Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации служащих организации (на примере ООО «Ника»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования профессиональной мотивации обусловлена задачами подготовки молодых специалистов в новых экономических условиях, необходимостью объединения существующих теорий, выхода на более высокий уровень обобщения, а также практическими задачами повышения эффективности деятельности работников, нахождения новых подходов к мотивации людей в организациях.

Мотивация предопределяет выбор профессиональной деятельности, отражая реальные возможности личности, выступает как активный стимул ее развития и даже перестройки. В профессиональной деятельности мотивация выступает как звено, которое определяет направленный характер действий человека, его потенциальные возможности, потребность в данном виде деятельности.

Способность руководства и кадровых работников выявить высоко мотивированных работников, способность создать команду и правильно осуществить расстановку по должностям, дает организации преимущество на рынке, определяет долгосрочное развитие корпорации. В свою очередь, мотивация влияет на успешную адаптацию, определяется психологическим комфортом, моральной удовлетворённостью от работы и в решающей степени может повлиять на судьбу специалиста в избранной им сфере деятельности.

В связи с вышеизложенным, актуален вопрос создания целостной системы по выявлению и продвижению талантливой молодежи, создания условий для подготовки молодых специалистов и включения их в наукоемкие инновационные отрасли промышленности страны.

Разработанность проблемы. Изучением профессиональной мотивацией занимались: Ф.М Рахматуллин, В.И. Шкуркин, Л.А. Ефимова и Н.И. Авдонина , В.Ф. Моргун (1984), Н.Б. Нестерова, Т.А. Иванова и А.Я. Левин, А.К. Маркова , Р.Р. Бибрих, Л.Б. Юшкова, Н.И. Мешков , И.А. Бахтина, А.Г. Александров , М.Г. Рогов, В.П. Гарькин и И.Е. Столярова и другие. К сожалению, основная масса авторов рассматривают отдельные вопросы работы с молодежью и молодыми специалистами (адаптация, развитие, мотивация и т.д.), применение которых в массовой практике осуществляется как набор отдельных, не связанных между собой мероприятий, что не обеспечивает необходимого системного эффекта в работе с молодыми сотрудниками.

Целью курсовой работы является исследование теоретико-методологических основ и практических методов формирования системы мотивации и стимулирования молодых сотрудников, адекватной современному этапу развития рыночных отношений.

Объект исследования – молодые сотрудники ООО «Ника».

Предмет исследования: мотивационный потенциал молодых сотрудников.

В соответствии с целью поставлены задачи исследования:

-провести теоретический анализ современного состояния проблемы профессиональной мотивации и подходов к ее рассмотрению;

-выявить силу и выраженность мотивов профессиональной деятельности у молодых сотрудников ООО «Ника»;

-сравнить компоненты профессиональной мотивации у молодых сотрудников отделов разных профилей;

-определить мотивы и их взаимодействия, которые регулируют трудовую деятельность молодого специалиста в условиях ООО «Ника».

Методы исследования: теоретический анализ, сравнительный анализ и обобщение литературных данных по выбранной проблеме, метод тестирования.

Теоретико-методологической основой данной послужили исследования феномена мотивации А.Маслоу, Ф. Герцберга, К. Левина, Г. Мюррея, JL Портера и Э. Лоулера, X. Хекхаузена. В. К. Вилюнаса, Е. П. Ильина, Б. Ф. Ломова, А. Н. Леонтьева, Г. В. Суходольского, В. Д. Шадрикова, В. Врума, и др.

Теоретическая и практическая значимость работы определяется тем, что результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы в процессе подготовки и в практической деятельности менеджеров по персоналу, руководителей различного уровня, в работе кадровых служб по формированию и развитию мотивации персонала организаций.

1. Теоретические аспекты трудового поведения сотрудников

1.1 Основные элементы, принципы и методика формирования мотивационного механизма

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Возникновение первой концепции мотивации, описывающей процессы возникновения положительного отношения к работе, связано с именем Абрахама Маслоу. В статье 1943 года «Теория человеческой мотивации» ^[1], где он впервые предположил, что все потребности врожденные и представил свою концепцию иерархии потребностей в мотивации человека в порядке их очередности

В основе этой схемы лежит правило, что доминирующие потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до того, как человек осознает наличие и будет мотивирован потребностями, расположенными вверху, т.е. удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. По А. Маслоу, это является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека, и чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он продемонстрирует.

Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей А. Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу «все или ничего». Практическое значение работ А. Маслоу состоит в том, что они дают четкое понимание того, как надо действовать менеджеру, чтобы удовлетворяя потребности подчиненных, создавать сильную мотивацию. Поскольку потребности «двух нижних этажей» в пирамиде удовлетворяются в основном общим высоким уровнем жизни в развитых странах, то собственная забота руководителя начинается только с потребности в принадлежности («третий этаж»).

Важно отметить, что люди различаются по уровню развития универсального и единого комплекса базовых потребностей, в котором одни для данного человека становятся доминирующими, а другие, в зависимости от разных обстоятельств, «дремлют» словно в анабиозе. Таким образом, согласно А. Маслоу, профессиональная деятельность каждого конкретного человека в определенный момент времени мотивируется определенным индивидуальным комплексом базовых потребностей. Этот индивидуальный набор потребностей определяется степенью удовлетворенности потребностей более низкого уровня (Рисунок Приложения А.1)^[2].

Вопрос о том, насколько универсальны факторы мотивации, для различных сотрудников рассматривается в теории мотивации Дэвида МакКлелланда^[3] (1959). В его работах происходит дальнейшее развитием «содержательных теорий» мотивации, в том числе уточнение и систематизация потребностей.

Согласно утверждению Д. МакКлелланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или причастности со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к причастности – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Противоположный вариант этого типа, ориентированный на избежание неудачи, предпочитает такую пониженную степень трудностей, которая сводит риск до минимума и позволяет им полностью реализовать свой потенциал.

Мотивация, основанная на потребности в причастности, формируется, в частности, путем предоставления полной свободы передвижений в течение всего рабочего дня, отсутствием всяких ограничений в налаживании межличностных контактов. Чем больше возможностей для общения, для оказания помощи другим, тем веселее идет дело и даже если руководителю покажется, что масса времени растрачивается впустую, он не должен ограничивать общение: неоднократно показано в исследованиях, что свободный обмен мнениями увеличивает вероятность зарождения новых продуктивных идей^[4].

Итак, все теории мотивации указывают на динамичность диспозиции мотивов, на неодинаковость структуры мотивационного ядра личности, на подверженность мотивации влиянию многих факторов внешней среды и динамических процессов развития личности.

Термин «мотивационный механизм» указыыает на совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма включают четыре основных составляющих элемента:

1) механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли.

2)механизм мотивации развития предпринимательства.

Под термином «предпринимательство» понимается поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств.

Использование данных составляющих позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства: мотивация развития конкуренции; мотивация развития внутрифирменного предпринимательства; мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем; мотивация использования обоснованного риска.

3)механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие:

-прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание);

-косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, профессиональный рост).

4) механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации.

Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм взаимодействия объекта мотивации и организации (см. Рисунок Приложения А.3)^[5]

Необходимо отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов. Сформулируем эти принципы:

-Цели мотивационного механизма должны находиться во взаимном соответствии с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном). Для достижения той или иной цели организации необходимо сформулировать комплекс мотивационных воздействий, который должен быть приведен в соответствие с реальными мотивационными возможностями.

-Система мотивации на предприятии должна строиться на основе миссии компании, её целей и направлена на: привлечение и закрепление квалифицированных работников на предприятии, повышение заинтересованности работников в профессиональном совершенствовании и росте, вовлечении работников в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными подразделениями, компанией в целом.

-Мотивационный механизм должен быть ориентирован на учет экономического поведения человека в организации, его целей, трудовых ценностей, наиболее полно охватывать мотивационные факторы и максимально точно соответствовать интересам работника.

-Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других. Такую зависимость можно проследить на примере взаимосвязи оплаты труда, восприятия инноваций на производстве и качества труда. В этом случае необходимо добиваться определенной степени обособленности элементов, чтобы изменения в одном из элементов компенсировались другими элементами и эффективность не страдала. Подобным свойством также обладают условия труда и дифференциация оплаты в зависимости от условий.

-Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность, творческое начало, талант), со средним (инновационная активность, внешние доминанты организации), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции)^[6].

Сформулируем основные требования к мотивационному механизму, сформировавшиеся на сегодняшний день с учетом формирующихся в рыночных условиях хозяйствования трудовых ценностей:

-мотивационный механизм должен основываться на мотивационных факторах, присущих каждой категории персонала и обеспечивать максимальное совпадение основных доминант экономического поведения и разработанных организацией мотиваций;

-мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной и нематериальной составляющей;

-должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника (отражение в полной мере в зарплате результатов труда);

-заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна быть конкурентоспособной на рынке труда;

-мотивационный механизм должен быть направлен и стимулировать работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;

-нематериальная составляющая должна включать социальную мотивацию.

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации, будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, она не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация имеет очень значительную силу в современных условиях (Рисунок Приложения А.4).

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы).

Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами. Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции– персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Таким образом, возникает проблема формирования такого мотивационного механизма, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников.

1.2 Трудовое поведение молодых сотрудников как объект управленческого воздействия в современной организации

Понятие «мотивационный потенциал персонала предприятия» близок по своей экономической природе к понятию «трудовой потенциал». Но принципиальным отличием выступает то, что в основу трудового потенциала заложены возможности персонала к выполнению определенной работы, а в основу мотивационного потенциала заложено желание к выполнению определенной работы.

С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. Актуальные потребности важны для работника в данный момент, а базовые - важны «по жизни», но могут быть на время отодвинуты на второй план. Здесь важно избегать крайностей, высокая степень демотивации, также как и высокая степень удовлетворенности одинаково ограничивают возможности руководителя по повышению результативности работы подчиненных.

С другой, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как социально-психологический климат в коллективе, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры^[7].

Если коллектив разобщен на отдельные размытые группировки, руководитель проявляет попустительский стиль управления, а корпоративная культура ориентирована на ценности индивидуализма, то мотивационный потенциал молодого сотрудника невысок.

Принимая во внимание, что молодые специалисты – часть персонала организации, а развитие кадрового потенциала организации предполагает непрерывно управляемый процесс работы с персоналом, можно сформулировать понятие «управление молодыми специалистами».

Систему работы с молодыми специалистами можно представить как совокупность укрупненных компонентов, принципиально необходимых для создания, функционирования и совершенствования системы работы с молодыми специалистами^[8]. В данном определении системы работы с молодыми специалистами заложены две ключевые цели: цель молодых специалистов – удовлетворение потребностей молодых специалистов и цель администрации – эффективное использование потенциала молодого специалиста.

Очевидно, что эффективность работы с молодыми специалистами будет зависеть от того, в какой степени будут совпадать эти цели. При внимательном рассмотрении целей можно заметить, что цели непротиворечивы и взаимодополняемы, что является движущим механизмом функционирования системы работы с молодыми специалистами и создает объективную основу для достижения общих целей.

Основой построения системы управления персоналом, а значит и системы работы с молодыми специалистами (системообразующими факторами) являются: идеологическая платформа (концепции управления персоналом, кадровая политика); программно-целевая платформа (стратегия, бюджет, планы мероприятий); организационно-процедурная платформа (архитектура структур и бизнес-процессов, процедуры и методики) (рисунок Приложения А.5).Для выработки обоснованных и эффективных управленческих воздействий, обеспечивающих целенаправленное развитие системы, необходимо располагать ее моделью (рисунок Приложения А.6).

При работе с молодыми специалистами существуют некоторые особенности, которые формируются на основе специфических характеристик поведения молодых специалистов и их позиционирования. Одним из условий эффективной работы с этой группой сотрудников является понимание их сильных и слабых сторон, а также наличие условий взаимодействия, интересного и плодотворного для обеих сторон.

Как показывают исследования ряда авторов, подтвержденные и дополненные проведенными нами исследованиями, после окончания учебного заведения молодые специалисты характеризуются следующими особенностями.

К сильным сторонам отнесем: наличие базовых знаний; высокий коэффициент обучаемости, наличие способностей к усвоению новой информации; наличие большого потенциала развития и определенных амбиций; открытость новым технологическим и управленческим решениям, высокая готовность к изменениям; энергичность, активная жизненная позиция, энтузиазм; отсутствие привычных стереотипов в работе; нацеленность на получение опыта и на активную работу; высокая мобильность, готовность к переезду; адаптивность; структура потребностей молодых работников, направленная на развитие (карьерный рост, обучение, изменение социального статуса) и желание работать для этого.

К слабым сторонам отнесем завышенную самооценку в отношении своих профессиональных способностей и соответственно завышенные ожидания по размеру заработка, социальных льгот и темпов карьерного роста; в большинстве случаев отсутствие навыков работы в команде, подчинения руководителю и навыков делового общения; социальная незрелость; незнание, как применить на практике полученные теоретические знания, отсутствие практических навыков управления и планирования своего рабочего времени, незнание основ трудовой дисциплины и деловой этики; непонимание требований и ожиданий организации; инфантильность, отсутствие точного представления, что им нужно в жизни^[9].

Молодой специалист должен работать под руководством опытных коллег, и для успешного и эффективного продвижения молодого специалиста от него требуется готовность смириться с осознанием зависимости и подчиненности. В период 25–30 лет работник определяет, является ли выбранная область работы подходящей. Для этого периода наиболее характерны частые смены места работы – ротация в новую область деятельности.

По мнению А.А. Награльяна большинство современной молодежи разделяет такие ценности и потребности, как карьера, карьерный рост и мобильность, обучение и развитие, четкий и понятный карьерный план (с прописанными показателями эффективности).

Также он отмечает значительную разницу молодых работников, выросших в социальных сетях и в среде постперестроечного индивидуализма и говорит о необходимости заключать с ними двусторонние отношения с проработкой целого перечня условий: труда, заработной платы, карьерного роста, обучения и развития, мобильности и т.д.

Руководителям тоже нужна нематериальная мотивация. Часто HR-специалисты забывают, что топы – те же люди, которым порой нужны простые слова одобрения. В последнее время работодатели предлагают даже более высокие бонусы кандидатам в руководители, чем ожидают сами руководители. Есть четыре типа нематериальных стимулов, которые подходят всем сотрудникам без исключения. Важно использовать их все в одинаковых пропорциях. Настоящий руководитель на новой работе берет быка за рога? Нет! Соблюдает баланс власти. Руководитель среднего звена слишком инициативен. Когда это может навредить его карьере и как этого не допустить Разрешать ли сотрудникам в теплое время года уходить с работы раньше, и как убедить, что по договору о коллективной ответственности весь отдел лишается премии из-за ошибки одного. Когда человек вовлечен, он удовлетворен работой, радеет за свою компанию и старается сделать как можно больше полезного. Поэтому нужно исходить из того, из чего складывается вовлеченность. Это четыре группы нематериальных стимулов. Четыре мифа о том, как следует нематериально мотивировать руководителей Важно помочь гендиректору не разувериться в топ-менеджерах Если руководителю компании покажется, что топы все делают не так, не стоит давать ему впасть в состояние, когда он будет только критиковать их. Можно посоветовать генеральному директору взять листок бумаги и выписать сильные и слабые стороны топ-менеджера. В итоге получится своеобразный лист оценки подчиненного (образец такого листа см. ниже). Теперь гендиректору нужно переписать сильные качества сотрудника на чистый лист бумаги и прикрепить этот лист возле стола – так он сможет настроиться на более позитивное общение с подчиненным.

Итак, мотивационный потенциал – это совокупность наиболее значимых для работника мотивов трудовой деятельности, которые определяют, в конечном итоге, его отношение к труду и реализуются или могут быть реализованы в его производственном поведении, при наличии необходимых организационных условий^[10].

Иными словами мотивационный потенциал – мера наличных ресурсов человека в отношении к своей работе.

Мотивационный потенциал характеризует уровень мотивации работника, то есть, какие мотивы побуждают человека трудиться в конкретной организации, степень включенности в организацию, в которой находится его рабочее место, его ценностные ориентации, потребности, интересы в сфере трудовой деятельности.

Перечисленные особенности молодых специалистов как специфической категории трудовых ресурсов необходимо учитывать при совершенствовании системы работы с молодыми специалистами.

2. Оценка мотивационного потенциала молодых сотрудников и предложения по его повышению в условиях ООО «Ника»

2.1 Потенциал компании ООО «Ника»: анализ задающей окружающей среды

Потенциал компании ООО «Ника» представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы и запасы организации.

Общество с ограниченной ответственностью «Ника» предоставляет все виды риэлторских услуг на рынках строящегося и вторичного жилья, а также коммерческой, элитной, загородной и зарубежной недвижимости г. Слонима.

Учредительными документами ООО «Ника» является Устав.

По законодательству Республики Беларусь, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Основная цель: качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в реализуемых услугах, а также получение прибыли.

Основные принципы работы ООО «Ника»: тесный контакт с местной администрацией и государственными учреждениями; использование новейших технологий; разумный баланс платных и бесплатных услуг.

Миссия ООО «Ника»: формировать цивилизованный рынок недвижимости в Могилеве, основанный на профессионализме и добросовестности.

ООО «Ника» оказывает следующие услуги: покупка недвижимого имущества; продажа недвижимого имущества; оценка недвижимого имущества; аренда и сдача недвижимости; оформление сделок и договоров и т.д.

Дополнительные услуги: оказание юридических услуг, оценка всех видов собственности и сопровождение инвестиционно-строительных проектов.

Правовыми формами реализации товаров, работ, услуг являются различные договоры. В основном компания использует договоры, направленные на оказание услуг. Правовое регулирование заключения, исполнения, расторжения договоров, ответственности сторон осуществляется нормами ГК Республики Беларусь, а также специальными законами.

Договоры, направленные на реализацию товаров, работ, услуг, могут заключатся путем проведения переговоров, обмена письмами, телеграммами. Такие договоры могут заключаться на торгах, биржах, выставках и ярмарках.

ООО «Ника» имеет лицензии на некоторые виды своей деятельности.

Так же ООО «Ника» обладает лицензией на оценку недвижимого имущества.

Произведенные расчеты показывают: затраты в 2015 г. выше, чем в 2014 г. на 9280 млн. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%).

Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%.

Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%) Соотношение постоянных и переменных затрат ООО «Ника» отклонилось от плана на 1,24%. За 2015 г. сумма основных средств возросла на 745 млн. руб. за счет поступления нового оборудования и приобретения транспортных средств.

Наличие положительных изменений, выявленных в результате анализа эффективности использования основных средств, говорит о том, что основные производственные фонды используются эффективно.

Данные состава и динамики прибыли показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности. Чистая прибыль за отчетный период значительно увеличилась на 29,8%

Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в ООО «Ника» капитал.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.

Основными конкурентами ООО «Ника» на слонимском рынке недвижимости являются: ОДО «Загородный дом», ОДО «СтройДом», АН «Светлана». Более того, корпорация ОДО «Загородный дом» совмещает в себе несколько компаний, что делает данную структуру более разносторонней и устойчивой.

К слабым сторонам конкурентов относится их сравнительно высокий уровень цен, что позволяет ООО «Ника» успешно конкурировать с данными компаниями.

К сильным сторонам можно отнести ассортимент представляемых ими услуг.

Итак, по данным анализа задающей окружающей среды, ООО «Ника»:

-за анализируемый период работы значения многих показателей ООО «Ника» улучшились, наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах;

-услуги, реализуемые структурными подразделениями ООО «Ника» рентабельны, а коммерческая деятельность компании эффективна.

-наибольшее влияние оказывают демографические и экономические факторы.

Итак, ООО «Ника» стала более зависимой от внешних кредиторов; доля заемных средств в имуществе увеличилась на 10%; имеет стабильную возможность отвечать по текущим обязательствам; за два года величина заемных средств выросла на 20%; доля устойчивых источников в активе баланса не изменилась. Т.е., ООО «Ника» представляет собой типовое предприятие данной отрасли, относительно быстро развивающееся и обладающее достаточно неплохим потенциалом.

2.2 Анализ объектов оценки мотивационного потенциала ООО «Ника»

Мотивационный потенциал ООО «Ника» представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы организации в процессе мотивации работников к высокоэффективному труду.

Объекты оценки можно сгруппировать в три основных блока (рисунок 2.1):

Объекты оценки

Организационная структура

Философия организации

Основные функции управления персоналом

Рисунок 2.1– Объекты оценки мотивационного потенциала предприятия

I. Организационная структура ООО «Ника»;

Компания имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В условиях макроэкономической нестабильности, быстро меняющихся предпочтений и ценностей потребителей, конкуренции, преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимыми (см. приложение В).

II. Персонал ООО «Ника»; По состоянию на 01.01.2016 г., фактический кадровый состав ООО «Ника» представляет собой штат в количестве 58 человек.

Однако, в 2015 г. наблюдается снижение численности персонала на 4 чел. (5,6%) по отношению к 2014 г. (см. таблицы Приложения В):

В основном , в компании работает персонал, проживающий в г.Слониме (55%) и сотрудников являются жителями близлежащих районов города (35%):

В компании работает 35 мужчин (что является большинством) и 23 женщин; составляет соответственно 60,3% и 39,6%:

Коллектив ООО «Ника», можно назвать молодым, он состоит из работников примерно одного возраста – от 26 до 30 лет,:

Основная часть кадрового состава компании (85%) имеет высшее образование, при этом их доля в общей численности персонала увеличилась на 1,25%

По специальности, соответствующей занимаемой должности, работают 55% .

Как видно из таблицы 2.2, кадровый состав на ООО «Ника» не стабилен, производственный потенциал сотрудников снижается.

Таблица 2.2

Структура персонала ООО «Ника» по стажу работы

Показатель	Численность персонала, чел.		Отклонение
Показатель	2014	2015	2014	2015
До 1 года	22	20	+2	-2
От 1 до 3	26	22	-	-4
От 3 до 5	14	13	-	-1
Итого	62	58	+2	-5

Рассмотрим движение персонала ООО «Ника» (таблица В.3).

Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период в компании наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава – на 6,45%.

Среднесписочное количество работников отдела сопровождения проектов снизилась на 7,14 % (за счет перевода одного специалиста в отдел регионального развития). Снизилось количество специалистов по оценке собственности на 11,11 %.

Количество работников отдела регионального развития увеличилось на 28,57 % за счет принятия двух человек. В связи с сокращением ставки по собственному желанию был уволен один юрист. Численность агентов по недвижимости снизилась на 17,65 %.

Состояние кадров в ООО «Ника» может быть определено с помощью коэффициентов выбытия кадров, приема кадров и стабильности кадров:

На основании данных можно сделать вывод о том, что за последние два года:

-коэффициент стабильности кадров ООО «Ника» снизился на 5% и в 2015 г. составил всего 76 % (в идеале 90 – 95 %);

-коэффициент приема кадров ООО «Ника» увеличился всего на 2,28 %;

-показатель уровня текучести кадров -13,79 %, а также имеет тенденцию к увеличению – на 2,5 %,что является весьма тревожным и негативным фактором.

Итак, штат сотрудников ООО «Ника» можно подразделить на категории:

-молодые люди, работающие в ООО «Ника» по специальности, являющиеся профессионалами;

-молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением;

-молодые люди, проживающие в Слонимской области. Основной мотив – близость расположения офиса ООО «Ника».

Качественные характеристики персонала ООО «Ника» позволяют выделить:

-молодых сотрудников, образование которых соответствует требуемому, для выполнения должностных функций в условиях ООО «Ника»;

-молодых сотрудников, трудовой потенциал которых значительно превышает требуемый для выполнения должностных обязанностей уровень копании;

-молодых сотрудников, профессиональные качества которых не соответствуют требованиям должности в условиях ООО «Ника».

III. Анализ системы управления персоналом;

Основные функции по управлению персоналом являются наиболее крупным объектом оценки мотивационного потенциала предприятия.

На данном этапе будем оценивать следующие подсистемы (рисунок 2.2):

Основные функции управления персоналом

Найм работников

Организация труда

Оценка персонала

Развитие персонала

Система стимулирования

Рисунок 2.2- Подсистемы управления персоналом в качестве объекта оценки мотивационного потенциала предприятия

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в ООО «Ника» возложены на отдел кадрового обеспечения, который возглавляется начальником отдела и действует на основании Положения об отделе.

Нормативные документы системы найма персонала ООО «Ника» приведены в таблице Приложения Г. В 2014-2015 гг. было принято 2 студента ВУЗов, на должности юрист-консультант, что является позитивным моментом для организации. К негативным моментам можно отнести отсутствие внутренних источников набора в среде руководителей, что говорит об отсутствии перспектив роста для амбициозных работников, и не дает основы для нематериальной мотивации молодых специалистов ООО «Ника». Негативным моментом является то, что процесс найма происходит при наличии вакантной должности (при увольнении работника, при болезни, декретном отпуске и т.д.), что говорит о реактивной кадровой политике компании, об отсутствии системы планирования, неотъемлемым элементом которого является положение о кадровом резерве ООО «Ника».

В целом в ООО «Ника» не сформирован кадровый резерв, данная ситуация может сказаться при мотивации работников, когда возникнут «карьерные тупики», и будет наблюдаться отсутствие вакантных мест для роста молодых специалистов.

На этапе анализа резюме, практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков в ООО «Ника» практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании; практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу.

На данный момент, при подборе персонала в ООО «Ника» главным источником привлечения кандидатов является СМИ.

Рассмотрим процесс оценки персонала ООО «Ника»: директор задействован на многих стадиях процесса оценки персонала. Однако когда необходимо, например, увольнение по несоответствию, вопрос решается между непосредственным руководителем отдела и директором. Анализ основных нормативных документов системы оценки персонала показал, что данный элемент системы управления персонала абсолютно не регламентирован (Приложение Г).

Развитие персонала. Учитывая возраст организации (чуть более 5 лет), в ООО «Ника» находится достаточно много сотрудников на начальном этапе карьеры, однако, именно среди них наблюдается наибольшая текучесть кадров. Процесс развития персонала довольно прост: решение о росте исходит от работника, что является негативным моментом и говорит об отсутствии политики в области продвижения персонала в ООО «Ника». Развитие персонала, как таковое, носит стихийных характер - оно никак не регламентировано в документах (Приложение Г).

Нормативное регулирование системы обучения персонала в ООО «Ника» аналогично регулированию системы развития – оно отсутствует. Таким образом, система обучения персонала отсутствует как таковая (Приложение Г)

Управление процессом высвобождения персонала в ООО «Ника» не ведется, как отсутствует и система планирования кадров. Из элементов управления в ООО «Ника» высвобождением присутствует лишь беседа работника и работодателя, как возможность найти компромисс, что, однако не всегда позволяет добиться желаемого результата. В ООО «Ника» управления текучестью персонала, как такового, нет. Позитивным моментом является то, что увольнение происходит с соблюдением норм ТК РБ и не нарушает прав работника (Приложение Г).

IY. Анализ организационной культуры ООО «Ника» (Приложение Д)

Организационная культура задает систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

Охарактеризуем организационную культуру по методике М. Магуры^[11]

1.Следование установленным правилам; большинство сотрудников ООО «Ника» отметило низкую степень регламентации труда: жесткая регламентация работы –45%; выполнение работы на свое усмотрение –55%:

2. Степень ответственности подчиненных по результатам опроса является недостаточно высокой. Это не позволяет руководителю ООО «Ника» делегировать полномочия своим сотрудникам:

-руководство ООО «Ника» избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность –65%;

-руководство ООО «Ника» делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных –35%:

3. Принятые в организации стандарты качества и производительности; большинство сотрудников отмечает достаточно высокие показатели качества и производительности труда в организации; но 36% сотрудников не удовлетворяют стандарты качества или производительности, что обуславливает недостаточно высокую степень ответственности руководства ООО «Ника»:

4. Система стимулирования. Большинство сотрудников (55%) отметило в качестве преобладающих -поощрения и признание заслуг, однако высок процент, отметивших наказание и меры административного воздействия:

5. Качество управления 55% сотрудников ООО «Ника» оценили достаточно высоко. Однако, 45% сотрудников отметили то, что организация работает с накладками и срывами:

6. Социально-психологический климат оценили следующим образом:

Большинство сотрудников (45%) оценили атмосферу в организации как благоприятную, однако отсутствие возможности поддержки в трудной ситуации также отмечена большинством (55%):

7. Степень доверия руководству выглядит так: недоверие руководству ООО «Ника» со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям –84%; члены организации доверяют опытным и знающим руководителям –16%; достаточно низок уровень доверия сотрудников к руководителям (25%). Данные факторы немаловажно учитывать в формировании и развитии организационной культуры.

8. Руководство организации закрепляет желательные установки, ценности и нормы поведения персонала, способствующие эффективной работе организации, следующими способами: материальное стимулирование отметило 65%; организация корпоративных мероприятий -55%; социальное обеспечение 25% и организации профессионального роста сотрудников -25%(рисунок 2.3):

Рисунок 2.3– Способы закрепления желательных норм и ценностей организации

Таким образом, несмотря на то, что уровень развития корпоративной культуры в данной организации довольно высок, - психологический климат в ООО «Ника»– напряженный, при этом, есть основания выделить следующие проблемы:

-недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;

-низкий уровень социального обеспечения сотрудников;

-низкий уровень организации профессионального развития;

-в значимости параметров трудового потенциала руководство ООО «Ника» делает упор на стабильность персонала и на его физическую трудоспособность.

Таким образом, основные проблемы системы мотивационного потенциала лежат в области социального обеспечения, гарантий и отношений с руководством.

По данным оценки действующей системы трудовой мотивации, подчеркнем: отсутствие таких важных документов как положение о кадровом резерве, организационной структуре, положения о подразделениях,- создает трудности при планировании персонала, а также делает систему найма независимой от общей системы управления персоналом, в частности в области мотивации.

Даная ситуация несет ряд негативных моментов:

-молодые сотрудники не знают, какие факторы влияют на их должностной рост и, как следствие оплату труда и положение в ООО «Ника»;

-у ООО «Ника» нет формального повода уволить молодого сотрудника «по несоответствию», что создает трудности в свете антикризисной политики государства, когда суды практически всегда на стороне работника;

-у ООО «Ника» нет возможности выявить сильные и слабые стороны уже работающих сотрудников и в полной мере определить потенциал принимаемых, что влияет на принятие управленческих решений и приводит к ошибкам в управлении.

Итак, в ООО «Ника» присутствуют работники, не имеющие соответствующей квалификации и не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с компанией, т.е. производственный потенциал сотрудников снижается.

2.3 Оценка мотивационного потенциала молодых работников компании

Данные показали, в ООО «Ника» в 2015 г. наблюдается существенное увеличение текучести молодых работников отдела сопровождения проектов на 7,14 % и специалистов по оценке собственности на 11,11 %.

Соответственно, сотрудники вышеназванных отделов (40 человек) принимали участие на данном этапе работы; из них 2 руководителя и по 19 сотрудников.

Возраст руководителей от 30- 35 лет, стаж работы в руководящей должности составил около 5 лет, пол мужской, образование высшее

Сотрудники отделов примерно одного возраста молодые люди и девушки, не достигшие тридцатилетнего возраста; стаж работы примерно одинаков от 3-х до 5 лет, образование средне-специальное, высшее и незаконченное высшее.

При проведении данного этапа соблюден принцип обеспечения суверенных прав личности^[12]:, который включает: анонимность, добровольность; осторожность и деликатность; предупреждение о вероятности выдачи такой информации о себе, которую человек сам не осознаёт; и право знать результаты обследования.

Целью данного этапа является изучение мотивационной направленности, доминирующей направленности личности испытуемых («на себя», «на дело», «на общение»), а также удовлетворенности трудом молодых работников компании.

Задачи данного этапа:

оценить удовлетворенность молодых сотрудников компании различными аспектами своего труда;

выявить доминирующие типы карьерных ориентаций молодых сотрудников;

определить доминирующую направленность личности молодых сотрудников.

Для решения данных задач были применены следующие методики:

«Удовлетворенность работой (трудом)» (В.А. Розанова)^[13];

-«Якоря карьеры» (Э.Шейн, перевод, адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова)^[14];

-«Ориентировочная анкета» (авторство методики принадлежит Б. Бассу, в модификации В. Смекала, М. Кучера, адаптация – Л.А. Верещагиной)^[15].

Сопроводительный материал к методикам приведен в Приложении Е.

1) «Удовлетворенность работой» (В.А. Розанова);

Результаты оценки удовлетворенности молодых сотрудников компании различными аспектами своего труда, сведены в таблицу Приложения Ж.

В среднем показатель отдела сопровождения проектов равен 34,05 балла, т.е. сотрудники не вполне удовлетворены работой, но близки к удовлетворенности.

В среднем показатель удовлетворенности специалистов отдела по оценке собственности - 31,45 балла, т.е. сотрудники удовлетворены работой, их показатель удовлетворенности выше, чем в отделе сопровождения проектов (рисунок 2.4):

Рисунок 2.4– Удовлетворенность молодых сотрудников трудом по методике В.А.Розановой

Для более глубокого анализа рассмотрим средние баллы по шкалам показателей удовлетворенности (см. приложение Ж).

Согласно данным, удовлетворенность трудом сотрудников отдела сопровождения проектов выше, чем сотрудников отдела по оценке собственности. При этом все молодые работники наименее удовлетворены размеров заработной платы в соответствии с трудозатратами. Уровень удовлетворенности заработной платой в соответствии с трудозатратами для сотрудников отдела сопровождения проектов составляет 3,00, а для отдела по оценке собственности -2,75.

Сотрудники отдела сопровождения проектов наименее удовлетворены длительностью рабочего дня (3,1), а также уровнем заработной платы в сравнении с трудозатратами, и в сравнении с отделом по оценке собственности (3,0) и стилем руководства непосредственного руководителя (2,75). Сотрудники отдела по оценке собственности наименее удовлетворены уровнем заработной платы в соответствии с трудозатратами (2,75) и слаженностью действий сотрудников (2,65).

Максимальное значение сотрудники отдела сопровождения проектов равно 3,1 и достигается на шкале «Удовлетворенность длительностью рабочего дня», то есть удовлетворенность по данному пункту самая низкая: молодые сотрудники не любят задерживаться на работе. Сотрудники отдела по оценке собственности не удовлетворены величиной заработной платы в сравнении с величиной трудозатрат (величина по данной шкале максимальная и равна 2,75). Минимальные значения по шкалам у обоих отделов равны 1,95. У сотрудников отдела сопровождения проектов оно достигается на шкале удовлетворенность требованиям к интеллекту, а у сотрудников отдела по оценке собственности -2,75 по шкале «влияние удовлетворенности на смену работы»; наглядно представлено на рисунке

Таблица 2.3

Статистические показатели разброса данных удовлетворенности трудом молодых сотрудников менеджеров ООО «Ника»

Показатель	Среднее значение удовлетворенности трудом	Средняя ошибка	Стд. отклонение
Отдел сопровождения проектов	2,43	0,10	0,38
Отдел по оценке собственности	2,26	0,07	0,24

Итак, согласно данным таблицы 2.3, удовлетворенность сотрудников отдела сопровождения проектов выше, чем у сотрудников отдел по оценке собственности.

Рисунок 2.5- Структура конкретных оценочных отношений к множеству конкретных сторон трудовой деятельности молодых сотрудников ООО «Ника»

2)«Якоря карьеры» (Э.Шейн). По данным анкеты, ведущая ориентация сотрудников отдела сопровождения проектов– интеграция стилей жизни– 6,05, в отделе по оценке собственности– 6,21. Среднее по всей выборке составило 6,13, это значит, что молодые сотрудники обоих отделов ориентированы на баланс между карьерой и личной жизнью и комфортные отношения (рисунки 2.6 и 2.7):

Рисунок 2.6- Показатели ведущих карьерных ориентаций сотрудников отдела сопровождения проектов

Рисунок 2.7- Показатели ведущих карьерных ориентаций сотрудников отдела по оценке собственности

Согласно данным, ведущими ориентациями молодых сотрудников отдела сопровождения проектов являются стабильность в работе, а также интеграция стилей жизни. Данные ориентации имеют средние показатели 6,25 и 6,05 соответственно. Стандартное отклонение, которое характеризует разброс данных, по ориентации «интеграция стилей жизни» сотрудников отдела сопровождения проектов составляет 2,2, а у сотрудников отдела по оценке собственности 1,6, то есть в отделе сопровождения проектов единодушие ниже, чем в отделе по оценке собственности. Таким образом, можно сделать вывод, что молодые сотрудники отдела сопровождения проектов высоко ценят стабильность в работе, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью (Таблицы Приложения Ж)

Ведущими ориентациями для молодых сотрудников отдела по оценке собственности стали автономия и предпринимательство, набравшие соответственно 6,99 и 6,81. Таким образом, для молодых сотрудников отдела важна независимость в работе и возможность проявить новаторство, создавать новые продукты или услуги.

Можно сделать вывод, что результаты по тесту «Якоря карьеры» для молодых сотрудников рассматриваемых отделов различны:

Это можно объяснить спецификой работы – молодые сотрудники отдела сопровождения проектов, выполняющие похожие функции каждый день, ценят уверенность в завтрашнем дне, в то время как сотрудники отдела по оценке собственности, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу (рисунок 2.8):

Рисунок 2.8 – Профиль ведущих карьерных ориентаций молодых сотрудников ООО «Ника»

3) Проведем анализ направленности личности молодых сотрудников отдела сопровождения проектов и сотрудников отдела по оценке собственности проведенный с использованием методики В. Смекала и М. Кучера (Приложение Ж) .

Согласно полученным данным, направленность личности большинства молодых сотрудников отдела сопровождения проектов– это направленность на дело (588), наименее выраженная направленность – направленность на общение (462).

Для сотрудников отдела по оценке собственности наоборот, направленность на общение является наиболее выраженной (сумма 583), в то время как направленность на дело наименее выражена (сумма 468).

Таким образом, в отделе по оценке собственности заметна гораздо большая направленность на общение и значительно меньшая – на дело, в сравнении с отделом сопровождения проектов.

Выявленные в ходе исследования обстоятельства, позволяют констатировать, что мотивационный потенциал сотрудников рассматриваемых отделов различен:

1) для сотрудников отдела сопровождения проектов важна стабильность в работе: выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью;

2) сотрудники отдела по оценке собственности, работающие с людьми, каждую сделку воспринимают как новую задачу, для них важна независимость в работе, предпринимательство, возможность проявить креативность и новаторство.

Это можно объяснить особенностью работы молодых сотрудников отделов разных профилей:

-сотрудники отдела сопровождения проектов нацелены на получение результата, повышение показателей,

-сотрудники отдела по оценке собственности– на общение с клиентом, завязывание дружеских связей с клиентом и дружелюбного общения.

2.4 Рекомендации по повышению мотивационного потенциала молодых сотрудников ООО «Ника»

При разработке рекомендации по повышению мотивационного потенциала молодых сотрудников ООО «Ника» необходимо учитывать выявленные в ходе исследования обстоятельства:

1) для сотрудников отдела сопровождения проектов важна стабильность в работе: занятые в производстве, выполняющие похожие функции каждый день, они ценят уверенность в завтрашнем дне, постоянный доход, комфортную атмосферу в рабочем коллективе и состояние гармонии между карьерой и личной жизнью;

В связи с этим суть рекомендаций для сотрудников отдела сопровождения проектов заключается в развитии корпоративной культуры, системы оценки качества работы на основе четких стандартов. Основные характеристики стиля руководства, к которым следует стремиться, это стабильность, неукоснительное соблюдение трудового законодательства, прозрачность ведения бизнеса, «белые» зарплаты, отработанная система премий и поощрений, партнерство руководителя и подчиненного. Большое значение должно уделяться планированию карьеры, развитию и обучению персонала за счет компании.

Для сотрудников отдела по оценке собственности имеет смысл рекомендовать внедрение полноценной системы мотивации персонала, направленной на удержание ключевых сотрудников. В конечном счете, система мотивационных схем в отделе по оценке собственности должна включать следующие наиболее эффективные нематериальные мотивирующие факторы: предоставление сотрудникам возможности реализовать собственные идеи, сложность и масштаб решаемых задач, признание профессионализма сотрудников собственниками бизнеса, доверие и делегирование полномочий, долгосрочные перспективы в карьере, обучение, высокая корпоративная культура.

Итак, на основании проведенного анализа, можно констатировать следующее: мотивационный потенциал молодых сотрудников ООО «Ника» имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата:

-на уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда),

-в малой группе - те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;

-на личностном уровне главное условие комфортности- формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для ООО «Ника» предлагается проект по оптимизации системы мотивации и стимулирования (см. Приложение И):

1)Цель программы: оптимизация системы мотивации и стимулирования в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

2)Задачи проекта: утверждение корпоративных ценностей и этических принципов, совершенствование принципов делового взаимодействия в организации и повышение уровня мотивационного потенциала.

3)Источники финансирования проекта: чистая прибыль ООО «Ника».

4)Научно-методическое и информационное обеспечение проекта: проведение мониторинга системы мотивации и стимулирваня и организационной культуры.

I. Оптимизация психологической комфортности трудового коллектива носит комплексный характер, и включает в себя методы социально-психологического, организационно–управленческого и морально-этического характера.

Социально-психологические методы.

Предлагаемые социально-психологические методы ориентированы на корректировку мыслей, чувств и настроений работников Общества; они снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу, затрудняющую возникновение конфликтов:

-метод согласия: предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение сотрудников в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы;

-метод недопущения дискриминации людей: требует исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше – и каких бы то ни было различий между ними. Поэтому в интересах наращивания комфортного потенциала предприятию целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному;

-метод доброжелательности: предполагает развитие способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний, готовности оказать практическое содействие партнеру;

-метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликтный ситуаций, но и при любых формах межличностного общения;

-метод взаимного дополнения предполагает учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество;

-метод психологического поглаживания предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого предприятию предлагается проводить совместного отдыха коллективов.

II. Методы и способы нематериального стимулирования сотрудников.

Основные критерии выстраивания системы мотивации следующие:

-система мотивации – это, прежде всего, часть четко построенной модели организации работы компании в целом, всех ее составных частей. Когда каждый сотрудник ООО «Ника» понимает свою задачу, осознает зону ответственности и ориентирован на результат;

-персональная ответственность за результат и участие в общем успехе отдела, компании. Каждому сотруднику ООО «Ника» необходимо понимание того, зачем он работает и что является критерием эффективности его труда;

-для ООО «Ника» предлагается делать упор на высокое качество работы с клиентами, которое в свою очередь определяется: получением хорошей прибыли; новыми контрактами, проектами, хорошими рекомендациями; отсутствием «рекламаций». Эти параметры непосредственно связаны с тем, по каким параметрам необходимо оценивать работу сотрудников ООО «Ника»;

-важнейший критерий системы мотивации – ее позитивная роль в формировании сильной корпоративной атмосферы, в которой людям комфортно работать, где отсутствуют такие явления, как непонимание, конфликты, интриги между сотрудниками. При этом каждый работник должен четко представлять себе, за какие результаты он может быть дополнительно вознагражден, от чего зависит размер его материального бонуса и какие предусмотрены формы нематериального поощрения;

-система вознаграждений (материальных и нематериальных) должна быть организована так, чтобы поощрять тех работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных целей, стараются подойти к решению проблем комплексно; и система вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем за счет других отделов и подразделений.

III. Изменение организационной культуры ООО «Ника».

Основным определяющим фактором социально-психологического климата ООО «Ника» является его организационная культура. На данном этапе развития сложившаяся организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль ее персонала, руководству необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ООО «Ника», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ООО «Ника»:

-установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ООО «Ника» определённое число лет;

-поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

-создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ООО «Ника» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Для управления организационной культурой в ООО «Ника» предлагается использовать следующие подходы:

-через публичные заявления, личный пример высшего руководства: руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит;

-через манипулирование символами и вещами материального мира: применение второго принципа начинается с нижних уровней организации: в данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ООО «Ника»; руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой.

IY. Мониторинг системы мотивации и стимулирования.

Мониторинг необходим для того, чтобы выявить аспекты существующих проблем, которые сдерживают развитие ООО «Ника», и те аспекты, которые способствуют его развитию. Результаты мониторинга могут послужить основанием для принятия управленческих решений в области организационного развития. Зная особенности социально-психологического климата, руководство сможет понять с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности Общества.

Мониторинг предлагается проводить в два этапа:

1 этап – качественное исследование. Задача этапа – сформулировать гипотезы о состоянии социально-психологического климата. В рамках этапа необходимо:

-провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации;

-провести диагностику с использованием различных психологических тестов.

На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования, которые в максимальной степени способствовал бы развитию организации.

2 этап – количественное исследование. Задача этого этапа: проверка гипотезы о состоянии системы мотивации и стимулирования

В числе мероприятий по изменению состояния системы мотивации и стимулирования проводятся: психологические тренинги, построенные на результатах диагностики; круглые столы с руководством организации; обучающие семинары; разработка общеорганизационной документации.

Y. Использование в психодиагностике возможностей современных компьютеров компактно хранить, быстро извлекать, оперативно и всесторонне анализировать и наглядно отображать экспериментальную информацию, значительно облегчает работу отдела кадров.

Для автоматизации процесса проведения тестирования предлагается использовать программное средство Delphi, направленный на исследование психологической совместимости членов трудового коллектива, он надежен, прост в работе и включает методики данного исследования, но с готовыми приложениями.

Заключение

Несмотря на то, что уровень развития корпоративной культуры (по данным методике М. Магуры) довольно высок, социально- психологический климат в ООО «Ника»– напряженный, при этом, выделены следующие проблемы:

-недостаточно развитая система нематериального стимулирования труда;

-низкий уровень социального обеспечения сотрудников;

-низкий уровень организации профессионального развития;

Изучение мотивационной направленности, доминирующей направленности личности, а также удовлетворенности трудом молодых работников, проходило с применением методик «Удовлетворенность работой» (В.А. Розанова); «Якоря карьеры» (Э.Шейн, перевод, адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова); «Ориентировочная анкета» (авторство методики принадлежит Б. Бассу, в модификации В. Смекала, М. Кучера, адаптация – Л.А. Верещагиной).

Выявленные в ходе исследования обстоятельства, позволяют констатировать,что мотивационный потенциал сотрудников рассматриваемых отделов различен:

Это можно объяснить особенностью работы отделов разных профилей:

-сотрудники отдела сопровождения проектов нацелены на получение результата, повышение показателей,

-на личностном уровне - формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для ООО «Ника» предлагается проект по оптимизации системы мотивации и стимулирования:

3)Источники финансирования проекта: чистая прибыль ООО «Ника».

4)Научно-методическое и информационное обеспечение проекта: проведение мониторинга системы мотивации и стимулирования и организационной культуры.

На основании расчетов выяснилось, что общая годовая экономия от внедрения предложений в ООО «Ника» составит более 92 млн.руб., при этом, применение компьютеризированной программы для мониторинга социально-психологического климата (диагностика и обработка результатов) не только экономит время, но и значительно снижает экономические затраты, сохраняет временные и трудовые ресурсы, а реализация предложенных мероприятий проявится в виде:

1)на ближайшую перспективу: в оптимизации деятельности отдела кадров; обеспечении безопасности трудового процесса;

2)на среднесрочную перспективу: в снижении текучести специалистов и оптимизации их состава;

3)на долгосрочную перспективу: в повышении удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях; в комплексной реализации важнейших процессов формирования, развития и использования мотивационного потенциала молодых сотрудников ООО «Ника».

Итак, задачи решены в полном объеме, цель работы достигнута.

Список использованных источников

Братищенко Д.В. Молодые специалисты и рынок труда: требования при приеме на работу/ Д.В. Братищенко, Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2011. - № 6. - С. 169
Бударин В.Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования /В.Б. Бударин – М.: Дело, 2011,
Горбатов Д.С. Практикум по психологическому исследовании: учеб. пособие.- Д.С. Горбатов.-ИД БАХРАХ-М, 2011- 248 с.
Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества / В. М. Позняковский, Н. Г. Челнакова, Д. А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2015 г. / под ред. А. И. Барановского. - Омск, 2012. - С. 98-101
Истратова О.Н. Психодиагностика: коллекция лучших тестов / О.Н.Истратова, Т.В.Эксакусто- Ростов н/Д; Феникс, 2011

Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК /В. И. Климычев, А. П. Смирнова.- М.: «Вильямс», 2011.- С.77 - 79

Лютенс Ф. Организационное поведение : Пер. с англ. Изд. 7-е -/ Лютенс, Ф.- М.: ИНФРА-М, -2012.- 270 с
Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений/ М. Магура // Управление персоналом. – 2015. - №1. – С. 40-47.-
Макклелланд Д. Мотивация человека /Макклелланд, -Д.. СПб. Питер, 2012. - 672 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / Под ред. И.К. Макаровой – М.: Юриспруденция, 2013. – 304 с.
Макаревич Р.А. Экспериментальная психология/Р.А. Макаревич, -Мн.:Университетское, 2011,- с.-49-54
Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия / Т.Г. Мясоедова //– 2015.– №3. – С. 29
Модели и методы управления персоналом/ Под ред. Е.Б. Моргунова. – М.: ЗАО «Интел-Синтез»,2012.-439с.
Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2013.- 64 с..
Нирмайнер Р.М. Мотивация / Р. Нирмайнер, М. Зайфферт – М.: Омега-Л, 2012. – с. 19
Ребров А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией/А.В. Ребров, -Lambert Academic Publishing, 2012.- 156 с.
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – с. 32
Херцберг Ф. Мотивация к работе/ пер. с англ. Д. А. Куликов // Ф.Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; Общ. ред. Е. А. Борисова. -М.: Вершина, 2011.
Что такое свободная личность? По материалам книги А. Маслоу «Теория человеческой мотивации»)http://www.vitart.ru/articles/A-Maslow.html
http://managment-study.ru/motivaciya-deyatelnosti personala.html#ixzz3VBhlHp2m

Приложение А

Рисунок А.1- Пирамида потребностей по А. Маслоу

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые

Ценность вознаграждения

Способности и характер

Внутренние

вознаграждения

7а

Усилия

Результаты (выполненная работа)

Удовлетворение

Оценка вероятности связи:

усилия – вознаграждение

Внешние

вознаграждения

7б

Оценка роли работника

Рисунок А.2 – Комплексная теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

Продолжение Приложения

Рисунок 2 – Традиционный подход к оценке удовлетворенности трудом и двухфакторная модель Ф. Герцберга

Рис.А 3 Схема формирования мотивации персонала в организации

Рисунок А.4 - Социальная мотивация

Окончание Приложения

Рисунок А.5- Системообразующие факторы работы с молодыми специалистами

Рис. А.6-Система работы с молодыми специалистами

Приложение Б

Таблица Б.1- Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя		Отклонение
№ п/п	Наименование показателя	2014 год	2014 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, млн.руб.	49060	60217	+ 11157	+ 18,53
2	Себестоимость, млн.руб.	41600	47880	+ 6280	+ 13,12
3	Стоимость ОПФ, млн.руб.	5054	5799	+ 745	+ 12,85
4	Численность персонала, чел.	62	58	- 4	- 6,45
5	Фонд оплаты труда персонала, лн.руб.	14734	16460	+ 1726	+ 26,72
6	Балансовая прибыль, тыс.руб (с.1 – с.2)	7460	12337	+ 4877	+ 39,53
8	Рентабельность производства, % (с.6/с.2)х100	17,93	25,77	+ 7,84
9	Рентабельность продаж %(с.6/c.1)х100%	15,21	20,49	+ 5,28
10	Производительность труда, млн.руб/чел. (с.1/c.4)	791,29	1038,22	246,93	+ 23,78
11	Фондоотдача, руб/руб. (с.1/с.3)	9,71	10,38	+ 0,67	+ 6,45
12	Среднегодовая зарплата, млн.руб. (с.5/с.4)	237,65	283,79	+ 46,14	+ 16,26

Таблица Б.2- Динамика реализации услуг ООО «Ника» за 2012-2014 гг.

Показатель	Ед. изм.	Анализируемый период
Показатель	Ед. изм.	2012 г	2013 г	2014 г
Объем реализации продукции	млн.р.	31871	49060	60217
Абсолютный прирост базисный	млн.р.	-	17189	28346
Абсолютный прирост цепной	млн.р.	-	17189	11157
Темп роста базисный	%	-	153,9	188,9
Темп роста цепной	%	-	153,9	122,7
Темп прироста базисный	%	-	53,9	88,9
Темп прироста цепной	%	-	53,9	22,7
Среднегодовой темп роста:	Тр	√1,0 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%*
Среднегодовой темп прироста	Тпр	137,4 – 100,0 = 37,4%

Таблица Б.3- Структура себестоимости ООО «Ника»

Элементы затрат	Сумма (млн.р.) 2013 г.	Сумма (млн.р.) 2014 г.	+/-	Структура (%) 2013 г.	Структура (%) 2014 г.	+/-
Материальные затраты	6279	7779	1500	16,27	16,25	-0,02
Оплата труда	14734	16460	1726	12,26	13,5	1,24
Отчисления на соц. нужды	1088	1342	254	2,82	2,8	-0,02
Амортизация	354	529	175	0,92	1,1	0,18
Прочие затраты	13055	14682	1627	1,96	1,55	-0,41
Итого	35510	40792	5282	84,23	85,2	0,97
Коммерческие расходы	6090	7088	998	15,77	14,8	-0,97
Полная себестоимость, в т. числе: переменные затраты постоянные затраты	41600 11013 27587	47880 14239 33641	9280 3226 6054	100 28,5 71,5	100 29,74 70,26	-1,24 -1,24

Продолжение Приложения

Таблица Б.4- Наличие, движение и структура основных средств за 2014 г.

Наименование основных средств	Наличие на начало периода (млн. руб.)	Поступило за отчетный период (млн. руб.)	Выбыло за отчетный период (млн. руб.)	Наличие на конец периода (млн. руб.)
Здания	3908	-	-	3706
Машины и оборудование	706	1175	-	1524
Транспортные средства	224	252	-	400
Производственный и хозяйственный инвентарь	216	-	2	169
Итого	5054	1427	2	5799

Таблица Б.5- Анализ эффективности использования основных средств

Наименование показателя	2013 г.	2014 г.	Изменение
Фондорентабельность	0,49	0,45	- 0,04
Фондоотдача основных средств	0,6	0,9	+ 0,3
Фондоотдача активной части основных средств	1,8	2,4	+ 0,6
Фондоемкость	0,6	0,4	- 0,2

Таблица Б.6 - Показатели состава и динамики прибыли ООО «Ника»

Показатель	2013г. сумма (млн.р.)	2013г. доля (%)	2014г. сумма (млн.р.)	2014г. доля (%)	Изменение суммы (млн.р.)	Изменение доли (%)
Прибыль от реализации услуг	2725	114,4	2940	103,89	+ 215	- 10,51
Прибыль от основной операционной деятельности	2382	100	2830	100	+ 448	-
Общая сумма брутто-прибыли от обычной деятельности до выплаты процентов и налогов	2382	100	2830	100	+ 448	-
Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения	1951	81,91	2546	89,96	+ 595	+ 8,05
Налог на прибыль	541	22,71	716	25,3	+ 175	+ 2,59
Чистая прибыль отчетного периода	1410	59,19	1830	64,66	+ 420	+ 5,47

Таблица Б.7 - Показатели рентабельности ООО «Ника»

Показатель, (%)	2013 г	2014 г
Рентабельность услуг	5,1	5,3
Рентабельность продаж (оборота)	3,98	4,23

Продолжение Приложения

Таблица Б.8 – РFAS-анализ:профиль окружающей среды ООО «Ника»

Наименование фактора	Знак влияния	Качеств. оценка	Бальная оценка		Весовой к--т	Важность фактора	Критический синтез
Социальные факторы:
Социальная инфраструктура	+	Значит.	7		0,05	+0,35	Увеличение лояльных клиентов
Условия и охрана труда	+	Значит.	7		0,025	+0,175	Рост доходов населения влечет рост спроса
Социальная защита	+	Значит.	7		0,025	+0,175	Сокращение текучести кадров
Демографическое положение	-	Существен.	5		0,05	-0,25	Количество людей, заинтересованных в продукции
Технологические факторы:
Обеспечение информационной и организационной безопасности	+	Значит.	7		0,025	+0,175	Работа с взрывчатыми и пожароопасными веществами
Закупка нового оборудования	+	очень сильное	9		0,1	+0,9	Вложение средств во внедрение новых технологий
Внедрение новых технологий производства	+	очень сильное	9		0,1	+0,9	Вложение средств во внедрение новых технологий
Разработка собственных технологий	+	Значит.	7		0,025	+0,175	Повышение конкурентоспособности
Экономико-финансовые факторы:
Уровень налогов, инфляция	-	Существен.	5		0,5	-0,25	Увеличение себестоимости
Процентный ставки по кредитам	-	Существен.	5		0,5	-0,25	Увеличение себестоимости
Наличие иностранных инвестиций и предложений инвестиций	+	слабое	3		0,025	+0,075	Привлечение новых партнеров
Экологические факторы:
Соответствие ГОСТам	+	значительное	7		0,05	+0,35	Соблюдение требований пожарной безопасности
Необходимость соблюдения требований по охране экологии	-	Значит.	7		0,05	-0,35	Соблюдение требований по охране окружающей среды
Политические факторы:
Изменения в налоговом законодательстве	+	Существен.	5		0,025	+0,125	Увеличение себестоимости
Нормативными документ. местных властей	+	слабое	3		0,025	+0,075	Требования по ведению бизнеса
Государственный контроль	+	слабое	3		0,025	+0,075	Соблюдение безопасности
Поставщики
Наличие стабильных связей с компаниями-производителями	+	очень сильное	9		0,1	+0,9	Значительное Влияние на стабильность и доходность бизнеса
Поставщики материалов	+	очень сильное	9		0,1	+0,9
Конкуренты
Конкуренция среди отеч. производителей	-	очень сильное	9	0,08		-0,72	Значительное влияние на стабильность и доходность бизнеса
Конкуренция со стороны иностр.производителей	-	Значит.	7	0,02		-0,14	Значительное влияние на стабильность и доходность бизнеса

Приложение В

Генеральный директор

Зам. генерального директора

Проекты

Отдел сопровождения

проектов

Отдел оценки собственности

Отдел

недвижимости

Отдел регионального развития

Финансово-экономический отдел

Отдел маркетинга

Юридический отдел

Отдел кадров

Секретарь

Рисунок В.1.- Организационная структура ООО «Ника»

Таблица В.1-Достоинства и недостатки организационной структуры Общества

Достоинства

Недостатки

Эффективное использование ресурсов

Углубление специализации и развитие

Обязанности и полномочия четко распределены

Карьерный рост внутри функциональных подразделений

Руководство со стороны высшего менеджмента

Высокая степень координации взаимодействий внутри функций

Высокий уровень технического решения проблем

Улучшает координацию деятельности

Слабые взаимосвязи между функциональными отделами

Замедленная реакция на внешние изменения

Отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем в общих целях организации

Ограниченное восприятие организационных задач работниками

Функцию контроля выполняет руководитель, а не специалист

Продолжение Приложения

Таблица В.2- Показатели среднесписочной численности работников, чел

	Анализируемый период		Отклонение, %
	2013 г.	2014 .г	абсолютное	относительное
Отдел сопровождения проектов	21	20	- 1	- 7,14
Отдел оценки собственности	6	5	- 1	- 11,11
Отдел недвижимости	23	20	- 3	- 17,65
Отдел регионального развития	5	7	+ 2	+ 28,57
Финансово-экономический отдел	3	3	-	-
Юридический отдел	3	2	- 1	- 14,29
Отдел маркетинга	2	2	-	-
Отдел кадров	2	2	-	-
Всего	62	58	- 4	- 6,45

Таблица В.3 - Характеристика социально-демографического состава персонала

Сотрудники	Мужчины	Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25 лет -//- от 26 до 30 лет -//- от 31 до 35 лет -//- от 36 до 40лет	- 15 15 5	4 13 6
Итого	35	23
Количество сотрудников -//- с высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным высшим образованием	25 -5 -5	9 4 10
Итого	35	23
Количество сотрудников -//- работающих по специальности -//-работающих не по специальности	23 12	15 8
Итого	35	23
Количество сотрудников, -//-проживающих в Г.Слониме -//- проживающих в Слонимской области -//- приезжих	16 14 5	11 10 2
Итого	35	23
Количество сотрудников, -//-состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//- разведенных/овдовевших	20 10 5	15 2 6
Итого	35	23

Окончание Приложения

Таблица В.4 - Анализ динамики текучести кадров ООО «Ника»

Показатели	Анализируемый период		Изменение
Показатели	2013 г.	2014 г.	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	11,29	13,79	2,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %	8,06	10,34	2,28
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	81	76	- 5
Уровень текучести кадров Утк, %	11,29	13,79	2,5

Таблица В.5- Мотивы текучести персонала ООО «Ника»

Причины увольнения	Отметили причину в качестве основной, %
Неудовлетворенность условиями и организацией труда	3,5
Неудовлетворенность уровнем оплаты труда	53,8
Отсутствие перспектив служебного роста	25,9
Неудовлетворенность социально-психологическим климатом в коллективе и взаимоотношениями с руководством	7,3
Несоответствие занимаемой должности	6,5
Личные или семейные обстоятельства	2,0
Другие причины	1,0
ВСЕГО	100,0

Приложение Г

Таблица Г.1 − Принципы построения системы управления персоналом в условиях

ООО «Ника»

Принципы	Содержание принципа
Обусловленности функций управления персоналом целям	Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом. Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Адаптивности (гибкости)	Приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление

Таблица Г.2 − Основные нормативно-правовые документы системы управления

персоналом в условиях ООО «Ника»

Виды осн. нормат.-метод. документов системы управления	Форма нормативно-методического документа	Основное содержание, показатели документа	Положительные/отрицательные моменты в практике использования документа
Нормативно справочные документы	- нормы времени управления процедур, - инструкция гос. налоговой службы РБ	Инструкции по применению различных ставок налога, исчисления по упрощенной системе налогообложения.	Сложность применения некоторых инструкций заключается в неоднозначности толкования некоторых терминов частой неприспособленности инструкций к реальным условиям деятельности предприятия
Документы организационного, организационно распорядительного и организационно-методического характера	Гражданский кодекс РБ	Содержит осн. положения по регулир. деят. юр. лица, договорной работе и т.д.	Необходимо четко представлять, какие статьи кодекса целесообразно использовать в работе предприятия
	Трудовой Кодекс РБ	Регламентирует отношения с персоналом, порядок увольнения и приема на работу, отпусков и т.д.	Применение не всегда возможно, поскольку современные условия хозяйствования не всегда соответствуют требованиям законодательства. Многие работники не всегда знают свои права.
	Приказы руководства	Регламентируют внутреннюю деятельность фирмы	Необходимо, чтобы приказы соответствовали целям организации и возможностям персонала.
	Правила внутреннего распорядка	Регламентируют рабочий день , форму одежды, правила поведения и т.д.	Необходим контроль а соблюдением, правила также должны быть ВЫПОЛНИМЫМИ.
Док-ты технического, технико-эконом., эконом. характера	Бух. и финн. отчетн., статистическая отчетность и т.д.	Отражает результаты хозяйственной деятельности предприятия	Необходимо соответствие результатов особенностям деятельности организации, достоверность, своевременность.

Окончание Приложения

Таблица Г.3 - Нормативные документы системы найма персонала

Содержание

Документ	Цель	Наличие в исследуемой организации
Философия организации (миссия, памятка работнику)	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Правила внутреннего трудового распорядка	Общие требования к персоналу, режим труда и отдыха и, как следствие, требования к персоналу	1. Прием на работу, перевод на другую должность и увольнение 2. Основные права, обязанности и ответственность работников 3. Основные права, обязанности и ответственность работодателя 4. Рабочее время и время отдыха 5. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности 6. использование телефонов в обществе 7. Использование транспорта для служебных поездок 8. поощрения за успехи в работе 9. Иные вопросы регулирования трудовых отношений	Разработано с соответствии с типовым
Положение об оплате труда	Регламентировать и довести до работников сведения о системе оплаты труда организации.	1. Общая часть 2. Должностной оклад 3. Надбавки 4. Доплаты 5. Премии 6. Иные выплаты работникам 7. Ответственность работодателя	Разработано
Структура организации	Сведения о подразделениях, численности персонала в них	Функции подразделений, подчиненность и т.д.	Отсутствует
Штатное расписание	Донести список должностей фактический и необходимый, оклады и т.д.	наименование должности, оклад, количество человек.	Разработано, но нет необходимой штатной численности.
Модели рабочих мест	Спроектировать рабочие места	Трудоемкость работ на рабочем месте, оснащение и т.д.	Не разработано

Таблица Г.4– Нормативные документы системы оценки персонала ООО «Ника»

Содержание

Документ	Цель	Наличие в исследуемой организации
Положение об оценке персонала	Регламентировать процесс оценки персонала, назначить ответственных.	Общие положения, методы оценки, сроки оценки. Выводы по результатам оценки	Не разработано
Философия организации	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Матрица распределения функций	Регламентация функций, подчинения, согласования действий	Основные функции подразделений и должностей, вопросы согласования и ответственности.	Не разработано
Коллективный договор	Донести сведения о результатах оценки, об аттестации, о выводах по результатам аттестации.	Сведения об аттестации персонала	Нет данных об оценке

Таблица Г.5 - Нормативное обеспечение системы развития персонала ООО «Ника»

Содержание

Документ	Цель	Наличие в исследуемой организации
Положение об управлении карьерой	Регламентировать процесс продвижения персонала, назначить ответственных.	Критерии продвижения сотрудников	Не разработано
Философия организации	Формирование у работников видения будущего организации,	Миссия организации, цели в области внешней среды, цели в области управления персоналом и т.д.	Не разработано
Положение о кадровом резерве	Спланировать должностное развитие, сформировать у работников мотив к росту	Список вакантных управленческих должностей, критерии для включения в резерв.	Не разработано

Приложение Д

Анкета «Организационная культура организации» (М.Магура)

Инструкция по заполнению: Для каждой из приведенных ниже характеристик отметьте цифру, отражающую сегодняшнее положение дел в организации.

1. Необходимость следовать установленным правилам:

- жесткая регламентация работы;

- выполнение работы на свое усмотрение.

2. Ответственность:

- руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;

- руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.

3. Стандарты:

- низкие стандарты качества или производительности;

- высокие стандарты.

4. Система стимулирования:

- упор на наказания и меры административного воздействия;

- основной акцент на поощрения и признание заслуг.

5. Порядок, качество управления:

- постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;

- организация работает как часы.

6. Атмосфера теплоты и поддержки:

- нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;

- организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.

7. Степень доверия руководству:

- недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;

- члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.

8. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?

- материальное стимулирование;

- организация корпоративных мероприятий;

- меры социального обеспечения сотрудников;

- организация профессионального развития специалистов.

Таблица Д.1- Результаты обработки оценки организационной культуры

Вопросы анкеты

Результаты (%)

Необходимость следовать установленным правилам:

- жесткая регламентация работы;

- выполнение работы на свое усмотрение.

Ответственность:

- руководство избегает делегировать своим подчиненным дополнительные полномочия и ответственность;

- руководство делает большой упор на расширение зоны личной ответственности подчиненных.

Стандарты:

- низкие стандарты качества или производительности;

- высокие стандарты.

Система стимулирования:

- упор на наказания и меры административного воздействия;

- основной акцент на поощрения и признание заслуг.

Порядок, качество управления:

- постоянные накладки, срывы сроков, неритмичность в работе;

- организация работает как часы.

100

Атмосфера теплоты и поддержки:

- нормой для организации является дружественные отношения и поддержка;

- организацию характеризуют отсутствие теплоты и поддержки.

Степень доверия руководству:

- недоверие руководству со стороны рядовых членов организации, сопротивление принимаемым решениям;

- члены организации доверяют опытным и знающим руководителям.

Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?

- материальное стимулирование;

- организация корпоративных мероприятий;

- меры социального обеспечения сотрудников;

- организация профессионального развития специалистов.

Приложение Е

Тест «Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой» (В.А.Розанова )

Инструкция к тесту:

Вашему вниманию предлагается опросник для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности.

Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов.

Сделайте свой выбор по каждому и этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

1 - Вполне удовлетворен

2 - Удовлетворен

3 - Не вполне удовлетворен

4 - Не удовлетворен

5 - Крайне не удовлетворен

Тестовый материал:

Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете

Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)

Ваша удовлетворенность работой

Ваша удовлетворенность слаженностью

Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника

Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника

Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее соответствия вашим трудозатратам)

Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях

Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением

Ваша удовлетворенность возможностями продвижения

Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности

Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту

Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня

В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на ваши поиски другой работы

Обработка и интерпретация результатов теста:

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью.

И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей.

При этом оценка результатов производится по следующей шкале:

15 – 20 баллов – вполне удовлетворены работой; 21 – 32 балла – удовлетворены;

33 – 44 балла – не вполне удовлетворены; 45 – 60 баллов – не удовлетворены;

более 60 баллов – крайне не удовлетворены.

В основе методики Смекала–Кучера лежит несколько измененная ориентировочная анкета Б. Басса. Методика Смекала–Кучера основана на словесных реакциях испытуемого в предполагаемых ситуациях, связанных с работой или участием в них других людей. Ответы испытуемого зависят от того, какие виды удовлетворения и вознаграждения он предпочитает. Хотя у испытуемого и создается впечатление, что с помощью этой методики получают ориентировочную информацию о нем самом, в действительности же испытание позволяет изучить основную жизненную позицию. Назначение исследования – определение направленности человека: личностной (на себя), деловой (на задачу) и коллективистской (на взаимодействие).

Анкета методики направленности личности состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Испытуемый должен выбрать один ответ, который наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения или же на менее соответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла, «наименее» – 0, оставшийся невыбранным – 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно.

С помощью методики выявляются следующие направленности:

1. Направленность на себя (Я) – ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству раздражительность, тревожность, интровертированность.

2. Направленность на общение (О) – стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказании искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

3. Направленность на дело (Д) – заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Необходимо ответить, что все три вида направленности обычно сочетаются. Поэтому более корректно будет говорить в результате диагностики о доминирующей направленности личности.

Продолжение Приложения

Методика «Якоря карьеры»

. (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова).

Тест «Якоря карьеры» состоит из 41 вопроса и выбран автором, т. к. является разновидностью мотивационного профиля работника.

Здесь подсчитывается сумма баллов в среднем по каждой шкале и выявляются ведущие ориентации:

профессиональная компетентность: 1, 9, 17, 25, 33;
менеджмент: 2, 10, 18, 26, 34;
автономия (независимость): 3, 11, 19, 27, 35;
стабильность работы: 4, 12, 36;
стабильность места жительства: 20, 28, 41;
служение: 5, 13, 21, 29, 37;
вызов: 6, 14, 22, 30, 38;
интеграция стилей жизни: 7, 15, 23, 31, 39;
предпринимательство: 8, 16, 24, 32, 40.

Дадим краткое описание ценностных ориентацией в карьере.

1. Профессиональная компетентность.

Быть профессионалом, мастером в своем деле.Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере.

2. Менеджмент. Управлять – людьми, проектами, бизнес-процессами и т.п. Для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них – управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами – это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития – осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия. Человек с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия.

3. Автономия (независимость).

Главное в работе – это свобода и независимость. Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры – получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них – это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной вакансии. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы.

4. Стабильность работы.

Стабильная, надежная работа на длительное время. Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения, они отождествляют свою работу со своей карьерой. Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке. Такие люди ответственность за управление своей карьерой перекладывают на нанимателя. Часто данная ценностная ориентация сочетается с невысоким уровнем притязаний.

5. Стабильность места жительства.

Главное – жить в своем городе (минимум переездов, командировок). Важнее остаться на одном месте жительства, чем получить повышение или новую работу на новой местности. Переезд для таких людей неприемлем, и даже частые командировки являются для них негативным фактором при рассмотрении предложения о работе.

6. Служение.

Воплощать в работе свои идеалы и ценности. Данная ценностная ориентация характерна для людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. Они стремятся приносить пользу людям, обществу, для них очень важно видеть конкретные плоды своей работы, даже если они и не выражены в материальном эквиваленте. Основной тезис построения их карьеры – получить возможность максимально эффективно использовать их таланты и опыт для реализации общественно важной цели. Люди, ориентированные на служение, общительны и часто консервативны. Человек с такой ориентацией не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям.

7. Вызов.

Сделать невозможное возможным, решать уникальные задачи. Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Они ориентированы на то, чтобы «бросать вызов». Для одних людей вызов – более трудная работа, для других это конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Карьера для них – это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша – проигрыша». Процесс борьбы и победа более важна для них, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для них очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им становиться скучно.

8. Интеграция стилей жизни.

Сохранение гармонии между сложившейся личной жизнью и карьерой. Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам. Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере. Для них важно, чтобы все было уравновешено – карьера, семья, личные интересы и т.п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно. Такие люди обычно в своем поведении проявляют конформность (тенденция изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, с тем, чтобы оно соответствовало мнению окружающих)

9. Предпринимательство.

Создавать новые организации, товары, услуги. Этим людям нравится создавать новые организации, товары, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других – это не их, они – предприниматели по духу, и цель их карьеры – создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании – собственный бизнес.

Окончание Приложения

1 – абсолютно не важно 10 – исключительно важно
1	Строить свою карьеру в пределах конкретной научной или технической сферы	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2	Осуществлять наблюдение и контроль над людьми, влиять на них на всех уровнях	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3	Иметь возможность делать все по-своему и не быть стесненным правилами какой-либо организации	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4	Иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5	Употреблять свое умение общаться на пользу людям, помогать другим	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6	Работать над проблемами, которые представляются почти неразрешимыми	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7	Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьеры взаимно уравновешивали друг друга	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8	Создать и построить нечто, что будет всецело моим произведением или идеей	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9	Продолжать работу по своей специальности, чем получить более высокую должность, не связанную с моей специальностью	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10	Быть первым руководителем в организации	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11	Иметь работу, не связанную с режимом или другими организационными ограничениями	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12	Работать в организации, которая обеспечит мне стабильность на длительный период времени	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13	Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14	Соревноваться с другими и побеждать	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15	Строить карьеру, которая позволит мне не изменять своему образу жизни	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16	Создать новое коммерческое предприятие	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17	Посвятить всю жизнь избранной профессии	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18	Занять высокую руководящую должность	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19	Иметь работу, которая представляет максимум свободы и автономии в выборе характера занятий, времени выполнения и т.д.	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20	Оставаться на одном месте жительства, чем переехать в связи с повышением	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21	Иметь возможность использовать свои умения и таланты для служения важной цели	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Насколько Вы согласны с каждым из следующих утверждений?

1 – совершенно не согласен 10 – полностью согласен
22	Единственная действительная цель моей карьеры – находить и решать трудные проблемы, независимо от того, в какой области они возникли	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23	Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей семье и моей карьере	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24	Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дадут мне возможность начать и построить свое собственное дело	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25	Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если она находится в сфере моей профессиональной компетенции	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26	Я хотел бы достичь такого положения в организации, которое давало бы возможность наблюдать за работой других и интегрировать их деятельность	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27	В моей профессиональной деятельности я более всего заботился о своей свободе и автономии	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28	Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства, чем получить повышение или новую работу в другой деятельности	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29	Я всегда искал работу, на которой мог бы приносить пользу другим	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
30	Соревнование и выигрыш – это наиболее важные и волнующие стороны моей карьеры	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
31	Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволяет вести жизнь, которая мне нравится	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
32	Предпринимательская деятельность составляет центральную часть моей карьеры	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
33	Я бы скорее ушел из организации, чем стал заниматься работой, не связанной с моей профессией	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
34	Я буду считать, что достиг успеха в карьере только тогда, когда стану руководителем высокого уровня в солидной организации	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
35	Я не хочу, чтобы меня стесняла какая-нибудь организация или мир бизнеса	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
36	Я бы предпочел работать в организации, которая обеспечивает длительный контракт	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
37	Я бы хотел посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
38	Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я постоянно вовлечен в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
39	Выбрать и поддерживать определенный образ жизни важнее, чем добиваться успеха в карьере	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
40	Я всегда хотел основать и построить свой собственный бизнес	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
41	Я предпочитаю работу, которая не связана с командировками	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Приложение Ж

Таблица Ж.1 – Результаты анкетирования на тему «Удовлетворенность работой»

Шкала	отдел сопровождения проектов	отдел по оценке собственности
Вполне удовлетворены работой	1	0
Удовлетворены	8	12
Не вполне удовлетворены	7	6
Не удовлетворены	4	2
Крайне не удовлетворены	-	-
Средний показатель удовлетворенности	34,05	31,45

Таблица Ж.2 – Средние баллы удовлетворенности различными аспектами трудовой деятельности

Вопрос	Отдел 1	Отдел 2
1. Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы работаете	2,05	2,15
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум)	2,30	2,40
3. Ваша удовлетворенность работой	2,05	2,15
4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников	2,35	2,65
5. Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника	2,75	2,00
6. Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника	2,45	2,15
7. Ваша удовлетворенность заработной платой в смысле соответствия вашим трудозатратам	3,00	2,75
8. Ваша удовлетворенность заработной платой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях	3,00	2,35
9. Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением	2,35	2,20
10. Ваша удовлетворенность возможностями продвижения	2,35	2,05
11. Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой опыт и способности	2,20	2,15
12. Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту	1,95	2,55
13. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	3,10	2,15
14.В какой степени ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали другую работу	2,10	1,95

Таблица Ж.3 – Показатели ведущих карьерных ориентаций

Показатель	отдел сопровождения проектов				отдел по оценке собственности
Показатель	Среднее	Размах	Стд. ошибка	Стд. отклонение	Среднее	Размах	Стд. ошибка	Стд. отклонение
Проф. компетентность	4,72	7	0,52	2,32	6,01	7	0,36	1,61
Менеджмент	5,38	8,4	0,58	2,59	6,09	7,2	0,44	1,95
Автономия	4,84	7,2	0,46	2,06	6,99	5,6	0,32	1,44
Стабильность работы	6,25	8,67	0,66	2,94	5,82	4,6	0,31	1,38
Стабильность места жительства	5,82	8,33	0,62	2,76	5,52	7,7	0,52	2,32
Служение	4,62	7,8	0,5	2,25	6,11	6	0,29	1,28
Вызов	4,4	6,8	0,49	2,22	5,55	5,2	0,33	1,49
Интеграция стилей жизни	6,05	7,2	0,48	2,15	6,21	5,6	0,35	1,55
Предпринимательство	4,89	8,8	0,59	2,68	6,81	6,4	0,35	1,58

Таблица Ж.4- Показатели разброса данных направленности личности сотрудников

Показатель	отдел сопровождения проектов				отдел по оценке собственности
Показатель	Среднее значение	Размах	Стд. ошибка	Стд. отклонение	Среднее значение	Размах	Стд. ошибка	Стд. отклонение
На себя	28,55	27	1,22	5,44	28,45	27,00	1,23	5,51
На общение	23,10	22	1,64	7,31	29,15	23,00	1,67	7,46
На дело	29,40	23	1,69	7,55	23,40	21,00	1,65	7,36

Что такое свободная личность? По материалам книги А. Маслоу «Теория человеческой мотивации»)[ Электронный ресурс ]//]http://www.vitart.ru/articles/A-Maslow.html ↑
Самоукина, Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст]/ Н. В. Самоукина – М: Вершина, 2013. – с. 32 ↑
Макклелланд, Д. Мотивация человека /Макклелланд, -Д.. СПб. Питер, 2012. - 672 с. ↑
Макклелланд, Д. Мотивация человека /Макклелланд, -Д.. СПб. Питер, 2012. - 672 с. ↑
Немов, Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива/Р.С. Немов, – М.: Знание, 2013.- 64 с ↑
Мескон, М. Х. Основы менеджмента: перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2011. –381 с ↑
Климычев, В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК /В. И. Климычев, А. П. Смирнова.- М.: «Вильямс», 2011.- С.77 - 79 ↑
Братищенко, Д.В. Молодые специалисты и рынок труда: требования при приеме на работу [Текст]/ Д.В. Братищенко, Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2011. - № 6. - С. 169 ↑
Немов, Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива/Р.С. Немов, – М.: Знание, 2013.- 64 с. ↑
Ребров, А.В. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда. Новая парадигма в управлении мотивацией/А.В. Ребров, -Lambert Academic Publishing, 2012.- 156 с ↑
Магура, М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений [Текст]/ М. Магура .:М.: 2013. ↑
Макаревич, Р.А. Экспериментальная психология /Р.А. Макаревич, -Мн.:Университетское, 2011,- с.-49-54 ↑
(Розанова В.А. Психология управления. 2008 г ↑
http://managment-study.ru/motivaciya-deyatelnosti-personala.html#ixzz3VBhlHp2m ↑
Истратова, О.Н. Психодиагностика: коллекция лучших тестов [Текст]/ О.Н.Истратова, Т.В.Эксакусто- Ростов н/Д; Феникс, 2011 ↑