Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации ( еоретические основы формирования кадровой стратегии предприятия )

Содержание:

Введение

В настоящее время исследования развития организации, рассмотрение жизненных циклов организации и их взаимосвязь с кадровой стратегией наиболее актуальны. Наибольшее развитие теории организаций и кадровых стратегий получили в западной науке, в российской экономике данное направление является достаточно молодым, но динамично развивающимся и российские экономисты уже проводят исследования по этапам развития предприятий и переносят модели западных коллег на российскую действительность.

Новые организации создаются на рынке ежедневно, они зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и прекращают свое существование. Некоторые из них могут существовать бесконечно долго, однако ни одна из них не живет без изменений. Вместе с тем, каждый день множество организаций прекращают свою деятельность и ликвидируются навсегда, а организации, которые могут адаптироваться развиваются и процветают, и имеют конкурентные преимущества на рынке и получают динамичное развитие. Некоторые организации развиваются быстрей других и развиваются лучше, чем другие.

Вместе с тем, в настоящее время в работе с кадрами наступил новый период, который характеризуется повышенным вниманием к персоналу, непосредственно к личности работника, происходит поиск новых мотиваторов и стимулов, что определяет необходимость создания системы управления персоналом и кадровых стратегий, базирующейся в основном на экономических стимулах, социальных гарантиях и жизненных циклах организации.

Стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д^[1].

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

1. Теоретические основы формирования кадровой стратегии предприятия.

1.1 Содержание кадровой стратегии предприятия

Понятие «Кадровая стратегия» широко используется в современной практике управления организациями, вместе с тем однозначного определения данного термина пока нет М. Армстронг в своей работе «Практика управления человеческими ресурсами» предлагает следующие определение: «Констатация того, какой компания хочет видеть себя, куда она хочет идти и, в общих чертах как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Так же констатация намерения, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностями внешнего окружения». Е.В. Маслов в учебном пособии «Управление персоналом предприятия» определяет кадровую стратегию как программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работника, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. А.Я. Кибанов и М.Н. Черных под кадровой стратегией понимают: «разработанное руководством организации приоритетное качественное определенной направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности»^[2]. В целом, в широком смысле под кадровой стратегией понимают – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.

Процесс разработки и внедрения кадровой стратегии является непрерывным, так как находит свое отражение в неразрывной взаимосвязи с решениями стратегических задач, как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, то есть их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.

Анализируя приведенные выше определения понятия «кадровая стратегия» можно сделать вывод о наличии общих элементов, в частности:

- она определяется значительным количеством факторов и тесно связана со стратегическим управлением предприятия в целом. Изменение внешней или внутренней среды влечет за собой корректировку или изменение стратегии предприятия, что так же требует адекватное изменение структуры и численности кадрового состава предприятия, корректировки их навыков, квалификации, а так же стиля и методов управления предприятием.

- цели кадровой стратегии взаимосвязаны с общими, стратегическими целями предприятия. Основной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивое развитие предприятие и обеспечение его конкурентных преимуществ посредством привлечения и удержания квалифицированных, мотивированных сотрудников, поддерживающих стратегические цели развития предприятия.

Таким образом, обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что кадровая стратегия предприятия является общей частью стратегии организации и последствием целенаправленного планирования деятельности. Кадровая стратегия направлена на синергию различных аспектов управления кадрами и целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их квалификации и трудовых качеств.

Объектом кадровой стратегии организации является непосредственно персонал предприятия, рассматриваемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации^[3]. 

Система управления персоналом является субъектом кадровой стратегии организации, которая состоит из служб управления персоналом, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления. На формирование кадровой стратегии организации оказывают влияние пять факторов: социальный, политический, правовой, экономический, фактор внешней среды. Каждый из данных факторов должен быть внимательно проанализирован при формировании кадровой стратегии предприятия, которая осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Внешняя среда организации включает макросреду и непосредственное окружение организации, которые имеют целенаправленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Рассмотрение внешней включает два этапа:

1) анализ макроокружения, включающее анализ состояние экономики, общих тенденций на рынке труда, правовых регулирований в сфере труда, политические процессы и т.п.;

2) анализ непосредственного  окружения, включающий в себя анализ локального рынок труда, кадровой политики конкурентов, конкурентные преимущества и др.

Проведение анализа внутренней среды позволяет выявлять перспективы и реальное состояние развития кадровой стратегии, стили управления, состояние технологии, сложившиеся организационные культуры. Вместе с тем важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации и особенностей реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.

Анализ внешней и внутренней среды позволят определить сильные и слабые стороны организации в области кадровой стратегии, а также перспективы, которые возможны при позитивном развитии организации и угрозы, которых следует избегать. Анализ сильных и слабых сторон позволят провести самообследование организации и провести сравнительный анализ с ближайшими, основными конкурентами на рынке труда. Необходимо отметить, что оценку можно проводить по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом^[4].

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.

Кадровая стратегия предприятия может включать в себя самые разные аспекты управления персоналом. В частности совершенствование структуры управления персоналом по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д., а так же оптимизацию численности персонала с учетом его динамики. Также кадровая стратегия включает повышение эффективности затрат на персонал, в том числе оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы. Необходимым элементом является стратегия развития персонала, включающая в себя адаптацию, обучение, служебное продвижение, меры социальной защиты: гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др. Так же кадровая стратегия включает организационную культуру, нормы, традиций, правила поведения в коллективе и т.п. и совершенствование системы управления персоналом. Необходимо отметить, что при разработке кадровой стратегии нужно принимать во внимание уже достигнутый (сложившийся) уровень по всем рассмотренным направлениям, а так же результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При разработке стратегии важно принимать во внимание состояние финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, а так же уровня профессионализма руководителей и специалистов, так как может возникнуть необходимость установить приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Вследствие чего критериями выбора стратегии могут стать объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. Вместе с тем выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в кадровой стратегии.

Вместе е тем, даже если все факторы проанализированы и учтены и стратегия хорошо проработанная, она теряет свою ценность если не может быть реализована на практике, поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и суметь применить ее в реальных условиях. Грамотное внедрение кадровой стратегии является важнейшей стадией стратегического управления организацией, для ее успешной реализации руководство предприятия должно следовать следующим основным правилам:

-цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

-общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Основной целью внедрения стратегии является организация скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. Установить приоритеты среди административных задач, то есть задач общего руководства и задачами развития, чтобы их относительная значимость соответствовала разработанной стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и системе стратегического управления персоналом. В основном речь идет о таких задачах, как как распределение ресурсов предприятия, установление четких и крепких организационных связей и взаимоотношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2.Установить четкую взаимосвязь между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, а так же процессами внутри системы управления персоналом, для того что бы деятельность предприятия была ориентирована на реализацию выбранной стратегии. Данное соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3.Выбрать адекватный и корректный стиль руководства, соответствующий кадровой стратегии в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников^[5]. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

Внедрение и реализация кадровой стратегии на предприятии состоит из двух основных этапов, во первых это внедрение стратегии, во вторых стратегический контроль за реализацией ее на всех этапах и в случае необходимости координация основных действий по результатам контроля.

На этапе внедрения кадровой стратегии происходит разработка непосредственно плана внедрения кадровой стратегии и разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом, в дальнейшем происходит активизация начальных мероприятий по внедрению кадровой стратегии. Процесс непосредственного внедрения стратегии управления персоналом, включает распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом. Вместе с тем не достаточно просто создать кадровую стратегию организации и внедрить ее на практике в систему управления предприятием, необходим еще и следующий этап – стратегический контроль.

Целью стратегического контроля на этапе внедрения – является определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

1.2 Типы кадровой стратегии организации

В настоящее время существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать^[6]:

— жизненный цикл организации.  На начальных этапах формирования организации вопросы кадровой стратегии рассматриваются на уровне создания системы управления персоналом в принципе и в формировании основных задач стратегии. В месте с тем на стадии интенсивного роста кадровая стратегия нацелена уже в основном на привлечение нового, квалифицированного, заинтересованного персонала и оптимизацию существующей организационной структуры. На этапе стабилизации организации кадровая стратегия направлена на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом, а на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

— место управления персоналом в общей системе управления организацией. В зависимости от централизации или децентрализации основных функций управления, и процессов делегирования полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер. В частности, она может локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене или же в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

— система ценностей и характер топ-менеджмента. Кадровая стратегия организации во много определяется стилем руководства, так как именно действия первого лица организации определять механизмы реализации соответствующей кадровой стратегии. В частности если ценность кадровой стратегии и ценней персонала в организации признается только в организационных документах, это может привести к противоречивой кадровой стратегии и ее неэффективности;

— уровень кадровых технологий. В современное время технологии работы с персоналом динамично развиваются, появляются нововведения, перспективные стратегии, вместе с тем во многих организациях еще реализуются традиционные или устаревшие технологии работы с кадрами, особенно это относится к государственным предприятиям. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Данные элементы не соответствуют кадровой стратегии, необходимой для динамичного развития предприятия в условиях рыночной экономики и жёсткой конкуренции на рынке, что существенно тормозит формирование кадровой стратегии предприятия и самой организации.

В целом можно выделить четыре основных типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Необходимо отметить, что отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики. На основе данных индикаторов, выделены следующие типы стратегий:

— потребительская. Данная стратегия предполагает наличие взаимных интересов, при отсутствии общих целей и ценностей, таким образом, руководство использует трудовой потенциал и ресурсы сотрудника для получения прибыли, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом эффективного развития организации не происходит, так же как и сотрудника;

— партнерская. Реализация данной стратегии базируется на наличии взаимовыгодных партнерских отношений между сотрудниками и организацией, при которых происходит согласование целей и ценностей, как сотрудника так и организации. Развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

— идентификационная стратегия. При совпадении целей и ценностей формируется идентификационная стратегия, движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Так же необходимо отметить, что существуют негативные варианты стратегий, в частности могут быть случаи, когда ни сотрудники, ни организация не признают цели и ценности друг друга, но у них могут присутствуют различные ситуативные интересы и развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью данного варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии необходимо рассматривать по следующей группе индикаторов, в частности:

• характеристика персонала и кадровой ситуации;
• принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
• специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
• особенности корпоративной культуры.

Необходимо отметить, что главным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии, а так же прибыль организации^[7].

Потребительская стратегия. Кадровая стратегия при потребительской стратегии характеризуется внутренним кризисом, так как наблюдается высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой, вместе с тем сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Потребительская стратегия приводит к оттоку квалифицированных кадров, высокой текучести персонала в целом, что приводит к снижению производственных показателей, потере конкурентных преимуществ, снижению прибыли. Персонал становиться неинициативным, снижается исполнительская дисциплина, так же сотрудники мало заинтересованы во внедрении новых процессов и технологий. Вместе с тем предприимчивость и активность, направленны на достижение собственных целей.

Руководство организации при реализации данной стратегии ориентируется на максимальное использование имеющегося потенциала и опыта сотрудников, минимизируя затраты на обучение и адаптацию сотрудников к новым технологиям и инновациям. Мотивация персонала базируется на манипулировании социальными гарантиями, предоставлением льгот, а вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями. Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации.

Основной функцией кадровой службы при данной стратегии является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций, при этом планирование персонала носит стихийный характер, а набор сотрудников производится по формальным критериям. Планирование карьеры кадровой службой организации не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п. Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

Партнерская стратегия

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

Идентификационная стратегия. При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией; направленность деловой активности на достижение целей организации; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников^[8]. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов: финансовых, материальных, информационных и др^[9].

Стратегия в области персонала должна способствовать усилению возможностей организации в области персонала, противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении, расширяя конкурентные преимущества организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, а так же способствовать формированию квалифицированного, компетентного персонала и полному раскрытию их способностей к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

2. Теоретические основы жизненного цикла организации и особенностей реализации кадровой стратегии

2.1 Понятие жизненного цикла организации

Проектирование, развитие и поведение организации может быть описано посредством моделей, которые основываются на одной из процессорных теорий - теорий жизненных циклов. Не существует неизбежной линейной последовательности этапов в жизни организаций.

Значение моделей жизненных циклов определяется возможностью их использования для анализа организаций в проектах управленческого консультирования. Модели помогают структурировать получаемую об организации информацию. Определения этапа развития организаций позволяет избежать ошибок при определении их потенциала и планирования их дальнейшего развития.

Существуют разные подходы к анализу моделей жизненного цикла организации, рассмотрим модели, которые чаше других встречаются в литературе, больше подходят к российскому рынку. Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития по аналогии с живыми существами: становление, рост, зрелость, смерть. Вместе с тем последний этап не всегда применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем, старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости^[10].

Становление. Когда организация находиться на стадии становления ее цели еще четко не определены, жизненный цикл продукции только формируется, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В данную стадию развития организации входят следующие этапы: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

На этапе создания организации предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы, на данном этапе в компанию часто приходят люди, привлеченные самой личностью организатора и разделяющие его идеи и надежды, и цели организации. Коммуникативные процессы не формализованы, общение между сотрудниками легкое и неформальное. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке, формированию конкурентных преимуществ. Необходимо отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет. На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам, при которой каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. Данный этап характеризуется демонстрацией сотрудников свих знаний, умений и навыков, в ходе совместной деятельности обретаются новый опыт, и формируется команда.

На этапе возникновения организации важно определить стратегию конкурентной борьбы. Если организация нацелена на сферу крупного производства товаров и услуг, то наиболее эффективной будет силовая стратегия. Вторая стратегия – приспособительная, задачи таких фирм удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Когда организация нацелена на конкретного потребителя, с предоставлением услуг высшего специализированного качества, то используется третья стратегия - нишевая глубокая.

Рост. Стадия развития. Этап коллегиальности. Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития. Происходит рост компании, идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе во многом зависит от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации и от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями, от готовности членов организации реализовывать решения лидера, от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если не рассматривать индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры, так как все успехи и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Вместе с тем, при расширении организации должен меняться и стиль руководства и многие оказываются не готовы перейти от неформального стиля общения и руководства к формированию иерархической системы и делегированию полномочий, поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

-увеличением числа сотрудников;

-разделением труда и ростом специализации;

-более формальными и обезличенными коммуникациями;

-внедрением систем стимулирования,

-бюджетирования и стандартизации работ и др.

Основными целями организации остаются: создание условий для экономического роста, обеспечение высокого качества товаров и услуг, продвижение товара и услуг, формирование конкурентных преимуществ. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного, при этом ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне, что обеспечивает распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость. Стадия зрелости. Этап формализации деятельности. Данный этап характеризуется стабилизацией роста, развития и структуры организации, формализацией ролей, определение роли на рынке. На данном этапе организация имеет уже большой опыт, полученный опыт и занания, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

На данном этапе организация занимает твердое место на конкурентном рынке, происходит расширение ассортимента, предоставляемых услуг, открываются новые структурные подразделения, филиалы. Организационная структура становиться сложной, иерархичной, организация достигает лидирующего положения на рынке. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация. Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок. Этап реструктуризации. Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров или рынков, предвидение новых потребностей, стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков.

Стадия старости. Этап спада. На данном этапе происходит снижением продаж товаров и услуг и как следствие резким снижением прибыли, при этом организация ищет новые возможности и пути удержания рынков, что сопровождается высокой текучестью кадров, высокой социальной напряженностью и конфликтностью, централизацией. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

Необходимо отметить, что по мере перехода организации по стадиям жизненного цикла, происходит накопление организационных проблем. Руководителям важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

2.2 Содержание кадровой стратегии на этапах жизненного цикла

По мере развития организации и перехода ее с одного этапа развития на другой содержание и специфика деятельности по управлению персоналом меняется в зависимости от задач и целей предприятия, актуальным на каждом из этапов, так как все процессы требуют необходимого кадрового обеспечения. Для обеспечения организационных, производственных, технологических и других процессов для развития организации необходим достаточный кадровый потенциал и резерв.

Рассмотрим содержание кадровой политики на таких стадиях жизненного цикла предприятия, как: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад^[11].

1. Стадия формирования предприятия.

На данном этапе основная цель – это поиск идеи (товара или услуг) востребованных на рынке, поиск нищи для ведения бизнеса, определение потенциальных потребителей и поиск источника финансирования для организации бизнеса и для существования предприятия. Важным так же является вопрос формирования команды и поиск источников финансирования, для этого предприятие должно показать потенциальным инвесторам или возможным совладельцам привлекательность предложения, обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним из способов, что, с одной стороны, может помочь самому руководству сформулировать представление о стратегии и этапы развития предприятия, а с другой стороны, - представить проект потенциальным инвесторам, бизнес-план.

Основными задачами кадровой службы на данной этапе является подбор квалифицированного персонала, определение основных направлений кадровой стратегии и политики, целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом условий деятельности предприятия.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, с которой целесообразно проводить набор.

3. Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

При формировании кадровой службы необходимо разработать унифицированную модель сбора, хранения и использования кадровой информации, которую можно будет легко адаптировать к изменяющимся внешним условиям и потребностям организации. Из наиболее типичных задач, требующих информационного обеспечения, можно определить кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизацийне кадровое планирование, оценку персонала, формирование кадрового резерва.

Делопроизводство является основой кадровой и управленческой работы и прежде всего включает формирование штатного расписания и должностных инструкций, а так же приказов по личному составу и ведение личных дел сотрудников. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы работников предприятия. А так же программы аттестации персонала, повышения квалификации. Так же внутриорганизацийне кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контроля. В частности, при подготовки программ обучения персонала организации необходимо внимательно проанализировать потребности в обучении на предприятии и нагрузку работников, а так же иметь информацию по загруженности персонала, производственных планов и произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. Только после проведенного анализа можно переходить к составлению собственно плана подготовки, реализации и контроля.

2. Стадия интенсивного роста предприятия.

Когда предприятие начинает динамично развиваться задачи кадровых служб претерпевают незначительное изменение. Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе:

1. Переструктурирование предприятия. В условиях растущего спроса на товар или услуги предприятия возникает необходимость изменения организационной структуры и возможно стиля управления, появляются новые отделы, подразделения меняется коммуникативная и организационная структура.

Некоторые предприятия для более динамичного развития привлекают партнеров, заключают сделки, для удовлетворения потребностей в ресурсах и своевременного удовлетворения потребностей клиентов. В связи с быстрым ростом обостряется проблема управляемости предприятием, включение новых подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для определенных отраслей бизнеса является важной долгосрочная взаимодействие с клиентом, поэтому становится актуальным создание поддерживающих структур, например, сервиса или дополнительных услуг. На данном этапе важным элементом становиться создания имиджа предприятия, формирование кадровой политики, создание благоприятного имиджа, посредством поведения рекламной кампании.

2. Привлечение нового персонала. Так же в связи с расширением организации, ее динамичным ростом возникает потребность в найме квалицированных кадрах, провести их оценку, обеспечить их адаптацию и обучение.

3. Изменение принципов управления. Переход от линейно-функциональной организационной структуры к более сложным моделям определяет необходимость корректировки стиля управления, перехода на формализированные коммуникативные связи, в связи с чем усложняются информационные потоки на предприятии и увеличивается документооборот.

4. Содержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Формирование корпоративной культуры, определение ее четких целей, ориентация персонала на поддержание ценностей компании является так же важной задачей данного этапа. Так как в организации приходит много новых сотрудников возникает опасность размывания корпоративной культуры и чтобы этого не произошло, необходимо соблюдать следующие требования:

• при найме сотрудника оценивать его лояльность к целям и ценностям организации и принимать на работу сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру предприятия;

• четко формулировать правила, символы и нормы поведения и закреплять их в стандартах предприятия;

• принимать меры дисциплинарного взыскания к сотрудникам, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры может использоваться:

• Личный пример высшего руководства и линейных менеджеров – приверженность менеджеров к целям и ценностям корпоративной стратегии во многом определят и поведение персонала в целом, так как определят границы и нормы поведения в формальном общении;

• Введение дисциплинарных мотивирующих систем - разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• Введение механизмов оперативного контроля за соблюдение корпоративной культуры, приверженностью корпоративной стратегии;

• Внедрение в программу корпоративного обучения и программы адаптации сотрудников знакомства с традициями, ценностями и целями предприятия и моделей типичных производственных ролей;

• Разработка четкой стратегии формирования внутрикорпоративно резерва для внутриорганизацийного продвижения и использования внутренних трудовых резервов предприятия;

• Разработка и внедрение корпоративных символов и обрядов.

3. Стадия стабилизации предприятия.

Не все предприятия успешно вышедшие на рынок достигают стадии стабилизации, в частности даже у предприятия много клиентов, оно может погибнуть в случае, если не сможет адаптироваться к изменяющимся потребностями рынка. Таким образом, на стадии стабилизации у организаций тоже возникают определенные проблемы, требующие решения.

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе^[12]:

1. Снижение затрат на персонал. На данной стадии замедляется рост предприятия и сформированная организационная структура приобретает четкие границы, что позволят рассмотреть возможность оптимизировать ее в соответствии с интересами организации и сделать ее максимально эффективной в новых условиях экономии ресурсов. Все это особым образом влияет и на деятельность кадровой службы.

2. Оценка эффективности деятельности персонала, выявления резервов роста производительности и качества труда. Предприятие обладает определенным трудовым потенциалом и на данной стадии могут широко использоваться механизмы аттестации персонала и рабочих мест, на основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

3. Разработка системы планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. На данной стадии персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. На стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованных и слишком далекими.

4. Выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности предприятия в нынешней технологии и объеме) и развитием. Таким образом, и управление предприятием и управление персоналом должны решить, что для предприятия сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на "эксплуатации" достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, само предприятие к будущему, и этим предотвратить стадию кризиса.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности предприятия:

• способность организационной структуры быстро адаптироваться к изменениям внешней и внутренне среды – гибкость, наличие мелких, легко управляемых структур, минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;

• стремление руководства организации и персонала к самосовершенствованию, внедрению инновационных технологий, ориентацию на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение предприятия к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения предприятия, сравнение с результатами конкурентов;

• ориентация кадровой стратегии предприятия на непрерывное обучение персонала и творческий подход к делу, наличие гибкой системы оплаты труда, повышающей заинтересованность в результатах труда и одновременно наличие требований к высокому результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), так же необходима постоянная оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора. К тому же, о способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

• целостность восприятия происходящих событий, способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;

• способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений в управлении персоналом:

1. Изменение в знаниях: требует минимального времени и минимальных затрат.

2. Изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что и как надо делать): требует более длительного времени и значительных затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. Изменение в индивидуальном поведении: должна быть обеспечена еще большим временем и ресурсами.

Самое главное на этом этапе - человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4. Изменение в групповом поведении: требует максимального времени и больших ресурсов.

Менеджеру по персоналу необходимо организационно обеспечить изменения, подготовить процесс постепенного внедрения новых способов работы. Для этого он должен:

• четко видеть структуру коллектива, выделять неформальные группы и налаживать четкий контакт и неформальными лидерами;

• сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана изменений и включить в них представителей различных отделений и сфер бизнеса предприятия;

• обеспечить формирование экспертной группы, включающей в себя лидеров формальных и неформальных групп и квалифицированных кадров;

• обеспечить проведение регулярных встреч проектной и экспертной группы по обсуждению проекта и его развития;

• представить проект в установленные сроки.

Для безболезненного внедрения изменений необходимо так же уделить должное внимание психологическому обеспечению внедрения изменений. Для этого кадровая служба должна:

• обеспечить информационное сопровождение, путем привлечения внимания персонала предприятия к необходимости изменений, а так же обеспечить распространение информации через неформальные информационные потоки организации;

• организовать обратную связь от персонала предприятия, то есть разработать механизм получения конкретных предложений от работников предприятия и поддержку активных работников, подающих такие предложения;

• при распространении информации учитывать способы представления материалов, особенности персонала и личностные характеристики аудитории;

• уметь оппонировать, а так же прислушиваться и учитывать продуктивные возражения, возникающие у сотрудников, адаптировать программу изменений с учетом факторов внешней и внутренней среды.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Выделяют следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

1. Идентификация: люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами. Для кадровой службы важно в данном случае разработать систему стимулирования за проведенные изменения.

2. Усвоение: люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели. Для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивации, ориентируясь на тип внутренних мотивов, которые являются специфическими для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

3. Апробация: человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия. Для кадровой службы в данном случае необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для работника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки и мотивации).

4. Стадия спада (кризис)

Период наступления стадии спада во многом определяется способностью предприятия адаптироваться к изменениям, если организация не смогла подготовиться к необходимым изменениям, не был найден новый товар, а старый товар в соответствии с жизненного цикла или из-за конкуренции выработал свой ресурс, предприятие переходит к стадии спада. В результате происходящих изменений становиться не возможным удерживать достигнутые показатели, значительно уменьшается количество клиентов, предприятие вынуждено сокращать объемы производства, персонал, минимизировать организационную структуру. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству предприятия.

В данной ситуации управленческий персонал должен провести анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития предприятия. При этом существуют следующие варианты:

• продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

• введение внешнего управления - приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, работники предприятия, арбитражный суд);

• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств - перестройка производства без смены руководителя.

Во втором и третьем случаях остается возможность нормализации деятельности при условии, что будет проведено: анализ финансового состояния предприятия; разработаны пути реорганизации предприятия; разработана антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии; найдены новые партнеры и инвесторы.

Обобщая все вышеизложенное необходимо отметить, что для преодоления кризиса особенно важна работа с персоналом, которая должна включать в себя: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала предприятия, повышение производительности труда, решение конфликтов, особенно обостряются в этот период.

Заключение

Моделирование процесса развития организации с помощью теории жизненных циклов неизбежно связано с некоторым упрощением моделируемого объекта и не может описать его во всей сложности. Авторы моделей включили в них те элементы, которые посчитали наиболее важными, для объяснения процессов изменения и развития организации.

Модели жизненных циклов выполняют три основные функции в познании такого многообразного феномена, как организация: описательную, объяснительную и предсказательную.

Практическое значение моделей жизненных циклов организаций заключается в том, что они могут использоваться консультантами.

Уже появляются работы российских консультантов, в которых фактически используется идеология жизненных циклов организации. Однако следует отметить, что, применяя те или иные модели жизненных циклов, необходимо соблюдать баланс при рассмотрении организации как схожей с другими (те же факторы, предсказуемые кризисы и т. д.) и как уникальной, со своеобразным характером, целью и историей.

Вновь созданные российские деловые организации проходят все фазы развития, описанные Адизесом.

Описание стадий развития организаций помогает приблизить изучение менеджмента к реальности, продемонстрировать различия в реализации функций менеджмента в зависимости от "организационного времени".

Модели жизненного цикла позволяют по-новому взглянуть на судьбу компаний, сменивших форму собственности. Из анализа моделей становится ясно, что разные подсистемы приватизированных предприятий как бы находятся на разных этапах жизненного цикла, и в этом во многом кроется причина испытываемых ими трудностей. Дисбаланс развития это специфичная для российских организаций проблема.

Таким образом, использование и разработка моделей жизненных циклов представляет не только общетеоретический интерес, но важна и с практической точки зрения для управленческого консультирования, и для преподавания.

Теория жизненного цикла организации нуждается сегодня в серьезном пересмотре с новых системно - интеграционных позиций, позволяющих получить не только ответы на вопросы, как и почему эволюционирует организация, но и что в ней претерпевает изменения.

Главный вывод, который мы можем здесь сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и "смертное" образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут "сжиматься" и "растягиваться" в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы) являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Список литературы

1. Антикризисное управление; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 380 c.
2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Университет - Москва, 2012. - 656 c.
3. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 320 c.
4. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c.
5. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c.
6. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2013. - 368 c.
7. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Антикризисное управление; КноРус - Москва, 2010. - 504 c.
8. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами; Питер - Москва, 2012. - 208 c.
9. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2012. - 788 c.
10. Медведев М. Ю. Учетная политика организации на 2011 год; КноРус - Москва, 2011. - 256 c.
11. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c.
12. Под редакцией Сурина А. В. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент; КДУ - Москва, 2008. - 368 c.
13. Тавокин Е. П. Управление - социальное управление - социология управления; Либроком - Москва, 2013. - 256 c.
14. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. - 128 c.
15. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. - 272 c.
16. Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление; Либроком - Москва, 2010. - 272 c.
17. Юрьева Т. В., Волжанин А. В., Цин Чжан Конкурентная политика организации в условиях кризиса; Проспект - Москва, 2010. - 144 c.

1. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами; Питер - Москва, 2012. – C. 48 ↑

2. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2012. - 788 c. ↑

3. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. – C. 387. ↑

4. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Антикризисное управление; КноРус - Москва, 2010. – C. 289. ↑

5. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. - C.63. ↑

6. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c ↑

7. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c ↑

8. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2013. – C. 126. ↑

9. Под редакцией Сурина А. В. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент; КДУ - Москва, 2008. - 368 c. ↑

10. Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление; Либроком - Москва, 2010. - 272 c. ↑

11. Юрьева Т. В., Волжанин А. В., Цин Чжан Конкурентная политика организации в условиях кризиса; Проспект - Москва, 2010. - 144 c. ↑

12. Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление; Либроком - Москва, 2010. - 272 c. ↑