Особенности распределения полномочий между членами рабочей группы (Распределения полномочий на примере компании «Agfa/Gevaert»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том ,что в наше время для организаций стало очень важным проявлять должное внимание к такому процессу как –распределение полномочий ,т.к от этого зависит корректная работа всех уровней управления организации .При этом толковое распределение полномочий освобождает вышестоящих руководителей от текучки и создает наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления .Повышается дееспособность нижестоящих звеньев. Активизируется “человеческий фактор” ,увеличивается вовлеченность и заинтересованность работников .

Целью курсовой работы является изучение особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы.

Задачи исследования:

1. Подобрать и проанализировать научную литературу по теме исследования.
2. Проанализировать ситуацию описанную в кейсе

Объектом исследования заданной темы является «распределение полномочий»

Предмет исследования заданной темы является «Бихевиористские подходы к управлению деятельности»

1. Цель курсовой работы

Целью курсовой работы является изучение особенностей распределения полномочий между членами рабочей группы 

При распределении полномочий важно найти оптимальное решение того, какую функцию следует передавать на принципе исключительного исполнения, а для какой устанавливать совместную ответственность различных уровней управления. С точки зрения повышения эффективности управления необходимо стремиться к тому, чтобы во всех областях отношений, в которых неизбежна совместная ответственность, между различными уровнями управления определялся участник, координирующий усилия органов власти различного уровня по решению совместной задачи.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

а )линейные;

б) штабные:

а) Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

б) Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

2. Задачи исследования

А)Подобрать и проанализировать научную литературу по теме исследования

Особое значение имеет распределение полномочий между руководителями различных уровней и их подчиненными.

Причины, по которым принятие решений передается на более высокие ступени руководства.

- непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, аморальные поступки работающих и т.п. – 30%

- недостаток полномочий и авторитета –23%

- расхождение мнений начальника и подчиненного – 20%

- неуверенность перед принятием решений – 15%

- недостаточная квалификация – 12%

Некоторые руководители среднего звена передают решения начальству, так как правильное с их точки зрения решение может войти в противоречие с мнением руководства. Это говорит об отсутствии единого мнения в управлении предприятием. Причин такой ситуации может быть две:

1) руководителям среднего звена управления недостаточно ясны цели организации;

2) руководство организации не имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целей на каждой ступени управления.

Руководством к действию для каждого работника организации, в т.ч. для руководителя, должна быть правильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являются сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени.

Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность.

Положительные факторы делегирования полномочий.

- Делегирование полномочий освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов.

- Делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта.

- Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

Разработаны правила делегирования полномочий, которых рекомендуется придерживаться руководителю, старающемуся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при этом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие:

- Делегировать полномочия следует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель должен принимать сразу после составления рабочего плана.

- Делегирование следует осуществлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников.

- Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников.

- Делегировать задачу или работу следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

- Руководитель должен объяснить сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегировании.

- Однородные задачи следует делегировать по возможности одному и тому же сотруднику.

- Вместе с рабочей задачей руководитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее выполнения.

- Руководитель должен объяснить сотруднику смысл и цель задачи.

- Крупные и важные задачи следует поручать приказным путем, желательно, в письменном виде.

- Руководитель должен представлять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (См. пункт о профессиональном обучении).

- Руководитель должен обеспечить доступ сотрудника к любой необходимой ему информации.

- Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий.

- Руководитель должен придать сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений последний может попросить у него совета и поддержки.

- Следует контролировать конечные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о результатах контроля.

На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в руках доверенного лица.

Б) Проанализировать ситуацию описанную в кейсе

Победитель в этой номинации Антон Ткаченко, менеджер по оптимизации бизнес-процессов Красноярского завода холодильников "Бирюса", предложил следующий вариант решения заданного кейса.

Эффективность работы коллектива зависит от согласованности интересов каждого работника с интересами отдела и компании, что и должна обеспечивать система управления. В данной ситуации очевидно, что такая система была построена и работала достаточно эффективно (рост продаж на 30%). Работники были заинтересованы в соблюдении установленных процедур, выполнении показателей работы отдела и планов компании. Причины появившихся проблем связаны с ростом фирмы - увеличением объема продаж, появлением новых направлений бизнеса.

В случае с приемом заказов клиентов, закрепленных за другим сотрудником, интерес менеджера заключается в следующем:

- cвязь личного вознаграждения с результатами работы отдела;

- желание поддерживать дружеские взаимоотношения в коллективе;

- менеджер получает уверенность, что и его заказы в его отсутствие будут приняты.

Заинтересованность работника в командной работе снизилась по следующим причинам:

- получение бонусов по результатам работы отдела с какого-то момента перестало быть мотивирующим фактором. С ростом объемов продаж фирмы снижается значение доли продаж менеджера в "общем котле", степень влияния менеджера на общие показатели. В результате бонусы, на размер которых сотрудник влияет все слабее, перестают мотивировать его на достижение общих показателей, на помощь коллегам;

- в отделе работают 26 человек, сложно представить, что все настолько положительно относятся друг к другу, что готовы делать работу коллег, не обращая внимания на материальное вознаграждение. Как видно из примера, несмотря на прописанные процедуры, персонал не склонен к сотрудничеству;

- уверенность в том, что звонок твоего клиента примут в твое отсутствие, основана на доверии между сотрудниками. Скорее всего, в какой-то момент произошел "срыв": кто-то нарушил правило приема звонков, доверие между сотрудниками было подорвано, дальше "понеслось" (ухудшение отношений в коллективе, коалиции, конфликты).

Решение проблемы

Можно использовать принудительные меры, установить контроль и заставлять менеджеров принимать "чужие" звонки, но, похоже, такой подход не в традициях фирмы, поэтому далее не рассматривается.

Использование тренингов для привития навыков командной работы у сотрудников отдела продаж само по себе ситуацию не изменит. Менеджеры отдела - сложившиеся специалисты и на простое убеждение поменять свое отношение к работе "не купятся". Таким образом, необходимо менять структуру отдела и премиальную систему.

Предлагается:

1. Разделить отдел на 3-4 группы по территориальному признаку, за каждой группой закрепить территорию и клиентов, за которых будет отвечать вся группа. В группах клиенты также будут закреплены за менеджерами;

2. Разработать систему премирования за личные результаты и результаты работы группы, тщательно подойти к определению премиальной доли каждого менеджера за личные результаты и результаты команды. Последняя составляющая должна быть значительной;

3. Назначить руководителей групп из числа менеджеров отдела, провести с ними тренинг по управлению командами. При необходимости провести и тренинг по командной работе;

4. Организовать корпоративные мероприятия, направленные на сближение работников отдела.

Преимущества такого решения:

1. Влиять на результаты работы группы менеджеры смогут в большей степени, чем на результаты работы отдела. У менеджеров появится заинтересованность в результатах командной работы и взаимопомощи;

2. Появится возможность объединить в группы наиболее совместимых друг с другом менеджеров, что должно положительно отразиться на работе групп;

3. Появится возможность продвинуть наиболее ценных сотрудников (например, Ольгу Слепцову) на должности руководителей групп, тем самым, предотвратив их уход;

4. Группы по территориальному признаку выгодно отличаются от групп по продукту, так как клиент может заказывать разную продукцию у одного менеджера;

5. Так как повод для конфликтов будет исчерпан, сотрудники скорее пойдут на восстановление дружеских отношений.

3. Объект исследования – Распределение полномочий

Распределение полномочий -как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели распределения:

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Виды полномочий :

Впервые разделение должностных взаимоотношений ввел А.Македонский. Он выделил в армии линейных и штабных офицеров.

Выделяют два вида полномочий в организации: линейные, штабные. Это обусловлено тем, что в организации существует два вида взаимосвязей - линия и штаб.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

- консультативный аппарат;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства

по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной

деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Во время организации взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации [12].

Линейная деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации — без хирурга.

Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в

качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью [12].

3.1 Эффективное распределение полномочий в организации

Эффективное распределение полномочий достигается посредством:

Эффективной организации взаимодействия линии и штаба.

Четкого построения линии.

Для эффективной организации должностных взаимоотношений между линией и штабом необходимо:

а.) довести до всех руководителей и подчиненных конкретные цели их деятельности и то качество, в котором они выступают

б.) определить формы и способы учета линией точки зрения штаба

в.) внести соответствующие пункты в их должностные инструкции

г.) обеспечить штаб необходимой информацией, чтобы исключить «мышление в вакууме»

д.) требовать полноту и завершенность в работе штаба, то есть целью штабной деятельности должна быть помощь линейному руководителю, а не подрыв его авторитета

е.) рекомендации штабных подразделений должны носить прикладной характер, содержать пути решения проблем

ж.) обеспечить нормальные межличностные взаимоотношения между линейными и штабными руководителями

Основой построения линии являются два инструмента:

а.) соблюдение принципа единоначалия

б.) определение оптимального диапазона контроля

Принцип единоначалия предполагает, что каждый работник должен получать полномочия только от одного начальника и отчитываться только перед ним. Формальные коммуникации направляются только по цепи команд. Существует правило, по которому лицо, у которого возникла проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю более высокого ранга, равно как и руководитель не может выдать приказ сотруднику, если он не является его непосредственным подчиненным.

Определение оптимального диапазона контроля сводится к определению нормы управляемости. Норма управляемости – количество рабочих, которые могут подчиняться непосредственно одному руководителю.

Первоначально исследования были направлены на установление конкретного числового значения диапазона контроля. Эмпирическим путем было установлено, что обычно число подчиненных было 4-8 человек на высшем и среднем уровне и 15 на нижнем уровне [1].

Грейкунас разработал теорию связи и установил, что эффективный диапазон контроля зависит от числа отношений между руководителями и подчиненными. Он выделил три вида отношений: прямая единичная связь, прямая групповая связь, перекрестная связь, где

X – число связей,

n – количество подчиненных

Эту теорию критикуют за то, что в управленческой практике не столь важно число связей, сколько их частота, время, качество.

Дальнейшие исследования сконцентрированы на поисках факторов, которые влияют на эффективный диапазон контроля. Были установлены следующие факторы:

- объем инструктажа, необходимого подчиненным

- степень сходства или различия работы подчиненных

- наличие и использование объективных норм оценки выполнения работы

- темпы изменений в организации

- техника связи

- личность руководителя

В ходе эксперимента американской компанией «Локхид» были выявлены 6 переменных, которые влияют на диапазон контроля:

- аналогичность функций подчиненных

- географическая близость подчиненных

- комплексность функций

- степень необходимого контроля

- координация с деятельностью других подразделений

- планирование

4. Предмет исследования – Бихевиористские подходы к управленческой деятельности

Бихевиоризм — крупное психологическое направление. Согласно бихевиоризму у человека при рождении имеется относительно небольшое число врождённых схем поведения (дыхание, глотание и т.п.), над которыми надстраиваются более сложные процессы, вплоть до образования сложнейших «репертуаров поведения». Удачная реакция закрепляется и впредь имеет тенденцию к воспроизведению – «закон эффекта». Закрепление реакций подчиняется «закону упражнения», т. е. многократного повторения одних и тех же реакций в ответ на одни и те же стимулы, в результате чего эти реакции автоматизируются. Для объяснения того, каким образом выбирается данная реакция в ответ на данное воздействие, был выдвинут принцип «проб и ошибок», согласно которому выработка всякой новой реакции начинается со слепых проб, продолжающихся до тех пор, пока одна из них не приведет к положительному эффекту.

4.1 Понятие бихевиоризма

Бихевиоризм (от англ. behaviour - поведение), ведущее направление в американской психологии, оказавшее значительное влияние на все дисциплины, связанные с изучением человека. В основе бихевиоризма лежит понимание поведения человека и животных как совокупности двигательных и сводимых к ним вербальных и эмоциональных ответов (реакций) на воздействия (стимулы) внешней среды. Возник на рубеже 19- 20 вв. под непосредственным влиянием экспериментальных исследований психики животных. Так как в этих исследованиях не мог применяться метод самонаблюдения, господствовавший при изучении психики человека, то была построена методика эксперимента, основанного на серии контролируемых воздействий на животных и регистрации их реакций на эти воздействия. Эта методика была перенесена и на изучение психики человека. Общеметодологическими предпосылками бихевиоризма явились принципы философии позитивизма, согласно которым наука должна описывать только непосредственно наблюдаемое, а любые попытки анализа внутренних, непосредственно не данных для наблюдения механизмов отклоняются как философские спекуляции.

Отсюда основной тезис бихевиоризма: психология должна изучать поведение, а не сознание, которое в принципе непосредственно не наблюдаемо; поведение же понимается как совокупность связей «стимул – реакция» (S - R).

Родоначальником бихевиоризма является Э. Торндайк. Программа бихевиоризма и сам термин были впервые предложены Дж.Уотсоном. «Манифестом» бихевиоризма считается его статья «Психология с точки зрения бихевиориста», но предпосылки возникновения складывались задолго до нее. Таковыми являлись: требования практики, которым не могла удовлетворить «академическая» интроспективная «психология сознания», философия позитивизма и прагматизма, исследования поведения животных, физиологические и психологические идеи российских ученых.

1. Теоретические основы бихевиоризма

Бихевиоральная наука — общий термин, обозначающий любую науку, которая изучает поведение индивидов и групп; к ней относятся психология, социология, социальная антропология, этология. Часто используется как синоним социальной науки.

Бихевиоризм отказывается от рассмотрения субъективного мира человека в качестве предмета психологии и предлагает считать таковым поведение индивида (животного и человека) от рождения до смерти. К поведению относят все внешне наблюдаемые реакции организма (в т. ч. отдельных его органов) на внешние воздействия (стимулы), которые можно объективно зафиксировать невооруженным глазом либо с помощью специальных приборов. Единицей анализа поведения объявляется конкретная связь стимула и реакции. В области методологии бихевиоризм предлагает метод объективного наблюдения и метод эксперимента, в которых исследуется связь S—R (раздражитель — реакция), с целью последующего предсказания поведения субъекта и «управления» им.

Основываясь на экспериментальных исследованиях животных, бихевиоризм в противовес генетическим и конституциональным теориям признал основным фактором, определяющим поведение и развитие человека, внешнюю обстановку. Расценивая окружающее как конфигурацию раздражителей, бихевиористы пришли к выводу, что поведение — функция комплекса внешних раздражителей. Согласно этой точке зрения, индивид контролируется исключительно внешними обстоятельствами, т. е. среда - это активная система, а человек - реактивная. По мнению приверженцев бихевиоральной науки, надо исследовать непосредственную зависимость между поведением и внешней ситуацией. Отрицание направляющего влияния внутреннего состояния индивида на его поведение — это центральный тезис классического бихевиоризма.

На поведение вообще, согласно бихевиоризму оказывают влияние: с одной стороны стимулы и ситуации, предшествующие (антецедентные) поведению; с другой – стимулы (результаты и последствия), появившиеся после него. Предшествующие стимулы могут провоцировать определенное поведение или подавлять его.

2. Бихевиористский подход к управленческой деятельности

Концепция «развития организации».

В настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений.

Возникает вопрос, как должны осуществляться изменения, направленные, например, на перестройку структур, обогащение работ, привлечение сотрудников к управлению (участие в управлении). Некоторые компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для изменений. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна в настоящее время под названием «развитие организации». Их усилия направляются - при поддержке высшего руководства - на «планомерное проведение изменений в рамках подразделений организации с целью повышения эффективности работы организации в целом и основаны на применении бихевиоральной науки».

Развивающейся организации присущи следующие черты:

1) она приспосабливается к новым целям, как этого» требуют быстрые изменения условий окружения;

2) ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;

3) это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов.

4) это организация, в которой участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление.

От специалистов по РО не требуется предлагать администрации готовые решения организационных проблем, но они должны помогать ей развивать способности к решению таких проблем и способствовать созданию идеальной организации.

Наиболее общие методы и подходы РО давно известны. Такими методами являются «управленческая матрица» и «тренировка чувствительности», которые широко используются. Правда, существует тенденция к замене «тренировки чувствительности» вне рабочей обстановки групповой тренировкой в рабочей обстановке.

Выше отмечалось, что во многих компаниях подразделения по РО ограничиваются в своей работе улучшением межличностных отношений, однако в некоторых компаниях предпринимаются также и попытки изменить поведение сотрудников путем изменения организационной структуры. Арджирис, например, подчеркивает необходимость обучения для изменения личностных качеств сотрудников как важнейшего условия изменения поведения, другие ученые склонны больше внимания уделять ситуационным факторам, таким, как перестройка организационной структуры, изменение целей и измерение продуктивности работы. Так, Кац и Кан считают, что люди в организации просто исполняют свои роли и что, пока эти роли не изменятся, пока не изменятся поощрения и наказания, а также экспектации относительно содержания других ролей, мы не получим желаемого изменения поведения.

Они перечисляют семь подходов к осуществлению организационных изменений, уделяя особое внимание прямой манипуляции организационными факторами.

1) Информация. Считается, что обеспечение информацией представляет собой реальную, хотя и ограниченную ценность для осуществления организационных изменений.

2) Индивидуальное консультирование и терапия рассматриваются как попытки, отчасти успешные,преодолеть некоторые ограничения, касающиеся только обеспечения информацией. Однако они также ограничены в том смысле, что «воплощать новые представления в организационные изменения целиком предоставляется исполнителю».

3) Влияние лидирующей группы рассматривается как, возможно, еще более эффективный подход к организационным изменениям.

4) «Тренировка чувствительности». Рассматривается как распространение концепции лидирующих групп на изменение поведения сотрудников и организации в целом и дает наилучшие результаты, когда направлена на «приспособление изменений в поведении индивидов к организационному климату».

5) Групповая терапия. Считается, что групповая терапия дает хорошие результаты и представляет собой своеобразный симбиоз «индивидуальной терапии и социальной психологии организации».

6) Результаты обследования как средство обратной связи. Руководитель обсуждает результаты изучения мнений и другие релевантные данные с непосредственными исполнителями с целью улучшения личных взаимоотношений и взаимосвязи между ролями в организации. Эффективность этого метода считается доказанной.

7) Системные изменения. Рассматриваются как наиболее эффективный подход к организационным изменениям, так как они основаны на прямом манипулировании организационными переменными.

Наиболее распространенным средством изменения поведения организации стали методы изменения ценностных установок и стиля руководства. Одним из таких методов является «управленческая матрица», описанная Р.Блейком и Д.Моутон, которые основываются на предположении, что существует два важнейших измерения лидерства:

1) внимание к людям;

2) внимание к производству.

Считается также, что эти два показателя независимы. «Управленческая матрица» Блейка иллюстрирует это, а использование методики обучения, основанной на ее применении, для изменения стиля руководства представляет собой одну из попыток практического применения теории лидерства.

Блейк и Моутон утверждают, что каждому руководителю присущ свой стиль руководства, проявляющийся в том, насколько он внимателен к производству и к подчиненным.

Ниже приводятся некоторые характерные стили руководства:

1. Управление ориентировано на задачу, так как основное внимание уделяется производству.

2. Управление в стиле загородного клуба: управляющий заботится только о том, чтобы работники были довольны.

3. Убогое управление или управление, при котором быть менее внимательным к людям и к производству нельзя.

Блейк утверждает, что оптимальному стилю руководства соответствует когда руководитель проявляет исключительное внимание как к производству, так и к людям, работающим с ним и для него.

Одним из методов обучения, ставших общеизвестными, является «тренировка чувствительности». Главным пропагандистом является К. Арджирис. Его собственный взгляд на лидерство связан с представлением о стремлении людей к самоусовершенствованию. Он утверждает, что с этой точки зрения лучшим оказывается такое руководство, при котором подчиненные получают возможность самовыражения, что квалификация является следствием ценностных установок личности и, если ценностные установки исполнителя неверны, он становится медлительным и негибким. Таких сотрудников необходимо переучивать путем «размораживания» старых установок и «замораживания» новых.

То, что влияние руководителя зависит в некотором смысле от того, насколько его поведение способствует осуществлению целей его подчиненных или членов его группы, признают все. Мы видим, что для некоторых ученых, придерживающихся бихевиоральных концепций, это означает, что лучшее поведение руководителя - это поведение, ориентированное на подчиненного или поддерживающее подчиненных.

И все же слишком часто те, кто призывает к изменениям, надеются, что изменения коснутся кого угодно, только не их самих. Поэтому основная проблема, возможно, заключается в том, чтобы заставить каждого понять, что он тоже может испытать воздействие изменений и что комитет также может этому способствовать.

3. Пример действия бихевиоралистского подхода в управлении

Исходная ситуация.

Компания производит широкий ассортимент электротехнического оборудования, используемого главным образом в промышленности и вооруженных силах. Она подразделяется на четыре функциональных отделения - сбыта, производства, конструкторско-технологического обеспечения, финансов.

В деятельности всех отделений на протяжении многих лет традиционно преобладает административный аспект. Центральный отдел планирования в производственном отделении занимается разработкой технологических процессов, спецификаций оборудования и оснастки, составляет детальные планы производства и графики для всех цехов. Объем продаж компании составляет примерно 20 млн. руб. в год. За последние 10 лет фирма стремительно расширялась, и объем продаж увеличился в четыре раза. Однако, на протяжении последних нескольких лет прибыли снижались, и недавно компании едва удалось покрыть издержки.

Основные характеристики разных групп изделий различны.

1. Специальный ассортимент излучающей аппаратуры высокой точности, продается непосредственно правительству.

2. Нестандартная звуковая аппаратура, продается непосредственно правительству. В отличие от первой группы изделий, для которой характерен акцент на конструкторские решения, звуковая аппаратура в конструктивном отношении проста, но выпускается в больших количествах и требует отлаженных способов серийного производства.

3. Нестандартные изделия высокой точности для радиовещания и специальный ассортимент аппаратуры связи, продаваемые прямо потребителям, в соответствии с техническими характеристиками. Успешный сбыт зависит от технического исполнения. Производятся малыми партиями.

4. Стандартная продукция массового потребления.

Эта продукция продается потребителям по рыночным ценам, поэтому упор делается на снижение себестоимости как на основу конкурентоспособности.

Исходя из приведенного описания фирмы, можно сформулировать несколько обобщений.

1. Для отдела сбыта особое значение имеет объем продаж.

2. При конструировании прибыль в расчет не берется.

3 Затраты растут, и цены испытывают влияние конкуренции. Рост затрат связан с ростом численности административного персонала, а не с ростом заработной платы работников или с ростом цен на сырье и материалы

4. Эффективность операций снижается по мере расширения ассортимента продукции и роста объема продаж. В частности, было отмечено следующее:

а) постоянно изменяется ассортимент нестандартной продукции и продукции специального назначения, что связано с технологическими изменениями и изменениями требований заказчика. Компания обнаруживает, что она может приспособиться к таким изменениям только при значительных затратах и частых переналадках;

б) конструкторское отделение часто не обращает внимания на производственные проблемы, связанные с осуществлением его предложений;

в) продукция специального назначения и нестандартная продукция часто не удовлетворяют спецификациям,

г) отделению сбыта часто недостаточно консультаций конструкторского отделения по техническим вопросам, касающимся продукции специального назначения и нестандартной продукции,

д) плохое обслуживание, заказы выполняются с большим опозданием.

5. До 40% объема продаж компании приходится па правительственные заказы.

Бихевиоральные концепции.

Сторонник бихевиорального подхода скажет, что организация отделений сама по себе недостаточна, но является шагом в правильном направлении. Необходимо поощрять сотрудничество в каждом отделении, а одно лишь разграничение полномочий этого не дает. Если для достижения целей нужно много людей, люди должны быть Ориентированы на эти цели. Поэтому вся существующая система дисфункциональна полностью.

1. Существование отделов централизованного планирования и контроля с их сильным административным аппаратом основывается на предпосылке, что организацией можно управлять, как часами. А эта предпосылка неверна. При такой организации утрачивается гибкость и поощряется псевдо бюрократия или бюрократия, ориентированная на наказание (нарушение правил ведет к еще большему ужесточению правил со стороны плановиков и контролеров).

2. Система в целом не затрагивает высших потребностей, и факторы содержания работы не удается усилить, так как сотрудничество отсутствует, а централизованное планирование не дает оперативному персоналу возможности для самовыражения и чувства сопричастности. Те, у кого сильны потребности в аффилиации, будут испытывать неудовлетворенность вследствие постоянных и неизбежных конфликтов; те, у кого основной является потребность в достижении целей, не будут иметь простора для инициативы, и только те, у кого основная потребность - это потребность во власти, может быть, найдут себя в одном из плановых органов. Наконец, связь между усердной работой и достижением желаемых целей не будет отчетливо восприниматься, так как усердная работа часто ведет к тому, что успехи не получают признания, если другие неспособны к сотрудничеству. Громадная административная система контроля основывается на представлениях теории X о человеке.

3. В настоящее время климат в организации располагает к тому, чтобы руководители были менее внимательны к подчиненным, чем это возможно в другой ситуации; в то же время огромный аппарат контроля поощряет недемократичный, автократический стиль руководства, так как формула «правила - это закон» остается в силе.

4. При отсутствии приверженности генеральным целям групповые нормы, не выполняют своих функций в отношении организации и не приводят к исправлению имеющихся недостатков.

5. При значительном различии интересов, восприятия действительности и имеющейся информации для межличностных отношений характерны конфликты между группами и желание любой ценой оправдать свои действия.

Какие рекомендации можно предложить?

1. Организация отделений будет первым шагом, но эти отделения должны иметь плоскую, децентрализованную структуру.

2. За исключением отделения продукции массового потребления, все отделения должны рассмотреть возможность использования «проектных групп», выполняющих функции сбыта, производства, конструкторско-технологической подготовки и специальные функции, которые занимались бы выполнением отдельных заказов. Такие группы могут быть временными, но могут быть также и постоянными по составу и должны формироваться с учетом индивидуальных предпочтений, чтобы облегчить сотрудничество. Эти межфункциональные рабочие группы должны получать официальное признание и все права, необходимые для выполнения сроков поставки в пределах основных ограничений, налагаемых политикой фирмы. Особое внимание в этом случае уделяется групповым достижениям и тем результатам, которые могут считаться достижением групп. Организация групп сама по себе будет способствовать удовлетворению потребности в аффилиации, а признание вкладов отдельных членов групп как группами, так и вышестоящим руководством удовлетворит потребности в самоуважении.

Максимальное использование способностей каждого приведет к обогащению содержания работы и расширению возможностей человека для самовыражения и «психологического роста». В самом распределении реальных полномочий в группе отразится распределение компетентности по отношению к данной задаче, а при смене задачи изменится и распределение полномочий. Структура из пересекающихся рабочих групп и плоская децентрализованная структура способствуют развитию демократического управления.

Данные рекомендации в целом позволяют организовать сотрудничество и создать основу для частого межличностного взаимодействия, что компенсирует недостатки текущей координации, снижает затраты на контроль и администрирование (так как «проектные группы» будут осуществлять самоуправление), улучшает обслуживание, стимулирует инициативу и исключает разрушительные конфликты.

5. Распределения полномочий на примере компании «Agfa/Gevaert»

Пример перераспределения полномочий и ответственности показан в компании «Agfa/Gevaert», которая занимается производством фототехники.

В 1998 году компания «Gevaert Fotoprodukten NV» объединилась с «Agfa AG». «Gevaert Fotoprodukten NV» была независимой открытой компанией с ограниченной ответственностью. «Agfa AG» была дочерней компанией фирмы «Bayer». Обе корпорации были весьма известными в области производства фототехники. После объединения компаний был решен вопрос об их дальнейшей специализации. «Agfa», как и раньше, сконцентрировалась на производстве потребительских товаров. Бывшая же компания «Gevaert» занялась «Bayer». Обе корпорации были весьма известными в области производства фототехники. После объединения компаний был решен вопрос об их дальнейшей специализации. «Agfa», как и раньше, сконцентрировалась на производстве потребительских товаров. Бывшая же компания «Gevaert» занялась производством товаров для специалистов. Обе корпорации имели сбытовые компании во многих странах, которые в свою очередь были объединены по странам. Внутри объединённой нации корпорации 50% участия «Bayer», 50% - «Gevaert Fotoprodukten» был создан функциональный совет, перед которым отчитывались компании - производители (бывшие «Gevaert» и «Agfa»). В совет входили:

- председатель;

- два коммерческих директора (по товарам для фотогрофов-любителей и по товарам для специалистов)

- финансовый директор;

- руководитель производственного сектора;

- руководитель сектора исследований и опытных разработок.

Ситуация ухудшилась из-за сложившейся внутрифирменной системы правовых отношений, по которой две холдинговые компании («Bayer» и

«Gevaert Fotoprodukten») получили право на 50 % участие в двух компаниях - производителях (бывших «Agfa» и «Gevaert» ). Функциональные сектора превратились в настоящие бастионы, между которыми практически не было никакой коммуникации. В результате возник конфликт, что привело к серьёзному ослаблению контроля в компании. В 2004 году было решено создать продуктивные комитеты - координационные группы, руководимые советом, в которые вошли представители сектора сбыта, производственного сектора и сектора исследований и опытных разработок. Затем в 2006 году председатель совета занялся проблемой усилением бдительности компании по отношению к конкурентам. Потребовалось увеличение инвестиций, что компании «Gevaert Fotoprodukten NV» оказалось не под силу. Последовал обмен долями собственности и компания «Agfa/ Gevaert» стала дочерней компанией фирмы «Bayer». Исследование проблемы помогло сделать вывод в том, что функциональная модель организации была одной из причин трудностей. В 2007 году с помощью консультационного бюро по менеджменту было выведено решение проблемы - управление подразделениями, делегировать полномочия.

Компания «Agfa/ Gevaert» стала иметь ряд подразделений, занимающихся производством:

- диагностических оптических систем;

- графических систем;

- система МАС;

- продукцией для кинематографа;

- офисных систем оборудования;

Когда были созданы подразделения, оказалось, что идея передачи всех функций подразделениям не оправдала себя. Компания выбрала следующий подход: разделение функций в соответствии с принципом рациональности. В качестве критерия процесса разделения функций в данной компании была предложена доля административного персонала, приходящаяся на одно подразделение. Если эта доля (процент) большая, то подразделению передаётся определённая функция. Если низкая, то его персонал относят к центральным службам.

Для сектора сбыта выбирается одно отделение на всю страну, но каждое подразделение имеет своего менеджера по сбыту в этом отделении. Менеджер отделения несёт ответственность за общую и кадровую политику, а менеджер подразделения «заботится» о политике сбыта. Сбыт в страны, где нет отделений, осуществляется централизованно так же, как и заключение сделок и закупки определённых видов сырья. Было бы чрезмерно дорого и невыгодно, если бы все виды деятельности были переданы подразделениям. Поэтому была создана центральная производственная служба, где подразделения покупают плёнку, а окончательная доработка продукции и её упаковка осуществляется в отделах подразделений. Хотелось бы отметить, что отделы, занимающиеся окончательной доработкой продукции, находятся в подчинении у руководителя производственного сектора, ответственного за общий выпуск продукции. Руководители соответствующих отделов, с одной стороны, подотчётные руководителю производственного сектора (в отношении того, как изделия производятся), а, с другой стороны , - менеджеру подразделения (в отношении того, что они производят). Это означает, что компания имеет матричную структуру производства, и руководители отделов находятся в двойном подчинении.

Каждое подразделение имеет свою собственную лабораторию, возглавляемую руководителем отдела, который, с одной стороны, подотчётен руководителю сектора исследований и разработок, а с другой - менеджеру подразделения. Если дело касается производства, то руководитель сектора исследований и опытных разработок несёт основную ответственность за то, что производится. По моему мнению, разделение функций на центральные и осуществляемые в подразделениях было достаточно хорошо продуманно.

Подразделения несут ответственность и за продукцию, поставляемую на мировой рынок. Во главе подразделения стоит менеджер подразделения который возглавляет так называемый стратегический комитет. В этот комитет входят:

- руководитель отдела исследований и разработок;

- руководитель производственного отдела;

- менеджер, отвечающий за маркетинг и сбыт;

- менеджер, отвечающий за технологию и качество продукции;

- финансист - контролёр.

Менеджер, отвечающий за маркетинг и сбыт, имеет свой маркетинговый офис в подразделении и руководит менеджерами, отвечающими за сбыт в отделениях. Менеджеры, отвечающие за осуществление политике качества и финансов - административные проблемы, тоже имеют подобные офисы в подразделении для выполнения соответствующих задач. В некоторых подразделениях менеджеры, отвечающие за качество продукции, также несут ответственность за технологию вместе с руководителем отдела исследований и заработок, но по определенному кругу обязанностей.

Анализируемая компания оценивает свой опыт работы по системе управления подразделениями весьма позитивно. Качество продукции было улучшено, линии коммуникации стали короткими, предпринимательство окрепло, мотивация значительно усилилась, получили развитие межличностные контакты работников, процесс принятия решения ускорился и в различных функциональных отделах стали приниматься однородные решения.

Перераспределение полномочий и ответственности в данной компании способствовало к появлению ряда преимуществ:

- Улучшение качество продукции;

- Усиление рыночных позиций;

- Рост числа нововведений;

- Сокращение линий коммуникации;

- Ускорение принятия решений;

- Принятие решений в различных подразделениях по одной схеме;

- Прекращение «племенных войн» персонала;

- Развитие предпринимательства;

- Усиление мотивации;

- Более адекватное понимание рынка в функциональных отделах подразделений

Некоторые работники полагают, что подразделения слишком мало обмениваются производственным опытом и в результате упускаются благоприятные возможности. Но также можно и выделить небольшое количество недостатков:

- Требуются больше консультаций;

- Вероятна концентрация усилий компании на краткосрочных периодах;

- Возможен отход подразделений от корпоративных целей;

- Чрезмерно узкая специализация отделов;

- Непонятно, каким образом должны разделяться издержки, связанные с приобретением ноу-хау, между подразделениями;

- Центральные функциональные службы могут оказаться вне бизнеса.

Я считаю, если в подразделениях есть свои менеджеры, занимающиеся сбытом, то это представляется одним из условий успеха. То же самое можно сказать и о «собственном» штате в отделе исследований и разработок, производственном и технологическом отделах. Несмотря на то, что существуют разногласия между подразделениями и функциональным отделами, в общем они справляются решением проблем сами. Частично вопросы регулируются благодаря постоянным консультациям, проводящимся между руководителями подразделений и функциональными руководителями. Группа представляет собой единое целое, что создает условие для достижения баланса во взглядах руководителей подразделений и функциональных отделов и может послужить решающим условий для достижения успеха компании. Следующее объяснение успеха данной системы управления заключается в том, что совет директоров действительно хочет осуществлять децентрализацию. Неформальные консультации между различными руководителями проводятся и совместно с советом, причем в более формальной обстановке - на совещании, где определяется стратегия компании. Недостатки матричной структуры организации проявляется в необходимости проведения многочисленных совещаний. Все это происходит в условиях широкой децентрализации в компании, причем децентрализация имеет место и в функциональных службах. Управление подразделениями и делегирование полномочий осуществляется параллельно. Информация также играет роль в управлении подразделениями. Другое важное условие заключается в том, что система управления подразделениями должна хорошо утвердиться и в корпоративной культуре. Управление подразделениями - это жизненный стиль, а не просто организационная формула.

Надо сказать, что в компании было сделано одно исключение в отношении разделения функций, и она касается отделения, выпускающее особые географические системы (МАС). Только в этом отделении производство осуществляется по специальной технологии, которую применяет другая компания. Естественно, что компания должна была заняться новой технологией. Однако компания выбрала иной путь и передала новую технологию отдельному подразделению.

В целом работники компании удовлетворены числом подразделений. Причем некоторые склонялись к сокращению их числа. По моему мнению, необходимо увеличение числа подразделений лишь при отдельных обстоятельствах. Однако такой подход таит в себе опасность, так как может привести к слишком малым объемам работы.

Похоже, что компания нашла правильный баланс, но ситуацию необходимо постоянно контролировать.

Главный принцип состоит в том , что перераспределение полномочий надо проводить там, где оно возможно и полезно. Критерием делегирования является численность административного персонала, приходящаяся на одну продуктивную группу. И, наконец, следует помнить о возможности того, что работники центральных служб могут почувствовать свою «отстраненность» от предпринимательской деятельности. И, возможно, стоит определить размеры такого явления, а также подумать, как с ним справиться. В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов (или отдельные сотрудники) не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности (например, Общий отдел, Компьютерный отдел, Рекламный отдел). Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности, так как дополнительно ко всем вышеуказанным проблемам дополняется еще одна - ненужное дублирование работы (например, Компьютерным и Общим отделом в процессе оценки возможных затрат для ремонта или усовершенствования компьютерной техники). Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендую данную ситуацию решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела Персонала.

Конкретный пример решения проблемы: все хозяйственные, технические вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам Общего отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель общего отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия (например, одному сотруднику он поручит организовать ремонт сломавшегося оборудования, а другому доверит произвести закупку необходимых материалов). Директору предприятия необходимо доверить (делегировать полномочия) руководителю Общего отдела решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, хотя бы в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель Общего отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель Общего отдела не обращался каждый раз к директору (что бывает по несколько раз в день) для получения разрешения взять из кассы предприятия необходимую сумму.

В настоящее время на предприятии есть несколько серьезных недостатков в организации работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом, которые ведут к:

- значительному уменьшению эффективности управления организацией;

-ненужному дублированию работы;

- нарушению нормального психологического климата в коллективе;

- систематическому нарушению сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка;

- значительному общему снижению производительности труда.

Можно выделить несколько правил, касающихся повышения эффективности данной компании:

- никогда не вступать ни с кем в контакты по поводу сделки без ведома менеджера, отвечающего за сбыт;

- убедиться, что существует система смены деятельности сотрудников сбытовых отделов в подразделениях и региональных сбытовых отделах;

- в большинстве подразделений имеется система комитетов по маркетингу, которые стоит рассматривать как рабочие группы. Их участники - «важные» менеджеры по сбыту и представители из отделов подразделений, занимающиеся маркетингом и сбытом;

- отделы, занимающиеся маркетингом и сбытом, контролируют менеджеров по сбыту путем сравнения результатов деятельности с бюджетными ассигнованиями. Для этой цели создается хорошо разработанная информационная система;

- менеджеры, отвечающие за стратегию маркетинга в подразделениях, проводят многочисленные деловые встречи на региональном уровне;

- в подразделениях существуют индивидуальные программы обучения персонал-развитая

корпоративная культура.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена актуальная тема - «делегирование полномочий и ответственности». Целью работы было рассмотреть делегирование полномочий подчиненным, а также показать значение делегирования в современной организации.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять принимать по управлению организацией. Масштабы полномочий, сконцентрированные на том или ином уровне управления, определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем, развитостью системы коммуникаций, личными особенностями руководителей и морально-психологическим климатом в организации. Многоуровневая система управления в организации рождает два основных типа полномочий: линейные и аппаратные, или штабные. Линейные - реализуются посредством цепи команд от высшего руководства вниз. Штабные носят консультативный или обслуживающий характер. Они направлены на обеспечение всей деятельности по достижению целей организации.

Передача заданий, полномочий и ответственности подчинённым осуществляется путём их делегирования. Однако оно редко бывает эффективным, если руководитель не придерживается принципа соответствия объёма делегированных полномочий объёму возлагаемой ответственности. Права, обязанности и ответственность всех сотрудников организации должны закрепляться в должностных инструкциях. Процесс делегирования начинается с квалификации проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть делегированы, уточнения выигрыша и риска, связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчинённых. Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так и руководителя и подчинённых.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. Распределение полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Agfa/ Gevaert - быстро растущая компания, весьма известная в области производства фототехники. Её товарооборот приближается к 1млрд. долларов. В настоящее время располагает 25 сбытовыми компаниями, которые называются «отделениями» Я хочу выделить условия успеха, способствующие к росту компании:

- совет директоров должен быть готов делегировать полномочия;

- хорошие личные контакты - деловое общение и широкая сеть линий коммуникации; - открытая позиция;

Список использованной литературы

1. Гусаров Ю.В. Исследование систем управления. - Томск: ТПУ, 2001.

2. О'Шонесси Джон. Принципы организации управления фирмой. - М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Иваненко О.Г.: Психология управления. - Златоуст: ФотоМир, 2011

4. Демидова Г.В.: Управленческая психология. - М.: Академия, 2010

5. Евтихов О.В.: Психология управления персоналом: теория и практика. - СПб.: Речь, 2010

6. Ильин Г.Л.: Социология и психология управления. - М.: Академия, 2010

7. под ред.: Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина ; рец.: И.Ю. Беляева и др.: Менеджмент. - М.: КноРус, 2010

8. Полукаров В.Л.: Психология менеджмента. - М.: КНОРУС, 2010

9.Рамендик Д.М.: Управленческая психология. - М.: ФОРУМ, 2010

10.Руденко А.М.: Управленческая психология. - Ростов на/Д: Феникс, 2010

11.Зеер Э.Ф.: Психология профессионального образования. - М.: Академия, 2009

12.Розанова В.А.: Психология управления . - М.: Альфа-Пресс, 2009

13.Викулина О.В.: Теория и практика психологии управления. - М.: Владос-Пресс, 2008

14.Ильин Г.Л.: Социология и психология управления. - М.: Академия, 2010

15.Викулина О.В.: Теория и практика психологии управления. - М.: Владос-Пресс, 2008

16. .2. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, . - 432 c. 2016

17.Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. Учебное пособие / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 214 c