника, высказываются и обсуждаются коллективно, и потом принимаются или отвергаются. Это позволяет высказаться и чувствовать себя важным и нужным. Он ощущает себя вовлеченным в процесс и у него появляется аппетит в решении проблемы. Ведь в группе каждое мнение учитывается, и оно имеет место быть полезным, и по итогам он ощущает свой вклад. Но главное и здесь и то, что он полагается не только на себя, но и на других участников. Поэтому любые сомнения развеиваются тут же. В российской же модели подход индивидуальный, и весь груз и ответственность ложится на плечи кого – то одного. И сомнения по поводу решения проблемы постоянно присутствуют где – то рядом, что тоже в свою очередь влияет на эмоциональное благосостояние работника.

2.6. Система пожизненного найма.

Система пожизненного найма получило большое распространение в Японии, успешно прижилось и повсеместно используется. Но для российского менеджмента данная модель не подойдет. Она будет не просто неуместна для рядового сотрудника, а даже будет вызывать отвращение. Система пожизненного найма имеет массу плюсов, но она подходит только для Японии. Если же мы попытаемся перенести такую систему в российские реалии, это повлечет за собой массу недовольств. Помимо плюсов она обладает внушительным количеством минусов. И дальше, я хочу продемонстрировать, почему данная система совершенно не подойдет для наших реалий.

1)Чрезмерные перегрузки сотрудников в результате сверхурочных работ. Частой практикой на российских предприятиях является не вознаграждение за сверхурочную работу. Сотрудников зачастую нагружают излишней работой. И как гласит статистика: более 81 % российских работников не желают работать сверхурочно. При таких условиях сотрудники будут бежать с фирмы, как крысы с тонущего корабля.

2)Также система пожизненного найма подразумевает под собой жесткие условия найма и продвижение по службе. К сожалению, так сложилось, что в России лишь 30 % населения работают по своей специальности. Уже во время обучения в университете люди понимают нерентабельность своей профессии или же они не подходят по своим навыкам под нее. Поэтому для большинства жесткие условия найма будет в тягость. Продвижение же по службе очень четко и пошагово прописано в договоре. Зачастую люди стремятся достигнуть больших успехов, которые им гарантируют. Статистика гласит что: С 38% до 45% увеличилось число тех, кто разочарован в перспективах карьерного роста. Многие сотрудники загнаны либо в карьерный тупик, либо в карьерный потолок, и они не хотят мириться с таким положением дел, и как следствие многие покидают свои рабочие посты навсегда.

3)Также при данной системе существует правило выплаты заработной платы. Она повышается в соответствии с тем, сколько сотрудник проработал в фирме. Российские сотрудники любят все и сразу и ориентация на долгосрочную перспективу их не устраивает. Даже одаренный специалист при наличии данной системы будет получать на данной должности столько же, сколько получает вновь прибывший сотрудник без опыта и знания. Для нашего менталитета такие условия не мыслимы.

4)Стоит отметить, что система пожизненного найма не затрагивает сотрудников женского пола, как правило, им предоставляют временные должности. По статистике: в России немалый процент одиноких матерей он достигает отметки в 25 %. Ни одна мать не примет условия временной должности. Ей необходима постоянная занятость для обеспечения своего чада.

5)В Японии сотрудникам, выходящим на пенсию, выплачивается единовременное пособие, которое равно его заработку за 5-6 лет. Пенсии или социального обеспечения он не получает. В Японии в отличие от России пенсий не существует (только лишь в отдельных случаях). В России пенсия выплачивается всем гражданам, достигнувшим определенного возраста, и выплачивать выходное пособие подобное в Японии организация не желает.

6)Если сотрудник уволился или был уволен, то на новом месте работы он начинает продвижение по карьерной лестнице заново, все его заслуги по выслугам лет и трудовой стаж аннулируются. И тут статистика приходит к нам на помощь: доля желающих сменить место работы за год выросла с рекордно низкого за 11 лет 41% до 48%, что соответствует уровню 2013 г. (49%), следует из доклада ВЦИОМа. Я думаю, что комментарии тут излишне. Страшно даже представить какой будет коллапс, если такой процент рабочих перейдет на другое место работы и лишится своего трудового стажа. В итоге, такая система полностью не состоятельна для российского менеджмента. Во – первых, это огромное количество недовольных своим рабочим местом. А во – вторых такая система в корне не подходит для российской ментальности. Но это не значит, что сама система плохая. Это значит что она другая. Среди российских менеджеров также бытует мнение, что сотрудник, проработавший на одном предприятии даже в течение 4 – 5 лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Такая система не понимается даже на самых первых этапах. Хотя она очень не плоха, но и не до безупречности совершенна. При этом стоит учитывать, что у нас нет семейных ценностей на предприятиях. Может быть, причина и в этом…

2.7. Компетентность.

В японских организациях неслабо развита ротация кадров. Специалисты из России, Европы и США считают, что смена деятельности в японском менеджменте слабым местом. Они аргументируют это тем, что ни один работник не знает своей работы полностью. В отличие, от японской модели, в российской модели высококвалифицированным является сотрудник, знающий свою профессию до мельчайших подробностей. Получается, что российский индивидуализм диаметрально противоположен группизму японцев. Разница между двумя этими подходами заключается в том, что российский специалист может выполнять определенную работу в разных компаниях, а японский сотрудник – разные работы в одной фирме. На мой взгляд, Российский подход наиболее рентабелен. Так как узконаправленный специалист сможет более качественно и результативно выполнить стоящую перед ним задачу, нежели рядовой японец. Но не стоит забывать, что мы сравниваем несравнимое. Потому что рядовой японец не работает один, он работает в составе группы.

2.8. Принятие решений.

Принятие решений в обеих моделях сильно различаются. Для принятия какого – либо решения в японском менеджменте даже была придумана целая систем, которая называется «рингисе». Эта система основана на принципе консенсуса, то есть согласование среди всех участников фирмы. Такой принцип учитывает мнение всех, а вот истина рождается в споре. Один сотрудник может принять решение и нести за него последующую ответственность, но такой метод управления не принесет много плодов. Потому что организация представляется чем - то целым, как один единый организм. А если это одно целое, то и решения должны приниматься совместно. Очень часто в российских компаниях топ - менеджмент принимает решения, совершенно не совещаясь с руководителями отделов. Руководители отделов в свою очередь больше знают о проблемах и ситуации в целом. Но зачастую их мнение не то что не учитывается, а даже не считается нужным быть выслушанным. При принятии решений топ – менеджмент исходит из получения сиюминутного результата, по большей части их не волнует, какая ситуациях на уровнях ниже. Поэтому и получается такая устрашающая статистика недовольства линейных сотрудников по отношению к начальству. Превосходство японской модели заключается в том, что каждый сотрудник осведомлен, что он конкретно должен сделать, что бы добиться цели. И в рамках этих условий можно говорить о действии синергетического эффекта. А этот эффект является залогом успеха любой компании.

Процесс принятия решений в Японии:

1)Решение принимается долго.

2)Реализуется быстро.

3)Снизу вверх.

4)Принятие решение по принципу консенсуса.

Процесс принятия решений в России:

1)Решения принимаются быстро.

2)Реализуются медленно.

3)Сверху вниз.

4)Индивидуальность принятия решения менеджером.

Японская система в краткосрочном плане проигрывает Российской из – за больших затруднений в принятии решений, а также большого количества средств и времени, которое тратится на обучение персонала на всех уровнях. Но если рассматривать долгосрочную перспективу, то японский метод повышает эффективность производства, потому что она побуждает участие сотрудников в управлении и укрепляет их ответственность и заинтересованность в делах организации.

2.9. Оплата труда.

В Японии большинство работников нуждаются в удовлетворении процессных и идейных мотивов. Также существуют и работники, которые стремятся к удовлетворению мотива достижения. Естественно, у российских и у японских сотрудников есть нужда в удовлетворении потребностей вознаграждения. Любому работнику нужна хотя бы минимальная оплата труда, но система вознаграждения должна быть справедливой, гибкой, то есть устраивать всех работников фирмы без исключений. В каждой организации должна быть не только оплата, но и стимулирование труда. Оплата труда в Японии очень жестко привязана к стажу. А в России зависит от результата. Из этого можно сделать вывод, что японская модель ориентирована на процесс, а российская на результат. Очень важно учесть тот факт, что японский сотрудник может быть абсолютно нерезультативен, но он все равно будет получать гарантированную оплату. Он представляется для организации некой обузой, но она все равно будет его тащить. И это нерациональное использование денежных потоков. Абсолютный лентяй будет получать столько же, сколько и беспросветный трудоголик на одной и той же должности. Это конечно не справедливо по отношению к добросовестным сотрудникам, которые прилагают реальный усилия, и вносят существенный вклад в развитие организации. Они достойны большего, но система подразумевает повышение заработной платы только после повышения, которое привязано к стажу. И есть очень большая вероятность, что такой отзывчивый сотрудник опустит руки. Ведь какой смысл? Как ты ни старайся, а бездельник, который с тобой в одной группе будет получать столько же, сколько и ты. В российской компании такой трюк не пройдет. Здесь же, наоборот поощряется твои достижения, и по твоим заслугам тебя ожидает вознаграждение. Есть даже такая русская поговорка: «кто не работает, тот не ест!». Поэтому честный, компетентный и ответственный сотрудник в российской фирме может быть спокоен. А вот это отрывок уже из сказки: «и какова твоя работа, такова будет тебе и награда». Множество таких подобных изречений легли в основу русской психологии и философии, и менеджмент не стал исключением. И такая система не только у нас в России, но и в западном менеджменте.

В дополнении сказанного выше есть еще одно существенное отличие оплаты труда российской модели от японской модели. В российских фирмах работники получают повременную оплату. При этом минимальная оплата труда и почасовые ставки регулируются трудовым кодексом Российской Федерации. Занятная особенность в российских организациях – оплата труда не должна быть ниже оплаты труда у других фирм в данном географическом районе.

Но можно смело утверждать, что в системе оплаты труда Японии и России есть свои недостатки и преимущества. Японская система представляется гибкой, в ее основе лежит личность индивида. Несомненным ее преимуществом является зависимость от жизненных пиков. Самая главная обязанность японского менеджера это сохранение занятости и улучшение условий жизни сотрудников. Чтобы иметь возможность делать это, фирма должна получать прибыль. Получение прибыли никогда не будет занимать первого места в перечне целей организации. Большинство же российских менеджеров поставят на главное место годовую прибыль или дивиденды вкладчиков. Это является их обязанностью, потому что на них это возложили инвесторы, и чтобы не лишится работы, они должны их постоянно радовать. Получается, что в Японии работник может быть уверен не только в завтрашнем дне, но и в будущем, а также устраивать свою жизнь, совмещая ее с карьерой. К сожалению, такую уверенность российские компании гарантировать не могут, тут уж как повезет, но и, конечно же, как ты работаешь. Японский сотрудник с таким положением дел может с легкостью планировать свои покупки и приобретения, потому что он заранее знает на сколько повысится его следующая заработная плата. В психологическом плане японский сотрудник намного лучше подкован и более стабилен.

Система оплаты труда в России – негибкая, строго формализованная. Она не обладает достаточным мотивационным воздействием и мало побуждает к производительности труда, что в свою очередь, является важными критериями для эффективности работы любой организации. Положительным фактором можно счесть, что российская система оплаты труда является обращением внимания на внешнюю, окружающую среду и на ситуацию в других фирмах. Японские организации с этой стороны являются более замкнутыми. В итоге получается, что в России система оплаты труда находится в четких рамках менеджмента как науки.

2.10. Продвижение по службе.

Продвижения по службе в Японии и России различаются в корне. В стране восходящего солнца деятельность молодых работников будет оценена только лишь после 10 лет работы в фирме. И до этого момента никто повышение в должности не получит. Но сотрудники российских фирм давно привыкли к быстрому продвижению по службе, которое зависит от конкретных результатов, определенных достижений и успехов.

Критерии продвижения по службе в Японии:

1)Хорошее знание производства.

2)Жизненный опыт.

3)Медленное должностное продвижение.

Критерии продвижения по службе в России:

1)Способность к обучению.

2)Высокая квалификация.

3)Быстрое должностное продвижение.

Российские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы. Такая смена отнюдь не случайна, она обуславливается тем, что им могут предложить большую заработную плату или лучшие условия труда. Еще это вызывается тем, что в России успешная карьера считается вертикальной (когда сотрудника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в организации 20 - 25 лет, даже при условии, что они не достигли пенсионного возраста. Таким способом руководство организаций старается создать условия для служебного роста молодых специалистов, и удержать как можно дольше в своей фирме. В Японии же работники трудятся на одном предприятии всю жизнь, а любой переход грозит тяжелыми последствиями и считается неэтичным поступком. Если же в России вертикальная карьера, то в Японии она горизонтальная (например, менеджер средней линии через каждые 4 – 5 лет переводится в другие отделы, занимая разные по прежнему статусу должности). Но что это дает фирме? Это позволяет организации улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготовить профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе. Сотрудники, которые достигли пенсионного возраста в редких случаях уходят в отставку, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них есть силы, и на любых должностях и участках.

2.11. Мотивация.

В России главенствующую позицию в стимулировании персонала стоит экономический фактор. В стране восходящего солнца наряду с экономическим(регулярная выплата бонусов, размер которых зависит от деятельности предприятия летом и зимой единовременных пособий на поддержание благосостояния; повышение зарплаты; выплата крупных выходных пособий)стимулированием существует многогранная система психологических стимулов. Данная система состоит из непосредственного психологического воздействия на сотрудников, а также их вовлечения в производственные движения. Основной принцип в этой системе занимает установление человеческих отношений в промышленности. Из приведенного сравнения можно сделать вывод, что в японский менеджмент представляет собой особый вид менеджмента, который очень сильно отличается от российской модели. Его главной особенностью является то, что он базируется с учетом социальных, исторических, культурных и национальных особенностей своей страны. К сожалению, в российском менеджменте с бихевиористическим подходом все очень туго. У нас до сих пор можно встретить тот самый известный метод «кнут и пряник».

2.12. Заимствование способов управления.

В последние годы Япония достигла огромных успехов в своём социально-экономическом развитие. И вследствие чего её этнопсихологическая система управления привлекает к себе всё больше внимания иностранных менеджеров. Методы японского управления с каждым годом всё в большей степени распространяются за пределы страны. И правильное сочетание этих методов с особенностями другой структуры управления приносит положительные результаты. Российские компании их начали использовать с 2000-х годов. Одними из первых стали автомобильные предприятия, вдохновлённые успехами компании Toyota. Так например, в 2006 году ОАО «КАМАЗ» начал использовать практику японской системы менеджмента «кайдзен» (ключ к успеху предприятий Японии, который заключается в систематическом искоренении проблем на начальной стадии их развития, такая любая малейшая модификация является шагом к прогрессу). И благодаря этому сейчас ОАО «КАМАЗ» является одним из самых прогрессивных автомобильных заводов России. На сегодняшних момент такие принципы управления «кайдзен» существуют во многих компаниях России таких как: Сбербанк, КАМАЗ, NAYADA, “ГалоПолимер Кирово-Чепецк”, “Колмар”, «Группа ГАЗ» и т. д.

2.13. Выбор модели управления в России.

В выборе моделей управления каждой конкретной фирмой в России наблюдается неопределенность. Выделяются две тенденции:

1. Крупные компании, придерживаются американской модели управления, это связано с их происхождением. В России большинство крупных компаний, изначально построенные на западном капитале, следовательно, и планировались они по западному образцу и в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше и в рамках которой каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности чаще всего отрицательно влияет на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

2. В небольших фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах, присутствуют как отдельные элементы японской модели управления (медленное продвижение по служебной лестнице), так и элементы американской (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

При выборе или разработке новых экономических моделей, изначально определяются проблемы требующие решения. На втором этапе изучаются уже существующие модели управления, по возможности более простые. Эти модели рассчитаны на проекты любых масштабов. Но они более эффективны в крупных проектах.

Долгое время управлению на основе экономического моделирования не придавалось особого значения, особенно в России. Когда ученые поняли важность этого направления, в СССР его развитию мешала политическая обстановка. Потому с приходом благоприятной политической обстановки, страна оказалась далеко позади западных специалистов по экономическому моделированию. Осознав же ценность данного направления, менеджеры столкнулись с многообразием уже существующих западных моделей. Тогда встал вопрос о выборе моделей, наиболее подходящих к национальным проектам. Этот вопрос стал особенно актуальным, после прихода кризиса. Когда дефицит ресурсов и времени не позволяет делать ошибочные управленческие решения.

Анализируя практику российских организаций, можно выделить три модели менеджмента:

1)Первая подразумевает точное копирование западной модели проектного бизнеса. Эта модель конечно достаточно эффективна, но при ее реализации встает серьезный вопрос о количестве финансовых ресурсов компании. Поэтому модель можно считать подходящей, если компания обладает необходимыми ресурсами.

2)Существует также модель, основанная на накопленном опыте. Для использования такой модели компании необходим опыт, накопленный, как минимум за пять лет и даже в этом случае опыт может быть бесполезным. Ведь новый проект может принципиально отличаться от предыдущих проектов. Следовательно, он подходит лишь для компаний с многолетним стажем в области управления проектами.

3)Третья модель основана на методе адаптации западного опыта. Как становится понятно из названия, эта модель основана на заимствовании западной системы моделирования проектов и изменения ее с учетом российской обстановки. Подобная модель содержит знания и опыт, полученные иностранными, а так же советскими и российскими учеными и менеджерами. Безусловно, она является более подходящей для большинства российских проектов.

Основной особенностью моделей, получивших признание в России, стало привлечение недостающих финансовых ресурсов и опыта из передовых стран. Хотя, каждая из них учитывает возможности воздействия на проекты, найденные еще советскими руководителями, и опыт современных, отечественных менеджеров.

Современная российская модель управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием выступают обеспечение эффективности и конкурентоспособности. Новая российская модель управления должна иметь следующие характеристики: небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами; небольшое число уровней управления; ориентация всей деятельности фирмы на потребителя.

Наиболее вероятной перспективой российской модели управления является ее дальнейшее развитие. Система изменится в той мере и в том направлении, насколько это необходимо для достижения значимых (по мировым меркам) результатов при условии сохранения большинства характерных для нее управленческих инструментов.

Заключение.

В России в процессе управление ориентация на яркую личность, которая способна приумножить прибыль фирмы. Японская модель делает ставку на группу и организацию в целом. В российских организациях существуют жесткие структуры управления, которые создаются и ликвидируются в зависимости по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для российского сотрудника является заработная плата. Он рассматривает организацию, как средство для приумножения своих денежных средств. Он может выпячивать свое добросовестное отношение к организации, прекрасно понимать цели и миссию организации, но исход всегда будет один. Это деньги. Для нашей страны характерен инструментальный и профессиональный тип, и это не так плохо как выглядит на самом деле. Потому что точно такое же отношение фирмы к сотруднику. Получается такая замкнутая цепь, и в итоге, мы получаем очень острое изречение: «любой каприз за ваши деньги». Это два субъекта, которые идентичны друг другу по отношению, они очень гармоничны и похожи, и тем самым дополняют друг друга. Для японских сотрудников главенствующую позицию занимают не деньги, а социально – психологические факторы: гордость за фирму, чувство значимости и важности для организации, атмосфера, корпоративный дух, причастность к общему делу, убеждение с целями и задачами организации и т.д.).

Для российской модели характерно наличие морально – психологических запретов, которые удерживают инициативу и креатив сотрудников. Японские работники руководствуются очень четкими понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива.

В условиях кризисной ситуации российский менеджмент старается сократить часть персонала посредством увольнения, чтобы сократить издержки и уменьшить расходы своего предприятия и сделать ее более конкурентоспособной. В японских фирмах существуют неписаные законы системы пожизненного найма сотрудников, при котором работающие рассматриваются как высшее богатство организации. И исходя из этого менеджмент будет стараться сделать все возможное для того что бы сохранить своих сотрудников даже в критических условиях кризисной ситуации. Для этого существуют даже специальные программы и меры, которые носят название по типу «выход из кризисного положения». Здесь очень хорошо прослеживается некое уважение и чувство долго фирмой перед сотрудником. Даже в самых тяжелых условиях люди остаются в приоритете над выгодой, а все так, потому что организация это и есть люди. Такой японский подход, без какой – либо доли иронии можно назвать гуманным и человеколюбивым. Российский же подход несколько жесток и не справедлив. Чуть ли не в каждое кризисное положение сокращаются целые штаты организации, и насколько бы сотрудник не был бы предан и добросовестно исполнял свои обязанности. Здесь можно проследить отчетливое влияние запада, капиталистический подход, высшая ценность которого является получение прибыли. При таком положении дел японская модель несказанно лучше и с этим невозможно не согласится.

Российские сотрудники согласно контракту о приеме на работу будут ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей. Японцы стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и сделать максимум полезного для своей организации. Взять, например российского мастера инженера, он ни за что не будет проводить уборку по территории цеха, даже при наличии у него свободного времени. Японский специалист, который имеет свободное время от основной деятельности, обязательно займется чем – то полезным для своей организации. Потому что он ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных заданий или обязанностей, а на работу, которая будят во благо для всей фирмы в целом. Можно сказать про русского сотрудника, что он просто знает себе цену. Возможно это так. Он получает свою зарплату только за свою работу, и действительно, зачем он должен заниматься делами, которые не входят в его компетенции. Для этого есть отдельная должность. Если вернуться к примеру с инженером. Он делает свою работу и получает за это деньги, он мастер и знает свое дело от и до. И он получает зарплату за свои конкретные труды, конечно в процессе его рабочей деятельности остается производственный мусор и прочие нечистоты. Но для уборки мусора и прочего существует специальная должность уборщицы, и она тоже получает за свой труд заработную плату. Всем по их достатку, и по их возможностям. И ни в коем случае не следует отбирать работу у другого человека, именно поэтому и существует разделение на профессии и специальности. И мастер оттачивает свои навыки в процессе своей работы, и становится еще большим мастером в своей профессии.

Следует заметить, что уровень брака и частотность поломок бытовой техники, автомобилей, электроники и прочей продукции в 10 раз ниже, чем у российских изделий. Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их. И благодаря такой системе японские автомобили считаются одни из самых лучших в мире. Они надежные, экономичные и комфортные. Что нельзя сказать о нашем автопроме. Даже легендарное американское производство автомобилей Форд остались позади японских. Американцы в свою очередь даже пытались внести санкции и ограничения на импорт японских автомобилей, потому что они составили главную конкуренцию.

Сопоставление российской и японской модели менеджмента иллюстрирует, что нельзя проецировать одну модель в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, социально – культурных и психологических факторов. Рассмотренные модели до сих пор находятся в развитии и движении, нельзя сказать, что это две нерушимые системы. Очень часто можно увидеть их симбиоз, проецирование или ассимиляцию из одной в другую, особенно стоит учитывать непредсказуемых технический прогресс. И, конечно же, нельзя сказать какая модель лучше, они обе прекрасны, и каждая по - своему. По своему подходят для своей местности, экономики и этноса. В современных условиях расширяется интернационализация объектов менеджмента и среды, создается взаимосвязанная система мирохозяйственных связей и взаимопроникновения культур. В этих условиях формируется среда деятельности предприятий, что требует от менеджеров все более высокого профессионального уровня и глубоких знаний о национальных моделях управления.

Список используемой литературы.

1. Принятие решений в японских компаниях. Менеджмент и трудовые отношения. Курсовая работа(2015).
2. Японцы этнопсихологический очерк. Ладанов И.Д., Пронников В.А.
3. Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее. Ингиу Оу.
4. Система менеджмента Тойоты. Ясухиро Монден.

http://miuki.info/2012/12/osobennosti-i-osnovnye-cherty-yaponskogo-menedzhmenta/

http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/modeli-menedzhmenta.html

https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1515719-yaponskii-menedzhment-ponyat-i-primenit

http://historic.ru/books/item/f00/s00/z0000006/st024.shtml

http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/5.htm

1. http://works.doklad.ru/view/Zn0yh7cTlb0.html