Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики развития персонала малых предприятий (Сущность системы развития персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность. Экономика общества представляет собой сложную систему, одной из чувствительных точек которой является трудовой потенциал. Неслучайно в условиях трансформации российской экономики, реорганизации всей экономической системы, именно трудовые проблемы и в частности проблемы развития трудового потенциала приобретают особую остроту и актуальность. Степень и направленность воздействия на трудовой потенциал работников во многом определяет вектор экономического развития, как отдельного предприятия, отрасли, так и страны в целом. Современные условия стабилизации и оживления производства характеризуются усилением конкуренции на рынке товаров и услуг, что обуславливает необходимость повышения промышленными предприятиями своей конкурентоспособности. Эффект любых изменений на предприятии, будь то внедрение новых технологий или прогрессивные организационно-экономические преобразования, может быть достигнут только при соответствующем подкреплении людскими ресурсами. То есть реализация концепции экономического развития возможна только при условии адекватного наращивания материально-технического и трудового потенциала.

Люди представляют конкурентное богатство предприятия, которое надо развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей. Сегодня во всем мире конкурентоспособность предприятия, наряду с технологиями и методами организации производства, определяют обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации персонала, организационные структуры и формы работы, позволяющие достичь высокого уровня конкурентоспособности работников и эффективнее использовать их трудовой потенциал. Таким образом, только на пересечении трех составляющих – конкурентоспособные технологии, конкурентоспособные методы организации производства и труда, конкурентоспособный персонал – возможно достижение конкурентоспособности предприятия в целом, что, в свою очередь, является залогом его эффективной работы.

Объектом исследования является ООО «Поршень».

Предметом исследования являются пути совершенствования системы развития персонала малого предприятия ООО «Поршень».

Цель работы заключается в проведении анализа и разработке рекомендаций по совершенствованию системы развития персонала малого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические основы системы развития персонала организации.

2. Проанализировать систему развития персонала малого предприятия ООО «Поршень».

3. Разработать рекомендации, направленные на совершенствование системы развития персонала малого предприятия ООО «Поршень».

Научно-методической основной послужили работы отечественных авторов, публикации в периодической печати.

Методы, используемые при выполнении работы: общенаучные (диалектический, научной абстракции, анализа и синтеза, исторического и логического познания, исследования, сравнения, научной классификации), специальные (экономико-математический, статистических группировок, экономического анализа).

Исходной базой анализа ООО «Поршень» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, приказы и распоряжения руководства.

ГЛАВА 1. Теоретические основы развития персонала

организации

1.1. Сущность системы развития персонала

Развитие персонала – целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и возможностей организации использовать весь потенциал работника; процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций занятию новых должностей, решению новых задач^[1].

Развитие персонала традиционно основано на учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для которого эти учебные процессы предназначены.

Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом по аттестации персонала; по профессиональной адаптации; по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; по управлению социальным развитием; по планированию деловой карьеры по управлению кадровым резервом по управлению нововведениями в кадровой службе^[2].

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей (таблица 1). Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы^[3]. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, то есть увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей^[4]. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Таблица 1

Характеристика понятия «развитие» ^[5]

Показатель	Характеристика
Как объект исследования	Представляет совокупность функционально связанных между собой элементов, связей, зависимостей, изменяющихся с преобразованием во внутреннем строении, структуре. Развитие происходит процессуально в определенных условиях взаимодействия с «соседними системами»
Структура (механизм)	Характеризуется количеством составляющих элементов, порядком их расположения и качественными изменениями в процессе развития
Источник развития	Возникает в результате противоречий между старым и новым
Форма развития	Эволюционная (медленное, постепенное, качественное изменение) или революционная (внезапная, резкая, скачкообразная) смена качественных характеристик в структуре объекта
Направленность	Прогрессивная; регрессивная
Динамика	Времени; темпов роста

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, сотрудники становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний^[6].

Развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала и поощрения, необходимых в будущем кадровых ресурсов. Оно рассматривается как производная от философии и миссии предприятия и отталкивается от его долгосрочных целей^[7]. В связи с этим цели развития персонала формируются руководством предприятия. Одновременно они должны быть достижимыми с точки зрения сотрудника и приносить осязаемые результаты. Четкое определение задач, стоящих перед сотрудником, является предпосылкой к пониманию требований к нему и готовности повышать свой профессиональный уровень^[8].

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации^[9].

Основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудовых коллективов. Впоследствии эти цели могут приобрести стратегическое значение, как это произошло с некогда локальными и тактическими целями, такими как обеспечение гибкости производства, ориентация на клиента, быстрое внедрение новшеств, сокращения времени простоев оборудования. Структура стратегии развития персонала представлена на рисунке 1.

Стратегия организации

Успех организации

Стратегия управления персоналом

Стратегия развития персонала

Весь персонал

Организационное развитие

Групповое развитие

Кадровый потенциал подразделений

Личность

Индивидуальное развитие

Рисунок 1 - Стратегия развития персонала^[10]

Итак, стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором ведущая роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников^[11].

1.2. Характеристика основных элементов системы развития персонала

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области^[12]. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития^[13].

Аттестация базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности, и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места. Классификация целей аттестации персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Цели аттестации персонала^[14]

Наименование целей	Характеристика целей
1. Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов
2. Информационные	Информирование работников об относительном уровне их квалификации, качества и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
3. Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развитая личности

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников^[15]. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия^[16]. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации. По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается^[17].

Адаптация работника в организации также является составляющей развития персонала и представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника^[18].

Развитие социальной среды – непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников организации надлежащих условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий^[19]. Соответственно его основными целями являются:

совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, регулирование численности работников, повышение их образовательного и культурно-технического уровня;
улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников^[20];
обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;
стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
создание и поддержание в коллективе здоровой морально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
рост жизненного уровня работников и их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга^[21].

Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов^[22]. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду^[23].

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации (рис.2).

Определение потребностей

Формирование бюджета обучения

Выбор методов обучения

Определение содержания программ

Определение целей обучения

Обучение

Определение критериев оценки

Оценка эффективности обучения

Профессиональные навыки и знания

Рисунок 2 - Процесс профессионального обучения^[24]

Обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места^[25].

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей^[26]. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации) ^[27].

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения^[28].

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. Различают несколько видов карьеры (рис. 3).

Деловая карьера

Внутриорганизационная

Межорганизационная

Ступенчатая

Скрытая

Вертикальная

Неспециализированная

Горизонтальная

Специализированная

Рисунок 3 - Виды деловой карьеры^[29]

Управление карьерой является частью системы развития персонала в рамках системы управления персоналом организации наряду с функциями по адаптации и профессиональной ориентации менеджеров в организации, обучению и оценке управленческого персонала, работе с резервом на выдвижение^[30].

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления^[31].

Управление нововведениями в кадровой работе – это целенаправленная деятельность руководителей организации и специалистов подразделений по обеспечению эффективных темпов и масштабов обновления кадровой работы на основе нововведений в соответствии с перспективными и текущими целями развития организации^[32]. Эта деятельность базируется на использовании теоретических основ, принципов и методов инновационного менеджмента и должна обеспечивать адаптацию персонала к изменениям во внутренней и внешней среде с целью повышения конкурентоспособности организации^[33].

Выводы.

Система развития персонала – целенаправленный комплекс мер, включающий аттестацию, профессиональную ориентацию и адаптацию работников, профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также социальное развитие персонала, планирование карьеры и работу с кадровым резервом организации.

Развитие персонала – это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва.

ГЛАВА 2. Анализ системы развития персонала на малом предприятии ООО «Поршень»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Полное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Поршень». Сокращенное наименование общества: ООО «Поршень». Предприятие относится к категории малых.

Хозяйственная деятельность предприятия направлена на выпуск насосного оборудования и кабельно-проводниковой продукции.

Основная масса сборочных материалов и некоторых готовых изделий поставляется в ООО «Поршень» автомобильным транспортом, поэтому на предприятии существует отдел транспортных перевозок. Сборочные материалы поставляются из России. Среди заводов-поставщиков можно выделить Московский Завод Насосного Оборудования, Краснодарский и Пензенский заводы компрессорного оборудования, Смоленский Завод Полупроводников и Кабелей.

Основные экономические показатели развития предприятия характеризуются данными таблицы 3.

Таблица 3

Основные финансово-экономические показатели ООО «Поршень»

Показатели	Ед.изм.	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение за 2016 – 2017 г. (%)
Выручка от реализации	Тыс.руб.	5442,5	14408	23488	63
Среднесписочная численность персонала	Чел.	22	54	81	42,6
Производительность труда	Тыс.руб./чел.	247,4	266,8	309	15,8
Прибыль	Тыс. руб.	1197,4	2881,6	4345,3	50,8
Рентабельность продаж	%	22	20	18,5	-75

ООО «Поршень» имеет линейно-функциональную структуру управления, в соответствии с рисунком 4.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Коммерческий директор

Начальник отдела кадров

Директор по производству

Начальник отдела транспортных перевозок

Расчетный отдел

Главный инженер

Специалист по работе с персоналом

Отдел снабжения и сбыта

Бухгалтерия

Сборочный цех

Товароведы

Автопарк

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Поршень»

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.

2.2. Анализ кадрового состава и его динамики

Из данных таблицы 4 видно, что фактически общая численность персонала сократилась по сравнению с планом (-2), в том числе производственного (-1). Значительное сокращение наблюдается в целом по группе рабочих (-5 чел.), которое образовалось за счет снижения количества вспомогательных рабочих (-7 чел.) при росте (+2 чел.) основных. Выросла численность группы служащих (+1) по сравнению с планом.

Таблица 4

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность персонала за год, человек		Абсолютное отклонение
Категория персонала	Плановый	Фактич.	Абсолютное отклонение
Весь персонал	83	81	-2
В том числе: Производственный, из него:	69	68	-1
Рабочие, из них:	60	55	-5
основные	36	38	2
вспомогательные	24	17	-7
Инженерно-технические работники и служащие	9	8	1

Таблица 5

Данные об изменении структуры персонала

Производственный персонал	Структура персонала за период, %		Изменение удельного веса, (±) по сравнению с планом
Производственный персонал	Плановый	Фактический	Изменение удельного веса, (±) по сравнению с планом
Рабочие	72,28	67,90	-4,38
В том числе: основные	43,37	46,91	3,54
вспомогательные	28,91	20,98	-7,93
Инженерно-технические работники и служащие	10,84	9,87	-0,86

Данные таблицы 5 свидетельствуют, что на предприятии доля рабочих снижается по сравнению с плановым периодом. Но это снижение происходит за счет значительного уменьшения удельного веса вспомогательных рабочих при небольшом увеличении основных. Из этого можно сделать вывод, что на предприятии большое внимание уделяется механизации и совершенствованию организации вспомогательных производственных процессов.

В целом можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер.

Представим возрастную структуру путём группировки (таблица 6). Из данных таблицы 6 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится на возрастную группу от 25 до 29 лет, это говорит о том, что исследуемое предприятие отдает предпочтение молодому, перспективному персоналу, желающему обучаться и повышать свою квалификацию.

Таблица 6

Возрастная структура работников в ООО «Поршень» (в % к общей численности)

Возраст, лет	2017 год	% к общей численности
От 16 до 24	11	13,82
25-29	27	36,18
30-39	18	23,40
40-49	8	10,64
50-54	5	6,57
55 и старше	7	9,21
Итого	76	100

Низкую долю представляют лица предпенсионного возраста, на неё приходится наименьший удельный вес.

Уровень квалификации рабочих, определяющих производственный потенциал предприятия, определяется тарифным разрядом, который присваивается каждому рабочему по итогам аттестаций.

Таблица 7

Группировка рабочих по разрядам и работам

Разряд рабочего	Разряд работы						Итого рабочих
Разряд рабочего	I	II	III	IV	V	VI	Итого рабочих
I	2	1					3
II	1	1	3				5
III		1	5	5	2		13
IV			2	7	7		16
V			1	2	4	4	11
VI					2	5	7
Итого	3	3	11	14	15	9	55

Таблица 7 показывает, сколько рабочих той или иной квалификации занято выполнением работ соответствующей сложности. Так, из 13 рабочих III разряда 1 выполняет работу II разряда, у 5 рабочих разряд соответствует разряду работ, 5 рабочим поручено выполнение работ IV разряда, а двоим из общего количества рабочих - даже работы V разряда. В то же время 2 рабочих IV и 1 рабочих V разряда выполняют работу III разряда. Такое распределение рабочих по квалификации и разрядам работ может привести, с одной стороны, к дополнительным выплатам заработной платы, с другой - к возможности выпуска бракованной продукции. И в том и другом случае это приведет к росту себестоимости продукции. Совпадение разряда рабочих с разрядом работ в ООО «Поршень» наблюдается лишь у 24 рабочих из 55, что составляет 44%. У 9 рабочих выполняемая работа по сложности была ниже квалификации (16%) и у 22 - выше их разряда (40%).

Анализируя полученные данные, следует иметь в виду, что совпадение разряда работ с разрядом рабочих на практике почти невозможно. Но, несмотря на это, необходимо стремиться к тому, чтобы разрыв между ними был минимальным, при условии, что разряд работ должен несколько опережать разряд рабочих, создавая, таким образом, стимулы к повышению квалификации рабочих.

Из данных таблицы 7 можно определить показатели среднего тарифного разряда рабочих и среднего разряда работ, необходимые для анализа и характеристики сводной оценки уровня квалификации рабочих. Для этих целей используются следующие формулы:

Т_рс = (ΣТ_р · Ч_с) : ΣЧ;

Т_рр = (ΣТ_рр · Ч_р) : ΣЧ (1)

где Т_рс, Т_рр – средние тарифные разряды соответственно рабочих и работ;

Ч_с – численность рабочих, имеющих один разряд;

Ч_р – численность рабочих, выполняющих один разряд работ;

Ч – суммарная численность рабочих.

Средний разряд рабочих равен:

Средний разряд работ составляет:

Итак, средний разряд работ (4,12) значительно превышает средний разряд рабочих (3,87), что предполагает необходимость повышения квалификации рабочих.

Число рабочих, которым следует повысить квалификацию, определяется по формуле:

∆Ч = (Т_рр - Т_рс)·Ч (2)

Подставляя цифровые значения, получаем, что повысить квалификацию необходимо 14 рабочим: (4,12 - 3,87) · 55 = 14.

Баланс движения персонала за 2017 г. представлен в таблице 8.

Таблица 8

Баланс движения кадров

Категории и группы персонала	Среднесписочная численность в отчетном периоде, человек	Поступило за период					Выбыло за период
		Всего	В том числе по источникам*				Всего	В том числе по направлениям**
		Всего	1	2	3	4	Всего	1	2	3	4	5
Производственный	68	11	7	1	1	2	7	1	-	2	4	-
В том числе рабочие	55	6	5	1	-	-	2	-	-	-	2	-
Инженерно-технический персонал и служащие	8	3	1	1	1	-	3	1	-	-	2	-

*1 - инициатива предприятия; 2 - направления по трудоустройству; 3 - по окончании учебных заведений; 4 – инициатива работника.

** 1 - физиологический характер; 2 - армия; 3 - учеба; 4 - собственное желание; 5 - нарушение трудовой дисциплины.

В результате анализа данных можно сделать следующие выводы: среди производственного персонала (в том числе рабочих и инженерно-технического персонала) первое место по причинам увольнения занимает собственное желание, это свидетельствует о том, что не удовлетворяются определенные потребности персонала.

Рассчитаем показатели движения кадров на предприятии за отчетный период (таблица 9).

Таблица 9

Показатели движения кадров

Показатели	Производственный персонал	В том числе
Показатели	Производственный персонал	рабочие	инженерно-технические работники и служащие
1. Коэффициент приема кадров (К_п = (Ч_п : Ч_сп) * 100%)	1,47	10,9	37,5
2. Коэффициент выбытия (К_в = (Ч_в :Ч_сп) * 100%)	10,29	3,63	37,5
3. Коэффициент стабильности кадров (К_с = 1 – [(Ч_в+Ч_п)/Ч_сп] *100%)	7,4	86	24
4. Коэффициент текучести (К_тек = (Ч_в / Ч_сп) * 100%)	1,47	10,9	37,5

Как видно из данных таблицы 9, коэффициент стабильности среди рабочих наиболее высок (86). А наибольший коэффициент выбытия среди инженерно-технического персонала 37,5.

Высокий уровень текучести, особенно группы рабочих и специалистов, негативно отражается на издержках производства, приводя к простоям оборудования из-за нехватки рабочих; снижению качества работы и продукции, так как в целом снижается уровень квалификации кадров; росту затрат, связанных с подготовкой специалистов, приемом и увольнением работников; снижению производительности труда в течение периода адаптации новых работников; увеличению срока оплаты труда в связи с выплатой выходных пособий, пособий по безработице, оплате сверхурочных.

2.3. Анализ системы развития персонала ООО «Поршень»

В ООО «Поршень» специализированная служба по развитию персонала, как и на практически всех малых предприятиях, отсутствует и всеми вопросами, связанными с развитием персонала, занимается специалист отдела кадров.

На предприятии проводится оценка и аттестация персонала для выявления необходимости в обучении на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

В ООО «Поршень» оценка происходит в несколько этапов:

Этап 1 – предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Кандидаты приходят на будущее место работы, где в присутствии своего будущего руководителя и инспектора по кадрам показывают свои умения.

Этап 2 – заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться.

Этап 3 – интервью. Более 90% решений по отбору претендентов предприятием принимаются на основе итогов беседы. Чаще всего в интервью участвует, по крайней мере, один заместитель руководителя предприятия. Иногда приглашают психологов.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе, что является неотъемлемым элементом системы развития персонала.

В ООО «Поршень» используется целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

В ООО «Поршень» разработано положение об аттестации персонала предприятия.

С целью обеспечения эффективности работы предприятия в соответствии с приказом №24 от 14 ноября 2017 г. в ООО «Поршень» была проведена аттестация работников. Для проведения аттестации были созданы две комиссии: одна – для аттестации руководителей и специалистов, другая – для аттестации рабочих и служащих. Всего в штате ООО «Поршень» на дату аттестации состояли 81 чел., прошли аттестацию 80 человек, не прошли по уважительным причинам 1 чел. Соответствуют должности 51 человек. Не соответствуют должности 29 человека.

По руководителям и специалистам не соответствуют должности в администрации 3 человека (таблица 10).

Таблица 10

Причины несоответствия должности руководителей

Должность	Причина	Рекомендация
Мастер сборочного цеха	Низкие деловые качества	Повторная аттестация через 3 месяца
Бухгалтер	Низкая квалификация	Повторная аттестация через 3 месяца
Секретарь	Низкие деловые качества	Повторная аттестация через 3 месяца

У трех специалистов отмечен низкий образовательный уровень. Комиссией рекомендовано его повысить. Рекомендовано перевести мастера сборочного участка на должность старшего контролера. В целом на момент аттестации уровень администрации низкий, управленческое ядро коллектива не сформировано.

По рабочим не соответствуют должности 26 человек (таблица 11). В качестве лучших коллективов следует отметить участок №1. Основная кадровая проблема у рабочих – нехватка квалифицированных наладчиков в подразделении обеспечения. Наряду с этим имеется много квалифицированных рабочих, ответственно относящихся к работе. Высокую оценку получили 17 человек, среднюю - 12 человек. Это говорит о наличии на предприятии сложившегося коллектива.

Таблица 11

Причины несоответствия рабочих

Подразделение	Не соответствуют	Причина несоответствия должности
Подразделение	Не соответствуют	Низкая квалификация	Низкая дисциплина	Другая причина
Сборочный цех	7	6	1	-
Участок №1	4	4	-	-
Участок №2	6	5	-	1
Подразделение обеспечения	9	7	2	-
Итого	26	22	3	1

Комиссия рекомендовала повысить заработную плату 22 рабочим (из них 2 - при переводе из учеников в рабочие). Также руководству ООО «Поршень» необходимо повысить квалификацию 22 рабочих.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, ООО «Поршень» организует производственно-технические курсы; курсы целевого назначения; обучение рабочих вторым и смежным профессиям.

На предприятии с 2015 г. осуществляется процесс планирования и контроля расходования средств по статье «Подготовка кадров». В течение 2016-2017 гг. проводилась работа по обучению, повышению квалификации и переподготовки сотрудников предприятия. За два года на различных курсах и семинарах повысили квалификацию 7 человек (начальники отделов и служащие).

Таблица 12

Затраты на повышение квалификации сотрудников ООО «Поршень» в 2016-2017 гг.

Период	2016	2017	Итого
Кол-во сотрудников	3	4	7
Затраты, руб.	5 660,4	11 335,9	16 996,3

Основными темами обучения являлись:

безопасность и охрана труда, система профилактических мероприятий по предупреждению травматизма и профзаболеваний персонала, меры пожарной безопасности, по ликвидации чрезвычайных ситуаций;
экологическая безопасность предприятий;
психофизиологическое обеспечение профессиональной деятельности персонала;
оптимизация оплаты труда;
новое в бухгалтерском учете, налогообложении;
новое в трудовом законодательстве.

Выводы.

На основе анализа системы развития персонала в ООО «Поршень» необходимо сделать следующие выводы:

на предприятии проводится оценка и аттестация персонала для выявления необходимости в обучении на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
кадры рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде;
в качестве профессиональной ориентации и социальной адаптации в ООО «Поршень» используется целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество;
обучение проходят инженерно-технические работники, служащие и управленцы, а обучению рабочих уделяется незначительное внимание; в ходе проведения аттестации было выяснено, что 22 рабочим необходимо повышение квалификации;
не уделяется внимания управлению социальным развитием персонала; планированию деловой карьеры, работе с кадровым резервом.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования системы развития персонала на малом предприятии ООО «Поршень»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы развития

персонала в ООО «Поршень»

По итогам анализа системы развития персонала в ООО «Поршень» были сделаны выводы, что в организации действуют не все элементы данной системы. Предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию системы развития персонала:

1) пересмотреть систему обучения и повышения квалификации рабочих, так как за последние годы обучение прошли лишь служащие и управленцы, а проведенная аттестация показала, что повышение квалификации требуется 22 рабочим;

2) разработать мероприятия по управлению социальным развитием персонала;

3) планировать работу по работе с кадровым резервом и управлению деловой карьеры.

Индикатором, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации рабочих, служит наметившееся снижение среднего разряда рабочих, отставание разряда рабочих от разряда работ. Поэтому систематическому анализу должны подвергаться существующая и требуемая квалификационные структуры рабочих кадров. Прежде всего, необходим анализ причин сложившегося положения – изменения в технике и технологии выполнения работ, ставящего перед рабочим задачу их освоения, работа по анализу структуры кадров должна вестись постоянно.

В ООО «Поршень» конкретной целью повышения квалификации является получение более высокого разряда или адаптации к новой технике 22 рабочих.

Следующей мерой, направленной на совершенствование системы развития персонала является совершенствование управления социальным развитием персонала, которое представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.

ООО «Поршень» предлагается:

использовать рациональное использование регламентированных перерывов в течение рабочего дня (смены) для отдыха и питания;
создать наличие и удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых);
установить единые нормативные требования в сфере охраны труда, разработать соответствующие им программы и провести мероприятия в организации;
обеспечить работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием;
предотвращать аварии и несчастные случаи на производстве, осуществлять меры по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

Следует сказать о недооценке в ООО «Поршень» такого вида социально-психологического метода управления, как создание крепкого и сплоченного коллектива, с хорошим микроклиматом. Этого можно добиться проведением различных массовых мероприятий, таких как организация и проведение «дней здоровья»; чествование и поздравления работников с личными знаменательными датами; празднование «дня рождения предприятия».

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «Поршень» могут включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.

Таблица 13

Планирование карьеры

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Менеджер по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования
Непосредственный руководитель (линейный менеджер)	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Поршень» должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам, установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Частью развития карьеры является служебно-профессиональное продвижение. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.

Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов, которые предлагаются ООО «Поршень».

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конфетной деятельности в подразделениях организации. Студентам, спешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низового звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Линейные руководители замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего жена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям.

Также ООО «Поршень» при подборе кадров, а также при зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность необходим обобщенный образ (модель) должности, который называется профессиограммой или профилем требований.

Таблица 14

Профессиограмма начальника цеха

Критерии	Показатели	Значение показателя
1	2	3
Основные требования (анкетные данные)	Возрастной интервал Общий стаж работы на предприятии Стаж руководящей работы Образование	25-40 лет Не менее 4 лет Не менее 1,5 года Высшее техническое или экономическое
Специальные требования (качества начальника цеха)	Дисциплина Ответственность Чуткое и внимательное отношение к людям Способность поддерживать передовое, видеть перспективу	4,3 балла 4,0 3,9 3,8

Продолжение таблицы 14

Умение прислушиваться к критике, быть самокритичным

Трудолюбие

Знание экономики

Знание техники

Знание технологии

Умение создавать сплоченный коллектив

Предприимчивость

Умение подбирать и эффективно использовать работников

Целеустремленность

Умение обеспечить контроль за исполнением управленческих решений

Способность эффективно использовать стимулирование

3,7

4,0

3,8

3,7

4,2

3,7

3,8

3,6

3,7

Результаты управленческой работы

Непосредственные результаты (решение управленческих задач)

Опосредованные (косвенные) результаты (конечные производственные результаты подчиненного коллектива)

Значения показателей определяются существующей отчетностью в конкретном цехе и не должны быть ниже плановых заданий

Профессиограмма наряду с перечнем важнейших качеств руководителя должна содержать и их оценку. При экспертной оценке кандидатов в резерв руководителей среднего звена эталоном должна служить количественная оценка. Кандидат зачисляется в резерв при получении оценок не ниже средних.

3.2. Расчет социально-экономического эффекта от внедрения

мероприятий по совершенствованию системы развития персонала

В ООО «Поршень» необходимость в повышении квалификации рабочих кадров составляет 22 человека. Рабочих предлагается обучить на курсах, причем целесообразно спланировать обучение на два года, обучение будут проходить 11 человек в год.

Определим экономическую эффективность обучения рабочих кадров и срок окупаемости единовременных затрат по исходным данным за один год (таблица 15).

Таблица 15

Исходные данные для определения экономической эффективности обучения кадров ООО «Поршень»

Наименование показателя	Количество
1. Годовой выпуск и реализации продукции до повышения квалификации рабочих, тыс.руб.	23488
2. Среднесписочная численность рабочих, человек	81
3. Число рабочих, нуждающихся в обучении, человек	11
Средний % выполнения норм выработки данной группой персонала: - до повышения квалификации - после повышения квалификации	33,54 100
Удельный вес продукции, получаемой от 11 рабочих, прошедших обучение	29
Величина условно-постоянных расходов, руб.	1500
Прибыль на 1 тысячу продукции, руб.	0,16
Затраты на обучение одного рабочего, тыс.руб.	21,870

Проведем расчеты в таблице 16.

Таблица 16

Вспомогательные расчеты

Показатели	Варианты
Показатели	Базисный	Проектируемый
1. Удельный вес рабочих, нуждающихся в обучении, %	11 х 100 / 81 = 13,58
2. Увеличение % выполнения норм выработки рабочими, нуждающихся в обучении		(100 – 33,54) / 33,54 х 100 = 1,98
3. Удельный вес рабочих, не нуждающихся в обучении	29 х 100 / 81 = 35,80
4. Повышение производительности труда рабочих, повысивших квалификацию, %		(1,98 х 11 + 33,54 х 29) / 81 = 12,27
5. Относительная экономия численности рабочих, чел.		11 х 12,27 / 100 = 1,34
6. Затраты на обучение, руб.		21870
7. Прирост объема выполнения работ, на 1 тысячу продукции		23438 х 0,33 х 0,30 = 2320,36
8. Прирост объема производства, %		2320,36 х 100 / 23438 = 9,89
9. Экономия на условно-постоянных расходах, руб.		1500 х 9,89 / 100 = 148,35
10. Прирост прибыли за счет роста объема работ, руб.		2320,36 х 9,89 = 22948,36

Рассчитаем прирост производительности труда в ООО «Поршень», % по следующей формуле:

П = Э_ч · 100 / (Ч_ср – Э_ч), (3)

где Э_ч – относительная экономия (высвобождение) численности работающих после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_ср – расчетная среднесписочная численность работающих (исчисленная на объем производства будущего периода по выработке базисного периода).

П = 3,45 · 100 / (81 – 1,34) = 1,68.

Рассчитаем годовой экономический эффект, руб. по следующей формуле:

Э_г = Э_упр + В2 – Е_п · Зед, (4)

где Э_упр - экономия на условно-постоянных расходах, руб.;

В2 – годовой объем продукции (работ) после внедрения мероприятий в натуральном выражении;

Е_п – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости);

З_ед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.

Э_г = 148,35 + 22948,36 – 0,165 · 1500 = 22849,21

Таким образом, годовой экономический эффект от обучения 11 сотрудников ООО «Поршень» составит: 22 849,21 руб. Разработанные мероприятия могут оказаться достаточно эффективными.

Выводы.

По итогам анализа системы развития персонала в ООО «Поршень» сделан выводы, что в организации действуют не все элементы данной системы. Были предложены следующие мероприятия по совершенствованию системы развития персонала:

2) разработать мероприятия по управлению социальным развитием персонала;

3) планировать работу по работе с кадровым резервом и управлению деловой карьеры.

На рабочем месте рабочие могут обучаться индивидуально и в группах. Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят инженеры и рабочие высокой квалификации. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному рабочему, либо в участок, где с ним занимается начальник участка или другой член участка; также индивидуальное обучение может проходить в форме наставничества.

Все работники должны проходить обучение с последующей сдачей экзаменов по:

1) изучению конструкций изделия и особенностей его работы. Это помогает оценить важность требований по точному исполнению технологии и должностных инструкций;

2) изучению должностных инструкций;

3) изучению и ежеквартальной сдаче экзаменов по охране труда и технике безопасности.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

В качестве мероприятий по социальному развитию предлагается:

создать и обеспечить удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых);
установить единые нормативные требования в сфере охраны труда, разработать соответствующие им программы и провести мероприятия в организации;
обеспечить работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием;
предотвращать аварии и несчастные случаи на производстве, осуществлять меры по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

В качестве работы с кадровым резервом ООО «Поршень» предлагается: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Таким образом, разработанные мероприятия могут оказаться достаточно эффективными, так как предположительный годовой экономический эффект от обучения 11 сотрудников ООО «Поршень» составит: 22 849,21 руб.

Заключение

Развитие персонала – это центральная сфера деятельности менеджмента персонала по целенаправленное систематическое развитие работников, ориентированное на достижение целей организации, путем расширения и углубления имеющейся профессиональной компетенции, обучения новым квалификациям, а также повышения мотивации и возможностей организации использовать весь потенциал работника; процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций занятию новых должностей, решению новых задач.

Развитие персонала – совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом: по аттестации персонала; по профессиональной адаптации; по обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала; по управлению социальным развитием; по планированию деловой карьеры; по управлению кадровым резервом; по управлению нововведениями в кадровой службе.

Исследование проводилось на базе ООО «Поршень», хозяйственная деятельность которого направлена на выпуск насосного оборудования и кабельно-проводниковой продукции.

Предприятие укомплектовано кадрами и происходящие изменения в составе и структуре персонала носят позитивный характер. Наибольшая процентная доля приходится на возрастную группу от 25 до 29 лет, это говорит о том, что исследуемое предприятие отдает предпочтение молодому, перспективному персоналу, желающему обучаться и повышать свою квалификацию.

В ООО «Поршень» зачастую не совпадают разряды рабочих с разрядами работ. Такое распределение рабочих по квалификации и разрядам работ может привести, с одной стороны, к дополнительным выплатам заработной платы, с другой - к возможности выпуска бракованной продукции. И в том и другом случае это приведет к росту себестоимости продукции. Совпадение разряда рабочих с разрядом работ в ООО «Поршень» наблюдается лишь у 24 рабочих из 55, что составляет 44%. У 9 рабочих выполняемая работа по сложности была ниже квалификации (16%) и у 22 - выше их разряда (40%). Таким образом, средний разряд работ (4,12) значительно превышает средний разряд рабочих (3,87), что предполагает необходимость повышения квалификации рабочих.

В ООО «Поршень» специализированная служба по развитию персонала отсутствует и всеми вопросами, связанными с развитием персонала, занимается специалист отдела кадров.

На основе анализа системы развития персонала в ООО «Поршень» были сделаны следующие выводы:

на предприятии проводится оценка и аттестация персонала для выявления необходимости в обучении на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
кадры рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде;
в качестве профессиональной ориентации и социальной адаптации в ООО «Поршень» используется целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество;
обучение проходят инженерно-технические работники, служащие и управленцы, а обучению рабочих уделяется незначительное внимание; в ходе проведения аттестации было выяснено, что 22 рабочим необходимо пройти повышение квалификации;
не уделяется внимания управлению социальным развитием персонала; планированию деловой карьеры, работе с кадровым резервом.

2) разработать мероприятия по управлению социальным развитием персонала;

3) планировать работу по работе с кадровым резервом и управлению деловой карьеры.

Все работники должны проходить обучение с последующей сдачей экзаменов по:

2) изучению должностных инструкций;

3) изучению и ежеквартальной сдаче экзаменов по охране труда и технике безопасности.

В качестве мероприятий по социальному развитию предлагается:

создать и обеспечить удобства социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых);
установить единые нормативные требования в сфере охраны труда, разработать соответствующие им программы и провести мероприятия в организации;
обеспечить работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием;
предотвращать аварии и несчастные случаи на производстве, осуществлять меры по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

Список литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф [Электронный ресурс]. - Электорн.дан. [М.,2018]
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 28.03.2018) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф [Электронный ресурс]. - Электорн.дан. [М.,2018]
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2017) // КонсультантПлюс. ВерсияПроф [Электронный ресурс]. - Электорн.дан. [М.,2018]
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 19. С. 113-116.
Бизюкова И. В. Кадры управления — подбор и оценка. -М., «Экономика», 2016. – 52 0с.
Бобович О.А. Оценка эффективности работы службы персонала: первые шаги// Справочник по управлению персоналом, №12, 2015. –С.20-14.
Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. –СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2015. -128 с.
Бусыгин А. В. Предпринимательство и управление персоналом. -М., 2014. – 255 с.
Бухалков М. И. Совершенствование организации и нормирования труда в современном производстве. Учебное пособие. - Самара: 2016.-480 с.
Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2014. № 4. -С. 87-97.
Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. -М.: Экономика, 2011. – 211 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник. - М.: ИНФРА – М, 2013 – 432 с.
Гребеник Л.Г. Развитие персонала как элемент организационного развития // В сборнике: Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике материалы Международной научно-практической конференции. ответственный редактор: К.В. Незнакина. 2017. С. 51-57.
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2015. № 1. С. 185-190.
Еськов О.Л., Гитис Т.П. Управление профессиональным развитием персонала предприятия на основе его оценки // Экономика и право. 2015. № 2 (36). С. 87-92.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. -М.: ИНФРА-М, 2011. - 638 с. – (Высшее образование).
Козлов В. Д., Зайцев А. Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации/ Справочник по управлению персоналом №8, 2013. – С. 8-12.
Коледова С.А. Кадровая политика и стратегия работы с персоналом/Справочник по управлению персоналом №4, 2015. – С.14-16.
Колпаков В. М., Дмитриенко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. -К.: МАУП, 2014. -752 с.
Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации/Менеджмент в России и за рубежом №3, 2016. – С. 23-26.
Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия// Справочник по управлению персоналом №2/ 2016. – С.19-24.
Леонтьева Л.Н. Круг задач и формирование службы персонала// Справочник по управлению персоналом №8, 2014. – С. 5-8.
Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании// Маркетинг в России и за рубежом №2 , 2014. – С.16-20.
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2016. Т. 20. № 3. С. 23-25.
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2015. № 5 (18). С. 7.
Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2016. № 1. С. 96-101.

Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2016. № 1. С. 96-101. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2016. Т. 20. № 3. С. 23-25. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 19. С. 113-116. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2015. № 5 (18). С. 7. ↑
Гребеник Л.Г. Развитие персонала как элемент организационного развития // В сборнике: Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике материалы Международной научно-практической конференции. ответственный редактор: К.В. Незнакина. 2017. С. 51-57. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2015. № 1. С. 185-190. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2016. Т. 20. № 3. С. 23-25. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 19. С. 113-116. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2015. № 5 (18). С. 7. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2015. № 1. С. 185-190. ↑
Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2016. № 1. С. 96-101. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2015. № 5 (18). С. 7. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2016. Т. 20. № 3. С. 23-25. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 19. С. 113-116. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2015. № 1. С. 185-190. ↑
Еськов О.Л., Гитис Т.П. Управление профессиональным развитием персонала предприятия на основе его оценки // Экономика и право. 2015. № 2 (36). С. 87-92. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2015. № 1. С. 185-190. ↑
Гребеник Л.Г. Развитие персонала как элемент организационного развития // В сборнике: Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике материалы Международной научно-практической конференции. ответственный редактор: К.В. Незнакина. 2017. С. 51-57. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2016. Т. 20. № 3. С. 23-25. ↑
Гребеник Л.Г. Развитие персонала как элемент организационного развития // В сборнике: Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике материалы Международной научно-практической конференции. ответственный редактор: К.В. Незнакина. 2017. С. 51-57. ↑
Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2016. № 1. С. 96-101. ↑
Гребеник Л.Г. Развитие персонала как элемент организационного развития // В сборнике: Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике материалы Международной научно-практической конференции. ответственный редактор: К.В. Незнакина. 2017. С. 51-57. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 19. С. 113-116. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2015. № 1. С. 185-190. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2015. № 5 (18). С. 7. ↑
Гребеник Л.Г. Развитие персонала как элемент организационного развития // В сборнике: Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике материалы Международной научно-практической конференции. ответственный редактор: К.В. Незнакина. 2017. С. 51-57. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 19. С. 113-116. ↑
Салманова И.П.Управление развитием персонала в системе кадрового менеджмента // Научные труды SWorld. 2016. Т. 20. № 3. С. 23-25. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 19. С. 113-116. ↑
Докукина С.М.Развитие персонала как долгосрочный фактор развития компании // Шумпетеровские чтения. 2015. № 1. С. 185-190. ↑
Ячник Д.В. Построение корпоративной системы стратегического управления развитием персонала организации // АПК: регионы России. 2016. № 1. С. 96-101. ↑
Сухорученко О.В.Развитие концепции профессионального развития персонала организации // Интернет-журнал Науковедение. 2015. № 5 (18). С. 7. ↑
Абрамов А.А.Стратегия управления профессиональным развитием персонала организации // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2016. № 19. С. 113-116. ↑