Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации(Понятие, принципы и значение мотивации персонала в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что от разработки эффективной системы мотивации зависит повышение не только творческой и социальной определенности персонала. но и итоги работы деятельности компании, всевозможных форм и сфер ее деятельности.

Одна из главных ведущих целей процесса мотивации трудовой деятельности является приобретение наибольшей отдачи с применением имеющихся трудовых ресурсов. Следовательно, все то, что помогает повысить общую эффективность и рентабельность в деятельности компании.

Особенностью в управлении персоналом в рыночной экономике, считается повышение роли личности сотрудника. В соответствии с этим меняется соотношение стимулов и потребностей. На которые может опираться система стимулирования. Что бы мотивировать своих сотрудников, компании используют, как материальные так и не материальные методы стимулирования.

Эволюция в использовании всевозможных способов мотивации зарекомендовала себя как в положительных, так и отрицательных аспектах использования, и это естественный процесс. Как известно в теории и практике не существует идеальной модели стимулирования. Так что бы она отвечала бы разнообразным требованиям.

Целью данной работы является оценка эффективности мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности персонала в компании на примере ООО «СМУ-161».

Для реализации данной цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть и раскрыть теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности персонала;
провести анализ действующей системы мотивации в ООО «СМУ-161»;
разработать мероприятия по совершенствованию мотивации трудовой деятельности в компании и оценить их эффективность.

Объектом работы является строительная компания общество с ограниченной ответственностью «СМУ-161».

Предметом работы является система мотивации трудовой деятельности персонала в компании.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, а также законодательные акты и статьи из периодических изданий.

Методы исследования – сбор, анализ и обработка информации, анкетирование, сравнение и т.д.

Методологической основой для написания работы послужили теоретические источники, аналитические статьи и исследования отечественных авторов: А.Я. Кибанова, А.М. Сергеева, В.И. Ковалева, О.А. Страховой, Э.А. С.Б. Каверина, и др.

Информационной базой анализа системы мотивации персонала в ООО «СМУ-161» послужила документация персонала: устав организации, должностные обязанности персонала, распоряжения и приказы руководителей, а также, данные управленческого учета.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты применения мотивации в поведении организации

1.1. Понятие, принципы и значение мотивации персонала в организации

Термин «мотивация» широко используется в самых разных сферах деятельности общества. Впервые он был употреблен А. Шопенгауэром в статье «Четыре принципа достаточной причины». А слово «мотив» происходит от латинского слова «moveo» - «двигаю» [17, с. 146].

Рассмотрим содержание понятия «мотивация», предлагаемое как зарубежными, так и отечественными исследователями.

А.Я. Кибанов под мотивацией понимает «состояние личности, которое определяет уровень активности действий человека и их направленность в той или иной ситуации» [7, с. 6].

С.Б. Кавериным предложено определение понятия мотивации, в котором под ней понимается «побуждение групп, коллективов и отдельных личностей к интенсивной деятельности на основе их стремления удовлетворять конкретные собственные потребности» [6, с. 11].

Российским исследователем Сергеевым А.М. под мотивацией понимается «обусловленный создающей побуждение к активности или действию необходимостью процесс» [14, с. 92].

Зарубежными исследователями Майклом Месконом, Макйлом Альбертом и Франклином Хедоури под мотивацией понимается «процесс побуждения к деятельности самого себя или других людей к деятельности, направленной на достижение собственных целей или целей организации» [9, с. 260].

Анализ содержания представленных выше определений понятия «мотивация», предлагаемых как зарубежными, так и отечественными исследователями, позволяет сделать вывод о том, что данные определения во многом сходны.

Практически всеми исследователями мотивации под ней понимались движущие функциональные силы, определяющие направленность поведения тех или иных живых существ. С одной стороны, мотивация может рассматриваться как самопобуждение, а с другой – как навязываемое извне побуждение.

Для того, чтобы дать общую характеристику процесса мотивации, воспользуемся набором понятий, выделенных российским исследователем О.А. Страховой [18]. В число таких понятий входят: мотивы, потребности, вознаграждение и стимулы. Основным объектом влияния на человека, оказываемого с целью побудить его к выполнению того или иного действия, являются потребности. Их в самом обобщенном виде можно представить как ощущаемую человеком в те или иные промежутки времени «нехватку» чего-либо.

При этом исследователи выделяют различные виды человеческих потребностей:

- физиологические (к примеру, потребность в еде, во сне и прочие);

- социальные (к примеру, потребность в общее с себе подобными);

- психологические (к примеру, потребность в самоутверждении) и пр. [12, с. 189].

В ситуациях, когда у человека возникает та или иная потребность, он испытывает от ее наличия определенный дискомфорт, и вследствие этого для удовлетворения возникшей потребности всеми средствами стремится найти способ ее удовлетворения. Как только способ удовлетворения потребности будет найден и она будет удовлетворена, эта потребность у человека пропадет. Однако вскоре большая часть удовлетворенных человеческих потребностей возобновится, поменяв в некоторой степени форму своего проявления или же перейдя на совершенно иной уровень в иерархии потребностей [11, с. 48].

Следовательно, можно утверждать, что основным источником активности человека не только в его практической деятельности, но и в деятельности познавательной, являются потребности. Однако человеку, для того чтобы перейти к действиям по удовлетворению своих потребностей, недостаточно просто осмыслить и сформулировать их. Помимо этого необходимо еще наличие на уровне ощущений сильного стремления эти потребности удовлетворить, поменять текущую ситуацию.

Данное условие определяет, в каком направлении будут приложены усилия человека по развитию собственного ресурсного обеспечения (материальных возможностей, финансовых и временных возможностей), собственных возможностей, а также знаний и навыков.

Второе понятие, выделяемой О.А. Страховой для характеристики процесса мотивации, - стимул, представляющий, с точки зрения автора, один из ведущих элементов управления человеческими ресурсами предприятия. Также стимул можно рассматривать как своеобразное внешнее побуждение к деятельности [18, с. 59].

Важно отметить, что само по себе побуждение к выполнению тех или иных действий может не только исходить извне (так называемое стимулирование). Подобное побуждение может идти и от самого человека (так называемые мотивы). Во втором случае в качестве источника мотивов будет выступать так называемая мотивационная структура индивида.

Становление и развитие мотивационной структуры происходит в результате разнонаправленного воздействия на человека таких факторов, как воспитание, личные факторы человека, его обучение и много другое. Мотив заставляет человека действовать для того, чтобы удовлетворить имеющиеся у него потребности. Предпринятые действия приводят к некоему результату, получив который, человек пытается оценить. Вознаграждением в предложенной О.А. Страховой системе понятий выступает все то, что сам для себя человек считает ценным [18, с. 62].

Однако здесь следует уточнить, что у каждого человека свое понимание ценности, не совпадающее с пониманиями ценностей других людей. Иными словами, что для одного никакого интереса представлять не будет, для другого человека будет обладать весьма высоким значением.

Получаемые человеком вознаграждения можно разделить на два типа – внутреннее и внешнее [15, с. 122]. Примером внутреннего вознаграждения, получаемого человеком, можно считать самоуважение человека. Также внутренним вознаграждением будет осознание человеком содержательности выполненной им работы, чувство ее значимости для себя или для других, чувство того, что ожидаемый результат был достигнут. Иными словами данный тип вознаграждения человек получает от самой выполняемой им работы. Внешнее же вознаграждение человек получает от организации. В первую очередь это заработная плата, символы престижа и служебного статуса, продвижение по службе, признание и похвала.

Подводя итог проведенного исследования различных подходов к определению понятия мотивации, можно констатировать, что она представляет собой особый процесс, связанный с появлением у человека тех или иных потребностей и последующим выполнением им действий, направленных на их удовлетворение. Как процесс мотивация включат потребности, стимулы, мотивы и вознаграждение.

Перечислим основные черты, которыми характеризуется мотивация персонала:

- побудительным характером деятельности;

- объединяющими интересы компании и сотрудников общими целями;

- наличием заинтересованности со стороны сотрудников; - удовлетворением ожиданий и потребностей работников;

- комплексностью применяемых на предприятии мер [3, c. 175].

По мнению М. Амстронга, «Сущность мотивации персонала заключается в обеспечении эффективного использования трудового потенциала работников для достижения стоящих перед предприятием целей» [2, c. 343].

Цель же управления мотивацией сотрудников предприятия состоит в обеспечении эффективного использования их трудового потенциала для решения стоящих перед предприятием задач [8, c. 10].

Подводя итог изучению понятия, сущности и роли управления мотивацией в деятельности предприятия, отметим, что трудовое поведение сотрудников предприятия в значительной мере определяется не только действиями руководителей и текущей рабочей ситуацией, но и особенностями мотивации персонала. При этом мотивация в широком смысле может быть определена как определенная совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, направляющей ее деятельностью и ценностными ориентациями. В целом мотивация деятельности человека представляет собой сложный процесс удовлетворения потребностей с момента их появления через «опредмечивание» и выполнение действий по достижению цели.

1.2. Классификация методов мотивации персонала

Существует классификация методов мотивации.

К ней относят:

- экономические;

- организационно-распорядительные (административные);

- социально – психологические [10, с. 40].

Именно такая классификация сформирована на мотивационной ориентации методов управления. Но так, же существует и деление методов управления в зависимости от ориентации на воздействия.

1) Экономический метод управления. Данный метод обусловлен экономическими стимулами. Такие стимулы включают в себя мотивацию. А именно, то, что ориентировано на выполненные показателя или задания, которое, в свою очередь, имеет экономическое вознаграждение за конечный итог проделанной работы. Использование таких методов связано с составлением плана работы и контроля над его реализацией. В том числе, сюда относят материальное стимулирование труда, а именно, поощрение за объем качественной трудовой деятельности, и ведение санкционных мер за недостающее количество и низкое качество труда [10, с. 41].

2) Административный метод. Метод опирается на руководящих указаниях. Основан на властной мотивации, т.е. подчинении законам и уставам, руководству, старшим по должности и т.д. Метод заключается в возможности принуждения. Он включает организационное планирование и нормирование, контроль и распорядительство, инструктаж [3, с. 114].

3) Социально-психологический метод. Используется в целях увеличения общественной активности персонала. Когда применяется данный метод, влияние главным образом направляется на сознание сотрудников, а именно, религиозные, эстетические, социальные и другие интересы. Применяя данный метод, осуществляется стимулирование трудовой деятельности. К данной группе методов относят всевозможный арсенал способов и приемов, психологии и прочих наук, которые изучают людей. Относят такие способы как тестирование, прохождение опросов, интервьюирование и анкетирование [16, с. 149].

Общая схема методов мотивирования персонала представлена на рисунке 1.

Мотивирование представляет собой не набор каких-то общих правил. Для каждого отдельно взятого человека эффективными будут свои методы мотивации, и главная задача руководителей состоит в том, чтобы найти, что именно будет являться важным для того или иного работника. Например, при злоупотреблении материальной мотивацией через некоторое время происходит «оседание» работника в своей нише, и мотивировать его на более интенсивную работу становится сложно, поскольку при достижении определенного «порога насыщения» уже не происходит возрастания эффективности труда в результате увеличения денежного вознаграждения. Здесь на первый план выходят уже методы нематериальной мотивации [21, с. 342].

$C:\Documents and Settings\MAXX\Рабочий стол\img-sh7SmJ.png$

Рис. 1. Классификация методов мотивации персонала [19, с. 99]

Определить, какие именно ценности и подходы способны мотивировать человека, позволяет участие в психологических тренингах.

Для одних работников главным мотивом может являться работа, позволяющая им самостоятельно принимать решения и реализовывать самостоятельно разработанные проекты. Для других главным мотивом может служить возможность постоянного образования и получения новых знаний.

Третьих вдохновляет размер заработной платы и т.д. Очевидно, что для всех них «вдохновение на труд» будет проходить совершенно по-разному, а потому при разработке системы мотивирования персонала данные психологические особенности должны в обязательном порядке учитываться [21, с. 343].

Меры, направленные на осуществление мотивации работников и повышение их заинтересованности в эффективном труде, могут иметь как материальную, так и нематериальную основы.

Материальная мотивация по сравнению с нематериальной имеет определенные преимущества, хотя говорить о ее большей эффективности и приоритетности не всегда оправдано. Тем не менее, она является наиболее универсальной, поскольку вне зависимости от занимаемой должности и выполняемой работы все сотрудники ценят денежные поощрения и возможность ими распоряжаться. Именно поэтому повышение оплаты труда относится к числу эффективных методов материальной мотивации персонала [20, с. 931]. Определяющим моментом при использовании данного метода является величина изменения заработной платы, поскольку для получения от сотрудника реальной отдачи размер ожидаемого повышения должен быть существенным, в противном случае эффект может быть обратным. Также следует иметь в виду, что спустя некоторое время возымеет действие так называемый «эффект привыкания к доходу», и работник вновь будет недоволен уровнем оплаты своего труда.

Среди наиболее распространенных методов материальной мотивации можно назвать также квартальные или ежемесячные премии, а также премии за выслугу лет. С одной стороны, возможность получения премиальных сумм мотивирует работников, однако, став атрибутом ежемесячного дохода, она становиться гораздо более слабым мотивирующим фактором [13, с. 538].

Нередко практикуется выдача «премий-призов» - спонтанно получаемого за какие-то успех сотрудником денежного вознаграждения. В отдельных случаях эффект неожиданности вдохновляет сотрудников, однако нередко возникает недопонимание того, почему в одном случае работник получает премию, а в другом – нет.

Распространенным в сфере торговли и оказания услуг является метод материальной мотивации в виде процента от выручки, когда четко обозначенного предела заработок не имеет, а в значительной мере зависит от профессионализма сотрудника, его способности стимулировать продажи услуг и товаров [13, с. 539].

К числу материальных стимулов можно отнести бонусы, однако необходимо отметить, что их фиксированный размер может послужить и демотивирующим фактором. Поскольку размер бонуса в любом случае останется неизменным, желание приумножить достигнутые результаты не возникнет.

Для работников высшего управленческого звена могут предусматриваться дополнительные денежных вознаграждения, выплачиваемые за вклад данного руководителя в повышение общей прибыли, улучшение хозяйственных и финансовых показателей, за снижение издержек и т.д. [5, с. 185].

Следует подчеркнуть, что при всей универсальности и эффективности денежных поощрений, желаемого результата применением только методов материальной мотивации достичь невозможно. Члены любого коллектива являются людьми с разными жизненными установками и ценностями, поэтому во многих случаях просто необходимо наличие некоего уравновешивающего фактора и моральной компенсации, в роли которых выступают методы нематериального поощрения.

Таким образом, нужно понимать не только, как и почему возникают те или иные мотивы. Но и какие мотивы могут быть приведены в действие, и какое осуществляет замотивирование людей. Методы мотивации достаточно различны по своей направленности и эффективности. На данный момент фирмам предоставлено право самим внедрять и разрабатывать системы мотивации трудовой деятельности. Эффективность функционирование различных методов мотивации определяется принципами их построения, тем, как много они предусматривают различные внешние и внутренние по отношению к предприятию условия использования того или иного мотива. Эффективность функционирования определяется внутренними и внешними условиями использования мотива.

Глава 2. Анализ мотивации в поведении ООО «СМУ-161»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «СМУ-161»

Объектом практического исследования в работе выступает строительная организация: Общество с ограниченной ответственностью «СМУ-161». Организация занимается строительной деятельностью.

Головной офис находится в Москве график работы с 9.00-18.00 пн-пт.

Так же открыто 6 обособленных подразделений.

1) в Симферополе (объект Мечеть);

2) в Симферополе (объект Мед. Центр);

3) в Ялте (объект Винный парк);

4) в МСК (объект Москва-Сити,башня IQ);

5) в МСК (объект Хоспис);

6) в Ростов-на-Дону (объект стадион).

Современные техническое оснащение и технологии, высококвалифицированный уровень специалистов обеспечивают успешное проведение работ в области строительства подземных сооружений и коммуникаций. СМУ-161 осуществляет полный комплекс услуг по возведению проходных и непроходных коллекторов, цокольных этажей жилых и нежилых сооружений, проведению водопроводных, тепловых, газовых сетей и т.д.

СМУ-161 выполняет следующие горнопроходческие и специальные работы: строительство тоннелей коммунального назначения, буро-инъекционные работы, устройство водопонижения, замораживания и химического закрепления грунтов.

Компания возводит сложные инженерные сооружения: торгово-развлекательные центры, детские сады, жилые дома, спортивные сооружения с котлована и до сдачи объектов в эксплуатацию с подключением их к инженерным сетям города.

На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО «СМУ-161».

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «СМУ-161»

Из рисунка 2 можно сделать вывод, что для рационального управления компанией была создана структура, соответствующая целям и задачам функционирования организации, которая максимально к ним приспособлена. Следовательно, организационную структуру управления ООО «СМУ-161» можно отнести к таким видам структур, как линейно-функциональная. Соответствующая организационная структура необходима для того, чтобы все протекающие в ней процессы проходили вовремя и качественно.

СМУ-161 проводит работы по благоустройству городской среды: создание скверов, парков, набережных, искусственных водоемов и мемориальных комплексов.

Качество выполняемых ООО «СМУ-161» работ было оценено партнерами и участниками рынка.

Среднесписочная численность рабочих рассматриваемой компании в 2017 году составляла 93 человека.

В таблице 1 представлены основные экономические показатели деятельности СМУ-161.

Таблица 1

Динамика основных показателей деятельности ООО «СМУ-161» за 2015-2017 годы

Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	2017/2015
Показатели	2015г.	2016г.	2017г.	Абс. откл., +,_-	Отснос. откл., %
Выручка, тыс. руб.	9487913	11570625	12793600	3305687	135
Чистая прибыль, тыс. руб.	36 873	125 991	377 450	340577	1024
Основные средства, тыс. руб.	7 484	9 331	14 378	6894	192
Среднесписочная численность рабочих, чел.	65	92	117	52	180
Производительность труда, руб/чел.	145968	160703	137566	-8402	94

Проанализировав динамику выручки и чистой прибыли можно отметить их уверенный рост, начиная с 2015 года. Чистая прибыль ООО «СМУ-161» за 2017 год выросла в 3 раза, достигнув 377 450 тыс. руб. Выручка компании за отчетный период по сравнению с 2016 годом выросла на 10,57%.

Производительность труда в 2017 году снизилась в связи с увеличением среднесписочной численности рабочих.

Таким образом, рассматриваемое предприятие развивает свою деятельность и является прибыльным, что свидетельствует об умелом управлении имеющимися ресурсами.

2.2. Анализ состава и структуры кадров предприятия

Основой оценки трудового потенциала организации является численность персонала, половозрастная структура и уровень подготовки специалистов.

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.

Таблица 2

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами

Категория сотрудников	Численность		Процент обеспеченности
Категория сотрудников	План	Факт	Процент обеспеченности
Рабочие	61	59	96,72
Руководители	17	17	100
Специалисты	9	9	100
Служащие	36	32	88,89
Итого	123	117	95,12

По состоянию на 2017 год списочная численность сотрудников составила 117 человек, из них по категориям персонала: 59 рабочих, 17 руководителей, 9 специалистов, 32 служащих. По сравнению с 2015 годом, списочная численность уменьшена на 61 человека, в связи с нахождением организации в кризисном состоянии и необходимостью сокращения затрат, пересмотра режимов работы всех служб.

Проанализируем структуру кадров ООО «СМУ-161» по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого сотрудника. Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 33 года.

Для получения более точной информации приведем следующую группировку возраста сотрудников (см. таблица 3).

Таблица 3

Возрастная структура персонала ООО «СМУ-161»

Возрастной интервал, лет	Число сотрудников, чел.	Доля в общей численности, %	Рабочие	Руководители	Специалисты	Служащие
1	2	3	4	5	6	7
< 20	-	-	-	-	-	-
20-29	33	28,21	24	-	2	7
30-39	64	54,7	33	6	2	23
40-49	18	15,38	2	11	3	2
>50	2	1,71	-	-	2	-
Итого:	117	100	59	17	9	32

Из таблицы 3 видно, что возрастная структура персонала организации неоднородна. На возрастную группу от 30 до 39 лет приходится наибольшая процентная доля – 55%, меньший процент приходится на возраст 50-59 лет – 1%. Для наглядности построим диаграмму, которая представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Возрастная структура персонала ООО «СМУ-161»

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 40-49 лет – 65% и 30- 39 лет – 35%. Специалисты распределены равномерно по рассматриваемым возрастным группам.

Изучив половую структуру, было выявлено, что в трудовом коллективе ООО «СМУ-161» практически нет преобладания женского или мужского пола (см. рисунок 4).

Рис. 4. Половая структура персонала

Женщины, в основном, задействованы в таких подразделениях как: отдел кадров, отдел снабжения, бухгалтерия. Мужчины задействованы в подразделениях АТЦ, отделе технического участка.

Структура персонала по уровню образования (см. рисунок 5).

$C:\Documents and Settings\MAXX\Рабочий стол\Screenshot.png$

Рис. 5. Уровень образования персонала

Основная доля штатных сотрудников имеет средне-специальное образование. Это связанно с тем, что большая часть коллектива организации относится к категории рабочих и служащих. Необходимо отметить, что высшее и неполное высшее образование имеют в основном руководители и специалисты. Рисунок 5 содержит данные о составе персонала по стажу работы в организации.

Трудовой коллектив организации относительно стабилен и постоянен. Текучесть кадров присутствует, что явно негативно отражается на производственном процессе. Наибольшая текучесть наблюдается в операционном и техническом отделах, где заняты преимущественно рабочие и служащие в возрасте от 20 до 29 лет.

2.3. Диагностика и оценка эффективности мотивационного механизма в ООО «СМУ-161»

Ответственными за мотивацию сотрудников и направление кадровой политики в компании ООО «СМУ-161» является начальник отдела кадров. В его непосредственном подчинении находится начальник отдела кадров, который ответственен за внедрение и контроль исполнения кадровой политики.

Сложившаяся к настоящему времени система управления мотивацией персонала ООО «СМУ-161» включает в себя несколько самостоятельных направлений, с помощью которых на персонал данного предприятия оказывается определенное воздействие.

1. Заработная плата является одним из главных и мощных средств мотивации персонала, с помощью которого дается оценка вклада каждого из работников в конечные результаты деятельности ООО «СМУ-161». В ООО «СМУ-161» оплата труда работников, занятых выполнением своих профессиональных обязанностей, осуществляется в рамках коллективного договора, а также регламентируется действующим трудовым законодательством Российской Федерации и соответствующими нормативно- правовыми актами. Современное законодательство Российской Федерации допускает использование на предприятиях и в организациях различных систем и форм оплаты труда, каждая из которых обладает определенными достоинствами и недостатками. Руководителем ООО «СМУ-161» была избрана для организации оплаты труда персонала повременно-премиальная система оплаты труда.

Такой выбор был сделан исходя из того, что количество и качество выполняемой персоналом ООО «СМУ-161» работы поначалу было весьма затруднительно измерить. Кроме того, по независящим от работников ООО «СМУ-161» обстоятельствам объем выполняемой работы и ее темп может существенно меняться.

Также, повременная система оплаты труда позволяет работникам легко прогнозировать собственный заработок и не вызывает больших разногласий на уровне производственных отношений, что несомненно относится к числу ее преимуществ.

В ООО «СМУ-161» формирование средств на оплату труда персонала осуществляется в рамках действующего Положения о порядке планирования и расходования средств на оплату труда, утвержденного директором данного предприятия.

Понимая, что уровень оплаты труда персонала является мощным фактором, оказывающим стимулирующее воздействие на уровень мотивации работников, руководители ООО «СМУ-161» проводят политику усиления стимулирующей функции заработной платы в зависимости от качества и количества труда работников и конечных результатов всей работы данного предприятия.

В таблице 4 представлены данные, характеризующие размер оплаты труда персонала ООО «СМУ-161» по категориям за 2015-2017гг.

Таблица 4

Анализ оплаты труда по категориям персонала ООО «СМУ-161»

Категории работников	Фактическая среднемесячная заработная плата одного работника, руб.			Отклонение, темп роста
Категории работников	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016 г. к 2015 г.(%)	2017 г. к. 2016 г. (%)
Рабочие	26057,4	28258,1	31148,6	8,4	10,2
Руководители, специалисты и служащие	27587,4	30930,5	33580,1	12,1	8,6
Средняя заработная плата всего персонала	26359,2	28785,3	32708,3	9,2	13,6

Анализ данных, представленных в таблице 4, позволяет сделать вывод о том, что в течение 2016 года произошел рост величины средней заработной платы всего персонала ООО «СМУ-161» на 2228,1 руб., или на 9,11%. В течение 2017 года данный показатель вырос еще на 2923,0 руб., или на 13,63%. При этом в 2016 году темпы роста заработной платы рабочих были ниже, чем темпы роста средней заработной платы руководителей, специалистов и служащих (8,45% и 12,12% соответственно).

В 2017 году, напротив, размер среднемесячной заработной платы рабочих увеличился на 10,23% по сравнению с показателями 2016 года, а размер среднемесячной заработной платы руководителей, специалистов и служащих увеличился в 2017 году на 8,57% по сравнению с показателями 2016 года.

Графически изменение размеров среднемесячной заработной платы в ООО «СМУ-161» представлено на рисунке 6.

$C:\Documents and Settings\MAXX\Рабочий стол\Screenshot.png$

Рис. 6 Динамика изменения размера средней заработной платы персонала ООО «СМУ-161» в 2015-2017гг.

На основании данных таблицы 4 и рисунка 6 можно сделать вывод о том, что в течение 2015-2017гг. наблюдается положительная динамика изменения размера средней заработной платы сотрудников ООО «СМУ-161», что свидетельствует о стремлении руководства предприятия удовлетворять материальные мотивы своих работников.

При проведении анализа оплаты труда важное значение, наряду с показателями размера заработной платы работников, имеет также состав фонда оплаты труда предприятия. В таблице 2.8 приведены данные, характеризующие состав фонда оплаты труда ООО «СМУ-161» за период 2015-2017гг.

Таблица 5

Состав фонда оплаты труда ООО «СМУ-161» в 2015-2017гг.

Показатель	Состав фонда оплаты туда, тыс.руб.			Изменения, руб
Показатель	2015г.	2016г.	2017 гг.	2016г. К 2015г.	2017г. К 2016г
Оклад	5377	6218	7850	+841	+1632
Премия	537	621	658	+84	+37
Социальные выплаты (отпускные, больничные и т.д.)	268	324	412	+56	+88
Итого	6182	7163	8920	+981	+1757

Анализ представленных в таблице 5 данных позволяет сделать вывод о том, что в течение рассматриваемого периода наблюдался рост всех показателей, входящих в состав фонда оплаты труда предприятия. Однако если рост величин оклада и премии можно считать заслуживающими положительной оценки, то рост объемов социальных выплат следует рассматривать как отрицательное явление. Рост на 56 тыс. руб. в течение 2016 года и на 88 тыс. руб. в течение 2017 года величины социальных выплат ООО «СМУ-161» может свидетельствовать о том, что сотрудники стали охотнее брать больничные листы и свидетельствовать о снижении уровня их мотивации.

Также в рамках системы материального стимулирования ежемесячно помимо отраженного в штатном расписании предприятия фиксированного оклада работникам ООО «СМУ-161» начисляется премия. Как правило, размер премиального фонда рассчитывается с учетом различных аспектов организации процесса ведения финансово-хозяйственной деятельности на предприятии, а также с учетом специфики работы каждого из входящих в состав данного предприятия подразделений. В основе расчета лежит использование методики расчета показателей премирования персонала ООО «СМУ-161», утвержденной директором данного предприятия.

В результате на каждое подразделение (сметно-договорный отдел и отдел продаж) выделяется некоторая сумма премиального фонда. Внутри каждого из названных подразделений распределение премиального фонда осуществляется непосредственным руководителем данного подразделения (начальником отдела продаж и начальником сметно-договорного отдела).

В основе такой системы распределения премиального фонда лежит идея о том, что хорошо знающий собственных подчиненных руководитель подразделения будет за хорошую работу поощрять одних работников и мотивировать к достижению более хороших результатов других.

Вместе с тем, у работников ООО «СМУ-161» отсутствуют четкие представления о том, под влиянием каких факторов начисляемые премиальные суммы увеличиваются. Соответственно, у персонала отсутствует понимание того, к достижению каких показателей им необходимо стремиться, чтобы увеличить собственный доход.

2. Нематериальные методы мотивации:

- Социальные – предоставление возможности карьерного и профессионального роста. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

- Творческие – одобрение творческого подхода в работе у персонала, предоставление возможности самосовершенствования (наличие библиотеки профессиональной литературы), делегирование полномочий и приветствие разработок идей и нововведений.

- Социально – психологические методы мотивации – поддержание теплой атмосферы и настроения в коллективе; достаточно лояльный стиль управления позволяет коллективу чувствовать себя раскованно и дает возможность продуктивно трудиться, без боязни и стеснения выполнять поставленные задачи с внесением новых идей и путей решения. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации.

- Моральные - организации организационных праздников для сотрудников.

Для расчета показателей рентабельности использования трудовых ресурсов в ООО «СМУ-161» составим таблицу 6.

Таблица 6

Оценка эффективности использования персонала ООО «СМУ-161»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абс. изм. (+;-)		Отснос. изм.,%
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2016/2015	2017/2016	2016/2015	2017/2016
Выручка, тыс. руб.	9487913	11570625	12793600	2082712	1222975	122	111
Среднесписочная численность персонала, чел.	65	92	117	27	25	142	127
Выработка на 1 работника, тыс. руб.	145968	160703	137566	14735	-23137	110	86
Чистая прибыль, тыс. руб.	36 873	125 991	377 450	89118	251459	342	300
Рентабельность персонала, тыс. руб.	567	1369	3226	802	1857	241	236

Для определения рентабельности можно использовать формулу:

ROLперс. = (Чистая прибыль / численность штата) (1)

Согласно представленным в таблице 6 данным, можно наблюдать положительные тенденции, которые проявляются в ежегодном росте рентабельности персонала. Так, в 2016 г. рентабельность персонала выросла на 802 тыс. руб. по сравнению с 2015 г. А в 2017 г. еще на 1857 тыс. руб. с 1369 тыс. руб. в 2016 г. до 3226 тыс. руб. Однако показатель выработки труда после роста в 2016 г. на конец анализируемого периода снизился на 14%, что является негативным фактором, свидетельствующим о снижении эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «СМУ-161».

С целью оценки уровня мотивированности персонала ООО «СМУ-161» специалистами предприятия было проведено анкетирование, в ходе которого опрашиваемым было предложено дать по десятибалльной шкале оценку характеристикам данного предприятия. Опрос проводился среди сотрудников отдела сметно-договорного обслуживания и отдела продаж в силу того, что на момент опроса они находились в офисе, в то время как работники производственных отделов были на выезде на объектах.

Бланк использовавшегося при проведении исследования опросника представлен в Приложении 1. После того, как бланки опросников были заполнены сотрудниками был выведен средний показатель по каждому из факторов (таблица 7).

Таблица 7

Средние показатели степени удовлетворенности работников ООО «СМУ-161» различными мотивирующими факторами

Показатели	Средний показатель в баллах
Показатели	Отдел сметно-договорной работы	Отдел продаж
Психологический комфорт	5	8
Материальная удовлетворенность	4	9
Удовлетворенность условиями труда	4	10
Творческий уровень (возможность проявления собственных творческих способностей)	9	6
Уровень охраны труда на предприятии	8	6

Поскольку каждый из представленных в таблице 7 показателей (факторов) оказывает на оценку мотивации сотрудников ООО «СМУ-161» разное влияние, экспертным путем была определена весовая значимость каждого из этих факторов, при этом сумма весовых значимостей всех указанных факторов равняется единице.

На основе данных о средних показателях степени удовлетворенности работников ООО «СМУ-161» различными факторами и о весовой значимости каждого их этих факторов рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации работников каждого из отделов (таблица 8).

Таблица 8

Средневзвешенная оценка мотивации работников ООО «СМУ-161»

Показатели	Весовая значимость фактора	Средний показатель в баллах
Показатели	Весовая значимость фактора	Отдел сметно-договорного обслуживания	Отдел продаж
Психологический комфорт	0,1	5	8
Материальная удовлетворенность	0,2	4	9
Удовлетворенность условиями труда	0,3	4	10
Творческий уровень (возможность проявления собственных творческих способностей)	0,2	9	6
Уровень охраны труда на предприятии	0,2	8	6
Средняя оценка состояния мотивации	1	5,9	8

Из представленных в таблице 8 данных видно, что в отделе продаж высоко были оценены такие критерии удовлетворенности, как удовлетворенности условиями труда и материальная удовлетворенность.

В отделе сметно-договорной работы данные критерии имеют значительно более низкие значения. Напротив, возможность проявления собственных творческих способностей в отделе сметно-договорной работы оценена гораздо более высоко, чем в отделе продаж.

Обращают на себя внимание низкие показатели удовлетворенности сотрудников отдела сметно-договорной работы по критериям «материальная удовлетворенность», «удовлетворенность условиями труда» и «психологический комфорт».

В целом, ориентируясь на значения средневзвешенной оценки состояния мотивации персонала, можно сделать вывод о том, что в настоящее время в отделе сметно-договорной работы уровень мотивированности персонала гораздо более низкий, чем в отделе продаж.

Таким образом, по результатам второй главы можно прийти к выводу, что в ООО «СМУ-161» как и во многих других российских предприятиях существуют проблемы в сфере мотивации персонала, устранению которых руководство предприятия должно уделять самое пристальное внимание.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации в поведении ООО «СМУ-161»

3.1. Разработка мероприятий по повышению эффективности мотивации персонала на предприятии

Решающим фактором, оказывающим влияние на результативность деятельности персонала каждого предприятия, является мотивация персонала. Понимая это, руководство ООО «СМУ-161» предпринимает попытки выстроить такую систему управления мотивацией работников своего предприятия, которая оказывала бы стимулирующее воздействие на производительность труда, на повышение эффективности использования человеческих ресурсов данного предприятия и обеспечивала бы в максимально возможной степени достижение стоящих перед предприятием целей.

На основании проведенных во второй главе работы расчетов можно с уверенностью констатировать, что действующая в ООО «СМУ-161» система мотивации нуждается в совершенствовании и доработке. Основными направлениями совершенствования действующей в ООО «СМУ-161» системы мотивации персонала должны стать повышение материальной удовлетворенности работников, их удовлетворенности условиями труда и повышение психологического комфорта для работников сметно-договорного отдела.

В целях совершенствования мотивации персонала ООО «СМУ-161» к реализации предлагаются следующие мероприятия:

1. Пересмотр принципов распределения премиального фонда, выделяемого на каждое из подразделений ООО «СМУ-161».

2. Повышение уровня психологического комфорта для работников сметно-договорного отдела.

Мероприятие 1. Пересмотр принципов распределения премиального фонда, выделяемого на каждое из подразделений ООО «СМУ-161». Как показало проведенное во второй главе выпускной квалификационной работы исследование, одной из насущных проблем в использовании для управления мотивацией персонала предприятия материальных стимулов является непрозрачность процесса распределения премиального фонда, выделяемого на каждое подразделение. В настоящее время у работников ООО «СМУ-161» отсутствуют четкие представления о том, под влиянием каких факторов начисляемые премиальные суммы увеличиваются.

Соответственно, у персонала отсутствует понимание того, к достижению каких показателей им необходимо стремиться, чтобы увеличить собственный доход. А это может оказывать демотивирующее воздействие на работников.

Следовательно, для устранения данного недостатка необходимо при распределении премиального фонда учитывать личный вклад каждого сотрудника в результаты деятельности всего предприятия.

Для определения показателя, характеризующего личный вклад того или иного работника в результаты деятельности ООО «СМУ-161» предлагается использовать систему начисления баллов, представленную в таблице 9.

Таблица 9

Система показателей, используемых при определении показателя личного вклада работника в результаты деятельности ООО «СМУ-161»

Показатель	Значение баллов	Основание для начисления баллов
Выполнение плановых показателей по результатам месяца	+30	Ведомость заполняемая начальником отдела
Выполнение в течении рабочего дня сверхплановых показателей	+2
Нарушение трудовой дисциплины	-2
Срыв сроков выполнения работ	-10
Халатное выполнение трудовых обязанностей	-6

По окончании месяца для каждого работника определяется количество набранных им баллов (ЛБ – личные баллы), а также суммированием личных баллов всех сотрудников отдела определяется величина СЛБ (сумма личных баллов):

(2)

где СЛБ – сумма личных баллов сотрудников отдела;

ЛБ – личные баллы сотрудника, набранные им в течение месяца;

n – численность работников отдела.

Далее выделенная на отдел сумма премиального фонда делится на значение СЛБ, тем самым определяется денежный эквивалент одного личного балла в месяце, за который осуществляется начисление премиального вознаграждения:

(3)

где ЦЛБ – цена личного балла;

ПФ – величина выделенного на отдел премиального фонда;

СЛБ – сумма личных баллов сотрудников отдела.

Наконец, сумма премиального вознаграждения, начисляемого каждому из сотрудников отдела, определяется по формуле:

(4)

где ПС – премиальная сумма, начисляемая работнику.

Таким образом, за счет предлагаемой системы распределения выделяемого на отдел премиального фонда будут достигнуты следующие результаты:

- процесс распределения премиального фонда станет прозрачным и совершенно понятным для работников отдела, величину начисленной тому или иному работнику премии будет легко аргументировать, что в значительной степени будет способствовать повышению степени материальной удовлетворенности этих сотрудников;

- наличие отрицательных баллов, а главное, знание сотрудниками их величины и причин начисления, послужит для них стимулом для более ответственного отношения к выполнению своей работы, что в целом окажет положительное воздействие на эффективность функционирования всего предприятия в целом;

- будет исключен вариант несправедливого распределения премии в результате единоличного решения руководителя какого-либо подразделения, что также будет способствовать созданию более благоприятной атмосферы в подразделении и повышению удовлетворенности сотрудников организацией оплаты их труда.

Мероприятие 2. Повышение уровня психологического комфорта для работников сметно-договорного отдела.

Современные исследователи сходятся во мнении, что производительность труда, а, значит, и уровень получаемых предприятием доходов находятся в прямой зависимости от психологического климата, сложившегося в коллективе.

При этом под комфортным психологическим климатом понимается такая обстановка, в которой каждый из работников занят интересным и увлекающим его делом, у каждого есть четкое понимание собственного места в иерархии предприятия и его принятие, и в целом в коллективе царит атмосфера взаимопомощи и взаимопонимания.

В качестве основных условий, оказывающих непосредственное влияние на создание и поддержание в коллективе благоприятного психологического климата, специалисты называют:

- наличие разделяемых всеми членами коллектива четко поставленных целей;

- включение всех членов коллектива в управление предприятием через делегирование им части управленческих полномочий;

- ориентация на успех каждого члена коллектива;

- наличие на предприятии корпоративной культуры.

В ООО «СМУ-161» проблемы, отмеченные работниками сметно-договорного отдела как недостаточно комфортный психологический климат в коллективе, в значительной степени были связаны с тем, что распределение премиального фонда происходило при участии одного человека – начальника подразделения, при этом для остальных сотрудников причина начисления той или иной суммы оставалась неясной.

В результате у работников складывалось ошибочное мнение о том, что начальник отдела проявляет несправедливость по отношению к одним работникам и одновременно излишнюю щедрость к другим.

Внедрение мероприятия, предложенного в отношении новой системы распределения выделяемого на отдел премиального фонда, окажет благотворное влияние на психологический климат в коллективе. У каждого работника появятся четкие представления о том, к каким показателям необходимо стремиться, по какой причине тому или другому работнику будет начислена та или иная сумма, что снизит напряжение между работниками и несомненно благотворно скажется на психологическом климате в коллективе.

Таким образом, в рамках настоящей работы были предложены следующие мероприятия, направленные на совершенствование управления мотивацией персонала ООО «СМУ-161»: пересмотр принципов распределения премиального фонда, выделяемого на каждое из подразделений ООО «СМУ-161», повышение уровня психологического комфорта для работников сметно-договорного отдела.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Предложенные рекомендации включают в себя меры по внедрению в организации усовершенствованной системы распределения премиального фонда, учитывающей индивидуальный вклад каждого сотрудника в производственный процесс, а также меры, способствующие раскрытию творческого потенциала работников данного предприятия.

Для проведения оценки экономической эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «СМУ-161» построим таблицу 10. Показатели прогнозной оценки в таблице получены в форме мнения финансового директора предприятия о приросте экономических показателей в результате увеличения производительности труда и мотивации персонала от трех предложенных мероприятий.

Таблица 10

Расчет эффективности внедрения мероприятий

Показатель	Методика расчета	Расчет показателя
Рост производительности труда, %	ΔПР=ΔОр2/Ор*100%-100	ΔПР=1370/1279*100-100=7
Условная экономия численности в двух отделах, чел.	Эч=ΔПТ*Чраб/(ΔПТ+100)	Эч=7*20/(100+7)=1,31
Условно-годовая экономия по зарплате, тыс.руб.	Эзп=Эч*Зср	Эзп=1,31*392=514
Условно-годовая экономия по отчислениям на социальные нужны, тыс.руб	Эсн=Эзп*Уот/100%	Эсн=514*30/100=154
Экономия условно-постоянных расходов, тыс.руб.	Эупр=(У/Ор-У/Ор2)*Ор2	Эупр=(37/1279-37/1370)*1370=4,3
Условно-годовая экономия по организации, тыс.руб.	Эгод=Эзп+Эсн+Эупр	Эгод=514+154+4,3=672
Годовой экономический эффект, тыс.руб.	Эф=Эгод-Экап	Эф=672-57=615
Срок окупаемости, год	Ток=Зкап/Эгод	Ток=57/ 671=0,1

Рост результативности труда рассчитывается как соотношение прогнозируемых и фактических показателей объемов получаемой ООО «СМУ-161» выручки от реализации товаров и оказания услуг, как показывают расчетные данные, составляет 7%.

Результатом увеличения производительности труда является появление возможности сокращения численности персонала на 1 человека, поскольку тот же объем продаж может быть достигнут меньшей численностью персонала. В данном случае фактического сокращения кадров не предусматривается, поскольку увеличение количества заключаемых договоров, приведет к необходимости привлечения дополнительного персонала.

Условное сокращение численности производственного персонала в связи с ростом эффективности труда позволит ООО «СМУ-161» получить дополнительную экономию по заработной плате, поскольку не придется оплачивать труд сокращенных работников. Экономия по заработной плате составит 514 тыс. руб.

В свою очередь экономия коснется и отчислений на социальные нужды, размер которых сократится на 154 тыс. руб. В результате повышения эффективности труда персонала ООО «СМУ-161» получит и экономию условно-постоянных расходов, величина которой составит 4,3 тыс. руб. Суммируя частные показатели экономии по заработной плате, по отчислениям на социальные нужды, а также экономии условно-постоянных расходов, получим 672 тыс. руб. В результате расчета эффективности внедрения мероприятия годовой экономический эффект составит 615 тыс. руб.

В результате увеличения количества и содержания инструментов, с помощью которых осуществляется управление мотивацией персонала ООО «СМУ-161», к перечню потребностей, удовлетворяемых в процессе работы персонала на данном предприятии, добавится также удовлетворение потребности в признании и творческой реализации, что увеличит уровень мотивированности персонала.

Таким образом, все рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что комплекс предложенных мероприятий, направленных на повышение эффективности действующей в ООО «СМУ-161» системы управления мотивацией персонала, можно считать эффективным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы необходимо подвести обобщающие выводы.

Трудовое поведение сотрудников предприятия в значительной мере определяется не только действиями руководителей и текущей рабочей ситуацией, но и особенностями мотивации персонала. При этом мотивация в широком смысле может быть определена как определенная совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, направляющей ее деятельностью и ценностными ориентациями.

В целом мотивация деятельности человека представляет собой сложный процесс удовлетворения потребностей с момента их появления через «опредмечивание» и выполнение действий по достижению цели. Как процесс мотивация включат потребности, стимулы, мотивы и вознаграждение.

По отношению к трудовой деятельности мотивация может быть определена как наличие у сотрудников удовлетворять собственные потребности в некоторых благах с помощью направленного на достижение целей предприятия труда.

Проведенный во второй главе работы анализ действующей системы управления мотивацией персонала ООО «СМУ-161» показал, что в настоящее время показатели степени мотивированности работников данного предприятия далеки от идеальных значений. Причем в настоящее время в отделе сметно-договорной работы уровень мотивированности персонала гораздо более низкий, чем в отделе продаж. Однако и значение 8,0, определенное для отдела продаж, не является идеальным, поскольку использовалась десятибалльная шкала.

Таким образом, проведенный анализ позволил с уверенностью констатировать, что действующая в ООО «СМУ-161» система мотивации нуждается в совершенствовании и доработке.

Основными направлениями совершенствования действующей в ООО «СМУ-161» системы мотивации персонала должны стать повышение материальной удовлетворенности работников, их удовлетворенности условиями труда и повышение психологического комфорта для работников сметно-договорного отдела.

В целях совершенствования системы управления мотивацией персонала ООО «СМУ-161» к реализации предлагаются следующие мероприятия:

2. Повышение уровня психологического комфорта для работников сметно-договорного отдела.

Пересмотр принципов распределения премиального фонда, выделяемого на каждое из подразделений ООО «СМУ-161». Как показало проведенное во второй главе работы исследование, одной из насущных проблем в использовании для управления мотивацией персонала предприятия материальных стимулов является непрозрачность процесса распределения премиального фонда, выделяемого на каждое подразделение. В настоящее время у работников ООО «СМУ-161» отсутствуют четкие представления о том, под влиянием каких факторов начисляемые премиальные суммы увеличиваются.

Подводя итог проведенной работе, можно сделать вывод о том, что предложенные в работе мероприятия, направленные на совершенствование управления мотивацией работников ООО «СМУ-161», могут быть успешно использованы и на других предприятиях и в организациях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Учебник, пер. с англ. / М. Амстронг - М.: СПб., Н.Новгород: Питер, 2014. – 824с.

3. Бабинцева Е.И., Линкина Д.Л. современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. – 2016. – №6. – С.174-179.

4. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – №3. – С.113-117.

5. Герцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман ; пер. с англ. Д. А. Куликов. – М.: Вершина, 2013. - 240 с.

6. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: "Институт психологии РАН", изд-во, 2014. - 224 с.

7. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

8. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2014. - 192 с.

9. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента / М.Х.Мескон. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 439с.

10. Мухаматьянова Р.Ф. Система мотивации персонала // Экономические науки. – 2017. – №58-4. – С.39-43.

11. Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – №2. – С.47-53.

12. Салихов А.А, Абдрахимова Р.Г. Мотивация персонала // Символ науки. – 2016. – №5. – С.188-191.

13. Свиридова Т. А., Вобликова А. С. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Научно- методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 536–540.

14. Сергеев А. М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: учеб. пособие для студ. учреждений высш. проф. Образования / А. М. Сергеев. – 4-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 288 с.

15. Сергеева О.Б. Парадоксы мотивации персонала // Кадры предприятия. – 2017. – №4. – С.121-135.

16. Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Педагогические науки. – 2017. – №12. – С.147-154.

17. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – №7. – С.146-149.

18. Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: учебное пособие // О.А. Страхова. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2017. – 168с.

19. Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2018. – №1. – С.98-104.

20. Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 929-932.

21. Шараева Л.Г. Методы мотивации персонала на предприятии // Научный журнал «Студенческий форум». – 2017. – №2. – С.341-345.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

БЛАНК ОПРОСНИКА ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ УРОВНЯ МОТИВИРОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА ООО «СМУ-161»

Уважаемый сотрудник ООО «СМУ-161»!

Пожалуйста, оцените по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности перечисленными в таблице факторами.

Показатели	Количество баллов от 0 до 10
Показатели	Количество баллов от 0 до 10
Психологический комфорт
Материальная удовлетворенность
Удовлетворенность условиями труда
Творческий уровень (возможность проявления собственных творческих способностей)
Уровень охраны труда на предприятии

Заранее благодарны за оказанную помощь!