Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Современные организации вынуждены вести свою деятельность в условиях быстро меняющейся внешней среды и острой конкуренции. В таких условиях, чтобы выжить, недостаточно иметь устойчивые финансовые показатели, необходимо постоянно развиваться, внедрять новые технологии в производство и управление, мобилизовать человеческие ресурсы организации на достижение поставленных целей. Роль человека в осуществлении отношения «управленческая норма - ее реализация» становится решающей, ибо успех любого управленческого решения определяется тем, насколько эффективно оно будет реализовано. Поэтому система управления человеческими ресурсами пронизывает все аспекты деятельности организации и влияет на эффективность функционирования и развития других подсистем управления, а также бизнеса в целом. В связи с этим, разработка стратегии управления персоналом в соответствии с жизненным циклом организации является одной из важнейших задач менеджмента.

Цель работы заключается в определении соответствия стратегии управления персоналом ООО «Maxima Hotels» этапу жизненного цикла организации; выработке рекомендаций по совершенствованию действующей стратегии управления персоналом.

Задачи работы:

изучить особенности стратегии управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации;
провести анализ деятельности ООО «Maxima Hotels» и его человеческих ресурсов;
исследуется соответствие стратегии управления персоналом ООО «Maxima Hotels» текущему этапу жизненного цикла, выявить проблемы;
разработать рекомендации по совершенствованию стратегии управления персоналом в исследуемой организации.

Объект исследования - ООО «Maxima Hotels».

Предмет исследования – особенности стратегии управления персоналом организации на разных этапах жизненного цикла организации.

Научно-методическая основа работы включает труды Р. Дафта, В. И. Маслова, О. С. Виханского и других авторов, специалистов по управлению персоналом. В работе использовались документы ООО «Maxima Hotels» - учредительные документы; финансовая документация; приказы, положения, отчеты отдела персонала.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. В первой главе рассматриваются теоретические подходы к стратегии управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации. Во второй главе анализируется стратегия управления персоналом ООО «Maxima Hotels», определяется ее соответствие текущему жизненному циклу организационного развития, выявляются проблемы. В третьей главе работы разрабатываются мероприятия по улучшению действующей стратегии управления персоналом.

Глава 1. Теоретические подходы стратегии управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

1.1. Понятие стратегии управления персоналом

Одним из первых теоретические основы понятия «стратегия управления персоналом» и ее роли в управлении предприятием в целом и повышении
эффективности его функционирования стал разрабатывать в 20-30-х гг. XX века Анри Файоль. Также свой вклад в формирование и развитие стратегии управления персоналом внесли так называемая школа управленческого моделирования, основанная в Великобритании в годы Второй мировой войны, научная революция 40-50-х гг. XX века и ускорение научно-технического прогресса, детерминировавшие осознание необходимости реорганизации управленческой системы^[1].

В конце 50-х гг. XX века в условиях возросшего количества проблем адекватного реагирования на изменяющиеся условия внешней среды происходит окончательное заимствование термина «стратегия» из милитаризированной сферы в так называемые мирные, «гражданские» отрасли, где он претерпевает контекстуальное изменение^[2]. В результате сегодня под стратегией понимается «определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей, общий курс действий организации на определенный период»^[3]. Можно согласиться с О. С. Виханским, который определят стратегию как логически последовательную интегрированную схему принятия решений, определяющую назначение организации, ее долгосрочные цели, планы действий и распределение ресурсов и обосновывающую распределение задач на высшем и среднем уровнях управления, на которых осуществляется принятие стратегических решений^[4].

Стратегия управления персоналом должна быть интегрирована с долгосрочными и среднесрочными стратегическими бизнес-планами компании. Стратегия дает возможность организации суммировать тип или типы трудовых ресурсов, необходимых для её будущего успеха, составлять планы развития персонала, определять основные «двигатели управления» (минимальные издержки, лучшие услуги), а также типы систем управления человеческими ресурсами, процессов, услуг и процедур, необходимых для целей организации. Чтобы добиться максимального использования потенциала сотрудников компании, управление персоналом должно стать частью организационной стратегии^[5]. Условиями функционирования системы управления персоналом являются непротиворечивая взаимосвязь и дополнение ее элементов, а также их стабилизация, то есть приведение кадров, целей, функций, структуры, форм и методов в постоянное устойчивое состояние^[6].

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом может разрабатываться на двух уровнях^[7]:

для организации в соответствии с ее общей стратегией – как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
для определенных сфер деятельности многопрофильной, диверсифицированной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, потому что они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

Стратегия управления персоналом, направленная на достижение
конкретных целей организации, определяет основные направления работы, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее
реализации^[8]. Направления стратегии управления персоналом на предприятии
представлены на рисунке 1.

В каждом конкретном случае стратегия может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, и при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом^[9]. Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации в области персонала противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении^[10]; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников^[11].

Направления стратегии управления персоналом

Организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами

Выбор и реализация стиля управления кадрами, организация горизонтальной кооперации

Организация рабочих мест и создание благоприятных условий труда

Разработка политики мотивации и признаний личных успехов в труде

Выбор оптимальных систем оплаты труда

Разработка политики подготовки и повышения квалификации персонала

Разработка коммуникационной политики

Рисунок 1 - Направления стратегии управления персоналом^[12]

1.2. Особенности стратегии управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

На каждой стадии жизненного цикла организации выделяются соответствующие этим стадиям конкретные цели развития персонала (табл.1).

Таблица 1

Цели развития персонала на каждом этапе ЖЦО^[13]

Стадия развития организации	Задачи, стоящие перед организацией	Цели развития работников
1	2	3
Формирование организации	Стабилизировать сделки, сформировать денежный поток, определиться с рыночным профилем компании	Обучение основам менеджмента, выделение стандартных функций и компетенций
Интенсивный рост	Сохранить управление фирмой, когда структура разрастается и необходимо определиться с основной областью деятельности	Формирование профессионального менеджмента, осознание и формализация миссии, целей и ценностей организации, освоение инструментов регулярного менеджмента (бюджетирования, стимулирования, делегирования полномочий), формирование стандартных компетенций и обучение новичков этим компетенциям
Стабилизация	Сохранить стабильный рост, повысить эффективность бизнес-процессов, сократить издержки, улучшить реакцию компании на изменения на рынке	Освоение инструментов повышения эффективности деятельности. Выявление и распространение лучшего опыта, регулярное повышение квалификации по учебным программам, согласованным с мерами, предпринимаемыми для достижения стратегических целей компании

Продолжение таблицы 1

1	2	3
Кризис	Выход на новые рынки, создание новой продукции или смерть организации	Освобождение от устаревшего и неэффективного опыта, развитие инновационного мышления, освоение инструментов создания новых продуктов и услуг, освоение новых инструментов управления, формирование навыков постановки и достижения целей

Цели развития работников достигаются разными средствами. Выбор таких средств также зависит от стадии жизненного цикла организации^[14]. В табл. 2 перечислены средства развития работников, соответствующие определенной цели различных этапов ЖЦО.

Таблица 2

Средства достижения персоналом организационных целей этапов ЖЦО^[15]

Стадия жизненного цикла организации	Цели развития работников	Средства развития работников
1	2	3
Формирование организации	Обучение основам менеджмента, выделение стандартных функций и компетенций	Внешние тематические тренинги и семинары; коррекция деятельности в рамках совещаний и рабочих групп; обучение на рабочем месте
Интенсивный рост	Формирование профессионального менеджмента, осознание и формализация миссии, целей и ценностей организации, освоение инструментов регулярного менеджмента, формирование стандартных компетенций и обучение новичков этим компетенциям	Наставничество; внешние семинары и тренинги; обучение новичков своими силами; приглашение внешних экспертов и консультантов; постановка процессов обучения в рамках адаптации

Продолжение таблицы 2

Стабилизация

Освоение инструментов повышения эффективности деятельности. Выявление и распространение лучшего опыта, регулярное повышение квалификации по учебным программам, согласованным с мерами, предпринимаемыми для достижения стратегических целей компании.

Создание учебного центра (корпоративного университета);

создание штата внутренних тренеров и консультантов;

формирование регулярных программ внутреннего обучения и развития; развитие обучающих навыков руководителей;

внедрение инструментов управления карьерой и развития работников; дистанционное обучение

Кризис

Освобождение от устаревшего и неэффективного опыта, развитие инновационного мышления, освоение инструментов создания новых продуктов и услуг, освоение новых инструментов управления, формирование навыков постановки и достижения целей

Инновационные сессии и тренинги; управление знаниями и компетенциями; рабочие группы и профессиональные сообщества; междисциплинарные команды;

целевые соглашения с работниками

По мнению Т. Ю. Базарова, каждому этапу жизненного цикла организации соответствует определенная стратегия организации и требования к характеристикам персонала (табл.3).

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок^[16].

Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям^[17].

Таблица 3

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала^[18]

Стадия. Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
1	2	3	4
Формирование. «Заявка» на рынке товаров, услуг	Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. «Размножение систем»	Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, затратного производства Возрождение	Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем - сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
	Предпринимательская (Ликвидация). Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное - спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами^[19].

Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в предпринимательском процессе. Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке^[20]. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт^[21].
Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество^[22]. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения - что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то - модная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Выводы по Главе 1

Учет особенностей потребностей каждого этапа развития организации в управлении персоналом – обязательное условие эффективного управления человеческими ресурсами.

Руководитель службы персонала любой организации, особенно крупного предприятия, в процессе разработки мероприятий по управлению персоналом должен обязательно учитывать текущий этап развития компании. На разных этапах ЖЦО система управления персоналом организации изменяется, перед ней встают новые задачи, возникают новые проблемы. Например, когда организация активно расширяется, требуется новый персонал, обучение действующих сотрудников новым технологиям. Если организация прочно закрепилась на рынке, прошла все этапы своего развития, часто наступает спад, и возникает проблема удержания талантливых сотрудников на предприятии.

Глава 2. Исследование управления персоналом в ООО «Maxima Hotels»

2.1. Характеристика и анализ человеческих ресурсов в ООО «Maxima Hotels»

Maxima Hotels – это гостиницы Москвы бизнес-класса, объединенные высокими стандартами обслуживания и атмосферой гостеприимства. На сегодняшний день под брендом «Maxima Hotels» успешно функционируют четыре отеля в Москве: «Максима Заря Отель», «Максима Ирбис Отель», «Максима Славия Отель» и «Максима Панорама Отель». Гостиницы расположены рядом с метро Автозаводская, ВДНХ, Петровско-Разумовская и Владыкино.

Юридический адрес организации: 127106 г. Москва, ул. Гостиничная, д. 4, корп. 9.

К услугам клиентов 511 уютных номеров всех категорий, площадью от 14 до 55 кв.м. - от стандартных до люксов. В каждом номере отеля в наличии бесплатный Wi-Fi. Для бизнеса гостиницы Москвы предлагают конференц-залы со всем необходимым оборудованием вместимостью до 100 человек, услуги современных бизнес-центров, а также широкий выбор дополнительных возможностей.

Для отдыха гостей в сети отелей работают рестораны и круглосуточные лобби-бары с европейской и русской кухней, а также оздоровительные комплексы, которые включают в себя: фитнес-зал, финскую сауну, турецкую баню, бассейн, солярий, массажный кабинет и комнату отдыха. В стоимость номера можно включить завтраки или бизнес-ланчи. Клиент также может выбрать тариф «полупансион», в который включены ужины.

Услуги, предоставляемые сетью отелей ООО «Maxima Hotels», могут быть как бесплатными, так и дополнительными:

Бесплатные: Wi-Fi интернет, вызов такси, побудка, услуги гладильной комнаты, доставка корреспонденции, свежая пресса.
Дополнительные:

услуги визовой поддержки;
экскурсия City Sightseeing на двухэтажном автобусе;
бизнес-центр, где можно воспользоваться услугами ксерокопирования, печати документов;
услуги прачечной и т.п.

Персонал компании состоит из 173 чел.

В сравнении с 2016 г., число персонала организации увеличилось на 10%. В таблице 4 отражены данные о динамике кадрового состава ООО «Maxima Hotels» за последние три года.

Таблица 4

Динамика численности персонала ООО «Maxima Hotels» за 2016–2018 гг.^[23]

Отчетный период	Общее количество персонала, кол. чел.	Административно – управленческие кадры, кол. чел.
2016 г.	152	27
2017 г.	164	31
2018 г.	173	34

В таблице 5 отразим образовательные характеристики персонала ООО «Maxima Hotels».

Таблица 5

Сравнительная характеристика образовательного уровня персонала ООО «Maxima Hotels» за 2016–2018 гг.

(в % от общего числа персонала)^[24]

Уровень образования	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Высшее	37	35	33
Два и более высших	28	24	21
Среднее специальное	15	15	11
Среднее	8	16	20
Ниже среднего	12	10	21

Данные таблицы 5 выявляют тенденцию к снижению образовательного уровня персонала ООО «Maxima Hotels». За 2016–2018 гг. число сотрудников с высшим образованием сократилось в среднем на 8–10%, со средне – специальным образованием – на 40%. Доля низко квалифицированных сотрудников в структуре персонала возросла на 50%.

В таблице 6 приведем данные относительно повышения квалификации персонала ООО «Maxima Hotels».

Таблица 6

Квалификация персонала ООО «Maxima Hotels»

(данные за 2016–2018 гг.)^[25]

Наименование курсов, программ обучения	2016	2017	2018
Аттестация	95	86	71
Обучение на курсах	56	41	30
Участие в семинарах	24	19	7
Получение высшего профессионального образования	22	13	4
Стажировка за рубежом	5	8	3

Из таблицы 4 отчетливо видно, что квалификация персонала ООО «Maxima Hotels» за последние годы существенно снизилась. Количество сотрудников, прошедших аттестацию, в 2018 г. сократилось на 30% в сравнении с 2016 г. Число сотрудников, повысивших свою квалификацию и образование через участие в тренингах, семинарах, обучения на курсах, в ВУЗах, уменьшилось в течение рассматриваемого периода на 50 и более процентов.

2.2. Определение соответствия этапу развития организации стратегии управления персоналом организации ООО «Maxima Hotels»

ООО «Maxima Hotels» в данный момент своего развития находится на стадии стабилизации. Компания добилась многих результатов – стабильно высокой прибыльности, доверия клиентов. Однако, формирование некоторых направлений развития (корпоративной культуры, системы найма и отбора персонала, топ–менеджмента) не завершено.

Задачи, стоящие перед ООО «Maxima Hotels» в сфере управления персоналом, соответствующие актуальной стадии развития:

1) Формирование профессионального менеджмента.

2) Осознание и формализация миссии, целей и ценностей организации, освоение инструментов регулярного менеджмента.

3) Формирование стандартных компетенций и обучение новичков этим компетенциям.

Проведем анализ управления персоналом в ООО «Maxima Hotels» по названным направлениям.

1. Уровень сформированности профессионального менеджмента.

Менеджмент компании включает в себя персонал следующих должностей: генерального директора, начальника отдела продаж, начальника отдела питания, начальника инженерного отдела, руководителя отдела горничных, главного администратора сети отелей, начальника службы безопасности, главного бухгалтера, начальника отдела кадров.

Организационная структура сети отелей «Maxima Hotels» имеет типовую структуру для сети гостиниц и включает в себя все необходимые должности. Анализ должностных инструкций для каждой из управленческих должностей выявил полное соответствие должностных требований основным функциям конкретной должности.

Укомплектованность управленческими кадрами в ООО «Maxima Hotels» в 2016–2018 гг. была 100%. Это позволяет сделать вывод об абсолютной сформированности системы профессионального менеджмента в данной организации.

2. Формализация миссии и ценностей: уровень сформированности корпоративной культуры.

Анализ документации ООО «Maxima Hotels» выявил отсутствие в организации корпоративного кодекса, при этом ценности и миссия компании четко сформулированы и приведены в годовых отчетах о деятельности компании.

Корпоративная культура гостиницы включает несколько элементов (рис. 1). Сделаем выводы об уровне сформированности корпоративной культуры в сети отелей ООО «Maxima Hotels» на основе анализа об уровне развитости каждого элемента.

Рисунок 1. Элементы корпоративной культуры сети отелей^[26]

Лидерство руководителя.

Анализ системы управления ООО «Maxima Hotels» и функций руководителей выявил ряд проблем. Основные из них: отсутствие функции делегирования полномочий; недостаточная информированность персонала, несовершенство коммуникативных связей; слабая вовлеченность персонала в управленческие процессы. По нашему мнению, руководитель ООО «Maxima Hotels» не является носителем и распространителем корпоративной культуры среди всех членной организации. Генеральный директор компании организует и проводит совещания с представителями управленческого аппарата организации не чаще 1 раза в год. Решения руководителя доводятся до сведения сотрудников через линейных руководителей подразделений.

Правильная организация труда.

Все должностные инструкции утверждены руководителем. Они соответствуют стандартам, в них подробно описаны требования к должности, права и обязанности персонала. На практике, данные инструкции строго соблюдаются. За надлежащее исполнением функций персоналом несет ответственность линейный руководитель. При этом делегирование функций не предусмотрено. Когда руководитель подразделения отсутствует на рабочем месте, должность замещает специалист, привлеченный из другой организации.

Научный подход к подбору кадров.

Научный подход к подбору кадров в ООО «Maxima Hotels» не практикуется. При отборе персонала применяются стандартные методы – интервью, собеседование, анкетирование, назначение испытательного срока.

1. Проведение корпоративных тренингов.

В процессе изучения Положений о развитии персонала ООО «Maxima Hotels» за 2016–2018 гг. не было выявлено информации о проведении в данной компании корпоративных тренингов.

1. Организация корпоративных мероприятий.

Корпоративные мероприятия в ООО «Maxima Hotels» проводятся дважды в год. Они организуются для всех категорий персонала. Первое мероприятие проводится в начале года, второе – в середине года. На каждом мероприятии обязательно присутствует генеральный директор. Оно начинается с собрания, на котором выступает высшее руководство. На собрании подводятся итоги работы компании, производится награждение лучших сотрудников, освещаются проблемы, объявляются решения руководства о существенных изменениях в организации.

1. Соблюдение традиций и правил.

В ООО «Maxima Hotels» сформировались собственные традиции, нормы поведения, корпоративные устои.

1. Оперативное информирование персонала.

Коммуникативные связи в ООО «Maxima Hotels» нарушены. Решения генерального директора доводятся до сотрудников 1–2 раза в год, на общих собраниях. Промежуточные решения руководителей подразделений персонал узнает в процессе неформального общения. Информированность персонала о важнейших событиях, происходящих в компании, находится на низком уровне. Решением данной проблемы стало бы создание корпоративного сайта для персонала, издание корпоративной газеты, выпуск еженедельных листовок с информацией о нововведениях.

1. Наличие фирменного стиля.

Фирменный стиль ООО «Maxima Hotels» полностью сформирован. Руководство компании в самом начале создания сети отелей большое внимание уделило формированию стиля. Разработкой стиля занимались профессиональные дизайнеры. На рис. 2 показана фирменная эмблема ООО «Maxima Hotels».

Рисунок 2. Фирменная эмблема сети отелей ООО «Maxima Hotels»

1. Грамотное оформление документации.

В сети отелей ООО «Maxima Hotels» разработаны бланки документации для документационного обеспечения всех видов деятельности. На каждом бланке изображен логотип компании.

3. Обучение персонала (в особенности, новых сотрудников).

На рис. 3 отражены показатели численности персонала, прошедшего обучение в организации.

2016 2017 2018

Рисунок 3. Общее число персонала, прошедшего обучение в ООО «Maxima Hotels» в 2016–2018 гг. ^[27]

Рассмотрим структуру персонала, прошедшего обучение: какое количество сотрудников прошли конкретный вид обучения. Результаты отразим на диаграмме (рис. 4).

2016 2017 2018

Рисунок 4. Структура персонала ООО «Maxima Hotels», прошедшего обучение в 2016–2018 гг. (в % от общего кол.-ва персонала, прошедшего обучение) ^[28]

Рис. 4 демонстрирует резкое снижение интереса руководства организации к внедрению программ обучения персонала по следующим направлениям: для поддержания квалификации; развивающему обучению; адаптационным программам для нового персонала. В 2016–2018 гг. возросло число персонала, прошедшего обучение в связи со сменой должности и внедрением новых технологий. Данные проблемы свидетельствуют о несовершенстве системы обучения персонала в ООО «Maxima Hotels», о необходимости разработки и внедрения новых технологий обучения персонала, в особенности по направлениям обучения новых сотрудников и развивающего обучения.

Выводы по Главе 2

ООО «Maxima Hotels» находится этап стабилизации. На данном этапе развития были определены следующие проблемы в управлении персоналом:

1. незавершенность формирования корпоративной культуры;
2. отсутствие корпоративного кодекса компании;
3. неразвитая система найма персонала;
4. низкий образовательный уровень персонала, в организации не практикуются стажировки и обучение персонала в лучших профильных учебных заведениях России и зарубежья;
5. неполная автоматизация процесса управления персоналом.

Глава 3. Предложения по совершенствованию стратеги управления персоналом на современном этапе развития ООО «Maxima Hotels»

Разработаем рекомендации, необходимые для повышения эффективности стратеги управления персоналом ООО «Maxima Hotels» на данном этапе развития.

Во-первых, целесообразно разработать «Настольную книгу сотрудника гостиницы». В нее включают инструкции, стандарты внешнего вида, традиции и ритуалы гостиницы, все нюансы. Сотрудники компании должны будут ознакомиться с этой книгой в процессе обучения или при поступлении на работу. В Книге необходимо буквально по пунктам прописать, что сделать, сколько раз постучать, что послушать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону: после третьего звонка нужно поднять трубку, поздороваться, представиться и так далее. Очень часто возникает вопрос формирования стрессоустойчивости сотрудников сети отелей. Потому необходимо доработать действующие стандарты поведения персонала ООО «Maxima Hotels» в которых прописать, как вести себя в конфликтной ситуации.

Во-вторых, требует совершенствования система найма персонала.

В настоящее время руководство службы персонала ограничивается основными методами найма (интервью, анкетирование), не прибегая к инновационным методам.

Нами рекомендуется применять методы деловой оценки персонала при отборе кадров для ООО «Maxima Hotels». Например, применять технологию «Центр оценки». Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества^[29]. Степень их выраженности оценивается специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности сотрудника к выполняемой им работе, потенциального продвижения по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологических тренингов.

Существует несколько типов данной технологии, в зависимости от целей, которые достигаются применением той или иной технологии. Поскольку цель усовершенствования системы найма и отбора персонала в ООО «Maxima Hotels» - найм новых сотрудников, задачами применения данной методики будут следующие:

Конкретизация образа желаемого сотрудника с учетом анализа самой организации: ее истории, периода развития, корпоративной культуры во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития;
Формирование профиля успешного руководителя конкретного уровня управления данной организации;
Формирование целевых наборов параметров соответствия требованиям деятельности и «духу» предприятия;
Конкретизация профессиональных задач (перечисление основных задач, условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевых признаков для отбора).
Подготовка проекта включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов, а также нормативное оформление процесса оценки, издание внутренних распоряжений, приказов, регламентирующих данную работу в соответствии с ТК РФ, личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки.
Анализ деятельности и формулирования критериев оценки позволяет создать организационный план проведения процедур оценки, сформулировать требования и ограничения. Позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Формируется список критериев оценки.
Обучение наблюдателей. Производится обучение представителей организации (структурного подразделения, отдела, службы) с целью выработки конкретных умений и навыков для работы в рамках этой технологии оценки и последующей кадровой работы.

Технология проведение «Центра оценки». В рамках данной процедуры производится сбор персональной кадровой информации, обработка результатов в формализованном виде. Последняя представляет собой количественный и качественный анализ и синтез полученных результатов.

При внедрении технологии «Центр оценки» в ООО «Maxima Hotels» рекомендуется применять следующие методики:

Ролевые игры («симуляции»): моделирование типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, которые позволяют оценить уровень профессионализма участников «Центра оценки», их мыслительные и организационные способности.
Интервью. Используется с целью получения информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных особенностях.
Психологические тесты. При проведении оценки используются с целью получения информации о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность. Применение тестов дает возможность уточнять или дополнять информацию, полученную в рамках других методик.
Организационно-управленческие игры: моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития организации или ее отделов. В отличие от «симуляций», такая игра основывается на материале реальных проблем данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Помимо возможности оценить мыслительные и управленческие способности кандидатов, этот метод предоставляет возможности для разработки конкретных программ действий, формирует стратегическую ментальность сотрудников, формирует или сплачивает управленческую команду.

Применение метода «Центр оценки» гарантирует обеспечение комплексного подхода к формированию системы найма и отбора персонала. Она учитывает как профессиональные, так и психологические и другие личностные характеристики кандидата на должность. Все это позволяет руководителю отдела кадров подобрать оптимально подходящих сотрудников.

В-третьих, необходимо совершенствование организации профессионального обучения кадров ООО «Maxima Hotels».

Целесообразно внедрить в практику работы с персоналом регулярные стажировки перспективных специалистов в российских и зарубежных учебных заведениях. Рассмотрим, чем могут помочь в этой проблеме зарекомендовавшие себя «Glion Institute of Higher Education» и «LesRoches International School of Hotel Management» – учебные заведения, которые входят в тройку лучших учебных заведений мира в этой области и готовят специалистов отельного бизнеса. За более чем 50 лет работы эти заведения сформировали свою программу подготовки персонала для отелей самого различного уровня. Основные преимущества данных гостиничных школ: мастер-классы, которые проводят ведущие специалисты из лучших отелей мира; много практики для студентов, благодаря стажировкам в отелях; прямые контакты с будущими работодателями, из-за чего можно легче найти работу после окончания учебы; формирование у студентов мирового кругозора, так как состав учащихся гостиничных школ – интернациональный, из разных стран мира. Из минусов можно назвать: учеба проходит не на российских гостиничных условиях, а на европейских, и дороговизна обучения – не каждому оно по карману. Для того чтобы продвигаться в отельном бизнесе, необходимо обладать определенными качествами, и высокопрофессиональные гостиничные заведения могут помочь в формировании таких качеств.

LesRoches International School of Hotel, на сегодняшний день, имеет три отделения – в Швейцарии, Испании, Китае. Обучение – теоретические занятия, практические стажировки в отелях, школьных кафе и ресторанах, занятия в специальных тренировочных классах – демо-версиях бара, кухни, номера отеля, ванной комнаты, стойки ресепшн 5* отеля. Программа обучения – курсы по гостиничному менеджменту, финансовому менеджменту, управлению отелем, маркетингу, практические занятия по выбранной студентом специализации. Много внимания уделяется работе в команде, групповым проектам.

Glion Institute of Higher Education – в этом учебном заведении делают больший упор на подготовку управленцев. Теоретических занятий больше, чем практики. Также, более широкий выбор специальностей – 11 направлений.

По нашему мнению, руководству организации ООО «Maxima Hotels» следует задуматься о повышении качества профессиональной подготовки персонала, так как снижение образовательного уровня сотрудников за последние три года превышает 50%. Финансовые возможности для направления на обучение персонала в авторитетные зарубежные учебные заведения у компании есть. Необходимо направлять на обучение и представителей управленческого звена (основная цель – повышение квалификации, обучение новым технологиям управления персоналом, стимулирования персонала), и рядовых сотрудников (цель – изучение и усвоение новейших стандартов обслуживания в гостиничной отрасли).

Спрогнозируем размеры финансовой выгоды, которую ООО «Maxima Hotels» в перспективе сможет иметь от усовершенствования процесса профессионального обучения персонала. Предполагается, что ежегодно обучение будут проходить не менее 10% персонала. В среднем, это 15–17 чел. Затраты на обучение 1 сотрудника в учебном заведении составит 100 000 руб. Соответственно, общий годовой бюджет на обучение персонала составит порядка 1 500 000 руб.

Посмотрим, какую выгоду сможет получить ООО «Maxima Hotels» от данных инвестиций в обучение персонала на примере затрат на обучение персонала, непосредственно занятого в процессе обслуживания клиентов – сотрудников отдела горничных. По итогам опроса клиентов сети отелей ООО «Maxima Hotels» в 2018 г., оказалось, что 15% из числа опрошенных оказались недовольны услугами организации из–за грубого, некультурного поведения горничных.

Средний чек ООО «Maxima Hotels» в 2018 г. составил 33 500 руб. Соответственно, если предположить, сколько постоянных клиентов может лишиться компания вследствие некомпетентности персонала (15% - приблизительно 750 клиентов в год), финансовые потери составят более 25 млн. руб. ежегодно. Если произвести аналогичные расчеты по всем остальным категориям персонала, очевидно, что данная цифра увеличится в разы. Таким образом, инвестиции денежных средств ООО «Maxima Hotels» в обучение персонала полностью себя оправдывают.

В-четвертых, рекомендуется внедрить в деятельность ООО «Maxima Hotels» автоматизированную систем управления персоналом «НОРБИТ: Microsoft Dynamics AX для управления персоналом». Возможности программы: управление, развитие и планирование кадрового резерва компании; формирование стратегии найма сотрудников; автоматизация рекрутинговых операций; управление эффективностью сотрудников, расчет KPI; управление компетенциями и требованиями к ним; формирование различных видов анкет и опросов (в том числе опроса удовлетворенности); проведение оценки 360°; кадровый учет и расчет зарплаты в одной системе; гибкая настройка интерактивной отчетности; удобный ролевой интерфейс, возможность работы нескольких пользователей в системе, разграничение прав доступа.

Выводы по Главе 3

По результатам исследования были определены основные направления совершенствования управления персоналом в ООО «Maxima Hotels» на данном этапе: формирование корпоративной культуры и официальное закрепление корпоративных норм, ценностей и традиций; внедрение современных методов найма и отбора персонала; введение практики стажировок и обучения персонала всех уровней в учебных заведениях России и Европы; внедрение автоматизированной системы учета кадров.

Заключение

Исследование ООО «Maxima Hotels» показало, что данное предприятие находится на стадии стабилизации. Компания имеет богатую историю: более 10 лет работы на рынке гостиничных услуг, обширную базу клиентов, высокие финансовые результаты деятельности.

Исследование данной организации на предмет соответствия стратегии управления персоналом текущему этапу жизненного цикла, то есть стабилизации, определило, что это соответствие является неполным. Нельзя сказать, что управление кадрами в ООО «Maxima Hotels» организовано на низком уровне, но те задачи, которые являются главными на стадии стабилизации, в ряде случаев решены частично или не являются предметом внимания руководства.

Главные проблемы в системе управления персоналом ООО «Maxima Hotels», обнаруживающие несоответствие этапу стабилизации:

1. В компании не разработан и официально не утвержден Кодекс корпоративной этики, то есть в письменном виде кодекс непринят. Существуют определенные стандарты, правила поведения, традиции, ценности, которые официально не закреплены.
2. Современные методики найма и отбора персонала в организации не применяются. В связи с грядущей перспективой расширения компании, найм и отбор персонала станет одной из основных задач руководителя отдела кадров. В частности, ожидается открытие вакансий по управленческим должностям. Применение стандартных методов отбора персонала на данные должности малоэффективно.
3. В организации не разработана система обучения персонала, отсутствует положение об обучении кадров. Обучение ограничивается прохождением курсов для сотрудников, не прошедших аттестацию. Для динамично развивающейся организации, гарантирующий клиентам высокое качество гостиничного сервиса, необходимо обеспечение высококвалифицированными кадрами, что без постоянного обучения персонала является недостижимой задачей.
4. В организации не внедрена единая система автоматизированного управления персоналом.

Таким образом, анализ стратегии управления персоналом ООО «Maxima Hotels» привел к выделению ключевых проблем, решение которых, по нашему мнению, будет заключаться в проведении следующих мероприятий:

1. Разработке и принятии Корпоративного кодекса этики, обеспечении соблюдения единых норм и ценностей, закрепленных в данном кодексе.
2. Разработке и дальнейшем применении новых методов отбора и найма персонала.
3. Формирование эффективной системы обучения персонала, основной упор в которой должен быть сделан на обучение персонала в лучших профильных учебных заведениях России и Европы (ВУЗах, предлагающих различные курсы повышения квалификации и переподготовки кадров для гостиничного бизнеса).
4. Внедрение автоматизированной системы учета кадров.

Список литературы

Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2016.
Базаров Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: Юнити – Дана, 2016.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономист, 2016.
Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016.
Дафт Р. Менеджмент. – СПБ.: Питер, 2016.
Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015.
Крайнева Р.К. Управление персоналом гостиничного предприятия. – Тольятти, 2014.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналов в 21 веке / В.И. Маслов. – М.: «Экономика», 2015.
Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html (дата обращения: 06.06.2019).

Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – С. 81. ↑
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в 21 веке. – М.: Экономика, 2015. – С. 79. ↑
Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономист, 2016. – С. 44. ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 45. ↑
Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 31. ↑
Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х. Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 76. ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 45. ↑
Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 71. ↑
Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х. Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 76. ↑
Мирошниченко А. Н. Управление человеческими ресурсами организации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html (дата обращения: 05.05.2019). ↑
Грэхем Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х. Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – С. 76. ↑
Кибанов А. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – С. 184. ↑
Мирошниченко А. Н. Управление человеческими ресурсами организации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в 21 веке. – М.: Экономика, 2015. – С. 84. ↑
Мирошниченко А. Н. Управление человеческими ресурсами организации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html (дата обращения: 08.06.2019). ↑
Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. – М.: Юнити–Дана, 2016. - С.153. ↑
Мирошниченко А. Н. Управление человеческими ресурсами организации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html (дата обращения: 08.06.2019). ↑
Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. – М.: Юнити–Дана, 2016. - С. 153. ↑
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в 21 веке. – М.: Экономика, 2015. – С. 101. ↑
Мирошниченко А. Н. Управление человеческими ресурсами организации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://free.megacampus.ru/xbookM0022/index.html (дата обращения: 05.06.2019). ↑
Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. – М.: Юнити–Дана, 2016. - С.166. ↑
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в 21 веке. – М.: «Экономика», 2015. – С. 101. ↑
Источник информации: Штатное расписание ООО «Maxima Hotels». ↑
Источник информации: Отчеты о развитии персонала ООО «Maxima Hotels». ↑
Источник информации: Отчеты о развитии персонала ООО «Maxima Hotels». ↑
Составлено автором. ↑
Источник информации: Отчеты о развитии персонала ООО «Maxima Hotels». ↑
Источник информации: Отчеты о развитии персонала ООО «Maxima Hotels». ↑
Крайнева Р. К. Управление персоналом гостиничного предприятия. – Тольятти, 2014. С. 57. ↑