Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации ( Общие подходы к оценке эффективности системы менеджмента )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте и в разных его отраслях, звеньях и сферах экономики особое внимание приобретает проблема оценки эффективности организационной системы. Особое внимание эта проблема приобретает на уровне предприятий. На практике данного процесса предприятия должны формировать особую систему менеджмента, обеспечивающую им достаточно высокую конкурентоспособность и эффективность функционирования, а также устойчивое положение на рынке.

Результатом данной деятельности предприятий выступает эффективность менеджмента, одним из приоритетных направлений которой является реформирование и разработка обоснованных методологических и теоретических положений выявления и оценки эффективности организационной системы. Иначе говоря, данный показатель помогает нам понять, на сколько успешно управляющий орган выполняет поставленные перед собой цели, ведь именно он является важной составной частью эффективности производства и экономики управления.

Объектом исследования является экономическая деятельность и система менеджмента предприятия ПАО «ЛУКойл».

Предметом исследования является анализ и оценка эффективности менеджмента ПАО «ЛУКойл».

Целью исследования является исследование и разработка необходимых мероприятий по улучшению системы управления организацией, основываясь на оценке управления на примере ПАО «ЛУКойл».

Исходя из цели, в работе поставлены и решены следующие основные задачи:

– изучить общие подходы коценки эффективности менеджмента;

– проанализировать существующие методики определения эффективности системы менеджмента в организации;

– изучить методы повышения эффективности ПАО «ЛУКойл»;

– провести анализ состояния выбранного предприятия;

– предложить мероприятия по повышению эффективности управления ПАО «ЛУКойл».

Работа выполнена при использовании следующих методов исследования: сравнение, экономико–аналитический, статистический, монографический, расчетно–аналитический методы.

Теоретико–методической основой работы стали публикации следующих специалистов в данной области: Короткова Э.М., Афоничкина Н.Д., Одинцова А.А., Петрова А.Н., Синяевой И.М., Тебекина П.А., Григорьевой Ю.А., Милославской С.В., Медведевой Т.А. и других.

Структура работы соответствует достижению основной цели исследования. Работа состоит из введения, основной части, представленной двумя главами, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общие подходы к оценке эффективности системы менеджмента

На данном этапе развития рыночной экономики с каждым разом всё больше возрастает необходимость в определении основных аспектов успешной деятельности организации в рамках ее менеджмента. Поэтому изначально стоит разобраться в определении менеджмента организации, ее эффективности, а также в основных видах и принципах эффективности.

Одинцов А.А. [12, с. 6] под управлением имеет ввиду такую функцию организованных систем различной природы, которая обеспечивает сохранение или изменение организационных структур, реализацию поставленной перед организацией программы, ее задач и целей.

В свою очередь менеджмент включает в себя как процесс управления, так и группу лиц, которые осуществляют это управление.

Существует несколько принципов эффективности менеджмента организации, которые можно рассмотреть на рисунке 1 [15, с. 108]:

1.Экономичность

2. Результативность

3. Объективность

4. Корректность

5. Системность

6. Комплексность

7. Критичность

1. Специфичность

2. Разные целевые установки участников проекта

3. Жизненный цикл

4. Согласованность

5. Ограниченная управляемость

1. Моделирование

2. Использование программных средств

3. Интерактивный режим

Информационные

Методические

Методологические

Принципы эффективности менеджмента

ия

Рисунок 1 – Принципы эффективности менеджмента организации

Выбор одного из принципов эффективности менеджмента организации, представленного на рисунке 1, должен строиться на основании очень серьезного анализа выбранного предприятия в конкретной ситуации, а также выбор рекомендуется делать в соответствии с принципом разумной достаточности, суть которого состоит «в выборе адекватного подхода и инструментария по разработке именно нашей общей стратегии, и который должен обеспечивать достаточную эффективность стратегии, а с другой стороны быть относительно простым и экономичным» [12, с. 140].

За какую бы работу не брался человек, он всегда старается выполнить ее как можно эффективнее и рациональнее.

Эффективность предполагает выполнение работы или же достижение желаемой цели с наименьшей затратой усилий и времени на нее, рационализм же – поиск более продуктивных и удобных способов выполнения поставленной задачи. И после уже закономерным считается решить проблему о том, насколько наша организация является выгодной [1, с. 48].

Когда речь заходит о непосредственном оценивании менеджмента организации, стоит сказать об использовании критерия эффективности в управленческих решениях и их тесной связи с существованием организации.

Менеджмент любой организации, несомненно, принимает участие в разработке и принятии разных видов стратегии, определяет пути развития новых рынков, намечает перспективы развития рынков и так далее. Провал или успех данных мероприятий можно определить по следующим факторам:

– эффектом времени;

– эффективностью организационной структуры;

– решительностью и скоростью принятия решений;

– соответствию внешней среде и так далее.

Все эти факторы также можно назвать критериями эффективности менеджмента [3, с. 281-282].

Коротков Э.М. [5, с. 280] считает, что соответствие запросам потребителей – главный фактор, который определяет эффективность деятельности компании и успешный выбор продукта производства. От потребительского мнения зависит конкурентное преимущество товара, ведь без него товар покупателями будет проигнорирован либо покупаться будет значительно меньшая часть.

Именно поэтому менеджерам всех сфер следует запомнить, что от изменения рыночной среды и запросов потребителей зависит основной источник проблем в компании.

Существуют две концепции, на которых держится каждая стратегия.

Первая – это производительность. Она связывает результаты прибыли и объема производства с затратами на вложенные активы и труд, а также отражает рост компании. Её можно определить как легко-измеримый внутренний показатель, который при необходимости стоит улучшить.

Вторая концепция – это эффективность. Она же является внешним трудноизмеримым показателем, связанным с удовлетворением потребительских требований. В то время, как производительность в полной мере связана с затратами, эффективность же – с выявлением возможности создания рынка. По трактовке Афоничкина А.И. [3, с. 14] их сущность и различия состоят в том, что производительность позволяет выполнить все необходимое, а эффективность – найти это необходимое.

В экономической литературе часто обсуждаемым также стоит вопрос о результативности управления. Рассмотрим его подробнее.

Результативность управления – это мера точности управления, которую можно охарактеризовать достижением желаемого состояния объекта управления, цели управления или состоянием близости к ней.

Существуют следующие факторы эффективности:

– сопоставление определенных затрат с полезным результатом;

– выведение сопоставления результатов производства, обмена, распределения, потребления и затратами ресурсов между собой;

– присвоение социального или же экономического эффекта;

– целесообразность общественных отношений во взаимосвязанности с применением производства, ресурсов, обмена, потребления и распределения экономических благ на всех уровнях управления.

Критериями оценки результативности могут выступать различные факторы, которые в основном зависят от необходимости достичь поставленной цели (таблица 1):

Таблица 1 – Критерии оценки результативности в зависимости от поставленных целей

Цель	Критерий результативности
Выживание в перспективе	– конкурентоспособность стратегии; – уровень реализации выбранных стратегий; – инновационный потенциал.
Обеспечение результативности всех подсистем менеджмента	Уровень эффективности подсистем: – мотивационной; – маркетинговой; – качества труда персонала; – финансовой и т.д.
Сохранение позиции на рынке	– уровень адекватности выбранных стратегий, тактики и механизмов управления уровнем достижения поставленной цели. – уровень обеспечения части рынка.

*Источник: таблица составлена на основе [1, с. 26-27]

Всё чаще в различных экономических работах можно увидеть различные предположения о подходах к определению эффективности системы менеджмента организации. Среди них можно выделить подход к определению коэффициентов экономичности управленческого аппарата и его результативности.

Многие экономические показатели можно разделить на те, которые отличаются по удельному весу числа работников в зависимости от их общей численности, по объему затрат на управление в зависимости от общей суммы расходов формирования организации, по объёму зарплаты работников самого аппарата управления в зависимости от общего фонда оплаты труда.

В итоге, в зависимости от влияния конечного показателя деятельности на увеличение итоговых результатов работы предприятия идет оценка эффективности менеджмента организации. Для этого подсчета используется совокупность определенных функций, которые реализуются определенной группой работников (подразделением), рассматривается как объект (система), подлежит анализу. Для оценки же самой характеристики используют следующие коэффициенты, которые рассчитываются на основании структурной и функциональной моделях объекта. Эффективность менеджмента определяется как затраты на единицу качества выполненных функций (формула 1) [5, с. 26]:

E=C/K (1)

где K – качество выполненной функции;

C – затраты на единицу качества опции.

На эффективность менеджмента организации прямым образом влияет эффективность всех организационных структур и затрагивает все внутренние характеристики компании, такие как механизмы принятия управленческих решений, координация и система передачи, которые непосредственно взаимодействуют с рыночным окружением [4, с. 43-48].

Таким образом, можно сделать вывод, что каждая организация, несомненно, сталкивается с проблемой выбора таких точных экономических критериев, которые позволили бы дать оценку результатам деятельности предприятия и провести сравнительную характеристику между собой. Эта задача является крайне сложной. Но как бы хорошо не были избраны критерии, эффективность менеджмента в динамике характеризует рост предприятия, то есть изменение между организациями и между рынком и организацией.

1.2 Анализ и оценка существующих методик определения эффективности системы менеджмента в организации

В наше время разнообразные подходы, которые сложились по определению оценки эффективности управления предприятием, основаны преимущественно на основании методологий зарубежных ученых. Здесь представлены разнообразные модели и показатели для целостной оценки эффективности системы менеджмента в организации. Картина происходящих внутри предприятия процессов остается достаточно неполной, поэтому это зачастую приводит к неоднозначной оценке, так как применяется большое количество индикаторов из–за недостаточные адаптации к условиям российской системы менеджмента. Переход к данной системе управления обуславливается отсутствием общего решения данной проблемы и потребностью в его появлении.

Как отмечает Попов С.А. [16, с. 101], исследуя элемент управления организацией и организационную структуру управления с целью его рационализации и оптимизации, важно проводить диагностику принятой структуры управления и проектирование этой структуры, притом задачей диагностики является установление необходимого уровня соответствия организационной структуры управления организацией и условиями среды, в которой она функционирует, а проектирование уже предусматривает определение количества и состава структурных единиц управления и неких способов, которые связывают их взаимодействие.

Управленческий труд – достаточно сложный вид человеческой деятельности [6, с. 42]. Из–за недостатка или же вовсе отсутствия формализованных результатов, количественных оценок отдельного вида выполняемой работы оценка во многих случаях не может быть дана прямым путём. Поэтому для оценки эффективности часто используются косвенные методы. Существуют факторы, которыми объясняется актуальность данной проблемы. К ним относят:

– рост числа административно управленческих работников;

– возможность достаточно крупных потерь вследствие несоответствующего качества и низкой оперативности управления;

– увеличение удельного веса и значимости управленческого труда в совокупности с коммерческой деятельностью.

Углубляясь и анализируя понятие эффективности менеджмента организации, следует отметить следующие критерии оценки, которые представлены в таблице 2:

Таблица 2 – Критерии и показатели эффективности менеджмента

Классификационный признак

Критерии и показатели эффективности менеджмента

Объект оценки;

Сфера проявления;

Содержание эффективности;

Уровень управления;

Метод расчета;

Динамичность;

Комплексность оценки;

Целевое назначение;

Метод оценки.

Полная, локальная;

Внутренняя, внешняя;

Экономическая, социальная;

Эффективность управления предприятием, регионом, государством;

Абсолютная, относительная;

Частный, интегральный;

Плановая, фактическая, нормативная, проектная, условная;

Ресурсный, затратный;

Статическая, динамическая.

*Источник: составлено на основе работы Петрова А.Н. [15, с.114]

Чтобы составить специфическую область, необходимо исследовать каждый из них. Но только совокупность их всех может показать реальную картину состояния эффективности менеджмента. Совокупность взаимозависимых и взаимосвязанных показателей и критериев эффективности менеджмента можно рассмотреть, как структуру форм и видов эффективности, которые вместе с сущностью образуют систему этой категории.

Также стоит указать основные экономические показатели оценки, сводимые к прибыльности и рентабельности организации, определить которую возможно с помощью вычисления следующих показателей:

– оборачиваемость активов (отношение выручки от реализации к оборотным средствам);

– ставка доходности активов (отношение чистой прибыли к общей стоимости активов);

– уровень рентабельности (отношение балансовой прибыли к выручек от реализации) и т.д.

Определив их, можно переходить к следующим методикам, которые можно условно разделить на три большие группы: оценка результатов, оценка процесса достижения результатов и оценка системы управления. Данные представлены на рисунке 2 [11, с. 156-160]:

Методы оценки эффективности менеджмента

Оценка результатов

– KPI - ключевые показатели эффективности

– MBO (managment by objectives) - управление по целям

– другие

Сбор диагностической информации с помощью специализированных методик

Оценка системы управления методами орг. диагностики

Оценка процессов достижения результатов

– Центр Оценки и Развития (Assessment Center, Development Center)

– 360 градусов (360 Degree Feedback)

– деловые игры

– интервью по компетенциям

– специализированные опросники

Рисунок 2 – Методы оценки эффективности менеджмента

Разберем подробнее каждую группу методов.

Первая группа включает в себя следующие методы, благодаря которым оценивается сам результат работы:

– KPI – финансовая и нефинансовая система оценки, с помощью которой организация определяет достижение стратегических целей. Сюда относят показатели, которые влияют на качественное и количественное изменение результатов в отношении к поставленным целям;

– MBO – в соответствии с принципами данного метода задачи являются конкретными для каждого сотрудника. Они дают оценку производительности и эффективности работы сотрудника и достижение/недостижение их обеспечивает обратную связь о результатах работы. Данная оценка проводится регулярно, но только лишь фиксирует результаты без возможности внесения в них изменений;

Но данная группа методов оценки эффективности имеет свои недостатки. Это такие, как сложность в своевременной коррекции поставленных целей и риск случайных результатов, а также сложность в определении причин несоответствий запланированному результату.

Следующая группа представляет из себя оценку процесса достижения результата:

– Центр Оценки и Развития – оценка строится на основании заранее определенных ключевых компетенций, которые работник демонстрирует на рабочем месте, что определяет его успешность;

– 360 градусов – оценка проводится по ключевым компетенциям, но уже всесторонне, т.е. со стороны коллег, руководителя, клиентов, самооценка и так далее;

– Деловая игра – набор упражнений, проводимых в игровой форме, позволяющий сотрудникам продемонстрировать свои навыки;

– Интервью по компетенциям – сбор информации для последующей оценки сотрудника по ключевым компетенциям.

По второй группе методов можно сделать предположение, что при такой оценке необходимые результаты возможно получить только работая действительно эффективно.

Что касается третьей группы характерны такие оценки измерения эффективности менеджмента, при которых оценка компании ведется на уровне самой системы управления. Такая диагностика помогает понять основные системные проблемы, зависящие от менеджмента компании. Но всё же в данной оценке ярко выделяются только действительно значимые события, затмевающие средние показатели.

Показатель эффективности косвенно характеризует эффективность управления, которая обуславливается распределением ресурсов для достижения поставленных целей.

Поэтому для определения эффективности управления следует проанализировать деятельность действующей организации.

Основные аналитические процедуры, которые имеют возможность указать на основные следствия и причины принимаемых неэффективных действий представлены на рисунке 2 [15, с. 9-10]:

Оценка эффективности менеджмента организации

Анализ финансовых результатов и денежных потоков организации

Анализ эффективности использованных ресурсов

Комплексные методики оценки менеджмента организации

Анализ качества прибыли

Анализ эффективности использования основных средств

Прогнозный анализ

Факторный анализ прибыли от продаж

Анализ эффективности использования оборотных активов

Оценка инвестиционной привлекательности организации

Анализ рентабельности собственного капитала по методике Дюпон

Анализ эффективности управления персоналом

Оценка стоимости предприятия

Анализ движения денежных средств

Анализ качества и эффективности финансовых вложений

Рисунок 2 – Блок–схема оценки эффективности менеджмента и экономической состоятельности бизнеса

Далее рассмотрим наиболее популярные методики оценки эффективности управления предприятием (таблица 3):

Таблица 3 – Популярные методики оценки эффективности управления

Методика	Способы и действия в управлении
Своевременность принятия управленческих решений	Предотвращение неоправданных потерь времени на перерывы и прочие обстоятельства путём выбора эффективного решения и удачного момента его реализации
Преждевременное создание необходимых условий	Анализ и заблаговременное ослабление или же вовсе предотвращение влияния со стороны неблагоприятных обстоятельств, выбор предпочтительной позиции в соответствующей области деятельности
Автоматизация и компьютеризация всех процессов производства и управления	При использовании данной методики увеличивается эффективность работы менеджера организации при рассмотрении большого объёма данных и также это позволяет выбрать более рациональное решение и обеспечить в системе управления успешную систему коммуникации
Наличие свободы действий в рамках предотвращения непредусмотренных тупиковых ситуаций	Персонал и руководство должно находиться в постоянной готовности к внедрению некоторых изменений, поиску дополнительных резервов, рассмотрению создания новых условий для полного использования всех ресурсов в деятельности
Создание благоприятного морально–психологического климата	В рамках этого метода руководитель обязан учесть личные цели и интересы каждого работника и уже, исходя из анализа полученных данных, работники смогут отождествлять цели компании или его отделения со своими индивидуальными целями
Отказ от индивидуальной специализации труда	Во время рабочего процесса сотрудникам нужно овладевать новыми смежными профессиями, дополнять специализацию и расширять круг трудовых функций

Данные методики, несомненно, значительно помогают добиться организации определенного успеха в совершенствовании эффективности своей деятельности. Но прежде всего все–таки управление предприятием напрямую зависит от эффективности деятельности его руководителя, который обязан следить за каждым критерием и результатом труда как коллектива, так и каждого работника.

Так же одним из важнейших механизмов управления эффективностью менеджмента являются системы мотивации и поощрения работников, обратные связи, которые помогают приспособиться предприятию к меняющимся во внешней среде условиям.

После рассмотрения методик и подходов оценки менеджмента предприятия можно сделать такой вывод: в нынешних условиях менеджерам уже недостаточно использовать всего один конкретный метод, он должен подойти к решению вопроса комплексно, дополняя и устраняя слабые стороны выбранным подходом.

1.3 Зарубежные модели управления организацией

Существующая ныне в мировом бизнесе система менеджмента, как и многие другие, развивалась достаточно долгое время. Каждый континент сначала брал некую основу, а потом уже включал в нее специфику собственной культуры, наделял ее своеобразием и прочими особенностями исторического развития. Только уже в гораздо более позднее время с помощью глобализации информационной системы, развитию культурных, экономических, политических и международных связей граница между национальными стилями стала размываться, а в деловых отношениях начали формироваться единые параметры.

В конечном итоге совокупность всех приемов и методов формируют разные классификации моделей управления организацией. Опираясь на исторически сложившиеся национальные особенности управления, можно выделить следующие наиболее популярные модели управления:

1. Американская модель управления.

Эта модель на всём своем пути развития всегда отличалась гораздо более фундаментальными и мощными принципами управления. Её возникновение связано с деятельностью Генри Форда. Такую модель по набору признаков также можно назвать административной, жесткой и технократической, что связано с упором США на развитие техники, автоматизации всех процессов производства. На второе место отводился человеческий фактор, но все же занимал необходимое и неизбежное положение. Основные черты, присущие американской модели, можно выделить следующие (рисунок 3) [10, с. 134]:

Рисунок 3 – Черты, присущие американской модели менеджмента

Еще следует отметить, что при оценке работы сотрудника и его продвижении важным считаются личные заслуги и лидерские качества. На переквалификацию и профподготовку выделяется заметно маленький бюджет. Отношения в коллективе преобладают в большей степени формальные.

2. Европейская модель.

Данная модель управления значительно отличается от всех прочих аналогичных моделей своим более жестким подходом к управлению персоналом. У истоков ее развития изначально стоят англичане, но все же в ее итоговый вид заложены основы и многих других государств, как, например, Германия, Голландия, Швеция, Норвегия и прочие. Модель характеризуется осуществлением быстрого перехода к автоматизации труда, продуманным поиском сотрудников, определенной самостоятельности в финансовых и производственных вопросах четким знанием работника своих должностных обязанностей и всех издержек профессии и так далее [13, с. 50-53].

3. Японская модель.

В Японии, как и в любой другой стране, менеджмент во многом отражает исторические особенности страны. Таким образом, под влиянием местной культуры и прочих особенностей, сформировался японский менеджмент. Разработчиком японской модели управления принято считать Уильяма Оучи. Такую систему можно охарактеризовать, как неформальную, демократическую, социально–психологическую мягкую модель. Ее черты представлены на рисунке 4 [8, с. 134]:

Система непрерывного обучения без отрыва от производства

Кружки качества

Наличие коллективных ценностей

Система пожизненного найма

Культ труда

От стажа работы напрямую зависят оплата труда и карьерный рост

Черты японской модели менеджмента

Рисунок 4 – Черты японской модели управления

Как видно на рисунке, в данной модели управления особое место уделяется мелочам, деталям, например, преданности работника, создание теплой семейной обстановки, высокая трудовая мораль и так далее.

На основании анализов результата деятельности организации и исследовании ее системы менеджмента идет разработка и осуществление следующих мер по повышению эффективности управления организацией, которые затрагивают все главные ее элементы:

– разрабатывается информационная система организации, а вместе с ней и система принятия решений, система процедур и правил управления, система поощрений;

– учитывая личные качества и квалификацию работников;

– вместе с признанием и одобрением сотрудников вырабатываются коллективные ценности, ведется упорное создание организационной культуры;

– при подборе персонала, его оценки и формировании сплоченного коллектива и благоприятного психологического климата в нём следует применять наиболее эффективные для данной организации методы;

– проведение обучений, переподготовок и прочих занятий для накопления суммы навыков работника, развития творческих способностей для наиболее эффективной профессиональной деятельности.

Об эффективности управления организацией можно также судить по пониманию и восприятию рядовыми работниками информации о задачах и целях, по их умению принимать верные решения на достаточно профессиональном уровне, по адекватным действиям в непредвиденной обстановке, нацеленности на решение задач предприятия, скоординированности действий и так далее.

Итак, в наше время есть множество способов и методов повышения эффективности менеджмента. И каждый из них напрямую или косвенно связан с какой–то конкретной областью деятельности организации.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ПАО «ЛУКОЙЛ»

2.1 Основная характеристика ПАО «ЛУКойл»

Компания «ЛУКойл» на данный момент является одной из крупнейших международных вертикально–интегрированных нефтегазовых организаций. Основными направлениями ее деятельности являются поиск и добыча газа и нефти, изготовления готовых нефте и газопродуктов, а также сбыт уже произведенной продукции. Основная деятельности компании проходит на территории Российской Федерации, где основная ресурсная база располагается в Западной Сибири. Компания «ЛУКойл» располагает всеми современными газо и нефтеперерабатывающими, а также нефтехимическими заводами, которые, соответственно, располагаются на территории России, США, Восточной Европы и странах ближнего зарубежья.

«ЛУКойл» – одна из самых крупных нефтегазовых компаний во всём мире по размеру доли запасов углеводородов. Поэтому данная организация играет достаточно важную роль в энергетическом секторе России. И ежедневно продукты компании, тепло и энергия, скупаются миллионами потребителей, что улучшает их качество жизни.

Миссией компании выступает положение о том, что «ЛУКойл» создана, чтобы энергию природных ресурсов обращать во благо для человечества, ответственно и эффективно разрабатывать вверенные ей уникальные месторождения ресурсов, что будет обеспечивать рост компании, ее благополучие и благополучие работников и общества в целом.

Для достижения всех целей компании, а именно поддержание стабильности компании и высокой прибыльности от реализации продуктов, обеспечение своих акционеров высоким уровнем дохода на инвестиционный капитал с помощью повышения цены активов и так далее, «ЛУКойл» стремится использовать все доступные ей возможности, которые включают в себя также и дальнейшие стремления к сокращению затрат, использованию новых технологий производства, улучшение качества своей продукции, росту уровня эффективности своей деятельности [13].

Компания располагает своими бизнес–сегментами, которые подробнее можно рассмотреть в таблице 4:

Таблица 4 – Бизнес–сегменты ПАО «ЛУКойл» и их характеристики

Бизнес–сегмент	Характеристика бизнес–сегмента
1. Сбыт и переработка	Сбыт и переработка являются, несомненно, важным сегментом в компании. Его развитие дает возможность улучшить компании свои конкурентные возможности в ключевых регионах производства и понизить зависимость от высокой ценовой волантильности с помощью реализации и выпуска продукции высокого качества по высокой добавленной стоимости.
2. Добыча и геологоразведка	В рамках данного бизнес–сегмента компания реализует свои проекты по добыче и геологоразведке газа и нефти в 12 странах по всему миру. До 90,5% доказанных запасов и столько же товарных углеводородов приходится на реализацию на территории РФ. Что касается проектов за рубежом, то туда приходится по 9,5% как добычи углеводородов, так и доказанных запасов. Основная деятельность компании проходит на территории четырех федеральных округов России. Это такие, как Приволжкий, Южный, Уральский и Северо–Западный округа.

Структуризация компании по отделениям производится по одному из выбранных критериев: по регионам обслуживания, по продуктовой специализации или же по ориентации на потребителя. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного отделения.

Как и во многих других организациях, организационная структура компании ПАО «ЛУКойл» направлена на установление определенных взаимосвязей отдельных подразделений организации, распределением между ними прав, обязанностей и ответственностей. Здесь происходит реализация различных требований по совершенствованию системы управления, которая находит свое выражение в неких принципах управления.

Организационно–управленческая структура ПАО «ЛУКойл» имеет 3 уровня управления, представленных в таблице 5:

Таблица 5 – Уровни управления организационно–управленческой структуры компании ПАО «ЛУКойл»

Уровень управления	Краткая характеристика	Функции
Высший	Принятие наиболее общих решений по управлению предприятием.	– стратегическое планирование; – общий контроль; – связи с внешними структурами.
Средний	Детализация и преобразование конкретных планов.	– текущее планирование; – связь между высшим и низшим уровнями управления и контроля; – управление производством и потоками ресурсов.
Оперативный	Выполнение производственной программы.	– управление основным и вспомогательным производством; – оперативное управление; – местный контроль.

В связи с постоянно меняющимися условиями, организационная структура также не стоит на месте, а постоянно совершенствуется. Она развивается, становится более разнообразной с помощью определенности в соответствии с условиями и факторами, такими как: профиль производства компании, характер выпускаемой продукции, сфера деятельности компании и прочие.

2.2 Организационная структура управления ПАО «ЛУКойл»

Высшее руководство ПАО «ЛУКойл» имеет линейно-функциональную структуру управления. Это проявляется в непосредственном подчинении по всем вопросам нижестоящих отделений вышестоящим. Более подробно эту структуру управления можно рассмотреть на рисунке 7 [13]:

Совет директоров

Представитель: В.И.Грайфер

Аппарат совета директоров

Руководитель: Е.Л.Хавкин

Правление

Президент: В.Ю.Алекперов

Аппарат президента

Руководитель: Г.А.Подлиняев

Добыча нефти и газа

Первый исполнительный вице–призедент

Переработка и сбыт

Первый вице-призедент

Экономика и финансы

Первый вице–президент

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Главное управление по обеспечению нефти и газа

Вице–президент

Главное управление координации сбыта нефтепродуктов в России

Вице–президент

Главное управление казначейства и корпорат. финансирования

Вице-президент

Главное управление стратегического развития и инвестиционного анализа

Вице–президент

Главное управление поставок и продаж

Вице–президент

Главное управление по геологии и разработке

Вице–президент

Главное управление экономики и планирования

Вице–президент

Главное управление по персоналу

Начальник

Главное техническое управление

Вице–президент

Главное управление энергетики

Вице–президент

Главное налоговое управление

Начальник

Главное управление правового обеспечения

Начальник

Главное управление нефтепереработки

Начальник

Главное управление координации сбыта нефтепродуктов за рубежом

Вице–президент

Главное управление по общим вопросам корпоративной безопасности и связи

Вице–президент

Главное управление по контролю и аудиту

Вице-президент

Рисунок 7 – Организационная структура компании ПАО «ЛУКойл»

Благодаря такому распределению обязанностей между всеми подразделениями, данная компания достаточно хорошо зарекомендовала себя как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Таким образом, можно подвести итог, что ПАО «ЛУКойл» считается достаточно стабильным в коммерческом и финансовом положении предприятием, которое функционирует на высококонкурентном рынке. В компании есть определенные проблемы, связанные с кадровой политикой, позиционированием, финансовой эффективностью. И решение их на прямую зависит от управленческого уровня ПАО «ЛУКойл».

2.3 Оценка эффективности системы управления ПАО «ЛУКойл»

Как уже было отмечено ранее, в наше время эффективность менеджмента играет важную роль при составлении правильной организационной политики компании. Это позволяет ей как продвигаться вперёд, так и увеличивать свою конкурентоспособность на рынке, оставаясь на плаву. ПАО «Лукойл» является отличным примером одной из таких компаний. Её отличительной чертой можно считать многонациональный коллектив, который нуждается в особом подходе к управлению.

Система менеджмента организации претерпела заметные изменения со времен Советского Союза. Поменялись законодательство, производственные технологии, мотивация сотрудников, рынок рабочей силы. И все эти изменения потребовали смены методов и формы организации работы сотрудников.

Необходимо отметить, что главенствующее место вплоть до наших дней занимают зарубежные теории управления организацией. А слепое следование им не может быть возможным по причине менталитета работников и руководителей. В добавок к этому, причины из внешней среды, которые оказывают определенное воздействие на управление компанией, вынуждают иначе смотреть на организацию данного рода деятельности.

Вся эта ситуация заставляет задуматься о необходимости разработать локальную нормативную базу, усовершенствовать организационную структуру, ввести делегирование обязанностей и в итоге создать систему менеджмента предприятия. Вот такой подход был заложен в основу образования одной из первых в России вертикально интегрированной нефтяной компании «ЛУКойл» и трансформации ее в глобальную энергетическую компанию.

Как уже отмечалось ранее, организационная структура ПАО «ЛУКойл» является линейно–функциональной. Такая система обеспечивает разделение управленческого труда, при котором линейные руководители командуют, а функциональные – координируют, информируют и консультируют.

У такой структуры можно отметить ряд достоинств, таких как:

– ответственность за конечные результаты компании лежит лично на руководителе;

– ответ на прямые указания отличается быстротой реакции;

– между подчиненными и руководителями существует четкая система взаимосвязей.

Из недостатков такой системы можно отметить перегрузку менеджеров и достаточно высокую требовательность к руководителям.

Делегирование полномочий является еще одним достоинством данной организации. Основная власть непосредственно находится в руках генерального директора, который выполняет все поставленные перед ним задачи не в одиночку, а делегируя часть своих обязанностей между прямыми заместителями.

В компании ведутся работы по оптимизации и совершенствованию процесса организации протекающей деятельности. В основном это относится к процессу обслуживания клиентов, компании, контролю и учету товародвижения. Это такие процессы, как компьютеризация всех автозаправочных станций, включая расположенные за городской чертой и так далее.

В социальной же сфере и обеспечении качества жизни и труда работников важно отметить, что в компании уже достаточно большое время функционирует политика предоставления полного социального пакета и предоставление прочих социальных гарантий сотрудникам компании. Рационально комфортно обустроены рабочие места и кабинеты, труд автоматизирован и компьютеризирован.

С помощью SWOT–анализа рассмотрим схематично следующие показатели и характеристики:

– слабые стороны, решение и устранений которых важно для деятельности компании;

– сильные стороны, которые следует укрепить или же доработать, или же направить их на разрешение вопроса слабых сторон;

– проекты мероприятий, разработка которых позволит разрешить слабые стороны компании, защитить их от возможных угроз при помощи привлечения возможностей компании.

Для начала рассмотрим характеристику слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, которым может быть подвергнута компания (таблица 6).

Таблица 6 – SWOT–анализ ПАО «ЛУКойл»

Сильные стороны	Слабые стороны
Активная реклама; Высококачественность продукции; Использование современных технологий и новейшего оборудования; Высокая квалификация и большой опыт работников всех уровней производства; Финансовая устойчивость; Связи с посредниками; Репутация и известность компании; Высокая рентабельность продаж; Высокая прибыльность; Разработка новых направлений.	Нет четкой определенности в зарубежных проектах; Конкурентное давление, ухудшающее позицию на рынке; Недостаток оборотных активов для осуществления стратегических мероприятий; Непостоянство денежного потока; Высокие издержки производства; Громоздкая организационная структура.
Угрозы	Возможности
Рост ставок акцизов на нефть; Снижение цены экспортных поставок; Транспортно–энергетические тарифы; Заинтересованность иностранных фирм в освоении российского рынка.	Улучшение качества своей продукции и предоставляемых услуг; Рост эффективности производственных операций; Применение новейших технологий, соответствующих требованиям прогресса.

Далее необходимо провести анализ полученных данных и дать оценку сильным и слабым сторонам с учетом их важности для компании и потенциального потребителя. Система выглядит следующим образом: сначала дается оценка стороне (5 – очень сильная, 4 – сильная, 3 –нейтральная, 2 – слабая, 1 – очень слабая); далее дается оценка важности этой стороны (1 – высокая, 2 – средняя, 3 – низкая). Анализ приведен в таблице 7.

Таблица 7 – Сводная матрица данных

Сильные стороны

Оценка

Важность

1. Маркетинг

1.1 Высокий уровень известности компании

1.2 Неясность зарубежных перспектив

1.3 Наличие базы поставщиков

1.4 Активная реклама

1.5 Высококачественность продукции

1.6 Программа стимулирования для потребителей

1.7 Уязвимость в отношении конкурентного давления

2. Финансы

2.1 Высокая прибыльность

2.2 Устойчивость финансового положения

2.3 Выгодность условий покупки для потребителя

2.4 Недостаток оборотных средств для осуществления стратегических инициатив

2.5 Непостоянство денежного потока

2.6 Высокие издержки производства

2.7 Хорошая кредитная история и устойчивые показатели

3. Организация

3.1 Просвещенность руководства

3.2 Квалифицированность работников

3.3 Высокий опыт работы

3.4 Распределение обязанностей

3.5 Посреднические связи

3.6 Громоздкость структуры организации

3.7 Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса

4. Производство

4.1 Квалифицированность работников

4.2 Использование новейших технологий

4.3 Современное оборудование

4.4 Разработка новых направлений

4.5 Широта ассортимента

4.6 Степень выработанности месторождений

4.7 Освоение новых месторождений

После анализа данных сводной матрицы можно сделать следующий вывод: у компании ПАО «ЛУКойл» есть множество сильных позиций в финансовом положении, использовании современных технологий и высококачественной продукции. Эти данные, несомненно, важны для эффективности всей компании. Но также у компании есть ряд проблем, связанных с ее положением среди ведущих мировых энергетических корпораций. ПАО «ЛУКойл» необходимо принять меры по сохранению и повышению своих лидерских позиций по всем показателям.

На данный момент «ЛУКойл» заслуживает статус предпочтительного работодателя на рынке труда, который подтвержден наличием династий из уникальных городов, работающих в компании, стабильностью коллективов, имеющейся возможностью продвижения по карьерной лестнице и раскрытию работниками своего потенциала и так далее. Этому всему способствует хорошо организованная действующая система обучения персонала, которая готовит и обучает высокопрофессиональных специалистов. Также наряду с топовыми российскими и зарубежными учебными структурами реализуются эффективные программы для обучения перспективного кадрового и оперативного резерва, а также на должности руководителей.

Для компаний нефтяной отрасли, каковой является организация ПАО «ЛУКойл», существует необходимость в постоянном преобразовании организационно–институциональных, финансовых, технических и прочих сфер. Поэтому данной крупной и успешной компании следует непрерывно совершенствовать свою систему управления и повышать уровень инновационной технологической базы.

3. Совершенствование системы менеджмента ПАО «ЛУКойл»

3.1 Проблемы системы менеджмента ПАО «ЛУКойл»

В деятельности компании можно отметить ряд слабых сторон, касаемых неясных перспектив в зарубежных проектах, ухудшающуюся с каждым годом конкурентную позицию, а также некую уязвимость по отношению к давлению со стороны конкурентов. ПАО «ЛУКойл» необходимо укрепить свое положение среди ведущих мировых нефтеперерабатывающих корпораций, применить меры по сохранению своих лидерских позиций по некоторым показателям, а также войти в лидерскую категорию по акционерской стоимости и показателям финансов (таблица 8).

Таблица 8 – Анализ сильных и слабых сторон компании

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Мероприятия по укреплению слабых сторон
Маркетинг
	1.1 1.4 1.5	1.2 1.7	Необходимо осуществить целевые капиталовложения в транспортные, перерабатывающие и торговые сегменты с целью устранения неясности перспектив зарубежных рынков; Требуется провести ряд таких мероприятий, как замещение около 100% добычи за год новыми запасами, добытыми с использованием передовых технологий и современных методов компьютерного моделирования; оптимизация, модернизация и расширение АЗС–сетей, внедрение в компанию новых видов бизнеса (авиазаправочный и бункеровка).
Финансы
	2.3	2.4 2.5 2.6	Из–за недостатка оборотных средств следует взять кредит от Китая на сумму 15 млрд. $ с невысокой ставкой процента; Для устранения непостоянного денежного потока стоит сократить период оборота дебиторской задолженности; В рамках проблемы высоких издержек производства можно предпринять действия по механизации и автоматизации производства и разработать прогрессивные, соответствующие новым требованиям технологии и заменить устаревшее оборудование.
Организация
	3.2	3.6	Необходимо максимально оптимизировать организационно–функциональную структуру, формализовать процессы управления.

Исходя из данных, полученных ранее, разработаем план мероприятий по устранению проблемных вопросов и мероприятия по повышению эффективности менеджмента компании

После анализа данных можно сделать вывод о том, что компания ПАО «ЛУКойл» располагает достаточным количеством ресурсов и возможностей для того, чтобы укрепить свои слабые позиции. Для укрепления положения организации на рынке, необходимо провести следующий анализ и разработку мероприятий для повышения эффективности менеджмента компании (таблица 9).

Таблица 9 – Анализ угроз и возможностей

Угрозы

Меры по избежанию угроз

Возможности

Меры по привлечению возможностей

1. Транспортно–энергетические тарифы

2. Рост акцизных ставок на нефть

3. Выход на новые рыночные сегменты

4. Интерес иностранных производителей в освоении российского рынка

5. Снижение экспортной поставки

Продолжения поддержки высокого уровня качества обслуживания и удовлетворение потребностей клиентов;

Разработка мер по отслеживанию рыночной ситуации и предотвращению внешних негативных факторов;

Слежка за деятельностью конкурентов, изучение качества своего производства;

Отслеживание интересов потребителей для привлечения новых.

1. Внедрение новых прогрессивных технологий

2. Улучшение качества предоставляемых услуг

3. Рост уровня эффективности операций

4. Сокращение затрат

Разработка на непрерывной основе технологий и их внедрение;

Улучшение процесса совершенствования корпоративной системы операционного развития;

Использование передовых технологий мирового уровня;

Технологическое обучение работников предприятия;

Изучение потребительского спроса на рынке на предоставляемые виды товаров и услуг.

Результатами проведенных анализов слабых и сильных сторон является составление маркетинговой программы на текущий год (таблица10):

Таблица 10 – Необходимые для проведения мероприятия и затраты на них

Проводимое мероприятие	Необходимые ресурсы и затраты на них (млн. руб)
1. Модернизация, расширение и оптимизация АЗС–сетей	Финансовые и материальные ресурсы, наличие профессиональных кадров (70000)
2. Замещение около 100% добычи за год новыми запасами, добытыми с использованием передовых технологий и современных методов компьютерного моделирования	Финансовые и материальные ресурсы, наличие профессиональных кадров (60000)
3. Технологическое обучение специалистов и повышение квалификации работников	Финансовые и материальные ресурсы, наличие профессиональных кадров (15000)
4. Внедрение в компанию новых видов бизнеса (авиазаправочный и бункеровка)	Финансовые и материальные ресурсы, проф кадры, источники информации (250000)
5. Чтобы провести исследование рынка, необходимо привлечь специалиста в области маркетинга	Кадровые и финансовые ресурсы, информационные источники (5000)
	Итого 400000

Далее после определения мероприятий, ресурсных и финансовых затрат на них следует выяснить полученный эффект (рисунок 8).

Устойчивость роста бизнеса. Получение максимума от эффекта вертикальной интеграции

Получение информации об особенностях конъюнктуры рынка, предпочтениях и потребностях потенциальных потребителей, о потенциале конкурентов

Соответствие продукции современным эколог.нормам и расширение ее ассортимента

Максимизация эффекта вертикальной интеграции. Устойчивый рост бизнеса

Прирост объёмов пр–ва. Расширение ассортимента продукции, рост ее добавленной стоимости и соответствие последним экологическим нормам

Рисунок 8 – Эффект от проводимых мероприятий

В современных условиях у компании существует еще множество проблем, связанных с неэффективным управлением персоналом. От их предотвращения зависит место организации на международном рынке. Поэтому стоит рассмотреть основные проблемы системы менеджмента ПАО «ЛУКойл» и последствия их решения (таблица 10).

Таблица 10 – Основные проблемы системы менеджмента ПАО «ЛУКойл» и последствия их решения

Суть проблемы	Последствие решения проблемы
Низкая эффективность использования организационных кадров	Улучшение результативности компании
Недостаток квалифицированных специалистов	Рост уровня профессионализма работников
Низкий уровень привлечения молодых представителей профессии	Привлечение к работе в компании лучших сотрудников с новыми взглядами
Недостаточное количество премиальных выплат	Повышение уровня мотивации сотрудников

2.3. Направления совершенствования системы менеджмента ПАО «ЛУКойл»

Выяснив, какие проблемы необходимо решить, можно приступать к следующей ступени – разработке методов по усовершенствованию эффективности менеджмента на предприятии.

Так как от персонала во многом зависит успех деятельности компании, то при разработке предложений по улучшению политики в ПАО «ЛУКойл» важно учесть политику управления персоналом. Ведь чем эффективнее будет проводиться управление персоналом, тем успешнее будут проходить и дела самой компании. В своей работе хочу предложить разработать политику управления персоналом, опирающуюся на опыт зарубежных компаний. За основу хочу взять японских компаний, так как их главным принципом выступает положение о том, что "все мы – одна семья". Это говорит о том, что в компании важным считается установить между рабочими такие отношения, которые можно будет назвать семейными, чтобы в независимости от статуса работника каждый чувствовал себя частью чего–то большого и дружного.

Обратимся к рисунку 9. Предлагаем следующие положения для решения проблем в компании.

Методы по совершенствованию политики управления персоналом

1. Разработка достойной системы вознаграждения работников

3. Применение индивидуальных психологических методов персонально к каждому работнику

5. Разработка проводить меры по осуществлению иерархического роста работников по социальной лестнице

4. Привлечение в компанию молодых специалистов

2. Введение дополнительных поощрений для работников с высоким стажем в компании

Рисунок 9 – Методы по совершенствованию политики управления персоналом

1. Мотивационная система в связи с растущими потребностями общества также должна соответствовать ожиданиям работников, ведь в современном мире цель удовлетворения материальных потребностей общества – одна из главных целей человека. Поэтому стоит разработать достойную систему вознаграждения работников.

2. Для работников, которые имеют высокий трудовой стаж, преданы компании определенно большое количество лет можно предусмотреть дополнительные поощрения в виде высоких премий, предоставления корпоративных автомобилей, жилья за счет компании.

3. Здесь важно найти подход к каждому сотруднику с учетом его индивидуальных качеств. Это не только поможет в будущем предотвратить возможные конфликты между персоналом, но и даст возможность создать определенную корпоративную культуру, которая поможет работникам обрести уверенность в себе, а в итоге приведет к повышению эффективности работы всей компании.

4. О привлечении в компанию молодых специалистов также не следует забывать. Первым делом важно донести до новых сотрудников миссию и цели компании, чтобы дать им понять их основные задачи в трудовой деятельности. Это можно осуществить с помощью различных тренингов, проводимых внутри компании.

5. Важно проводить меры по осуществлению иерархического роста работников по продвижению вверх по социальной лестнице. Важно создать для персонала ощущение постоянно растущей перспективы трудовой деятельности. Ведь в управленческой деятельности мотивация людей обеспечивает благоприятные условия для работы коллектива.

Использование всех этих методов несомненно устранит первичные проблемы, в организации, что в дальнейшем может привести также и к устранению вторичных.

Таким образом, можно подвести итог, что у компании ПАО есть все необходимые ресурсные и финансовые средства для совершенствования эффективности своей системы менеджмента. Современные методы управления предприятием нуждаются в своём совершенствовании. Именно это в дальнейшем и будет способствовать повышению потенциала компании, росту профессионализма кадров для дальнейшего принятия правильных управленческих решений, повышению конкурентоспособности компании, максимизации прибыли, завоевания новых иностранных рынков и решения прочих задач, от решения которых зависит успех деятельности копании в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе проведено исследование сущности понятия «эффективность менеджмента организации». Был проведен анализ эффективности системы менеджмента на предприятии ПАО «ЛУКойл». В работе были раскрыты сущность, показатели и методы повышения эффективности менеджмента на предприятии.

В ходе проделанной работы проведен анализ управления организацией. Приведены примеры деятельности в каждой сфере ее деятельности, проанализированы методы управления на разных уровнях и методы их совершенствования.

Изучение методов повышения эффективности управления позволило выяснить, что данный процесс играет важную роль в успешной деятельности организации. При правильном выборе метода организация может вынести для себя положительный эффект и наоборот, выбирая неправильный метод, эффект будет отрицательный. Поэтому роль менеджеров здесь очень важна. Ведь необходимо планомерно воздействовать на каждый фактор, влияющий на эффективность. И поддержание роста этой эффективности должно быть объектом постоянной управленческой деятельности организации на всех уровнях ее управления.

Проанализировав различные источники, был составлен ряд методов, способствующих повышению эффективности менеджмента организации: своевременность принятия управленческих решений, преждевременное создание необходимых условий, создание благоприятного морально–психологического климата и прочие. Основываясь на данной информации, была рассмотрена система управления компании ПАО «ЛУКойл».

Был проведен анализ проблем организации и методов их решения с помощью привлечения дополнительных ресурсов и прочих возможностей организации. В ходе данного анализа были выявлены следующие пути решения данных проблем:

– модернизация, расширение и оптимизация АЗС–сетей;

– замещение около 100% добычи за год новыми запасами, добытыми с использованием передовых технологий и современных методов компьютерного моделирования;

– технологическое обучение специалистов и повышение квалификации работников;

– внедрение в компанию новых видов бизнеса (авиазаправочный и бункеровка);

– привлечение специалиста в области маркетинга.

Таким образом, внедрив предложенные мероприятия в ПАО «ЛУКойл», можно улучшить показатели эффективности деятельности предприятия, а также минимизировать потери, связанные с неэффективным управлением.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Тебекин П.А. Принципы формирования инструментов и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов /Транспортное дело России. –2015. –№ 1.
А. Л. Гапоненко [и др.] Менеджмент: учебник для прикладного бакалавриата /; под общ. ред. А. Л. Гапоненко. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 398 с. — (Серия : Бакалавр. Прикладной курс)
Афоничкин, А. И. Основы менеджмента: учебник для академического бакалавриата / А. И. Афоничкин, Н. Д. Гуськова, Д. Г. Михаленко ; под ред. А. И. Афоничкина. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 338.
Григорьева: Ю.А. Инструменты и методы менеджмента на предприятиях топливно–энергетического комплекса [Электронный ресурс] под общей редакцией С.С. Чернова 2017 https://elibrary.ru/item.asp?id=30541047.
Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 566 с.
Кохно П.А., Алгоритмы размытой классификации в финансовом анализе промышленных предприятий /Финансовый бизнес 2016 № 2. С. 43–48
Кузьмина М.С.Управление затратами предприятия (организации): учебное пособие / М.С. Кузьмина, Б.Ж. Акимова. – М. : КНОРУС, 2015 – 320 с.
Медведева, Т. А. Основы теории управления : учебник и практикум для академического бакалавриата/ Т. А. Медведева. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 191 с.
Милославская С.В. Экономика отрасли. Часть 1 [Электронный ресурс]: учебное пособие / С.В. Милославская, Е.В. Потапова. – Электрон.текстовые данные. – М.: Московская государственная академия водного транспорта, 2016. – 140 c. http://www.iprbookshop.ru/65695.html
Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учебник. /М.: Палеотип, 2014. 410 с.
Никифорова А.Н., Агафонова М.С. Уникальность японской модели управления в менеджменте // Современные наукоемкие технологии. 2014. № 7–2. С. 132.
Одинцов, А. А. Основы менеджмента : учебное пособие для вузов / А. А. Одинцов. – 2–е изд., испр. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 210 с.
Официальный сайт ПАО «ЛУКойл» http://www.lukoil.ru/ [Электронный ресурс].
Перегудова С.А., Агафонова М.С. Особенности американской модели управления / Современные наукоемкие технологии. 2014. №7–2. С. 134.
Петров, А. Н. Менеджмент : учебник для бакалавров / А. Н. Петров; отв. ред. А. Н. Петров. – 2–е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 645 с. – (Серия : Бакалавр. Академический курс).
Попов, С. А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – изменения : учеб.–практ. пособие / С. А. Попов. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 447 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента: Учебник./ М.: Издательско–торговая корпорация «Дашков и К», 2017.
Синяева, И. М. Маркетинг: учебник для академического бакалавриата / И. М. Синяева, О. Н. Жильцова. – 3–е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2018. – 495 с.
Староверова, К. О. Менеджмент. Эффективность управления: учебное пособие для академического бакалавриата / К. О. Староверова. –2–е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2018.– 209 с.
Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений: учебник для академического бакалавриата / А. В. Тебекин. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – 431 с
Шапкин И. Н. [и др.] Менеджмент в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для академического бакалавриата / под общ. ред. И. Н. Шапкина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 384 с.
Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 208 с.