Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие и виды кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческих ресурсов. На сегодняшний день, в условиях высокой конкуренции и экономических трудностей, кадровая стратегия интересна тем, что она направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством: планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий; определения потребностей в квалификации и компетентности; обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов; обеспечения резерва извне; конкурентного обеспечения ресурсами; альтернативных стратегий обеспечения человеческими ресурсами (аутсорсинг неосновных видов деятельности; реинжиниринг организационных процессов; увеличение гибкости предприятия; обучение и развитие персонала; оптимизация численности персонала).

Актуальность проблемы исследования заключается в том, что в настоящее время человеческий капитал определяет потенциал развитии, как экономики страны, так и отдельно действующего субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом. Объект исследования – кадровая стратегия предприятия. Предмет исследования – кадровая политика ООО «СЕРВИС».

Цель исследования – изучение кадровой политики предприятия и формирование рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии ООО «СЕРВИС».

Задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие и виды кадровой стратегии.

2. Выявить механизм реализации и оценка выбора кадровой стратегии .

3. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «СЕРВИС».

4. Провести исследование кадровой политики и технологий формирования и реализации кадровой стратегии ООО «СЕРВИС».

5. Разработать рекомендации по совершенствованию технологий формирования и развития кадровой стратегии ООО «СЕРВИС».

Структура исследования состоит из введения, основной части, заключения, списка литературы.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии

1.1 Понятие и виды кадровой стратегии

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов. Одним из необходимых условий максимально эффективного использования персонала организации является разработка, четкая формулировка и реализация кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников. Словосочетание «кадровая политика» состоит из двух составных частей [7,c.56-59].

Кадры (персонал) организации – совокупность лиц, находящихся с организацией в отношениях, регулируемых договором найма. Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Кадровая политика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Кадровая политика — это система мер, направленная на изменение персонала, разрабатываемая с учетом: а) выбранной стратегии развития; б) горизонта прогнозирования и планирования; в) предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала и потребности в нем. Кадровая политика может быть рассмотрена с двух точек зрения: как процесс и как документ.

Как процесс – это совокупность взаимоувязанных действий руководителей организации в отношении персонала в целях повышения эффективности его использования. Во втором случае – это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Целью кадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатов деятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направлениях ее реализации: организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации; информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика – формирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации. Кадровая политика неоднородна и может быть подразделена на типы по различным признакам.

1. В зависимости от степени влияния руководства организации на кадровую ситуацию выделяют четыре типа кадровой политики: пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.; реактивная кадровая политика.

Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи; превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала; активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуаций.

2. По степени открытости организации к внешней среде при формировании кадрового состава (принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал) выделяют два типа кадровой политики: открытая кадровая политика. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли; закрытая кадровая политика. Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы.

3. На основании горизонтов прогнозирования и планирования выделяют: оперативную кадровую политику (до 1 месяца); краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года); среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет); долгосрочную кадровую политику (более 5 лет).

Общие требования к кадровой политике:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой стороны – динамичной, так как должна корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Организационная культура включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной – исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам [7,c.112].

Если работник будет знать, что реализация его индивидуальной цели возможна в случае достижения организационной цели, он станет действовать действительно эффективно. Процесс формирования кадровой политики проходит через ряд этапов, в целом стандартных для любой организации.

1.2 Механизм реализации и оценка выбора кадровой стратегии

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести [3].

Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает [3]:

своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан [11,c.67-69]:

с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики, с которыми нас знакомит учебник С.И. Самыгина и соавторов [3,c.66].

Этап 1. Нормирование.

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование.

Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т. д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации. Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования рассматривает Т. Ю. Базаров [38]. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий, находит отражение в основных нормативных документах.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия применяются следующие основные критерии оценки [6,c.66]:

Количественный и качественный состав персонала

Для удобства анализа обычно состав персонала подразделяется на такие категории, как: руководящий, звено менеджеров и обслуживающий; на мужчин и женщин; пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста; работающий и находящийся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и прочее); работающий в центральных отделениях, филиалах и т.д. Качество состава сотрудников организации также определяется наличием работников с высшим, средне-специальным, средним и др. образованием; может учитываться опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и др. факторы. Рассматривают показатель среднего возраста.

Гибкость проводимой кадровой политики

Оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника

Данный критерий рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Уровень текучести кадров

Под текучестью кадров понимается – уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы движения персонала разнообразны: возникающие на самом предприятии – величина заработной платы, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.; личностные факторы – возраст и состояние здоровья работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.; внешние по отношению к предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п. Сила и характер их влияния изменчивы и зачастую трудно поддаются количественной оценке [32].

Уровень текучести кадров один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Хотя, он может иногда рассматриваться и как положительное явление - когда коллектив «освежается, омолаживается», происходит приток новых людей, а следовательно новых идей.

Текучесть кадров оценивается по формуле соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации и среднесписочного числа работников (может быть определена для предприятия в целом и для отдельных подразделений или категорий работников в частности) [24].

, (1)

где ТК – уровень текучести кадров;

Р_т.к - работники, уволившиеся с предприятия, чел.;

Р_с.с– среднесписочное число работников, чел.

Для того чтобы выявить возможности сокращения текучести кадров, необходима полная и своевременная информация о мотивах увольнений работников (с этой целью используют обычно анкетный опрос) Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и данных о потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана его неудовлетворенность в работе, и как снизить ее степень, предотвратив тем самым будущие увольнения.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.

2. Анализ кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией на примере ООО «ООО «СЕРВИС» »

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ООО «СЕРВИС» »

Строительная подрядная организация ООО «СЕРВИС» образовано решением участников от 28.02.2008г., т.е. является сравнительно новой организацией. Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Общество в своей деятельности руководствуется Уставом, законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Полное фирменное наименование юридического лица: Общество с ограниченной ответственностью «ООО «СЕРВИС» »

Сокращенное наименование юридического лица: ООО «ООО «СЕРВИС» ».

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации. Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, в т.ч. и валютных. Местом нахождения организации является место постоянного нахождения его органов управления и основное место его деятельности.

Миссия ООО «СЕРВИС» может быть сформулирована следующим образом: «Насыщение потребительского рынка г. Черногорска услугами по содержанию, эксплуатации и обслуживанию жилого фонда». Конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Поэтому целями деятельности ООО «СЕРВИС» являются следующие:

- оказание услуг и выполнение работ высокого качества;

- завоевание большой рыночной доли;

- высокий уровень производительности труда;

- максимизация прибыли;

- внедрение новых эффективных технологий.

Организация самостоятельно отвечает по своим обязательствам и несет ответственность по своим обязательствам в пределах имущества, находящегося в его собственности, стоимость которого отражена в самостоятельном балансе общества.

Виды деятельности:

-строительство зданий и сооружений 2 уровня ответственности;

- санитарно-технические работы;

- работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

- работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования;

- специальные работы;

- работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций

- работы по устройству внутренних наружных сетей и оборудования;

- монтаж технологического оборудования;

- пусконаладочные работы;

- техническое обслуживание и ремонт инженерных сетей служебно-технических зданий и сооружений;

- установка и обслуживание приборов учета холодной и горячей воды, электроэнергии;

- проведение текущего ремонта зданий, в том числе путем организаций специальных служб предприятия;

- производственно-коммерческая деятельность;

- осуществление хозяйственной деятельности, в том числе по оказанию платных услуг населению;

- разработка и осуществление текущих и перспективных планов ремонта жилого фонда;

- осуществление сделок по реализации материалов, оборудования;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характере проектирования этих услуг и в процессе, используемом для их создания.

Сфера услуг имеет ряд важных характеристик. Во-первых, здесь потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт или взаимодействие с потребителем, чем в сфере промышленного производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Эти особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности. Действительно, чем выше степень взаимодействия с потребителем, чем выше степень индивидуализации продукции, чем выше трудоемкость процесса, тем труднее обеспечить его высокую экономическую эффективность.

ООО «СЕРВИС» обязано предоставить потребителю услуги, соответствующие качеству обязательным требованиям нормативов и стандартов, санитарных правил и норм и условиям договора.

Потребительские свойства и режим предоставления услуг должны соответствовать установленным нормам:

- по теплоснабжению - температуре воздуха в жилых помещениях при условии выполнения мероприятий по утеплению помещений согласно действующим нормам и правилам;

- по электроснабжению - параметрам электрической энергии по действующему стандарту;

-по холодному водоснабжению - гигиеническим требованиям по свойствам и составу подаваемой воды, а также расчетному расходу воды в точке разбора;

-по горячему водоснабжению - гигиеническим требованиям по свойствам, составу и температуре нагрева подаваемой воды, а также расчетному расходу воды в точке разбора.

Анализ технико–экономических показателей представлен в таблице 2. На протяжении анализируемого периода отмечается рост выручки от реализации, причем темп роста в 2018 году составил 255,34%, а в 2019 году снизился до 107,71%. Динамика себестоимости следует за динамикой выручки. При этом прибыль от продаж имеет положительную тенденцию на протяжении анализируемого периода, что обусловлено динамикой коммерческих расходов в 2019 году. Таким образом, в 2018 году предприятие существенно расширяет свою деятельность, увеличивает свой товарооборот, что выступает положительным фактором.

Таблица 1 – Технико–экономические показатели управления ООО «СЕРВИС» за 2017–2019 гг.

Показатель	Значение			Темп роста, %
Показатель	2017	2018	2019	2018/2017	2019/2018
Товарооборот, тыс. руб.	19038	48 612	52 359	255,34	107,71
Себестоимость, тыс. руб.	17470	47 245	49 796	255,34	107,71
Прибыль от продаж, тыс. руб.	246	355	1 156	270,44	105,40
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	57	55	63	144,31	325,63
Фондоотдача, руб./руб.	334	883,85		96,49	114,55
Среднегодовая численность персонала, чел.	54	62	66	264,63	0,00
Производительность труда, тыс. руб./чел.	352,56	784,06	793,32	114,81	106,45
Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс. руб.	697	1691	3061	222,39	101,18
Рентабельность продаж, %	1,09	0,98	1,29	105,25	59,50

Стоимость основных фондов у предприятия незначительная, что обусловлено спецификой деятельности предприятий оптовой торговли. Следовательно, показатель фондоотдачи не является значимым.

Предприятие ежегодно увеличивает численность сотрудников, при этом существенный рост производительности труда в 2018 году обусловлен расширением объемов деятельности предприятия и увеличением клиентской базы.

Снижение показателя оборачиваемости оборотных средств является отрицательным фактором, так как оборотные активы в 2019 году оборачиваются медленнее. При этом рентабельность продаж в 2019 году составила всего 2,21%, что обусловлено высокими издержками обращения оптового предприятия. Рост рентабельности продаж в 2019 году в 2 раза является результатом снижения расходов на продвижение и сбыт продукции.

В целом анализ выявил негативные факторы в динамике технико–экономических показателях в 2019 году, что может отразиться на финансовом состоянии предприятия. Анализ товарооборота управления ООО «СЕРВИС» целесообразно провести за 3 года деятельности предприятия 2017–2019 гг. как по общим показателям, так и в разрезе товарных групп. Предприятию удается в 2018 году увеличить свой товарооборот в 2 раза по сравнению с 2017 годом, что свидетельствует о расширении компанией своей деятельности, а соответственно и увеличении объемов продаж.

Анализ технико-экономических показателей позволяет сделать вывод о положительной динамики.

2.2 Исследование кадровой политики и технологий формирования и реализации кадровой стратегии ООО «СЕРВИС»

Система управления персоналом ООО «СЕРВИС» состоит из двух подсистем: управляющей и управляемой. К управляющей подсистеме относятся руководители различных уровней. В рассматриваемой организации к этой подсистеме относятся руководители соответствующих уровней.

1 уровень – начальник цеха;

2 уровень – зам. начальника цеха;

3 уровень – начальник участка, инженер, бухгалтерия, руководитель службы управления персоналом.

Связующим звеном уровней с исполнителями (управляющей подсистемы) является третий уровень. К управляющей подсистеме относятся непосредственные исполнители соответствующих заданий. На ООО «СЕРВИС» к управляющей подсистеме относятся: рабочие.

Руководство учитывает качественные и количественные характеристики рабочего места: кадровые данные; опыт работника; профессионализм; личностные качества; психология личности; здоровье; уровень квалификации; хобби; вредные привычки и недостатки; социальные блага; социальные гарантии и т.д.

Оплата труда работников принята в форме должностного оклада. Для всех работников низшего звена – 12 200 рублей, для зам. начальника цеха 70000 - 80000 рублей. В кадровой политике предусмотрено премиальная выплата в зависимости от отработанных часов, выработки плановых показателей. Кроме этого предприятие предоставляет социальные гарантии в виде: компенсации за отпуск (по беременности, ежегодный, учебный), оплата больничных листов, страхование жизни сотрудников.

Работники пользуются социальными благами в виде денежной и материальной помощи.

В ООО «СЕРВИС» незначительная текучесть кадров и руководство пытается сохранить стабильность в коллективе, конфликтных ситуация не возникало. При приеме на работу предусматривается обучение персонала, а в ходе работы повышение квалификации за счет учебы в высших учебных заведений, на курсах повышения квалификации, участия в семинарах и т.д.

Фонд заработной платы в ООО «СЕРВИС» с каждым годом увеличивается. В 2019 году плановый фонд заработной платы возрос по сравнению с 2018 годом на 44 млн. руб. (2 634 - 2590) или (2 634/2 590) в 1,01 раз, за счет увеличения объема услуг.

Управление персоналом ООО «СЕРВИС» осуществляет служба управления персоналом. Данную службу возглавляет руководитель по управлению персоналом. Организационная служба состоит из трех отделов: отдел кадров, отдел обучения, отдел охраны труда. В компетенцию службы входят вопросы, связанные с технико-экономическим планированием, нормированием труда, учетом и отчетностью, повышением квалификации персонала ООО «СЕРВИС».

В целях развития управленческих знаний руководящих работников в 2020 году планируется организация Корпоративного кадрового конкурса «Молодой руководитель 2020г». Заявки на участие подали 30 работников. Программа, разрабатываемая бюро обучения, предусматривает проведение конкурса в 3 этапа. Первый этап – тестирование участников (тест К.Левина «Лидер-руководитель») – проводился в январе. Второй этап предполагает работу в группах (сформировано 5 групп по 6 участников). В рамках второго тура, до конца февраля, группы занимаются разработкой проектов на заданную тему с последующей презентацией. В этом году тема звучит так: «Разработка системы ускорения адаптации молодых работников предприятия». Наконец, заключительный этап – собственно оценка индивидуального выполнения претендентами конкурсных заданий (ролевые игры-тренинги «Переговоры», «Риск»; задание «Папка руководителя»; мозговой штурм; деловая игра «Предприятие», включающая выдвижение гендиректора, заключение трудовых контрактов, кризис предприятия).

Также цех сотрудничает с Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации, направляя своих сотрудников (ИТР, специалистов и руководящие кадры) на организуемые на базе ВНИИС практические семинары. Так, ООО «СЕРВИС» отправил заявки на участие в следующих из них:

22-23 ноября 2020г – «Оценка и повышение результативности системы менеджмента качества»;

1-3 марта 2020г – III специализированный форум «NEOELECTRON ICS», включающий цикл научно-практических семинаров.

Своих сотрудников ООО «СЕРВИС» периодически отправляет на консультационные семинары по вопросам законодательства, организуемые Московским Центром корпоративных стратегий.

Содержание будущей работы отдела обучения кадров рассматривается как составная часть политики качества предприятия и деятельности по повышению эффективности управления персоналом. Ежегодно формулируются цели службы управления кадрами и составляется отчет об их достижении. На рис.1 представлены цели службы управления кадрами ООО «СЕРВИС» в области качества на 2019 г.

Повышение эффективности управления персоналом

Не снижать уровня затрат на обучение персонала, достигнутого в 2019 году

Для более квалифицированного подбора кандидатов в резерв, с целью прогнозирования персо-нального продвижения провести конкурс «Молодой руководитель»

В целях улучшения качественного состава и повышения компетентности резерва руководящих кадров обучить на курсах ПК не менее 4 человек

Рисунок 1- Цели службы управления кадрами в области качества на 2019 г.

В 2018 году фактические затраты на подготовку персонала составили 1131526 руб., в 2019 – 1344859 руб. Таким образом, увеличение затрат произошло на сумму 21333 руб., или 18,9%. В ООО «СЕРВИС» организованы следующие мероприятия:

в феврале – апреле 2019 г. были проведены научно-исследовательские работы по теме «Разработка и внедрение модели подбора в перспективный резерв руководителей среднего звена» и создан Банк данных перспективного резерва кадров из числа молодых специалистов без опыта руководящей работы, из работников, обучающихся на вечернем и заочном отделениях вузов, и студентов 4-5 курсов, работающих неполный рабочий день;
в период с 05.12 по 23.12.2019 подготовлен и проведен 1 этап (заочный) кадрового конкурса с перспективным резервом руководителей среднего звена.

В 2019 г. прошли обучение на курсах повышения квалификации «Менеджмент организации» 4 человека: начальник бюро планово-производственного отдела, заместитель начальника цеха, инженер по подготовке производства и экономист по сбыту.

По сравнению с 2019 годом структура целей в области качества, разработанная на 2020 год, претерпела значительные позитивные изменения (была расширена до 4-х пунктов) и представлена ориентировочно на рис. 2.

Повышение эффективности управления персоналом в 2020 г.

С целью организации отбора молодых специалистов, склонных к управленческой деятельности, провести конкурс «Молодой руководитель 2019»

С целью повышения квалификации кадров и престижа рабочих профессий провести заводской конкурс профессионального наставничества среди станочников

В целях закрепления молодых кадров на предприятии разработать систему контроля за адаптацией молодежи

Поддерживать уровень затрат на обучение персонала, достигнутый в 2018 году

Рисунок 2- Структура целей службы управления персоналом на 2020 г.

В целом, подводя итог, можно говорить о наличии на предприятии ряда негативных моментов, присущих многим предприятиям данной отрасли, и о некоторых конкретных противоречиях и недостатках развития системы обучения, сложившихся на ООО «СЕРВИС» в силу действия неблагоприятных общепроизводственных факторов и тенденций. К первой группе стоит отнести:

- несбалансированность рабочих мест и трудовых ресурсов (при внедрении нового оборудования старые рабочие места остаются; поэтому при значительном условном высвобождении численности реального сокращения потребности в рабочих кадрах не происходит);

- в целом недостаточный уровень удовлетворения потребностей производства (с учетом перспектив его развития) высококвалифицированными работниками – острая нехватка токарей, фрезеровщиков, наладчиков и т.д.;

- часто потенциал личности ниже потенциала должности (серьезное отставание уровня профессиональной подготовленности рабочего от темпов развития производства в условиях бурного развития и технологического усложнения последнего);

- профессионально-квалификационная структура рабочей силы является жесткой и мало восприимчивой к изменениям;

- основная масса работников, руководствуясь выработанными установками, не заинтересована в дальнейшем обучении и росте продуктивности труда;

- в современных условиях затруднены и слабо проводятся мероприятия по профориентации на рабочие (инженерные) специальности;

- нет условий для всестороннего развития личностного потенциала человека, отсутствует систематическое развитие профессиональных качеств в соответствии с долгосрочными задачами работы предприятия.

Вследствие этого проявляются специфические и частные недостатки, говорящие об отклонениях в развитии системы обучения цеха:

- невысокая доля обучающихся в совокупной численности работающих на предприятии (в 2019 г. – всего 18%);

- незначительная доля молодых специалистов и высококвалифицированных рабочих (высокий процент текучести этих категорий работников);

- отдел кадров ежегодно сталкивается с проблемой подготовки резерва на замещение рабочих и специалистов высокой квалификации;

- отсутствие зарубежных стажировок (по данным за 2017-2019 гг).

Также существуют явные пробелы в обеспечении необходимых условий и проведении мероприятий со стороны собственно бюро обучения и всего отдела кадров ООО «СЕРВИС». В частности, в ходе проведенного исследования были выявлены следующие проблемы:

- формально-технический подход к работе: сотрудники бюро отвечают исключительно за организацию процесса обучения, но неспособны четко выделить приоритеты в его содержании и направлении, то есть нерешенным остается вопрос о целостности программ и методик обучения кадров;

- 1. отсутствие системного контроля знаний (если ведется, то исключительно локальный, то есть на уровне отдельного цеха, отдела),
  2. не разработана методика объективной оценки эффективности обучения, которая строилась бы на анализе качественных изменений и улучшений в работе обученного персонала;
  3. преобладает количественный подход к изучению структуры прошедших подготовку и переподготовку работников (число обученных и сдавших на разряд, затраты и др.) вместо качественного анализа структуры, то есть:

- не ведется учет обученных кадров по полу, возрасту;

- нет данных по уровню их образования и должностям;

- отсутствует анализ профессионально-квалификационной динамики кадров.

Таким образом, обобщая перечисленное выше, можно сформулировать главную проблему в системе обучения кадров ООО «СЕРВИС» : при анализе процесса обучения не задействуются качественные критерии его оценки, в работе бюро обучения кадров не хватает глубокого аналитического подхода. И, как следствие, невозможно четко определить:

1) оптимальный уровень затрат на подготовку и переподготовки кадров;

2) потребности цеха в обучении кадров и обеспечить их удовлетворение в полном объеме;

3) перспективы и стратегические направления работы по повышению эффективности обучения, своевременно реагировать на негативные тенденции в развитии процессов профессионального развития персонала.

Решение этой проблемы предполагает, во-первых, определение технологии совершенствования, во-вторых – разработку критериев и расчет эффективности обучения, исходя из его качественных составляющих. Этому будет посвящена следующая глава.

Проблема эффективности управления персоналом организации должна быть решена для повышения эффективности деятельности организации в целом. Для эффективной работы организации необходимо проанализировать показатели эффективности системы управления персоналом ЗАО «МСЦ» и разработать рекомендации по совершенствованию использования трудовых ресурсов для данной организации.

Рассмотрим общий состав показателей системы управления персоналом, который может быть дополнен в зависимости от стратегических ориентиров предприятия и детализации плана (рис. 3).

Финансовая составляющая такой системы показателей (СП) представляет собой финансовые результаты деятельности службы управления персоналом.

Данные результаты имеют важное значение для формирования прибыли предприятия, поскольку напрямую влияют на себестоимость продукции или на стоимость оказываемых компанией услуг. Они могут быть как положительными (прибыль для компании), так и отрицательными (затраты и убытки). Данные показатели выражаются как в денежной форме, так и в форме коэффициента, а также в процентах.

Эффективность внутренних бизнес-процессов. В данном случае внутренними бизнес-процессами являются процессы по управлению персоналом: наем, увольнение, оценка, перемещение по карьерной лестнице и др. Эффективность этих процессов определяется по таким показателям, как качество и скорость выполнения процесса.

Финансовая составляющая

- цена найма сотрудника,

- доля оплаты труда в расходах компании,

- затраты на руководство,

- затраты на одного работника,

- цена ориентации работника,

- затраты, связанные с текучестью кадров,

- расходы на обучение одного работника,

- производительность труда

Удовлетворенность клиентов

- индекс удовлетворенности клиентов

Развитие человеческих активов

- изменение навыков,

- получение новых навыков,

- выполнение плана по обучению

Эффективность процессов

- время на закрытие вакансии,

- скорость откликов на вакансию,

- коэффициент текучести,

- индекс стабильности,

- качество персонала,

- мотивированность сотрудников

Рисунок 3- Система показателей эффективности системы управления персоналом

Составляющая удовлетворенности клиентов предполагает оценку степени удовлетворенности внутренних клиентов службы управления персоналом. Например, служба качества оформила заявку на подбор специалиста. Однако вновь принятый сотрудник не отвечает требованиям начальника службы. В этом случае возможно возникновение конфликтов, что повлечет за собой снижение эффективности работы персонала, а далее - невыполнение стратегических планов компании. Поэтому данная составляющая также имеет большое значение для развития стратегии организации.

Получившаяся карта сбалансированных показателей может быть использована как основа для периодического кадрового аудита организации.

Рассмотрим отдельные показатели финансовой составляющей и составляющей эффективности процессов управления персоналом ООО «СЕРВИС» ».

К показателям финансовой составляющей относятся: производительность труда, расходы на обучение одного работника. Проанализируем их динамику в ООО «СЕРВИС» ».

Полноту использования трудовых ресурсов в ООО «СЕРВИС» будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проведем, что отражено в табл. 2.

Таблица 2-Использование трудовых ресурсов участка ООО «СЕРВИС»

Показатели	2017	2018		2019		Отклонения в 2018 г.		Отклонения в 2019 г.
Показатели	2017	план	факт	план	факт	от 2017	от плана	от 2018	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))	83	83	81	84	86	-2	-2	-5	-4
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	5 +44	5 45	8 +66	2 23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	8	7,98	8	7,97	+0,02	-0,02	+0,01	-0,03
Фонд рабочего времени, ч.	46765	49000	44050	49000	42608	-2715	-4950	-4157	-6392

Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Данные табл. 2 позволяют сделать вывод, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери определим по таким формулам:

ЦДП = (Дф – Дпл) * КРф * Ппл (1)

ВСП = (Пф – Ппл) * Дф * КРф (2)

2018: ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

2019: ЦДП = (243 – 245) * 22 * 8 = 352 ч.

2018: ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

2019: ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2018 году = 920+110 = 1030ч.

В 2019 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2018 году – 1030 ч., в 2019 – 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

На рассматриваемом участке потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030/1960) 0,5 работников в 2018 году и (512/1960) 0,3 работника в 2019 году.

Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работником (табл.3). Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Таблица 3-Анализ производительности труда ООО «СЕРВИС»

Показатель	2017	2018	2019	Откло-нения в 2018	Откло-нения в 2019 (+, -)
1. Объем производства продукции (ВП), тыс. руб.	5540	6100	8285	+560	+2745
2. Среднесписочная численность: промышленно-производственного 2.1 персонала (ППП) 2.2 рабочих (КР)	83 35 48	81 33 48	86 32 54	-2 2 0	-3 1 +6
3. Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100)	71,4	79,7	78,8	-8,3	-1,1
4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д)	235	240	243	+5	+8
5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	7,98	7,97	+0,02	+0,01
6. Общее количество отработанного времени: 6.1 всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2 в том числе одним рабочим, чел. - ч.	1871 74,8	1915 83,3	1937 88	+44 +8,5	+66 +13,2
7. Среднегодовая выработка, тыс. руб.: 7.1 одного работника (ГВ) 7.2 одного рабочего (ГВ)	158,3 221,6	174,3 244	236,7 331,4	+16 +22,4	+78,4 +109,8
8. Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб.	0,943	1,017	1,369	+0,073	+0,421
9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб.	0,119	0,127	0,171	+0,009	+0,006

Из данных табл. 3 видно, что производительность всего персонала участка 2 в 2018 году увеличилась на 16 тыс.руб, в 2019 году на 78,4 тыс.руб. производительность рабочих в 2018 году увеличилась на 22,4 тыс.руб, в 2019 году на 109,8 тыс.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.

Далее проанализируем данные по количеству работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и на предприятии (табл. 4).

Таблица 4-Количество работников ООО «СЕРВИС», прошедших обучение в 2017-2019 г.г.

Обучено человек	2017 год	2018 год	2019 год	% обученных в 2019г к 2017г
новых рабочих	12	24	20	167
повышение разрядов (по рабочим)	55	64	18	33
вторая профессия	16	14	20	125
ПТК (по инженерно-техническим работникам и специалистам)	48	149	-	-
КЦН	100	-	206	206
УКК	13	9	8	62
Итого в течение года	244	260	272	111

Из данных табл. 4 видно, прежде всего, общая положительная динамика: по сравнению с 2017 г. число обученных работников выросло на 11% (272 против 244 человек). Во-вторых, на протяжении трёх лет удельный вес обученных рабочих кадров увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации. Благоприятная тенденция также наблюдается в области переподготовки и получения второй профессии. Стоит отдельно отметить существенный рост в 2019 г. числа обученных на курсах целевого назначения работников (206 против 100 человек в 2017 г.).

Более показательными являются данные, представленные в табл. 11 и отражающие распределение численности всего персонала «МСЦ» (включая ИТР, специалистов и руководящих работников), прошедшего обучение в 2019 году, с учетом затрат по видам обучения.

Таблица 5-Численность и затраты по видам обучения на ООО «СЕРВИС» в 2019 г.

Виды и категории обученных		Количество прошедших обучение	Затраты на обучение одного работника, руб.
новые рабочие		20	6997
вторая профессия и переподготовка		20	4269
повышение квалификации (групповое и индивидуальное), в том числе: - рабочих - ИТР и специалистов без отрыва от производства - ИТР и специалистов с отрывом от производства		215 57 133 25	- 27 211 3196
обучение за пределами предприятия, в том числе: - руководителей и специалистов - рабочих (УКК)		52 44 8	- 2425 5050
специалистов и руководящих работников, в том числе: - по вопросам СМК		134 108	нет данных
прочие статьи расходов на обучение: - работа по подготовке кадрового резерва руководителей среднего звена - руководство стажировкой специалистов (4 человека)			40000 6139
Итого по обучению персонала в 2019 г:	441		1344859

Анализируя данные табл. 5, можно отметить, что в 2019 г. было уделено значительное внимание повышению квалификации, причем не только рабочих кадров (57 человек или 27%). Акцент был сделан на ИТР и специалистах, большая часть которых повышала квалификацию без отрыва от производства (62% по данному виду обучения). Исходя из того, что существует взаимосвязь роста производительности труда за счёт повышения квалификации, можно предположить, что это положительно скажется на деятельности предприятия в последующие годы. Отметим, что, в конечном счете, можно рассчитывать не только на рост объёма выпускаемой продукции, но и улучшение ее качества, которое также напрямую зависит от повышения квалификации персонала.

Основываясь на изучении показателей финансовых расходов, можно заключить, что наиболее затратным для ООО «СЕРВИС» является обучение новых рабочих и рабочих за пределами предприятия (в УКК). Поэтому число обученных таким образом не столь велико (20 и 8 человек соответственно).

Показателями составляющей эффективности процессов управления персоналом ООО «СЕРВИС» являются: коэффициент текучести, мотивированность сотрудников.

Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%. Под принуждением работают 9% работников предприятия

Следовательно, для более эффективной деятельности предприятия необходима разработка мер материального стимулирования. Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

2.3 Рекомендации по совершенствованию технологий формирования и развития кадровой стратегии ООО «СЕРВИС»

Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.

Для того чтобы оценить эффективность управления человеческими ресурсами должным образом необходима сложная система учета, сбора информации, прикладных исследований и формальная система коммуникаций.

Одним из наиболее распространенных средств оценки эффективности управления человеческими ресурсами является оценка персонала методами аудита, подобными аудиту финансовому.

Развитие и применение статистической отчетности и данных, получаемых в ходе исследований, аудит персонала помогает оценить, насколько успешно осуществляется деятельность по управлению персоналом. Проблемой, с которой часто сталкиваются организации в отношении ведения учета человеческих ресурсов, является неспособность найти нужную информацию без серьезных сложностей.

Возможно, гораздо чаще принимались бы лучшие решения по управлению персоналом, если бы менеджеры имели более полную и достоверную информацию по таким, например, вопросам, как причины или степень тяжести несчастных случаев, причины прогулов. Однако во многих организациях доступ к подобной информации не так прост. Вероятно, существует определенная граница, за пределами которой затраты на ведение учета становятся выше, чем стоят сами учетные данные. Решение этой актуальной для многих современных организаций проблемы является хорошо построенная информационная система по персоналу. Информационная система о персонале представляет собой интегрированную систему, построенную для обеспечения информацией, применяемую при принятии решений в отношении персонала [15].

Существует несколько объективных причин для внедрения информационной системы управления персоналом (рис. 4).

Информация, которая требуется руководству для принятия решений, может представлена быстрее и проще. Например, вместо того чтобы проводить вручную анализ текучести кадров по отделам, стажу в компании и образовательному уровню, специалисты могут составлять подобные отчеты быстро при помощи информационной системы, используя ее возможности сортировки и анализ информации.

Поскольку эффективное управление персоналом приобретает все большее стратегическое значение во многих организациях, информационная система весьма эффективна и при стратегическом планировании и прогнозировании будущей потребности в человеческих ресурсах.

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Структура оплаты Расходы на оплату

Гибкая система льгот Использование отпусков

Анализ использования льгот

Планирование и анализ

Подбор и отбор

Планы вакансий

Данные на кандидата

Использование рабочей силы

Внутренний резерв на замещение вакансий

Источник подбора

Анализ отказов

Организационные структуры

Прогноз потребности

Анализ квалификации

Анализ текучести

Анализ прогулов

Расходы по реструктуризации

Мониторинг функциональных обязанностей

Информационная система

Трудовые отношения

Развитие персонала

Анализ причин жалоб

Техника безопасности

Информация о работниках

Потребности в обучении

Планы подготовки резерва

Планирование карьеры

Рисунок 4- Деятельность по управлению персоналом – элементы информационной системы

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

Оценка эффективности деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

В настоящее время в организации отсутствует единое информационное поле для мониторинга и анализа информации. Отсутствие локальной сети значительно затрудняет процесс сбора и обработки данных. В организации наблюдается тенденция разрозненности и разобщенности источников информации о персонале по структурным подразделениям.

Для совершенствования автоматизации учета кадров можно использовать следующие программы:

- «Простой бизнес» компании «Простой бизнес»,

- «Отдел кадровика» компании «Простой бизнес»,

- «Парус» корпорации «Парус»,

- «Alfa-HRMS» компании «БОСС. Кадровые системы»,

- «1С:Зарплата и Кадры» компании «1С»,

- «1С:Зарплата и управление персоналом 8» компании «1С».

Внедрение программного продукта позволит сформировать единое информационное поле для мониторинга и анализа информации, сократить затраты на формирование документов учета и отчетности, обобщить источники информации о персонале по структурным подразделениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания работы были сделаны следующие выводы. Таким образом, в работе будет использовано следующее определение кадровой стратегии: разработанная руководством компании приоритетная, качественно определенная направленность воздействий, нужных для реализации долгосрочных целей по формированию компетентного, ответственного и целостного коллектива, при учете стратегических задач компании и ее ресурсного потенциала. Кадровая стратегия – это основа работы компании, координации ее конкретных направлений. Разработка кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели организации не противоречили друг другу в рамках общего проекта. Кроме этого, надо следить за тем, чтобы функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Важнейшее условие успешного развития кадровой стратегии – профессиональное развитие человеческих ресурсов, который представляет собой комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «СЕРВИС» предлагаем реализовать следующие рекомендации:

- разработать ступенчатую систему непрерывного профессионального обучения рабочих;

- использовать для информационного обеспечения системы управления персоналом продукт «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП».

Внедрение программного продукта «1С:Зарплата и управление персоналом 8 КОРП» позволит сформировать единое информационное поле для мониторинга и анализа информации, сократить затраты на формирование документов учета и отчетности, обобщить источники информации о персонале по структурным подразделениям.

В результате реализации предложенных мероприятий производительность труда работников увеличится 0,12 тыс.руб./чел., т.е. повышение квалификации рабочих в конечном итоге повлияет на уровень производительности труда работников предприятия и эффективность системы управления персоналом.

Таким образом, данные положения подтверждают то, что совершенствование системы управления персоналом оказывает положительное влияние на повышение эффективности деятельности ООО «ООО «СЕРВИС» ».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (в ред. 7 декабря 2018 г.) [Электронный ресурс] / Гарант. Информационно-правовой портал. – М., 2018. – URL:: http://base.garant.ru /10105712/ (Дата обращения 16.01.2020 г.)
О формах бухгалтерской отчетности: Приказ Минфина РФ от 22.07.03 № 67-н (в редакции от 18.09.2006 № 115н) // Официальные материалы: комментарии и консультации для бухгалтера. – 2006. – № 18. – С. 9.
Постановление Министерства труда и социального развития РФ от 12.01.2001 №4 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке региональных программ содействия организациям в профессиональном развитии персонала». / Российское образование. Федеральный портал. – М.,2019. – URL: http://www.edu.ru/db/mo /Data/d_01/3527.html (Дата обращения 16.01. 2020 г.)
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. / М. Армстронг. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 328 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений./ Т.Ю. Базаров. – М.: Мастерство, 2017. – 321 с.
Ванин, Е.В. Развитие человеческого капитала как основа инновационной готовности персонала / Е.В. Ванин // Интеграл. – 2017. – №4.
Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, 2019. – 504 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский – М.: Издательство МГУ, 2019. – 504 с.
Гаврилова, О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала / О.Гаврилова // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. – № 6. – 2019.
Дейнека, А.В. Управление персоналом : учебник / А.В. Дейнека. – М. : Дашков и К°, 2017. – 190 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. – 4-е изд. / А.П. Егоршин– Н.Новгород: НИМБ, 2018. – 720 с.
Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. – 2016. – №1. – с.66-74.
Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В. Карташова– М.: ИНФРА-М, 2019. – 406 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда / под ред. д.э.н., проф. АЛ. Кибанова. − М.: Экзамен, 2019. – 576 с.
Лысенко, Д.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов / Д.В. Лысенко. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 319с.
Магура, М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество / М.И. Магура, М.Б. Курбатова // Управление персоналом. – 2019. – с.24-38.
Мазин, А.Л. Экономика труда : учеб. пособие / А.Л. Мазин. – М. : ЮНИТИ, 2017. – 441 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. П.В. Шереметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2018. – 312 с.
Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие для вузов / Г.В. Савицкая. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 407 с.
Минервин, И. Внутрифирменное обучение рабочих/ И. Минервин // Экономист. – 2017. – №2. – С.81-84.
Орехов, А.М. Методы экономических исследований: учеб. пособие для вузов / А.М. Орехов. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 391 с.
Плугина, М. Организация системы повышения квалификации / М.Плугина // Высшее образование в России. – 2018. – №1. – с.126-129.
Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве: учеб. пособие / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2017. – 112 с.
Сотникова, С.И. Управление карьерой: учеб. пособие / С.И.Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 408 с.
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. − М.: Издательство МГУ, 2018. – 423 с.

Центр дистанционного образования. Коэффициенты