Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что для того чтобы существовать и процветать любой компании необходимо иметь и систематически получать соответствующее число сотрудников с соответствующим уровнем квалификации. Кадры являются некой душой предприятия. Оно может располагать лучшими производственными помещениями и оборудованием, но для жизнедеятельности организации необходим качественный персонал. Актуален будет вопрос: сколько знаний, навыков, искусства и сколько личностей необходимо компании для того, чтобы выжить, развиваться и процветать? А именно люди могут создать или разрушить организацию, люди, производящие или поставляющие изделия, или осуществляющие техническое обслуживание. Рассуждать об организации, значит рассуждать о ее жизненной силе, ее сотрудниках.

Именно по этой причине руководитель несет полную ответственность за эффективную работу своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность. Исходя из этого кадровая политика любого предприятия приобретает все большее значение.

Стоит отметить, что политика любой организации в области кадров состоит не только из набора кадров и их увольнение, но и планирования персонала, определения способов привлечения работников, сам подбор, оценки, отбора и принятия персонала на работу, адаптации, обучения и повышения квалификации сотрудников, еще их развитие, и многое другое.

На сегодняшний день могут «выжить» только организации, осуществляющие стратегическое планирование. И это в немалой степени касается и кадровой политики фирмы

Политика любой организаци в области кадров имеет разную структуру и зависит от условий внутренней и внешней среды.

В данной работе дается определение кадровой политики, рассмотрению подлежат ее типы, кроме того затрагиваются такие важные моменты в работе кадровой политики, как планирование и набор персонала, его адаптация, обучение и развитие, аттестация персонала и т.д.

Глава 1. Менеджмент человеческих ресурсов

Понятие и сущность человеческого фактора

Основой менеджмента является человеческий фактор, который заключается в знании субъектов управления своего дела, в заинтересованности, в навыках умения организовать собственный труд и работу коллектива, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральную фигуру менеджмента представляет профессионал - управляющий, который способен видеть перспективы развития дела, которым он занимается, который умеет быстро оценить реальную ситуацию, и, который способен найти оптимальное решение для достижения обозначенной цели. В этой конфигурации менеджеру необходимо обладать определенным профессиональными, а также личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, исполнять намеченные планы, быть лидером в команде. [15, С.123]

В основе человеческого фактора лежит личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, который осознает свою роль в обществе.

Менеджмент в управлении персоналом, а также в решении социальных проблем любого коллектива руководствуется данной структурой, для:

• заинтересованности каждого сотрудника в коллективе в повышении своей квалификации, систематическом прохождении обучения для усовершенствования своих навыков и овладения новыми знаниями и сферами деятельности (возмонжо только при индивидуальном подходе к каждому члену команды, который позволит максимально использовать его потенциал);
• ориентации на здоровый психологический климат среди персонала;
• овладения навыком поиска необходимого инструмента, средства воздействия на команду и каждого сотрудника.

Наиболее ответственная и сложная задача менеджера заключается в цели зарождения энтузиазма, а также желания эффективно трудиться. В данной связи важное значение отводится способности менеджера акцентировать внимание на достижениях каждого члена коллектив, умению выразить благодарность за достигнутый результат, созданию материальных и моральных стимулов к труду. Для всего этого требуется специальная система подготовки и переподготовки менеджеров.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проекта от управляющего до рабочего. В самом начале необходимо сформировать оптимальный штат сотрудников и четко определить обязанности каждого. Персонал должен стать важнейшим активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие именно задачи предстоит решить. В данном случае речь о тех видах работ, которые регулярно должны выполняться. Определив самые необходимые из них, можно перейти к более конкретным вопросам:

• место работы
• требуемый уровень квалификации
• частота выполнения данного вида работы

Подбирая персонал для производства, менеджеру нередко приходиться отвечать на следующие вопросы:

Какие виды работ связаны с производством продукции?

В чем специфика каждого вида работы?

Каковы конкретные нормативы и обязанности для каждого вида работы?

Какие индивидуальные требования будут предъявляться к сотрудникам? [11, С.78]

Для организации производства необходимо сформировать штат квалифицированных специалистов. Так как в состав оборудования нередко входят импортные машины, должно быть предусмотрено обучение обслуживающего персонала работе на этом оборудовании.

Подбор персонала можно начинать сразу после того, как будет спроектировано новое производство или при реорганизации предприятия или постановке его на другой путь работ.

К работе допускается персонал, обученный и подготовленный к процессу работы и ознакомленный с руководством по эксплуатации оборудования.

Все взаимоотношения между работодателем и рабочим определены законодательством (ТК РФ) и должны быть закреплены в контракте.

Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. [8, С.153]

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

• Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

• Кадровая политика формирует:
• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п. [12, С.124]

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

• Свойства кадровой политики:
• Связь со стратегией
• Ориентация на долговременное планирование.
• Значимость роли кадров.
• Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
• Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях КП позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;
2. реактивная;
3. превентивная;
4. активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

- Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. [16, С.170]

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

- Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;
2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

- Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированный на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов по основным кадровым процессам иллюстрируется табл. 1 (Приложение 1).

В таблице были использованы такие кадровые процессы, как набор персонала, адаптация, обучение и развитие персонала и т.д. Чтобы иметь более полное представление о кадровой работе, рассмотрим некоторые из них подробнее.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор персонала. Для осуществления качественного подбора кандидатов надлежащего «качества» в каждом конкретном случае необходимо создание выработанной тактики поиска. Безусловно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, которые включают в себя совокупность методов. Однако данная тактика должна создаваться на основе готовности организации варьировать своими требованиями по трем основным координатам: Качество, Время и Стоимость.

При осуществлении поиска кандидатов на высокие позиции качество (quality), зачастую, является неизменной величиной. Отсюда следует, что стратегия зависит от времени и финансовых средств, которые организация выделяет на подбор персонала.

Для этого нужно разделить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Данная стоимость состоит из оплаты времени работников организации, оплаты услуг внешних провайдеров, а также тех потерь, которые появляются в следствии отсутствия персонала на рабочем месте. Крайняя составляющая является основным следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджеру необходимо указать последствия отсутствия конкретного работника на рабочем месте.

Для разработки стратегии решений, необходмо выяснить, в чем, во всех конкретных случаях состоит возможность экономии. Тактика стремления минимизации расходов приемлема тогда, когда есть возможность Вы располагать временем. Однако необходимо точно рассчитать период, необходимый для осуществления который возможно затратить на поиска. Очень часто кажущаяся свобода в распоряжении этим ресурсом является обманчивой. При осуществлении анализа удается выяснить, что каждый день отсутствия необходимо работника на рабочем месте обходится для организации значительно дороже, чем гонорар агентства.

В результате появляются определенные варианты возможных страдегий для решения задачи рекрутмента, допустим, одно из самых простых решени й – проведение обучения и продвижение работника предприятия. Его основные преимущества заключаются в осуществлении прогнозов поведения и результативности конкретного сотрудника, и в относительно невысокой себестоимости, а также той возможности, которая появляется для опредления точного, необходимого времени. При этом отсутствие практического опыта работы в этой должности может стать достаточно существенным недостатком подобного метода. Есть еще один вариант поиска – при помощи рекрутинговых агентств. В результате чего появляются существенные денежные траты, экономию времени и значительно высокое качество. Рекрутмент внутри организации обойдется значительно дешевле, потому что себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров агенствам, при этом качество тоже будет ниже.

Отбор персонала. Рассмотрит наиболее типичную схему этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно с этой схемой может также существовать и другая: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они имеет достаточно высокую эффективность в различных ситуациях.

Обычно используется первая схема. При этом обязательно должно существовать строгое распределение обязанностей. Например, личностные качества подлежат оценке менеджера по кадрам, профессиональные навыки помимо, линейного менеджера никто не может оценить.

При осуществления отбора должен быть реализован принцип, согласно которому нанять необходимо не лучшего из всех существующих кандидатов, а присутствие гарантии не принятия худшего. Исходя из этого, в том случае, если есть выбор, стоит дать отказ человеку, вызывающему малейшие сомнения, чем дальнейшем терпеть от него убытки.

В начале проведения отбора сотрдников, важно обдумать инструменты оценки соответствия кандидата опредленным требованиям, а также политику для входа человека в организацию. В большинстве случаев, использованию подлежат стандартные инструменты оценки, такие как: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика организации в области адаптации или развития персонала тоже может предлагать инструменты для оценки. Допустим, многие компании в качестве методики оценки кандидата используют испытательный срок. Подобные организации достаточно легко принимают нового человека в организацию, далее дают опредленное, обозначенное изначально время (один-три месяца). Именно за это время сотруднику необходимо продемонстрировать результаты качественной работы, в следстии чего, руководство сотрдника принимают окончательное решение о дальнейшей работе работника. Подобный метод достаточно дорогостоящий и рискованный,как для сотрудника, так и для организации, поскольку затраты на работника включены во все затратные статьи предпрития, и потенциально он способен нанести ей ущерб, при этом точность оценки качества кандидата достаточно высокая. Риск этого метода можно снизить с помощью системы наставничества или попечительства, при этом, проблема данной системы в высокой степени субъективна. Для того, чтобы быть наставником и уметь давать эффективную оценку работы нового работника, будущий наставник должен быть обучен.

Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема этого кандидата. При этом отзыв исключетельно с последнего места работы может не быть объективной оценкой, стоит знать мнение нескольких руководителей, а также работников кандидата из нескольких компаний.

Расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, где любой член команды заинтересован в наиболее степени реализации своих способностей. Образование подобной социально-психологической атмосферы является одной из сложных задачь управления персоналом. Данную задачу можно решить на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, а также выбора стиля управления, который будет соответствовать конкретной ситуации.

Результаты деятельности большого числа компаний, а также накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что решающими факторами для эффективного производства и конкурентоспособности продукции является образование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Согласно оценке специалистов, проблемы, которые появляются в области управления персоналом и ежедневной работа с кадрами, в скором времени будут всегда находиться в центре внимания руководства. В скором будущем совместно с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда получат большее значение нежели, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом любого предприятия имеет очень тесную взаимосвязь с подбором и оптимальной расстановки кадров, осуществляемая на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми в организации программами. Перед разработкой программы в каждой организации необходимо четко определить, кого и как надо обучать. А обучать, как правило, наеобходимо каждого сотрудника, независимо от занимаемой должности.

Обучать надо:

• всех сотрудников, которые впервые пришли в компанию;
• сотрудника при выдвижении его на новую должность из резерва;
• при недостаточной квалификации сотрудника по результатам аттестации;
• при добровольном согласии сотрудника в повышении своей квалификации;
• при резком изменении уровня технологии и компании производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, главным образом, от:

• хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки персонала и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
• наличия необходимой материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
• степени желания управленческого персонала в получении дополнительных теоретических и практическхе знаний;
• рационального сочетания преподавания теоретических знаний, а также накопленного опыта в области практики;
• факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
• методов оценки системы при повышении квалификации и переподготовки сотрудников (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.

2.2 Оценка кадров

По прохождении какого временного промежутка перед менедром появляется задача в проведении аттестации сотрудков. При выборе методов проведения аттестации сотрудников, стоит обратить внимание на то, чтобы не упустить из вида ее основные цели, а именно: оценка эффективности работы персонала и соответствия их компетенции для занимаемых должностей, а также раскрытие потециалы каждого члена коллектива и нахождение перспективных работников для их дальнейшей подготовки и продвижения по карьерной лестнице. Из подобного понимания целей проведения аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда;
• оценка персонала.

При проведении анализа практики управления можно обратить внимание, что зачастую организации используют одновременно оба вида оценки деятельности персонала. Отсюда следует, что корпорации проводятся процедуры, которые направлены не только на оценку результатов труда, но и личных и деловых качеств персонала, которе оказывают посильное влияние на достижение данных результатов.

Любая модель мотивации вообще и в структуре системы повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. Удовлетворение, в свою очередь, - это результат по воздействию внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. То есть насколько будет справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько и работники будут стремиться к ее повышению. [17, С.83]

Абсолютно все методы оценки можно поделить на методы индивидуальной оценки работников, основанных на исследовании индивидуальных качеств персонала, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности сотрудников внутри. Рассмотрим следующие методы оценки работы персонала:

- метод заданного распределения;

- метод оценки по решающей ситуации;

- метод рейтинговых поведенческих установок;

- метод шкалы наблюдения за поведением;

- метод анкет и сравнительных анкет;

- метод "360 градусов оценки"; .

- метод «независимых судий»;

- метод тестирования;

- метод комитетов;

- метод деловых игр;

- метод оценки достижения целей;

- метод оценки на основе моделей компетентности.

Метод заданного распределения. При данном методе работнику, проводящему оценку, необходимо дать персоналу оценку в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

- 10% - неудовлетворительно

- 20% - удовлетворительно

- 40% - вполне удовлетворительно

- 20% - хорошо

- 10% - отлично

Всего 100%

Единственное, что требует от оппонента - списать на отдельную карточку фамилию сотрудников и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для проведения оценки при использовании данного метода специалистами по оценке готовится список описаний "правильного" и "неправильного" поведения персонала в типичных "решающих ситуациях". Эти описания подлежат распределению по рубрикам исходя из соответствия с характером работы. Далее лицо, которое проводит оценку, подготавливает журнал для записей по всем оцениваемым сотрудникам, куда вносятся примеры поведения по каждой рубрике. В последствии данный журнал используется в оценке деловых качеств персонала.

Зачастую подобный метод используется в оценках, которые выносит руководитель, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. В основе данного метода лежит использование "решающих ситуаций", из которых в дальнейшем выводятся требуемые от сотрудника деловые и личные качества, становящиеся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (допустим, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале исходя из соответствия с квалификацией оцениваемого. Достаточно дорогостоящий и трудоемкий метод, но в тоже время доступный и понятный персоналу.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Является аналогом предыдущему, но вместо определения поведения персонала в решающей ситуации текущего времени оценщиком фиксируется на шкале количество случаев, когда поведение работника ранее было в какой-то степени специфически. Подобный метод, аналогично вышеупомянутому, трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Заключается в наборе вопросов или описаний поведения сотрудников. Лицо, проводящее анкетирование, проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, исходя из его мнения, присуща работнику, или оставляет пустое место. Сумма пометок позволяет дать общий рейтинг анкеты данного сотрудника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Метод "360 градусов оценки" . Деятельность работника оценивает руководитель, коллеги или подчиненные. Конкретные формы оценки могут видоизменяться, однако всеми оценивающими заполняются одинаковые бланки и обработка результатов осуществляется при помощи компьютеров, для обеспечения анонимности. Целью метода является получение всесторонней оценки аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимыми членами комиссии - 6-7 человек - задаются аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура имеет сходство с перекрестным допросом по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед «судьей» размещается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" – если неправильный. В завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, в таком случае правильность ответов вносится в предварительно составленный бланк.

Метод тестирования. Для проведения оценки сотрудника возможно применение и различных тестов. По своему содержанию они подразделяютс на три группы:

- квалификационные, которые позволяют определить степень квалификации каждого члена коллектива;

- психологические, которые дают возможность оценить личностные качества сотрудника;

- физиологические, которые позволяют выявить физиологические особенности тестируемого.

Положительным в тестовой оценки является возможность получения количественной характеристики по большинству критериев оценки, а также возможность использования компьютерных технологий для обработки данных. При этом, проводя оценку потенциальных возможностей конкретного работника, тесты не могут учесть, каким образом эти способности будут проявляться на практике.

Метод комитетов. Оценка данного метода проводится группой экспертов и имеет своей целью выявление способностей кандидата, которые дают ему право претендовать на другие должности, в том числе для повышения по карьерной лестнице.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К проведению оценки привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Зачастую, аттестационные деловые игры проводятся, на результат, что дает возможность оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад всех участников игры. Данный метод может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей. Руководитель совместно с подчиненным определяют ключевые цели деятельности сотрудника (подчиненного) на определенный срок (месяц-год). Цели, в свою очередь, должны быть конкретными, достижимыми, а также иметь значение как для профессионального развития работника, так и для усовершенствования деятельности предприятия. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на конкретные сроки, необходимые для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка дальнейших результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных качеств каждого сотрудника в реализации целей, при этом руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности позволяют описать интеллектуальные и деловые качества конкретного члена коллектива, его навыки межличностной коммуникации, которые необходимы для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в компании корпоративной культуры. Существенный разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности является основанием для создания индивидуальных планов профессионального развития. Реализация данных планов, которое находит выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, а также является предметом оценки и самооценки, и, соответсвенно, независимой экспертизы.

Все вышеупомянутые методы дают возможность в создании полноценного образа о сотруднике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Любой организации необходимо стремиться обеспечить справедливое вознаграждение работников в соответствии с их вкладом в успех организации. Основными факторами, которые учитываются при принятии решения о вознаграждении, являются:

• • • конкурентоспособность;
    • результаты деятельности организации в целом, структурного подразделения, лично работника;
    • учет квалификации работника;
    • внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
    • нематериальные механизмы мотивации.

Высокая результативность работы компаний и отдельных членов коллектива, соблюдние принципам корпоративного единства поощряются в организациях не только материальными ресурсами. Лучшие из лучших приобретают специальные памятные знаки и дипломы. Абсолютно каждый член коллектива должен стремиться стать лучшим.

Планирование карьеры является обязательной составляющей частью кадровой политики организации. Именно это обеспечивает и наиболее полное раскрытие потенциала любого, кто приходит работать в организацию, а также оказывает посильную помощь в решении стратегических, производственных и социальных задач.

При планировании карьеры всех членов коллектива Кадровая служба фирмы принимает во внимание следующие важные факторы:

• потребности организации в персонале, согласно стратегических планов и данных кадрового планирования;
• карьерные ожидания и профессиональные интересы каждого сотрудника, а также его цели в профессиональном и служебном развитии;
• потенциал профессионального роста и служебного продвижения конкретного сотрудника исходя из результатов оценки (аттестации), а также рекомендаций руководителей и наставников (для начинающих специалистов).

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики систематически меняется, и она становится не только организационно-административной работой. Управление сотрудниками получилось оригиналное экономическое и социальное значения.

Работой с персоналом вынуждены заниматься органы управления организацией на всех уровнях — ее внешнее руководство, руководители подразделений, а также кадровые службы. Иначе организация понесет убытки и возрастут социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Кадровый менеджмент с каждым днем становится основой для наиболее эффективного использования трудовых ресурсов организации — одного из важнейших источников процветания любой компании.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно проследить, что к данному уровню экономики Япония шла триста лет. И в Америке был экономический спад - период “Чикаго - 30х годов”. Но появился необходимый руководитель-новатор, была разработана программа выхода из кризиса. Произведена правильно кадровая политика, применены социально-психологические методы (обращение к народу, настрой на перемены).

Что не нужно целиком и полностью перенимать опыт и политику других стран на себя, но все же что-то взять на вооружение, чтобы разработать свой путь выхода из кризиса надо, т.к. потенциал страны очень велик. Необходимо сплотиться в борьбе против коррупции, бюрократизма и стать высоко развитой страной во всех отношениях и в дальнейшем вместе со всеми странами Европы идти дальше.

Предприятия сумеют выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет правильно и своевременно оценивать окружающий мир и тенденции общественного развития. Успешное управление кадрами прежде всего остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

человеческий ресурс кадровый персонал

Библиографический список

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2008.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007
5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2007.
6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2005. – 176 с.
9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2001.
10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.
11. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.
12. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2008
13. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2006
14. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 343 с.
15. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002 – 343с.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
17. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2004.
18. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 272 с.
19. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2003.
20. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2000.
21. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2000.

Приложение 1

Таблица 1. Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта	Часто проводится во внутри корпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации
Продвижение персонала	С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока кадров, а с другой – вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия

Приложение 2

Таблица 2. Характеристика уровней планирования кадровой политики в зависимости от типа стратегии организации

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
2. инамического роста (стадия интенсивного роста)	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
4. Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.
2. Закрытая кадровая политика
1. Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
3. Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение
4.Ликвидационная (стадия кризиса)	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки. Разработка программ частичной занятости про основному направлению с возможностью реализовывать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса.

Размещено на Allbest.ru