Особенности профессиональной мотивации служащих организации (Исследование профессиональной мотивации служащих организации)

Содержание:

Введение

В современной системе управления персоналом все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация служащих организации является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности любой организации.

Актуальность исследования обусловлена тем, что профессиональная мотивация служащих организации способствует эффективной деятельности и играет важную роль в руководстве персоналом. Высокий уровень мотивации, в свою очередность, воздействует на удовлетворенность трудом. Невзирая на обширную теорию и практику в сфере мотивации трудовой деятельности, большинство проблем изучены недостаточно, в том числе проблема особенностей профессиональной мотивации служащих организации.

Разработанность в науке. Проблему профессиональной мотивации изучали такие авторы как: А. П. Егоршин,  О. А. Зайцева, А. Г. Здравомыслов, А. А. Радугин, Н. И. Рогачева, Г. Б. Казначевская, Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов, Э. М. Коротков, В. А. Ядов и др.

Цель исследования: изучить особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Объект исследования: профессиональная мотивация.

Предмет исследования: особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Гипотеза исследования: уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

Задачи исследования:

1. Раскрыть понятие и значение профессиональной мотивации.

2. Описать тенденции развития системы мотивации.

3. Провести исследование профессиональной мотивации служащих организации.

4. Описать современные системы стимулирования труда.

Методы исследования: изучение научной литературы по теме исследования, качественный и сравнительный анализ полученных показателей, статистический анализ результатов исследования.

Методики исследования:

1. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т.П. Галкина).

2. Методика «Диагностика степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью» (модифицированная А. В. Литвиновым).

Практическая значимость исследования, заключатся в использовании материалов исследования в практической деятельности менеджеров, руководителей и штатных психологов.

Структура работы: введение, основная часть, заключение, список использованных источников, приложения.

1. Теоретические аспекты профессиональной мотивации

1.1. Понятие и значение профессиональной мотивации

Мотивация человеческого поведения представляется объектом исследования многих наук: социологии, психологии, социальной психологии, менеджмента и других. В психологии мотив либо система мотивов представляется в качестве важных условий, которые актуализируют поведение человека в той либо иной отдельного социального обстоятельства, придающего ему индивидуальный значимый смысл и конкретную нацеленность.

В связи с этим мотивация анализируется как особый вид психической регуляции, личностная детерминация поведения человека, которая устанавливает его нацеленность, стабильность и план поведения. Кроме того мотивация содействует развитию осмысленного решения о характере, способах и форме его осуществления.^[1]

Представления о потенциалах мотивации деятельности работников очень изменились в практике по руководству персонала. Продолжительное время полагалось, что одним и необходимым стимулом для побуждения человека к результативной деятельности представляется материальная награда. Основатель школьного учреждения научного менеджмента, Тейлор, составил собственную систему организации деятельности работников, которая доказательно показывает связь между производительностью труда и его оплатой. Но Мэйо в Хоторне в своих исследованиях обнаружил значительное воздействие на результативность деятельности психологических факторов.

Далее возникли разные психологические концепции мотивации, которые пытались с различных сторон проанализировать важные факторы и структуру мотивационного процесса. В итоге политика «кнута и пряника» сменилась на выработку других систем стимулирования мотивации работников к труду, которые базируются на итогах ее теоретического исследования.^[2]

Проблема мотивации и стимулирования имеет собственную историю в России. В период советского союза непрерывно проводили исследования в данной сфере, и опыт передовых коллективов старались тиражировать по всей стране.

Проводился анализ западной и американской классики - исследования Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века акцент ставился на анализ системы человеческих взаимоотношений, человеческого фактора, в особенности на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества».

Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. были популярны статьи по анализу теории ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Нов 90-е годы в российских изучениях теории и практики мотивации и стимулирования труда отмечалось практически полное затишье.

На сегодняшний день вместе с экономическим развитием и сравнительной стабильности в экономике России наметился явный перелом в данной области. Государственные, частные, корпоративные организации на практике ощутили, что формирование и успех рыночных отношений нереален без интеграции в «глобальные лихорадочные старания» по поиску новейших современных форм мотивации и стимулирования деятельности.

Кроме того, в странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты руководства персоналом обрели весомую значимость, и данные методы, опыт мотивации с успешностью могут быть перенесены на российский народ.

«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от латинского «movo» - двигаю. Мотивация может истолковываться по-разному. Как отмечают многие исследователи в области человеческих ресурсов, мотивация является процессом связи целей организации и целей сотрудника для более полного удовлетворения нужд обоих, данная система разных методов влияния на работников для достижения поставленных целей и сотрудника, и организации.

Российский ученый в сфере руководства персоналом В. Р. Веснин отмечает, что «мотивация - это внешнее либо внутреннее побуждение экономического субъекта к труду во имя достижения каких-либо целей, присутствие интереса к подобному труду и способы ее стимулирования, побуждения».

Иную интерпретацию мотивации предоставляет Г. Г. Зайцев: «Мотивация является побуждением к энергичному труду людей, коллективов, групп, сопряженным с желанием удовлетворять конкретные нужды».^[3]

Н. В. Федорова и О. Ю. Минченкова разъединяют понятия «мотивация» и «стимулирование», и дают им последующие интерпретации.

«Мотивация – это комплекс факторов, механизмов и процессов, которые обеспечивают появление побуждения к достижению нужных целей.

Стимулирование – это вид управленческого труда, направленного на руководство трудовым поведением работников организации для того, чтобы достигнуть ее целей через воздействия на обстоятельства жизнедеятельности сотрудника.^[4]

В основании процесса стимулирования находится стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого представляется заинтересованность как форма осуществления нужд.

Стимул является побудительной силой, выступающей «кнутом» и «пряником». Основанием стимулирования представляется соотношение между поведением и наградой за данное поведение. Стимулы делятся на материальные и моральные.

Под мотивационным ядром персоны осознаются комплекс мотивов, внутренняя детерминанта поведения, которая определяет его единую нацеленность. В мотивационном ядре персоны отмечают три слоя:

- ценность деятельности;

- практические запросы от работы;

- оценка вероятности осуществления данных запросов в определенном производственном обстоятельстве».

С данных позиций мотивация интерпретируется как движущая сила человеческих поступков, в основании которых находится взаимная связь потребностей, мотивов и целей индивида. Следовательно, единую характеристику процесса мотивации возможно представить, если установить применяемые для его пояснения определенные термины.

Потребности - это состояние индивида, который испытывает нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности представляются источником активности личности, причиной его целенаправленного поведения. Мотивы - это побуждения личности к действию, нацеленному на итог (цель). Цели - это желаемый объект либо его состояние, к обладанию которого стремится индивид.

Труд – это основная форма труда, а не один из видов труда вместе с иными. Следовательно, главные составляющие мотивации человеческих поступков имеют наиболее либо наименее проявленную трудовую нацеленность. Это мотивы наиболее стабильного характера, основные мотивы, линии жизни индивида, кардинально устанавливающие вектор его поведения на протяжении длительного времени. Они представляются обоснованием, особым фундаментом единой совокупности мотивов ситуационного поведения, которые развиваются дискретно в ходе малого промежутка времени.

Трудовой мотив является непосредственным побуждением сотрудника к труду (работе), сопряженное с удовлетворением его нужд. Мотив деятельности развивается лишь в той ситуации, при которой трудовая деятельность представляется, если не одним, то главным обстоятельством обретения блага.

Огромное значение для развития мотивов деятельности имеет оценка вероятности достижения целей.

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит большее удовлетворение.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Поскольку потребности вызывают у людей стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили работникам чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.^[5]

Таким образом, целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями.

Мотивация профессиональной деятельности, или профессиональная мотивация – это «действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией», или «совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».

Как и другие виды мотивации, профессиональная мотивация подвержена влиянию внешних и внутренних факторов, которые могут быть как постоянными, так и временными. Поэтому профессиональная мотивация одновременно является и относительно устойчивым, и относительно изменчивым, динамичным образованием. В зависимости от психологических особенностей личности и внешних обстоятельств ее жизнедеятельности профессиональная мотивация одного человека может в целом сохраняться в течение нескольких десятилетий, а профессиональная мотивация другого человека – полностью перемениться за значительно более короткий срок.

Общая закономерность состоит в том, что в своем развитии мотивация профессиональной деятельности проходит, как минимум, несколько этапов, каждый из которых характеризуется своей особой структурой профессиональной мотивации:

- этап выбора профессии или специальности;

- этап выбора места работы;

- этап непосредственно реализации профессиональной деятельности.^[6]

Выделяют также возможные этапы профессиональной переориентации, переподготовки и смены рабочего места (перехода с одной работы на другую).

Реализация трудовой деятельности человека определяется в той или иной мере всей совокупностью мотивов, воздействующих на протяжении каждого из перечисленных этапов: «мотивы трудовой деятельности ведут к формированию мотивов выбора профессии, а последние ведут к мотивам выбора места работы».

Профессиональная мотивация оказывает значимое влияние на эффективность профессиональной деятельности. Важнейшим связанным с профессиональной мотивацией фактором эффективности профессиональной деятельности является сила актуальных мотивов в структуре мотивации. Общая закономерность влияния силы актуальных мотивов на эффективность профессиональной деятельности заключается в том, что качество деятельности «является наилучшим при среднем уровне мотивации и, как правило, ухудшается при слишком низком или слишком высоком».

При слабой выраженности у человека соответствующих выполняемой деятельности способностей наличие мотивации «может компенсировать многие недостатки в уровне развития ряда профессионально важных качеств и в организации производительного процесса», но слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать или восполнить.

Однако при рассмотрении частных случаев следует учитывать, что влияние силы мотивов на эффективность деятельности зависит от сложности задания: «в решении легких заданий лучший успех деятельности достигается при высоком уровне мотивации, а в решении трудных – при ее низком и среднем уровне».^[7]

На эффективность профессиональной деятельности влияет соответствие особенностей осуществляемой деятельности особенностям мотивационной сферы личности сотрудника.

Так, например, «люди с преобладающим мотивом аффилиации достигают более высоких результатов в работе в тех случаях, когда они трудятся не в одиночку, а в составе группы, с членами которой у них установились дружеские взаимоотношения».

В данном примере в мотивационной сфере личности доминирует мотив аффилиации, а условия профессиональной деятельности позволяют удовлетворять аффилиативную потребность, т.е. наблюдается соответствие особенностей мотивационной сферы личности условиям профессиональной деятельности, что ведет к росту результативности труда.

Наиболее важным и сложным фактором эффективности деятельности со стороны профессиональной мотивации выступает удовлетворенность человека своим трудом: «чувство выполненной работы и удовлетворенность от этого способствуют повышению результативности труда».

Следовательно, не только удовлетворенность трудом повышает эффективность деятельности, но и эффективность деятельности увеличивает степень удовлетворенности трудом, т.е. существует взаимозависимость между перечисленными переменными.^[8]

Таким образом, профессиональная мотивация является одним из наиболее значимых факторов эффективности профессиональной деятельности и удовлетворенности человека своим трудом.

1.2. Тенденции развития системы мотивации

Применяемые в современной управленческой практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).^[9]

Развитие системы мотивации и стимулирования труда основано на следующих положениях.

1. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам также необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

2. Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает целостность.

Необходимо также иметь в виду то, что добавление заданий более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу организации в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.^[10]

4. Увеличение автономии. Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, руководитель может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

На практике это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе, и от текущего состояния дел организации.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому руководитель должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

5. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы и внешней, в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.

Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному, соответственно, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу.

С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.

Однако, если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее. Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.^[11]

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно.

Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Между тем, жизнь не стоит на месте и «...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает».

Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а также разработку новых.^[12]

Так, в настоящее время широкое применение находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия.

Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

Безусловно, теории мотивации можно применять в российских условиях при анализе особенностей конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации.

При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.).

Поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь на теории, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства. Поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Совершенно очевидно, что связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы. Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов.^[13]

Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые ими преследуются, в их основе - потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

Таким образом, наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. Проблема заключается во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой системы.

Выводы по главе 1.

Теоретический анализ проблемы профессиональной мотивации позволил сделать вывод о том, что мотивация необходима для создания совокупности обстоятельств, которые побуждают личность к реализации действий, нацеленных на достижение цели.

Функция мотивации состоит в том, что воздействует на трудовой коллектив организации в виде побудительных мотивов к результативной деятельности, социального влияния, коллективных и персональных поощрительных мер.

Мотивация профессиональной деятельности - это действие специальных стимулов, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное исполнение функций, сопряженных с данной профессией.

Используемые в современном управлении системы стимулов довольно различны и имеют зависимость от многообразных обстоятельств как объективного характера, так и от наиболее частных факторов.

2. Исследование профессиональной мотивации служащих организации

2.1. Организация и методы исследования

Исследование проходило в организации «Optimed».

«Optimed» - оптические медицинские приборы, производитель высокотехнологичного медицинского оборудования со значительным опытом и собственной производственной и проектной базой. Это производитель и поставщик современного медицинского эндоскопического, электронного оборудования и инструментария.

При разработке новых продуктов компания тесно сотрудничает с ведущими представителями медицинского сообщества в России, Европе и Северной Америке.

Специализация «Оптимед» - разработка и выпуск видеоэндоскопии, медицинских приборов, эндоскопического оборудования для урологии, оториноларингологии, гинекологии, проктологии, пульманологии, травматологии, лапароскопии, наборов технических средств медицинской службы и других наименований.

Вся продукция компании сертифицирована и зарегистрирована надлежащим образом в соответствии с законодательством РМ.

Клиники «OPTIMED» специализируются на оказании медицинских услуг в области офтальмологии жителям и гостям Республики.

В клиниках «OPTIMED» уделяют большое внимание своевременному обновлению и модификации лазерных установок, микрохирургических систем, диагностическому оборудованию, внедряют новые технологии и методы, ведь такие усовершенствования существенно расширяют возможности офтальмологов, гарантирует успешный результат.

В диагностическом блоке проводится комплексная диагностика зрения, которая является первым важным шагом на пути к здоровью глаз. Именно диагностика позволяет получить полную информацию о состоянии зрения и выявить большинство глазных заболеваний в самом начале их развития.

Операционный блок занимается исправлением аномалий рефракции — близорукости, дальнозоркости, астигматизма, лечением катаракты, глаукомы и других сложных глазных заболеваний при помощи хирургических вмешательств.

Врачи клиники «OPTIMED» стараются применять не только современные технологии диагностики и лечения глазных заболеваний, но и предоставлять высокое качество медицинских услуг.

Сотрудники стараются каждому пациенту предоставить индивидуальный подход и высокий уровень обслуживания.

В эксперименте приняли участие 13 служащих клиники, в возрасте от 25 до 40 лет.

Цель исследования: изучить особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Гипотеза исследования: уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

Методики исследования:

1. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т.П. Галкина).

2. Методика «Диагностика степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью» (модифицированная А. В. Литвиновым).

Рассмотрим детальнее используемые методики.

1. Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т.П. Галкина), см. Приложение 1.

Цель методики: изучить групповую мотивацию на достижение успеха в деятельности.

Инструкция следующая: «Перед Вами тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Эти факторы позволяют оценить степень сформированности групповой мотивации. Просим Вас внимательно оценить эти факторы и выбрать соответствующий бал. Обведите кружочком соответствующую вашим представлениям цифру».

Ключ: Для получения индивидуальных результатов суммируйте все отмеченные баллы. Минимально возможное количество баллов при заполнении теста равняется 25, максимальное - 175.

Критерии оценки:

25 - 48 баллов группа отрицательно мотивирована.

49 - 74 баллов группа слабо мотивирована.

75 - 125 баллов группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности.

126 - 151 баллов группа в достаточной степени ориентирована на достижение успеха в деятельности.

152 - 175 баллов группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

2. Методика «Диагностика степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью» (модифицированная А. В. Литвиновым), см. Приложение 2.

Цель: изучить степень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью.

Инструкция: «предлагается опросник, который фиксирует степень удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью».

Ключ: По каждому пункту определяется показатель степени удовлетворённости по 5-балльной шкале (от 0 до 4 баллов). Затем определяется индекс удовлетворённости. Для этого необходимо сложить показатели по всем пунктам и разделить сумму на число пунктов (10).

Критерии оценки:

Чем ниже общий балл, тем выше степень удовлетворённости своей профессиональной деятельностью.

3,5 - 4,0 – очень низкая степень удовлетворённости;

3,0 –3,4 – пониженная степень удовлетворённости;

2,5 –2,9 – неопределенная степень удовлетворённости;

2,0 – 2,4 – средняя степень удовлетворенности;

1,6 – 1,9 – повышенная степень удовлетворённости;

0 – 1,5 – очень высокая степень удовлетворённости.

Под удовлетворенностью персонала трудом понимается факт восприятия работниками степени соответствия предоставляемых организацией условий, содержания, оплаты труда, а также и других факторов, потребностям и запросам сотрудников, т.е. того, что они считают важным.

2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования

В рамках изучения групповой мотивации на достижение успеха в деятельности служащих клиники по методике Т. П. Галкина, были получены данные, которые отражены в Приложении 1.

Анализ полученных результатов, позволил составить следующую таблицу 1.

Таблица 1

Показатели групповой мотивации служащих организации

Групповая мотивация на достижение успеха в деятельности	Кол-во служащих	Показатели в %
Группа положительно мотивирована	0	0
Группа в достаточной степени мотивирована	3	23,1
Группа недостаточно мотивирована	7	53,8
Группа слабо мотивирована	3	23,1
Группа отрицательно мотивирована	0	0

Как видно из данной таблицы, у 53,8% служащих клиники наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, которая проявляется в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности служащих клиники, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Кроме того, зафиксировано наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у сотрудников.

У 23,1% служащих клиники отмечается достаточная степень мотивации на достижение результата в процессе труда, что выражается в отсутствии конфликтных отношений в коллективе, нормальном уровне совместимости служащих, признанием авторитета руководителя.

Также у 23,1% служащих клиники наблюдается слабая мотивация на достижение успеха в деятельности. Об этом свидетельствует очень низкая сплоченность и совместимость коллектива, плохой психологический климат, негативные межличностные отношения.

Служащих клиники с положительной и отрицательной мотивацией на достижение успеха в труде не зафиксировано.

Полученные результаты, для наглядного представления отражены на рисунке 1.

Рисунок 1. Показатели групповой мотивации служащих организации

На рисунке 1 видно, что у большинства служащих клиники наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, которая проявляется в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности служащих клиники, отсутствием доверительных отношений с руководителем. Кроме того, зафиксировано наличие стрессов внутри коллектива, отсутствие желания самореализации у сотрудников.

В процессе изучения степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью сотрудников, были получены результаты, которые представлены в Приложении 2.

Качественный анализ показателей позволил составить обобщающую таблицу 2.

Таблица 2

Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью служащих организации

Степень удовлетворенности	Кол-во служащих	Показатели в %
Очень низкая	0	0
Пониженная	1	7,7
Неопределенная	2	15,4
Средняя	8	61,5
Повышенная	2	15,4
Очень высокая	0	0

Как видно из таблицы 2, у 61,5% служащих клиники отмечается средний уровень удовлетворенности профессиональным трудом, что выражается в частичной удовлетворенности временем занятости на работе, нагрузкой и рабочим эмоциональным состоянием.

У 15,4% служащих наблюдается повышенная степень удовлетворенности своей профессиональной деятельностью. Работники поликлиники довольны взаимоотношениями в коллективе, психологически климатом, клиентами клиники, а также отношением к себе со стороны руководства.

У 15,4% работников отмечается неопределенная степень удовлетворенности своей работой, т.е. неопределенная позиция.

И у 7,7% служащих зафиксирован пониженный уровень удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью, что проявляется в недовольстве своей зарплатой, временем занятости на работе, нагрузкой, руководством, а кроме того психологическим климатом на работе.

Для более наглядного представления полученных данных, была составлена диаграмма, которая отражена на рисунке 2.

Из рисунка 2 наглядно видно, что у большинства служащих клиники отмечается средний уровень удовлетворенности профессиональным трудом, что выражается в частичной удовлетворенности временем занятости на работе, нагрузкой и рабочим эмоциональным состоянием.

Рисунок 2. Показатели степени удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью служащих организации

Полученные результаты необходимо проверить дополнительными математическими расчетами. Для выявления связи профессиональной мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью сотрудников банка был применен ранговый коэффициент корреляции Спирмена.

Расчеты осуществлялись автоматически на сайте psychol-ok.ru. ^[14] Необходимые расчеты представлены в Приложении 2.

Критические значения для n = 13 представлены в таблице 3.

Таблица 3

Критические значения для N = 13

N	p
	0.05	0.01
13	0.56	0.7

Результат: r_s = -0.614.

Ось значимости с критическими показателями и эмпирическим значением представлена на рисунке 3.

0,56 rэмп = 0,61 0,7

Рисунок 3. Ось значимости

Эмпирическое значение (rэмп = 0,61) попало в зону неопределенности, следовательно, на уровне 0,05 допускается значимость корреляционной связи между удовлетворенностью трудом служащих клиники и профессиональной мотивацией. Т.е. показатели удовлетворенности трудом и показатели профессиональной мотивации работников связана положительной корреляционной зависимостью.

Таким образом, качественный и количественный анализ результатов исследования подтвердил гипотезу о том, что уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

2.3. Современные системы стимулирования труда

В современном мире стимулирование труда рассматривается как один из элементов общей системы по управлению персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими элементами системы.

Данный подход выделяет человеческий фактор в качестве основного элемента в успешном развитии организации в условиях ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке.

Поэтому работа с персоналом организации включает в себя планирование кадрового состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как рабочих мест, результатов труда, тренинги для управленцев и руководителей.

Ситуация, когда заработная плата не выполняет ни одну из своих функций, имеет прямое отношение к России. Подтверждением этому являются задержки с оплатой труда, несоответствие оплат труда и условий труда различных категорий работников.

Система стимулирования персонала должна, прежде всего, руководствоваться экономическими принципами^[15]:

- принцип комплексности;

- принцип системности;

- принцип регламентации;

- принцип специализации;

- принцип стабильности;

- принцип целенаправленности.

Принцип комплексности предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всевозможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных, психологических и социологических.

Организационные факторы являются фундаментальными и предполагают установление определенного порядка проведения работ, четкое разграничение полномочий, формирование целей и задач.

Правовые факторы обеспечивают прежде всего установление взаимоотношений (в документальном порядке) между работодателем и работником.

Под этими взаимоотношениями понимаются права и обязанностей работника в процессе трудовой деятельности с учетом возложенных на него функций. Данное соответствие необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования труда работника.

Технические факторы предполагают, что персонал организации будет обеспечен всеми необходимыми современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются фундаментальными в деятельности организации.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки их размер и характер.

Социальные факторы направлены на повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных выплат, оказания необходимой социальной помощи.

Моральные факторы представляют собой целый ряд положений, которые обеспечивают положительную внутреннюю атмосферу в коллективе, подбор персонала, его расстановку, различные формы моральных поощрений сотрудникам.

Физиологические факторы также направлены на моральное стимулирование: здоровье и повышение работоспособности сотрудников. Мероприятия такого рода проводятся в соответствии с различными требованиями санитарно-гигиенического, эстетического и иного характера, содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха работников.

Принцип комплексности говорит о том, что вышеперечисленные принципы должны использоваться в совокупности и по отношению ко всему коллективу организации.

Принцип системности предполагает выявление и устранение противоречий между принципами. Необходимо соблюдать баланс системы стимулирования за счет взаимного согласования ее элементов.

Принцип регламентации устанавливает определенный порядок в виде приказов, инструкций, правил, нормативов и обеспечивает контроль за их выполнением.

В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить свою инициативу.

Каждый работник должен иметь полное представление о своих обязанностях. Регламентация должна решать определенные задачи:

1) четко сформулированные обязанности работника;

2) своевременное обеспечение работника информацией для выполнения им своих непосредственных обязанностей;

3) рациональность при разграничении трудовых полномочий работника;

Для регламентации выполняемой работы необходимо:

1) определить ряд показателей, которые будут учитывать вклад подразделений и отдельных работников в общий результат деятельности организации:

2) создать систему оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой им работы.^[16]

Принцип специализации является стимулом к повышению производительности труда, и улучшению качества.

работы за счет закрепления за подразделениями организации и отдельными работниками функций согласно принципу рационализации.

Принцип стабильности предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, адекватного и безболезненного реагирования на изменяющиеся условия внутри организации. Только тогда не произойдет снижения эффективности и качества выполняемой работы сотрудниками.

Принцип целенаправленного творчества способствует проявлению работниками творческого потенциала.

На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника необходимо разработать систему материального и морального стимулирования труда.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций и профессий, а также учитывать данные пропорции исходя из мониторинга оплат труда, предлагаемых другими работодателями на аналогичные должности в организациях-конкурентах для более адекватной денежной оценки труда работника.

Принцип гибкости системы стимулирования позволяет обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования труда в основном представлены в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования, коллективные премии, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот.

На российских предприятиях имеется целый ряд проблем стимулирования труда:

1) система оплаты труда не является гибкой и стабильной;

2) трудовые показатели работника оцениваются неадекватно, либо не оцениваются вообще;

3) система оплаты труда руководителей, специалистов и служащих является неэффективной вследствие необоснованной и несправедливой оценки;

4) работники в редких случаях удовлетворены оплатой своего труда.

Данные проблемы необходимо преодолевать с помощью внедрения в устаревшую и неэффективную российскую систему зарубежного опытапо стимулированию труда персонала.

Результатом действия эффективной системы стимулирования труда работников должно стать улучшение деятельности организации. Чтобы добиться данного результата, прежде всего необходимо повысить эффективность и качество труда каждого работника.

Для этого рекомендуется внедрить как материальные, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, участие работников в прибылях организации, коллективное премирование, индивидуализацию заработной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, социальные льготы для сотрудников.^[17]

Система стимулирования работников должна руководствоваться следующими требованиями:

1) ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о заработной плате и дополнительных выплатах;

2) четкое изложение трудовых обязанностей работника;

3) создание системы объективной оценки труда работника и исключение субъективности в оценке;

4) прямая зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности работы;

5) возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных результатов работника;

6) равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью выполняемых работ в различных подразделениях предприятия.^[18]

Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитывать весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Для воздействия на мотивацию работников и для повышения их готовности напряженно работать в интересах организации необходи­мо не только исключить те внешние факторы, которые могут снижать удовлетворенность работников, но и создавать условия для повыше­ния внутренней мотивации работников (признание достижений, воз­можности профессионального и должностного роста, предложение пер­спективной и содержательной работы и т.п.).

Учитывая влияние удовлетворенности трудом на рабочее поведе­ние человека, для руководителя важно знать основные источники удов­летворенности, то есть факторы, оказывающие влияние на степень удовлетворенности трудом его подчиненных, и, следовательно, выбрать оптимальные направления мотивации трудовой деятельности. 

Развитию профессиональной мотивации может способствовать следующие виды поощрения сотрудников:

- материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);

- моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

- социально-натуральное поощрение;

- поощрение социально-должностной карьеры;

- дополнительное поощрение за достижения в труде;

- социальное.^[19]

Выводы по главе 2.

В рамках эмпирического исследования было выявлено, что у большинства служащих клиники наблюдается недостаточная мотивация на достижение успеха в деятельности, которая проявляется в низкой сплоченности коллектива, недостаточной активности служащих клиники, отсутствием доверительных отношений с руководителем.

В ходе исследования удовлетворенности трудом служащих организации было зафиксировано, что у доминирующего числа служащих клиники отмечается средний уровень удовлетворенности профессиональным трудом, что выражается в частичной удовлетворенности временем занятости на работе, нагрузкой и рабочим эмоциональным состоянием.

Статистический анализ полученных результатов подтвердил связь мотивации сотрудников и удовлетворенности трудом, что и подтверждает гипотезу исследования о том, что уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

На сегодняшний день стимулирование трудовой деятельности анализируется как одна из составляющих единой системы по руководству персоналом, который тесно сопряжен с нею.

Данный подход отмечает человеческий фактор в качестве главного компонента в успешном развитии организации в обстоятельствах ожесточенной и быстро меняющейся ситуации на рынке.

Итогом действия эффективной системы стимулирования труда работников обязано стать улучшение деятельности организации.

Заключение

Анализ теоретических источников по проблеме профессиональной мотивации служащих организации позволил составить следующие выводы.

Целью мотивации является создание совокупности обстоятельств, которые побуждают личность к реализации действий, нацеленных на достижение цели с наибольшим эффектом.

Функция мотивации состоит в том, что воздействует на трудовой коллектив организации в виде побудительных мотивов к результативной деятельности, социального влияния, коллективных и персональных поощрительных мер.

Мотивация профессиональной деятельности - это действие специальных стимулов, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное исполнение функций, сопряженных с данной профессией.

Используемые в современном управлении системы стимулов довольно различны и имеют зависимость от многообразных обстоятельств как объективного характера, так и от наиболее частных факторов.

Результаты эмпирического исследования показали, что служащие клиники «Optimed» недостаточно мотивированы на достижение успеха в деятельности. В трудовом коллективе наблюдается низкая сплоченности, недостаточная активность сотрудников, а также отсутствие доверительных отношений с управляющим.

Кроме того, у служащих организации было установлен средний уровень удовлетворенности профессиональным трудом, что выражается в частичной удовлетворенности временем занятости на работе, нагрузкой и рабочим эмоциональным состоянием.

Статистический анализ результатов подтвердил связь мотивации сотрудников и удовлетворенности трудом, что и подтверждает гипотезу исследования о том, что уровень профессиональной мотивации служащих организации зависит от степени их удовлетворенности трудом.

Список использованных источников

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М, 2007. – 423 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2002. – 219 с.
3. Валуев С.А., Игнатьев Л.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие для экономических специальностей и направлений высшего образования. - М.: Нефть и газ, 2003. -166 с.
4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора». - №4, 2005.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. – 367 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2007. - 224 с.
7. Галенко О.А., Страхова С.И., Файбушевич О.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Банки и биржи, 2001. - 314 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с.
9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с.
10. Зайцев Г., Лашманова Н., Дягилева Н., Саакян Ар. Управление персоналом в организации.- СПб. : «Северо-Запад», 2006. - 176 с.
11. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. - 314 с.
12. Здравомыслов А.Г., Ядов В.А. Человек и его работа в СССР и после: учебное пособие для вузов. 2-е изд., испр. и доп. - М.: Аспект Пресс, 2003. – 485 с.
13. Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 352 с.
14. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. - М.: ИКЦ «Март», 2003. - 416 с.
15. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. № 2. – С. 55-58
16. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: ДеКа, 1999. - 316 с.
17. Кохно П.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 411 с.
18. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. - 368 с.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЛТД, 2002. - 246 с.
20. Математические методы обработки данных // http://www.psychol-ok.ru/statistics/spearman/
21. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?// ЭКО. - 2003. - №4.
22. Наумова Н. Ф. Удовлетворенность трудом как социальная характеристика. 2000.- №1.
23. Петрушин В.И. Психология менеджмента. - М.: Юнити.- 2001.- 168 с.
24. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005. - 384 с.
25. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2008. - 224 с.
26. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 278 с.
27. Уткин Э.А., Бутова Т.В. Общий и стратегический менеджмент. - М.: ИКФ ЭСКМОС, 2006. - 256 с.
28. Фёдорова Н. В., О. Ю. Минченкова. Управление персоналом организации. - М. : КНОРУС, 2011. — 536 с.
29. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Учеб. Пособие. – М.: ДеКа. - 2002. - 289 с.
30. Ядов В.А., Кисель А.А. Удовлетворенность работой: анализ эмпирических обобщений и контекста их теоретического истолкования // Социологические исследования. 1974. № 1.

Приложение 1

Методика «Диагностика групповой мотивации на достижение успеха в деятельности» (Автор: Т.П. Галкина).

Таблица 1

25 факторов (положительных и отрицательных)

Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
1. Высокий уровень сплоченности группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой сплоченности
2. Высокая активность членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкая активность членов группы
3. Нормальные межличностные отношения в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохие межличностные отношения в группе
4. Отсутствие конфликтных отношений в группе	7 6 5 4 3 2 1	Наличие конфликтов в группе
5. Высокий уровень групповой совместимости	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень групповой совместимости
6. Личностное осмысление организационных целей и их принятие	7 6 5 4 3 2 1	Непринятие работниками организационных целей
7. Признание авторитета руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не признают авторитет руководителя
8. Уважение компетентности руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не отдают должного компетентности руководителя
9. Признание лидерских качеств руководителя	7 6 5 4 3 2 1	Члены группы не считают своего руководителя лидером
10. Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем
11. Участие в принятии коллективных решений членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие участия членов группы в принятии решений
12. Есть условия для выражения творческого потенциала работников	7 6 5 4 3 2 1	Нет условий для выражения творческого потенциала членов группы
13. Стремление принять ответственность членами группы за выполняемую работу	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления у членов группы принимать ответственность за выполняемую работу
14. Хороший психологический климат в группе	7 6 5 4 3 2 1	Плохой психологический климат в группе
Продолжение
Преобладающие факторы	Баллы	Преобладающие факторы
15. Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы	7 6 5 4 3 2 1	Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы
16. Наличие активной жизненной позиции внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы
17. Стремление к самореализации у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления к самореализации у членов группы
18. Высокая степень согласованности действий у членов группы	7 6 5 4 3 2 1	Слабая степень согласованности действий у членов группы
19. Сформированность общегрупповых ценностей	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие общегрупповых ценностей
20. Отсутствие стрессов внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Наличие стрессов внутри группы
21. Желание работать в группе	7 6 5 4 3 2 1	Стремление членов группы работать индивидуально
22. Положительное отношение руководителя к своим подчиненным	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение руководителя к членам группы
23. Положительное отношение членов группы к своему руководителю	7 6 5 4 3 2 1	Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю
24. Принятие нравственных норм поведения внутри группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы
25. Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы	7 6 5 4 3 2 1	Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

Таблица 2

Результаты групповой мотивации сотрудников банка

№ служащего	Баллы	Групповая мотивация на достижение успеха в деятельности
1	130	достаточная
2	123	недостаточная
3	70	слабая
4	120	недостаточная
5	133	достаточная
6	117	недостаточная
7	68	слабая
8	115	недостаточная
9	110	недостаточная
10	128	достаточная
11	71	слабая
12	123	недостаточная
13	121	недостаточная

Приложение 2

Методика диагностики степени удовлетворённости собственной профессиональной деятельностью, модифицированная А. В. Литвиновым

Таблица 1

Показатели удовлетворенности собственной профессией

№	Удовлетворены ли Вы своим(и)	0	1	2	3	4
1	Временем занятости на работе
2	Ростом зарплаты
3	Нагрузкой
4	Эмоциональным состоянием
5	Взаимоотношениями в коллективе
6	Клиентами
7	Особенностями их ограничений
8	Руководством
9	Психологическим климатом
10	Отношением к себе со стороны руководства

Таблица 2

Результаты удовлетворенности собственной профессиональной деятельностью сотрудников банка

№ служащего	Баллы	Степень удовлетворенности профессиональной деятельностью
1	1,7	повышенная
2	2,4	средняя
3	2,7	неопределенная
4	2,2	средняя
5	1,8	повышенная
6	2,3	средняя
7	3,2	пониженная
8	2,1	средняя
9	2	средняя
10	2,2	средняя
11	2,9	неопределенная
12	2,3	средняя
13	2,2	средняя

Таблица 3

Расчеты показателей групповой мотивации и удовлетворенности профессиональной деятельностью служащих организации по критерию Спирмена

N	Значения А	Ранг А	Значения В	Ранг B	d (ранг А - ранг В)	d2
1	130	12	1.7	1	11	121
2	123	9.5	2.4	10	-0.5	0.25
3	70	2	2.7	11	-9	81
4	120	7	2.2	6	1	1
5	133	13	1.8	2	11	121
6	117	6	2.3	8.5	-2.5	6.25
7	68	1	3.2	13	-12	144
8	115	5	2.1	4	1	1
9	110	4	2	3	1	1
10	128	11	2.2	6	5	25
11	71	3	2.9	12	-9	81
12	123	9.5	2.3	8.5	1	1
13	121	8	2.2	6	2	4
Суммы		91		91	0	587.5

1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 320 с. –C. 120 ↑

2. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Учеб. Пособие. – М.: ДеКа. - 2002. - 289 с. – С. 95 ↑

3. Зайцев Г., Лашманова Н., Дягилева Н., Саакян Ар. Управление персоналом в организации.- СПб. : «Северо-Запад», 2006. - 176 с. – С. 53. ↑

4. Фёдорова Н. В., О. Ю. Минченкова. Управление персоналом организации. - М. : КНОРУС, 2011. — 536 с. – С. 312 ↑

5. Розанова В. А. Психология управления. - М.: ЗАО «Бизнес-Школа «Интел-Синтез», 2005. - 384 с. – С. 154. ↑

6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М, 2007. – 423 с. – С. 202 ↑

7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2000. – 367 с. – С. 130 ↑

8. Наумова Н. Ф. Удовлетворенность трудом как социальная характеристика. 2000.- №1. – С. 45 ↑

9. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // «Консультант директора». - №4, 2005. – С. 38 ↑

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с. – С. 308 ↑

11. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с. - 310 ↑

12. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. Пособие. - М.: ДеКа, 1999. - 316 с. – С. 165 ↑

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ЛТД, 2002. - 246 с. – С. 85 ↑

14. Математические методы обработки данных // http://www.psychol-ok.ru/statistics/spearman/ ↑

15. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. № 2. – С. 55-58 ↑

16. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 278 с. – С. 112 ↑

17. Зайцева О.А. Радугин А.А. Радугин К.А. Рогачева Н.И. Основы менеджмента. М.: Центр, 2006. - 314 с. – С. 86 ↑

18. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 1.- С. 25-28. ↑

19. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. № 2. – С. 56 ↑