Особенности политики развития персонала малых предприятий (ООО «Сургут-Транс-Строй»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Следствием преобразований в экономике современной России является возникновение комплекса новых проблем, с которыми приходится сталкиваться предприятиям в своей ежедневной практике. Эффективность их решения в значительной мере определяет положение предприятия на рынке в будущем.

В современной экономике, характеризующейся усилением конкуренции, быстро сокращающимся жизненным циклом продуктов, сужением и уплотнением рыночных ниш, гибкость и адаптация становятся важными качествами для достижения успеха на рынке. Степень приспособляемости и гибкости предприятий все больше зависит от способности и конкретных людей, и целых предприятий накапливать позитивный опыт и обучаться на его основе. В таких условиях способность предприятий к обучению становится ключевым фактором ее выживания и роста.

В современных условиях развитие персонала необходимо для продвижения бизнеса. Все чаще руководители предприятий проявляют интерес к этому вопросу и готовность вкладывать финансовые ресурсы в развитие сотрудников, обеспечение обмена между ними имеющимся опытом и получение ими новых знаний, умений и навыков.

Объект исследования  персонал ООО «Сургут-Транс-Строй».

Предмет исследования  процесс развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй».

Целью курсовой работы является совершенствование политики развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй».

Задачи курсовой работы:

• Рассмотреть теоретические основы политики развития персонала на малых предприятиях;
• Изучить особенности политики развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй»;
• Предложить пути совершенствования политики развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй».

Методологическая основа курсовой работы: системный, комплексный и динамический подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, экспертные оценки, статистические и математические методы обработки информации.

Теоретическая основа выпускной квалификационной работы. Актуальность проблем развития персонала на предприятиях в условиях современных требований, предъявляемых рынком, обусловила повышенный интерес многих отечественных ученых к исследованию этих проблем.

Все исследования и публикации на рассматриваемую тему последних лет можно условно объединить в следующие группы:

1. Фундаментальные труды по управлению персоналом организации, где развитие персонала рассматривается как элемент в структуре управления персоналом, занимающий определенное место, выполняющий определенную функцию в ней. К этой группе можно отнести работы Н.И. Архиповой, В.Р. Веснина, О. С. Виханского, А.П. Волгина, Д.В. Герчикова, А.П. Егоршина, А. И. Наумова, О.Л. Седовой, и др. Нельзя сказать, что развитию персонала уделяется в этих работах недостаточно внимания, но так как работы посвящены описанию, изучению системы управления персоналом организации в целом, то это не позволило авторам более подробно освятить отдельные вопросы развития персонала.
2. Недостатки, которыми отличаются работы предыдущей группы, отчасти устранены исследователями, сконцентрировавшими все свое внимание на проблеме развития персонала. Например, И.Е. Ворожейкин, Т. Воротынцева, Е. Неделин, В.И. Звонников, М.Б. Челышкова и другие рассматривают практический опыт развития персонала на предприятиях.
3. Группа исследователей, отражающих психологические аспекты управления персоналом и развития персонала в частности (С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова и др.)

Проблеме развития персонала в их работах уделяется достаточно пристальное внимание, но основной акцент все же делается на рассмотрение психологических аспектов.

1. Огромное количество публикаций в периодической печати, сети Internet посвящено отдельным методикам оценки сотрудников  аттестации, тестированию, анкетированию и др. Публикации достаточно интересны, популярны, но затрагивают лишь небольшую часть рассматриваемой нами проблемы.

Анализ этой информации вызывает необходимость систематизировать весь материал, уточнить отдельные категории, конкретизировать их сущность и область применения, разработать эффективную технологию развития персонала.

Информационная основа курсовой работы: результаты исследований, полученные во время практической работы.

Теоретические основы политики развития персонала

на малых предприятиях

Понятие и сущность развития персонала на малых предприятиях

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата не применяется. Руководство предприятия должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов предприятия, с годами только увеличивают свою ценность.

Развитие  это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование. С точки зрения кадрового менеджмента, развитие персонала  это система организационно-экономических мероприятий, включающих 9, с. 102:

• выработку стратегии;
• прогнозирование и планирование потребности в персонале;
• профессиональное обучение;
• переподготовку и повышение квалификации персонала;
• планирование деловой карьеры;
• ротацию кадров;
• работу с кадровым резервом;
• организацию адаптации;
• формирование корпоративной культуры.

Некоторые крупные предприятия содержат в своей штатной структуре специальные подразделения  отделы профессионального развития. В них работают специалисты, у которых имеется большой опыт развития человеческих ресурсов. Перед руководителями ставятся цели, задачи и планы профессионального развития, от выполнения которых напрямую зависит премиальный фонд. С позиции управления персоналом целями развития становятся:

• обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии предприятия персоналом;
• повышение потенциала работников;
• решение задач развития бизнеса;
• повышение эффективности труда;
• снижение текучести кадров;
• подготовка руководящих кадров;
• адаптация к новым технологиям. 13, с. 67

Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий ведут к изменениям качества и количества выполняемых работ. На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как:

• внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);
• интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;
• изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач; 21, с. 68
• создание новой организационной структуры или вида деятельности.

Последнее десятилетие охарактеризовано бурным технологическим прогрессом. Развитие Интернета и цифровых технологий обеспечило смену тенденций развития: от экономики, основанной на материальных активах, к экономике знаний, при которой предприятия сфокусированы не на продукте, а на знаниях и услугах 14, с. 102.

В новой экономике более успешными окажутся предприятия с высоким и устойчивым интеллектуальным капиталом, а не с производственными мощностями. Учитывая, что большинство рынков сегодня находится на той стадии развития, где высока конкуренция при сниженном потребительском спросе, где уже не работают агрессивные маркетинговые стратегии, актуальными становятся сервис и персональный подход к потребителю. Смещение акцента с производства на сервис заставляет предприятия переходить от совершения разовой сделки к установлению более долгосрочных отношений с клиентом.

Кадровые технологии также претерпевают значительные изменения. Эффективное управление персоналом все чаще встречается там, где повышается ценность каждого сотрудника. Уходят в прошлое технологии снижения издержек в управлении персоналом, потому что изменившаяся экономическая среда и повышенная социализация общества определили новые приоритеты 22, с. 302.

В настоящее время информационно-технологическая революция заново формирует материальную основу общества. В новой информационной экономике  экономике, основанной на знаниях, источник производительности заключается в технологии генерирования знаний и идей 16, с. 105.

Эволюция концепций управления интеллектуальным капиталом насчитывает несколько этапов. Первым в ряду понятий нематериальных активов стало понятие человеческого (гуманитарного) капитала, введенное основоположниками экономической теории Адамом Смитом и Джоном Стюартом Миллем 40, с. 65.

Далее следует экономическая теория информации, над которой трудились математики Норберт Винер и Клод Шеннон. Они обосновали факт, что информация представляет собой набор не только различных сведений, но и коммуникаций 42, с. 20.

И только в 1960-х гг. возникла теория человеческого капитала, и связана она с именами Гэри Беккера, Теодора Шульца, Якоба Минцера. Они обратили внимание на ту роль, которую знания и умения работников играют в процессе производства 25, с. 128. Человеческий капитал рассматривался ими как совокупность человеческих способностей, дающая возможность их носителю получать доход. Таким образом, способность получать доход ставит человеческий капитал на одну ступень с другими формами капитала.

Ресурсный подход к управлению персоналом характеризуется:

• быстрым привлечением недорогих, но «вменяемых» кадров;
• максимальным использованием возможностей работников «в режиме соковыжималки»;
• отсутствием признания ценности личного вклада каждого сотрудника в общее дело;
• повышением квалификации работников, но только в логике необходимо-минимального воспроизводства требуемых компетенций;
• системой наказаний под страхом увольнения;
• увольнениями и выбытием персонала без выплат заработанных плат и бонусов. 25, с. 189

Такой подход не дает ожидаемого результата в развитии бизнеса и не позволяет достигать новых высот и стратегических ориентиров. Поэтому в последнее время система управления персоналом вынуждена перестраиваться и менять свои технологии.

Современный рынок труда России очень деформирован и отличается следующими факторами 30, с. 12:

• общим дефицитом трудовых ресурсов;
• снижением уровня образования и несоответствием количества и качества выпускников образовательных учреждений потребностям предприятий;
• внешними и внутренними миграционными процессами;
• снижением рейтинга привлекательности инженерных и рабочих профессий;
• выходом на рынок работников  представителей поколения Y;
• конкуренцией предприятий за профессионалов и таланты.

Согласно данным Федеральной службы государственной статистики к 2020 г. 37, с. 102:

• общая численность населения России сократится до 139 млн. человек;
• численность населения трудоспособного возраста уменьшится до 77,5 млн. человек;
• накопленный дефицит кадровых ресурсов превысит 14 млн. человек.

Российские аналитики называют несоответствие динамик роста потребности в трудовых ресурсах и убывания их наличия вторым «русским крестом» 41, с. 7.

В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка обучение персонала  уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом. Это очевидно необходимо для продвижения бизнеса. Все чаще руководители предприятий проявляют интерес к этому вопросу и готовность вкладывать финансовые ресурсы в развитие сотрудников, обеспечение обмена между ними имеющимся опытом и получение ими новых знаний, умений и навыков.

Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий ведут к изменениям качества и количества выполняемых работ. На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как:  внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);  интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;  изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач;  создание новой организационной структуры или вида деятельности. В связи с этим возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии новых навыков и нестандартных подходах к работе. Подобная тенденция обязывает руководство отправлять работников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать прежние задачи иным, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т.д. Успех работника будет означать и увеличение кадровых ресурсов компании в целом.

Развитие персонала требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. Переподготовка, как правило, требуется работникам среднего и старшего возраста. В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.

Таким образом, можно сделать вывод, что на любом предприятии победы обусловливаются совместными усилиями руководителей и подчиненных. Прозрачная мотивация, благоприятный климат в коллективе, желание и готовность работников посвящать себя работе, их преданность компании и лояльность к руководству — вот то, что способствует укреплению положительных отношений между работодателем и работником. Желание сотрудников расти и развиваться в организации означает улучшение качества работы, отсутствие «перебежчиков» к конкурентам, быстрый и качественный подбор специалистов на вакантные должности.

Особенности моделей и видов развития персонала на малых

предприятиях

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.д. 29, с. 117

Целью обучения любого предприятия является обеспечение высокой производительности труда работников. Кроме того, профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата на предприятии, повышает мотивацию сотрудников, их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

На количество и качество проводимого предприятием обучения влияют:

• изменения во внешней среде (внедрение новых технологий, развитие рынка, появление новых методов и принципов управления и т.д.);
• квалификация персонала;
• возможность карьерного роста и продвижения по службе внутри предприятия;
• политика высшего руководства предприятия в данной области;
• мотивационные факторы, способствующие желанию сотрудников обучаться. 26, с. 102

Основным моментом в управлении профессиональным развитием для предприятия является определение потребностей предприятия в этой области, т.е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются оценка и аттестация. Определение потребностей требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя.

Необходимо создать условия, мотивирующие сотрудников к обучению:

• работник должен понимать цели обучения;
• микроклимат на предприятии должен благоприятствовать желанию учиться;
• обучающийся должен почувствовать обратную связь. 24, с. 214

Можно выделить следующие виды профессионального обучения, которые используются внутри предприятия 21, с. 147:

• наставничество, или так называемый коучинг  разъяснение и демонстрация обучающемуся приемов работы опытным сотрудником или же специальным инструктором непосредственно на рабочем месте;
• ротацию  метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность в целях приобретения новых навыков;
• приглашение лектора  достаточно эффективное средство изложения большого объема учебного материала в короткий срок;
• рассмотрение практических ситуация (кейсов)  предполагает анализ и групповое обсуждение ситуаций. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других предприятий, развить навыки анализа и принятия решений и прочее;
• тренинг  наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося метод обучения. Являясь моделью реального предприятия, тренинги одновременно дают возможность продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия;
• самостоятельное обучение  наиболее простой метод. Часто предприятия используют компьютерные обучающие программы, которые при большом количестве обучающихся экономически очень выгодны.

Проблема обучения персонала обычно рассматривается с точки зрения двух возможных вариантов ее решения: обучение персонала в самом предприятии (внутриорганизационное обучение); внешнее обучение (использование услуг специализированных образовательных учреждений).

Процесс развития и обучения ‒ это приобретение знаний и навыков, т.е. обучение, предполагает непрерывное воспроизводство и преобразование знаний, включая изменение отношений между членами предприятия и внешней бизнес-средой, а также структурирование знания и его превращение в специфический организационный продукт 24, с. 50. Организационное обучение в большей степени выступает в качестве процесса стимулирования и решения сложных задач, чем приобретения и накопления объективно заданной информации.

Организационное обучение может быть разделено на две важнейшие составляющие: индивидуальное и общеорганизационное, каждое из которых зависит одно от другого и от конкретного организационного контекста. Не может быть общеорганизационного обучения без индивидуального, которое в значительной степени определяется организационным контекстом, ускоряющим или замедляющим оба процесса обучения 34, с. 18.

Процесс индивидуального обучения ускоряется за счет интенсивного обмена знаниями и открытости, что стимулирует появление вопросов, возникновение дискуссий. Индивидуальное обучение поддерживается обменом мнениями в рабочих группах в ходе внутригруппового взаимодействия. Групповое обучение ‒ важный фактор процветания предприятия. Если группы не способны учиться, этого не сможет сделать и предприятие в целом. Должен происходить внутригрупповой обмен мнениями для проверки идей и убеждений индивидуумов прежде, чем они будут преобразованы в организационное знание в процессе организационного обучения. Причем предприятие должно создать контекст (культуру, структуру, инфраструктуру), что будет способствовать как индивидуальному, так и групповому обучению.

Для наиболее успешных предприятий характерны два типа обучения: адаптивное и порождающее. Адаптивное обучение сосредоточивается на изменении как ответной реакции на развитие внешней бизнес - среды. Порождающее обучение, напротив, связано с развитием у предприятий новых отличительных способностей (организационных компетенций) и определением или созданием у нее дополнительных возможностей для достижения новых (дополнительных) конкурентных преимуществ. 35, с. 7

В последние годы на предприятиях все больше распространяется электронное обучение (e-Learning-системы), а также подход к обучению, построенному на принципе передачи, которое следует понимать как письменное изложение взглядов работника предприятия на ключевые элементы организационной стратегии, касающиеся выбора направлений бизнеса, определения параметров успеха, связей с потребителями, формированием весомых конкурентных преимуществ. Если есть настоящее, а не просто личные представления, персонал учится и обретает специальные умения и навыки не по принуждению руководства, а по личным побуждениям 34, с. 12. Многим предприятиям не удается сделать индивидуальное видение общим достоянием в форме набора институциональных требований, принципов и практических рекомендаций.

Б.М. Уэстон выделяла три элемента контекста, которые она назвала как «создание смысла и установление перспектив» в усилиях по формированию обучающейся организации: 1), ценности и целостность; 2) диалог; 3) системное мышление. Она также указала три базовых метода соединения обучения с повседневной деятельностью, первым из которых является «интеллектуальное моделирование». Два других ‒ это «обучение во время работы» и «усиление обучения» 42, с. 23.

Непрерывное приспособление и рост предприятий в условиях динамично меняющегося окружения возможны благодаря институциональному обучению, т.е. процессу, в ходе которого команды менеджеров изменяют общие для них представления (интеллектуальные модели) о предприятии, рынках и конкурентах. Интеллектуальное предприятие строится на интеллекте и обучении. С точки зрения предприятия, интеллект зависит от способности извлекать информацию и манипулировать ею, анализировать и интерпретировать ее для того, чтобы выстраивать определенные умозаключения, обучаться и генерировать новые знания. Эти знания, в свою очередь, должны использоваться для развития новых организационных компетенций и усиления уже имеющихся.

С позиции организационного знания компетенция как точка пересечения задачи и ситуации со способностями человека является не стабильным преимуществом, а динамичным событием, т.е. продуктом взаимодействия вызова ответственности, творчества и самого процесса решения проблемы. Buddying представляет собой неформальное наставничество, в основе которого лежат руководство и защита одного сотрудника другим посредством передачи друг другу обучения и развивающей информации в целях достижения более высоких результатов в решении рабочих задач. От обычного наставничества или коучинга отличается тем, что оба участника взаимодействия абсолютно равноправны и оказывают развивающее влияние друг на друга.

Secondement ‒ разновидность ротации персонала, предполагает перевод сотрудника на какое-то определенное время в другое структурное подразделение для приобретения каких-либо навыков. В процессе реализации данного метода участвуют три стороны: «отдающая», «принимающая» и сам работник, который получает возможность личного развития, приобретает неоценимый опыт, новые навыки для решения наиболее сложных организационных проблем.

Shadowing (буквально «бой с тенью») применяется для обучения потенциальных сотрудников, не имеющих практического опыта работы (например, выпускников учебных заведений).

Сочетает в себе поиск информации в Интернете, общение с наиболее опытными коллегами и другими сотрудниками в разнообразных малых группах, в том числе в процессе решения сложных организационных проблем.

Таким образом, практически все названные методы хорошо известны в России, более того, очевидно, что такие методы, как buddying и shadowing, сегодня достаточно широко применяются на малых предприятиях, однако не существует фактических данных о том, какой процент российских предприятий реально использует в своей практике тот или иной метод. Кроме того, при учете даже имеющихся данных необходимо делать поправку на то, что некоторые предприятия и организации вынужденно применяют shadowing, поскольку или не имеют возможности должным образом оплатить дорогостоящие услуги квалифицированного специалиста, или предлагаемые вакансии не пользуются спросом у потенциальных кандидатов в силу своей малой престижности и невысокой заработной платы.

2. Особенности политики развития персонала

в ООО «Сургут-Транс-Строй»

2.1 Общая характеристика ООО «Сургут‑Транс‑Строй»

Общество с ограниченной ответственностью «Сургут-Транс-Строй»  создано и действует в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации 1.

Общество создано для осуществления коммерческой деятельности на территории России, создано 11 января 2007 года, форма собственности частная.

Место нахождения и почтовый адрес организации: 628418, Российская Федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ  Югра, город Сургут, улица Лермонтова, дом 9/1, кабинет 211.

Органами управления ООО «Сургут-Транс-Строй» являются: общее собрание участников; единоличным исполнительным органом Общества является  Генеральный директор.

Основные нормативные документы, которыми регламентируется деятельность организации: устав организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; должностные инструкции 14, с. 102.

Основной целью деятельности ООО «Сургут-Транс-Строй» является получение прибыли.

Миссия предприятия – предприятие должно способствовать внедрению прогрессивных технологий управления производством и сбытом продукции, формированию принципов ведения бизнеса, направленного на удовлетворение нужд и потребностей клиентов.

Цель предприятия – обеспечение полного материального благосостояния и всестороннего развития, рабочих и служащих на основе выпуска и реализации качественных услуг, получение прибыли от продаж, выход на новые рынки.

Таким образом, автотранспортное предприятие качественно осуществляет грузоперевозки и уважительно относится к своим клиентам.

Основные виды деятельности ООО «Сургут-Транс-Строй»:

• деятельность прочего сухопутного транспорта;
• деятельность автомобильного грузового транспорта;
• деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;
• аренда грузового автомобильного транспорта с водителем;
• организация перевозок грузов;
• техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;
• хранение и складирование;
• подготовку транспортной документации; операции по транспортной обработке грузов, т.е. временное упаковывание с целью предохранения во время перевозки, распаковывание, взвешивание грузов и т.п.

Организационная структура в ООО «Сургут-Транс-Строй» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1  Организационная структура в

ООО «Сургут-Транс-Строй»

Из данных рисунка 1 видно, что существующая организационная структура в ООО «Сургут-Транс-Строй» является линейно-функциональной по принципу своего построения. Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Подобная структура является оптимальной для предприятия малого и среднего размера.

Генеральный директор имеет право распоряжаться средствами и имуществом предприятия, заключать договоры, открывать счета и распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. Вместе с тем, генеральный директор отвечает за правильное и эффективное использование материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшение условий и охрану труда. Если же говорить в целом, то генеральный директор организует работу коллектива предприятия, а также несет полную ответственность за состояние предприятия и его деятельность.

Эксплуатационный отдел ООО «Сургут-Транс-Строй», под руководством зам. директора по эксплуатации занимается, прежде всего, организацией транспортного процесса и эффективным использованием транспортных средств, изыскивает возможности для наиболее рационального осуществления перевозок с наименьшими затратами.

Основными задачами механиков является организация технически грамотной эксплуатации автотранспортных средств, обеспечение безопасности дорожного движения, технического контроля автомобильного транспорта. Выполняет ремонт и техническое обслуживание автомобильного транспорта, а также осуществляющий контроль над техническим состоянием автомобилей с помощью диагностического оборудования и приборов.

В обязанности медсестры входит предрейсовый осмотр водителей и ведение соответствующей документации.

Охрана отвечает за соблюдение пропускного режима, обеспечение безопасности персонала и имущества предприятия.

Бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета на предприятии и контроль за рациональным, экономным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Прием-передача кадровой документации — это процедура, с которой должна начинаться и заканчиваться работа кадровика в организации. Кадры организации представляет инспектор по кадрам. Основные функции инспектора по кадрам прописаны в утвержденном Положении.

Основные функции инспектора, по кадрам следующие: осуществление планирования потребностей персонала; организации набора и отбора персонала; адаптации персонала; проведение аттестации персонала.

Таким образом, преимуществами линейной структуры предприятия является: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

2.2 Оценка структуры и состава персонала в

ООО «Сургут‑Транс‑Строй»

Для осуществления производственной деятельности каждому предприятию необходимо не только наличие производственных и финансовых ресурсов, но также необходимо наличие качественных трудовых ресурсов. От уровня образования и квалификации последних зависит большинство производственных достижений. Система управления персоналом позволит использовать более эффективно все данные составляющие.

Персонал предприятия является самым значимым ресурсом любого предприятия. К нему нужен особый подход, так как к нему нельзя применить те методы управления, контроля и использования, которые применяют по отношению к другим ресурсам предприятия. Структура персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй» представлена тремя основными группами на рисунке 2.

Рисунок 2  Структура персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй», %

Из данных рисунка 2 видно, что наибольший удельный вес в общей структуре персонала занимают рабочие, а наименьший удельный вес занимают административные работники. Данные показатели объясняются особенностью деятельности предприятия. В процессе хозяйственной деятельности данное предприятие привлекает трудовые ресурсы. Однако кадры на предприятии находятся в постоянном движении. С целью определения уровня движения персонала произведем оценку его движения.

Показатели движения персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй» в 2014-2016 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели движения персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй» в 2014-2016 гг.

Показатель	Годы			Темы прироста, %
	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016
Среднесписочная численность работников, чел.	26	25	23	-3,85	-8,70
Число принятых работников, чел.	12	9	9	-25,00	0,00
Число уволившихся работников всего, чел.	16	10	12	-37,50	20,00
Число работников проработавших весь год, чел.	10	9	12	-10,00	33,33
Коэффициент стабильности персонала %	0,384	0,36	0,522	-6,25	45,00
Коэффициент оборота по приему персонала %	0,461	0,36	0,391	-21,91	8,61
Коэффициент оборота по выбытию персонала %	0,615	0,4	0,521	-34,96	30,25
Коэффициент текучести кадров %	0,615	0,4	0,521	-34,96	30,25

Из данных таблицы 1 видно, что, в общем, наблюдается снижение среднегодовой численности персонала. В тоже время увеличилась численность работников отработавших на предприятии более года. Это свидетельствует о повышении уровня стабильности персонала. Отрицательной характеристикой движения персонала является наличие только в качестве причин увольнений только по собственному желанию.

Анализ причин текучести кадров в ООО «Сургут-Транс-Строй» в 2014-2016 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ причин текучести кадров в ООО «Сургут-Транс-Строй»

в 2014-2016 гг.

Причины увольнения	Год
	2014		2015		2016
	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Неудовлетворенность уровнем заработной платы	13	81,25	8	80	7	58,3
Трудовые конфликты	2	12,5	1	10	3	25,0
Отсутствие перспектив карьерного роста	1	6,25	1	10	2	16,7
Всего уволившихся	16	100	10	100	12	100

Из данных таблицы 2 видно, что доминирующей причиной собственного увольнения работников является неудовлетворенность уровнем заработной платы. Однако в динамике удельный вес данной причины к концу последнего периода снижается. В то же время увеличиваются случаи прекращения трудовых отношений в результате трудовых конфликтов и отсутствие перспектив карьерного роста.

С целью подробного изучения персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй» представим его основные характеристики по различным критериям.

Основная характеристика персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй» в 2014-2016 гг. представлена в таблице 3.

Таблица 3

Основная характеристика персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй»

в 2014-2016 гг., чел.

Показатель	Год			Темп роста, %
	2014	2015	2016	2014/2015	2015/2016
Среднесписочная численность работников, чел.	26	25	23	-3,85	8,70
Возрастная структура
18-30 лет	9	9	8	0	12,50
1	2	3	4	5	6
30-45 лет	5	4	5	-20	-20
45-55 лет	5	5	5	0	0
Старше 55 лет	7	7	5	0	40
Стаж работы
Менее одного года	12	10	9	-16,67	11,11
От 1 года до 5 лет	8	8	8	0
От 5 лет и выше	6	7	6	16,67	16,67
Уровень образования
Высшее образование	5	8	7	60	14,29
Среднее образование	21	17	16	-19,05	6,25

Из данных таблицы 3 были построены диаграммы. Ниже представлены диаграммы, иллюстрирующие анализируемые показатели – рисунок 3.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

18-30 лет

30-45 лет

45-55 лет

Старше 55 лет

возраст

чел

2014

2015

2016

Рисунок 3  Структура персонала по возрасту в

ООО «Сургут-Транс-Строй»

Из данных рисунка 3 видно, что подавляющее большинство сотрудников организации в возрасте от 18-30 лет, меньше всего показатель в категории от 30-45 лет.

0

2

4

6

8

10

12

14

2014

2015

2016

года

чел

Менее 1 года

От 1 года до 5

лет

От 5 лет и

выше

Рисунок 4  Структура персонала по стажу работы

в ООО «Сургут-Транс-Строй»

Из данных рисунка 4 видно, что большинство сотрудников работают менее года, стоит отметить, что эта категория преобладала все три анализируемых года, наименьший показатель у сотрудников, стаж которых составляет от 5 лет и более.

0

5

10

15

20

25

2014

2015

2016

года

чел

Высшее

образование

Среднее

образование

Рисунок 5  Структура персонала по уровню образования

в ООО «Сургут-Транс-Строй»

Из данных рисунка 5 видно, что большинство сотрудников со средним образованием, что вполне допустимо для рабочего персонала. Наиболее высокий данный показатель был в 2014 году.

В результате анализа данных прослеживается повышение качественных характеристик персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй». В первую очередь это связано с повышением доли молодых специалистов в общей структуре персонала предприятия. Изучение основных характеристик персонала привело к выводу, что снизилась доля работников, отработавших на предприятии менее года.

Далее определим эффективность использования рабочего времени в ООО «Сургут-Транс-Строй». Анализ эффективности использования рабочего времени в 2015-2016 гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4

Анализ эффективности использования рабочего времени

в 2015-2016 гг.

Показатель	2015	2016	Темп роста, %
			2015/2016
Среднесписочная численность работников, чел.	25	23	-8,00
Общее число человеко-дней, отработанных рабочими	6,56	5,75	-12,35
Число отработанных всеми рабочими человеко-часов	48,45	41,4	-14,55
Среднее число отработанных дней, приходящихся на одного работника	252	250	-0,79
Среднее число человеко-часов на одного работника	1940,4	1800	-7,24
Средняя продолжительность рабочего дня	7,7	7,2	-6,49

По результатам изучения данных представленных в таблицы 4 прослеживается снижение эффективности использования рабочего времени. Все представленные показатели имеют тенденцию к спаду. Не увеличивается в динамике продолжительность рабочего дня. В последнем периоде она достигает минимального значения. Следовательно, на предприятии существуют причины, объективно мешающие нормально ему функционировать.

Анализ устранимых потерь рабочего времени в 2014-2016 гг. представлена в таблице 5.

Таблица 5

Анализ устранимых потерь рабочего времени в 2014-2016 гг.

Показатель	Годы			Темп роста, %
	2014	2015	2016	2014/2015	2015/2016
Прогулы	0	0	0	0	0
В том числе на одного работника	0	0	0	0	0
Простои	0	0	0	0	0
В том числе на одного работника	0	0	0	0	0
Отпуска с разрешения администрации	12	16	14	33,33	-12,50
В том числе на одного работника	0,47	0,64	0,61	36,17	-4,69
Итого устранимых потерь	12	16	14	33,33	-12,50
В том числе на одного работника	0,47	0,64	0,61	36,17	-4,69

Из данных таблицы 5 видно, что только отпуска с разрешения администрации «сбивают» с нормального хода хозяйственной деятельности. На предприятии не зафиксирован ни один случай прогула или простоя. Снижение числа указанных отпусков приведет к более эффективному использованию рабочего времени в ООО «Сургут-Транс-Строй».

Привлечение персонала осуществляется через службу занятости, через объявления в СМИ. Подбор дополнительного персонала производится в случае высвобождения работников, и образования свободных рабочих мест.

На первоначальном этапе отбора новых работников изучаются документы об образовании, трудовая книжка или другие документы, подтверждающие опыт и стаж работы по данной специальности. На основании собеседования выносится решение о приеме сотрудника на испытательный срок  3 месяца.

Таким образом, можно сделать вывод, что организация труда в ООО «Сургут-Транс-Строй» находится на относительно высоком уровне. Созданы условия труда, удобство рабочих мест. В организации применяется премиальная система оплаты труда: в заработную плату сотрудника сверх оклада включается премия за достижения в работе по заранее установленным показателям. Разработана система материального стимулирования работников и система мер взыскания за нарушения, таким образом, повышается эффективность и качество труда. Применяется премирование за текущие результаты деятельности, надбавки и доплаты, единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты.

2.3 Анализ системы развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй»

Для анализа системы развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй», нами была исследована среда для возможного развития персонала предприятия.

В материальном вознаграждении работников ООО «Сургут-Транс-Строй» сочетаются интересы организации и работников по мере удовлетворения их разнообразных потребностей. Организация определяет размер затрат на рабочую силу с учетом статуса работников, соблюдая правило социальной справедливости.

Кроме размера заработной платы, повышается значимость социальных льгот и выплат, которые напрямую зависят от результатов работы каждого работника и коллектива в целом, так как источником этих выплат является прибыль. Социальные льготы и выплаты являются необходимым условием поддержания стабильности и повышения жизненного уровня работников и членов их семей 7, с. 73.

Обучение сотрудников в ООО «Сургут-Транс-Строй» строится из следующих аспектов: периодическая оценка персонала и внутренняя аттестация.

Внутренний кадровый резерв составляют сотрудники предприятия.

В ООО «Сургут-Транс-Строй» применяется вертикальный рост карьеры, т.е. повышение в должности, когда сфера деятельности остается той же, но круг обязательств или ответственности возрастает. 

Успешная деятельность ООО «Сургут-Транс-Строй» в определенной мере зависит от организационной культуры коллектива, основой которой является разумная материальная и моральная мотивация работников, взаимное доверие между ними. Немалую роль играет и нормальный климат в коллективе, а также мотивы, нравственные ценности, убеждения 38, с. 16. В результате каждый работник чувствует себя частью коллектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, становится заинтересованным в выявлении как положительных, так и отрицательных моментов в деятельности предприятия.

Перед руководством ООО «Сургут-Транс-Строй» стоит задача создать внутри своего коллектива такие социальные условия, которые бы стимулировали работников на своевременное выполнение ими обязанностей, повышали бы их деловой настрой на сокращение затрат на производство и получение максимально возможной прибыли. Для этого необходимо создавать благоприятные условия работникам на их рабочих местах, заботиться о сохранении их здоровья, удовлетворять их обоснованные материальные и культурные потребности, реализовывать их профессиональные способности и знания.

Для дальнейшего анализа системы развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй», нами была разработана анкета и проведено исследование персонала предприятия.

Анкета состоит из пяти вопросов, как закрытых, так и открытых, позволяющих высказать личное мнение (Приложение 1).

Все вопросы направлены на выявление потребностей развития персонала у сотрудников предприятия. В исследовании участвовало 23 человека. В результате проведенного исследования были получены следующие данные.

Значительная часть респондентов  75 %, несмотря на то, что довольна полученным ранее образованием, готова и дальше профессионально совершенствоваться: повышать квалификацию, получать дополнительное образование, овладевать новой профессией или специальностью. Соотношение мнений респондентов относительно стремления к профессиональному росту представлено на рисунке 6.

Рисунок 6  Соотношение мнений респондентов относительно стремления к профессиональному росту

Из данных рисунка 6 видно, что многие сотрудники, а именно 75% заинтересованы в профессиональном росте.

Оценка возможностей для профессионального роста персонала представлена на рисунке 7.

Рисунок 7  Оценка возможностей для профессионального роста персонала

Из данных рисунка 7 видно, что, по мнению сотрудников, предприятие предоставляет достаточно возможностей как для профессионального роста персонала: 73 % путем повышения квалификации и совершенствования себя как специалиста в конкретной сфере, так и для карьерного роста 22 %, путем продвижения по служебной лестнице.

Соотношение мнений респондентов относительно факторов карьерного роста представлено на рисунке 8.

Рисунок 8  Соотношение мнений респондентов относительно факторов карьерного роста

Из данных рисунка 8 видно, что работники, принимавшие участие в опросе, карьерный рост в большей степени связывают со следующими факторами:

1. Для карьерного роста необходимо регулярно повышать квалификацию и обновлять имеющиеся знания, необходимые для выполнения служебных функций – так считают 29 % опрошенных.
2. Чтобы получить новую должность необходимо время для накопления профессионального опыта – такого мнения придерживаются 23 % опрошенных.
3. Для успешного подъема по ступеням карьерной лестницы наиболее важным условием 22 % опрошенных, посчитали профессиональные достижения.
4. Для дальнейшего развития карьеры 21 % опрошенных посчитали необходимым пройти обучение.

Соотношение мнений респондентов по вопросу потребности карьерного роста представлено на рисунке 9.

Рисунок 9  Соотношение мнений респондентов относительно стремлений к карьерному росту

Из данных рисунка 9 видно, что большая часть респондентов (67 %) заинтересована в карьерном росте в данной организации и не хочет менять место работы, отчасти это связано с тем, что:

• часть сотрудников (16 %) в данной организации имеет возможность профессионально реализоваться именно в той профессии, которая всегда представляла для них интерес;
• часть сотрудников (63 %) заинтересована в социальных гарантиях и льготах (в том числе возможность обучаться и повышать квалификацию за счет агентства), которые предоставляет им организация.

Учитывая тот факт, что респонденты в основном связывают возможность карьерного роста именно с необходимостью получения дополнительного образования, а кадровая политика предприятия делает ставку на обучение, как на одно из основных составляющих процесса развития персонала, противоречий между мнением персонала и позицией организации по данному вопросу не выявлено.

В ходе исследования был проведен тест-анализ организационного климата (Приложение 2).

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат.

Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Таким образом, по результатам проведенного исследования, определим основные проблемы и недостатки в организации процесса развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй»:

1) Развитие персонала проводится бессистемно.

2) Проблемы сопротивления персонала проводимым нововведениям.

3) Отсутствие в отделе эксплуатации, работников-наставников, для проведения первичной адаптации направленной на молодые кадры, не имеющие опыта в работе.

Подводя итог, можно отметить, что среди участников исследования большинство сотрудников заинтересовано в карьерном росте и готовы профессионально развиваться на данном предприятии, вне зависимости от полученного ранее образования и занимаемой должности. Учитывая тот факт, что респонденты в основном связывают возможность карьерного роста именно с необходимостью получения дополнительного образования, а кадровая политика организации делает ставку на обучение, как на одно из основных составляющих процесса развития персонала, противоречий между мнением персонала и позицией организации по данному вопросу не выявлено.

3. Совершенствование политики развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй»

3.1 Формирование и использование кадрового потенциала персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй»

В первой главе исследования, нами было отмечено, то для развития персонала, в первую очередь необходимо проанализировать кадровый потенциал сотрудников предприятия.

Для определения количества сотрудников, нуждающихся в прямом развитии, нами был проведен анализ использования кадрового потенциала сотрудников. Так как предприятие является автотранспортным, и подавляющее большинство сотрудников являются  водители, нами проведен анализ кадрового потенциала водителей ООО «Сургут-Транс-Строй».

Трудовой потенциал работника  это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда 43, с. 23. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Для предприятий автомобильного транспорта существующий кадровый потенциал является актуальным вопросом 23, с. 214. Для ООО «Сургут-Транс-Строй» приоритетной составляющей кадрового потенциала является качественная профессионально-квалификационная составляющая персонала.

Кадровый потенциал ООО «Сургут-Транс-Строй» зависит в основном от класса рабочих, непосредственно выполняющих работу по основному виду деятельности. Недостаточная квалификация водителей является сегодня одним из главных факторов, влияющих на аварийность и эффективность автоперевозок 28, с. 423.

В целом существующую ситуацию ООО «Сургут-Транс-Строй» можно охарактеризовать следующим образом:

• квалификационные требования к водителям свыше 15 лет не адаптировались к современной среде дорожного движения, включая изменившиеся психологические и социальные приоритеты граждан, участвующих в дорожном движении;
• не проводится объективная и всесторонняя оценка пригодности водителей к управлению транспортными средствами;
• содержание и объем программ подготовки водителей не зависят от того, намеревается ли кандидат в водители использовать транспортное средство только для собственных нужд или осуществлять профессиональную деятельность;

При проведении оценки кадрового потенциала водителей ООО «Сургут-Транс-Строй» нами были использованы источники информации  внутренние нормативные документы и формы статистической отчетности.

К примеру, для оценки показателей социально-психологического потенциала, использовались данные штатной расстановки.

Проводя оценку кадрового потенциала в ООО «Сургут-Транс-Строй», нами решался вопрос, обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно.

Для этого необходимо было оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик 20, с. 179.

Оценка всего кадрового состава в ООО «Сургут-Транс-Строй» была проанализирована во второй главе исследования:

1. оценка укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
2. оценка соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
3. анализ структуры кадрового состава;
4. оценка стабильности кадрового состава;
5. анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
6. оценка текучести кадров;
7. оценка степени использования рабочего времени;

Анализ кадрового потенциала предполагает использование комплексного подхода, включающего абсолютное и относительное отклонение численности, анализ соответствия численности, исследование структуры персонала; анализ производительности труда 18, с. 166.

Так как нами разрабатывается программа развития водителей, необходимо представить детализированную оценку кадрового состава водителей – таблица 6.

Таблица 6

Оценка кадрового состава водителей ООО «Сургут-Транс-Строй»

ФИО	Класс	Стаж работы на предпри­ятии	Образова­ние	Воз­раст	Штрафы ГИБДД	Участие в ДТП в за 2015г.
Кочетков С.Н.	1	5	Средне-специальное	53	-	-
Суворов П.П.	3	4	Средне-специальное	41	-	-
Иванцов А.Е.	2	3	Средне-специальное	38	1	-
Белов Ю.Б.	3	менее 1	Средне-специальное	23	1	1
Петровский Г.Н.	3	менее 1	Среднее	30	3	1
Науменко Д.А.	3	менее 1	Среднее	27	2	2
Соколовский Д.Д.	3	менее 1	Среднее	22	1	3
Трофимов С.Н.	2	8	Средне-специальное	54	-	-
Глебов А.Е.	3	менее 1	Среднее	29	2	1
Кузнецов Д.С.	3	менее 1	Среднее	31	1	1

Из данных таблицы 6 можно сделать вывод, что водитель Кочетков С.Н. имеет высший класс водителя и не учувствовал в ДТП и штрафов в 2015 г. Суворов П.П. имеет низший класс, стаж выше среднего, не учувствовал в ДТП, отсутствуют штрафы. Трофимов С.Н. имеет 2 класс большой опыт работы без штрафов и ДТП. У всех отмеченных водителей средне-специальное образование.

На основе следующих данных нами был определен средний класс водителей ООО «Сургут-Транс-Строй», а также установлена численность водителей, нуждающихся в развитии – таблица 7.

Была определена средняя продолжительность рабочего дня, она составляет 7,2. Рабочих дней в году 247.

Таблица 7

Средний класс водителей ООО «Сургут-Транс-Строй»

Показатель	Класс водителя			Всего
	1	2	3
Объем работ в тыс. нормо-ч	1,77	3,55	12,44	17,76
Численность водителей	1	2	7	10

Из данных таблицы 7 можно сделать вывод, что:

Средний разряд работ:

1,77*1+3,55*2+12,44*7 / 17,76 = 2,61

Средний разряд рабочих:

1*1+2*2+7*3 / 10 = 2,4

Следовательно, численность рабочих, нуждающихся в повышении квалификации (2,61 - 2,4) * 10 = 2 человека

Далее необходимо проанализировать, как в настоящее время проходит подготовка водителей ООО «Сургут-Транс-Строй», для выявления целей при разработке программы развития водителей ООО «Сургут-Транс-Строй».

Информирование водителей ООО «Сургут-Транс-Строй» осуществляется посредством проведения следующих инструктажей: вводный;

предрейсовый; периодический; сезонный; специальный.

Проведение инструктажей обеспечивают лица, определенные приказом ООО «Сургут-Транс-Строй».

Таким образом, руководство приняло решение об участии в программе развития персонала - двух водителей: Суворов П.П.  повышение классности с 3 на 2; Трофимов С.Н.  повышение квалификации, с переходом на должность водителя наставника.

3.2 Разработка и внедрение программы развития персонала в

ООО «Сургут-Транс-Строй»

Проведенный анализ кадрового потенциала, позволил нам определить, что в дальнейшем развитии нуждаются 2 водителя ООО «Сургут-Транс-Строй». Далее нами разработана программа развития для водителей, с целью повышения их квалификации.

В первую очередь необходимо определить, какой учебный центр будет напрямую повышать квалификацию водителей ООО «Сургут-Транс-Строй». Из большего перечня сторонних учебных организаций, предложена  Автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования «Учебный Центр СтройНефтеГаз».

«Учебный Центр СтройНефтеГаз» занимается подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации более чем по 100 курсам профессиональной подготовки, востребованным в автотранспортной отрасли. Особенностью методики обучения в комбинате является большое количество практических занятий, в том числе на технике фирм KOMATSU,HITACHI, CATERPILLAR. 

Учебный центр имеет современную материально-техническую базу, в том числе специальные автотренажеры и собственный автодром.

Существует гибкая система оплаты за оказание образовательных услуг. График вождения составляется с учетом пожеланий и возможностей обучающихся. Преимущества Учебного центра:

• современные методики обучения (оборудованные кабинеты, применение технических средств обучения);
• эффективные программы, соответствующие последним требованиям и стандартам;
• индивидуальный подход к каждому обучающемуся;
• высококвалифицированные преподаватели и мастера производственного обучения вождению;
• постоянно обновляющийся парк учебных автомобилей отечественного и иностранного производства;
• современный автодром.

Учебным центром были предоставлены лицензия учебного центра (Приложение 3) и прейскурант (Приложение 4).

Специально для реализации программы развития водителей ООО «Сургут-Транс-Строй» был составлен перечень учебных материалов – таблица 8.

Таблица 8

Перечень учебных материалов для повышения классности водителей транспортных средств

Наименование учебных материалов	Единица измерения	Кол-во
Учебно-наглядное пособие по предмету «Основы методики обучения» *	Комплект	1
Учебно-наглядное пособие по предмету «Законодательство в области дорожного движения и функционирования системы образования» *	Комплект	1
Учебно-наглядное пособие по предмету «Основы управления транспортным средством и безопасность движения» *	Комплект	1
Учебно-наглядное пособие по предмету «Конструкция, устройство и эксплуатация транспортного средства»*	Комплект	1
Компьютер в сб. (системный блок, монитор, клавиатура, мышь)**	Комплект	1
Мультимедиа проектор	шт.	1
Проекционный экран	шт.	1
Пакет прикладных обучающих программ	Комплект	1
Учебное транспортное средство**	шт.	2

Далее проанализированы и обоснованы предлагаемые блоки программы развития водителей.

Водитель имеет дело с источником повышенной опасности, и нарушение им Правил дорожного движения, а также возможность стать участником дорожно-транспортного происшествия  обстоятельства, с которыми этот сотрудник рискует столкнуться каждый день 29, с.418. Поэтому в программу развития водителей ООО «Сургут-Транс-Строй» включен блок «Основы законодательства в сфере дорожного движения» - таблица 9.

Таблица 9

Тематический блок «Основы законодательства в сфере дорожного движения»

Наименование тем	Количество часов
	Всего	В том числе
		Теоретические занятия	Практические занятия
Федеральный Закон РФ «О безопасности дорожного движения»	1	1	–
Правила дорожного движения и Основные положения по допуску транспортных средств к эксплуатации...	6	6	–
Профессиональные стандарты водителей транспортных средств различных категорий	1	1	–
Уголовное, гражданское и административное законодательство в области дорожного движения	2	2	–
Зачет	1	1	–
Итого	11	11	–

Из данных таблицы 9 детализируем программу тематического блока «Основы законодательства в сфере дорожного движения»:

Тема 1. Федеральный закон «О безопасности дорожного движения». Тема 2. Правила дорожного движения и Основные положения по допуску транспортных средств к эксплуатации.

Тема 3. Профессиональные стандарты водителей транспортных средств различных категорий. Профессиональная характеристика водителя.

Тема 4. Уголовное, гражданское и административное законодательство в области дорожного движения.

Для оценки профессиональной надежности водителя и уровня опасности воспринимаемой информации, организация наблюдения в процессе вождения транспортного средства в программу развития персонала включен блок «Основы безопасного управления транспортными средства» - таблица 10.

Таблица 10

Тематический блок «Основы безопасного управления транспортными средствами»

Наименование тем	Количество часов
	Всего	В том числе
		теоретические занятия	практические занятия
Водитель. Профессиональная надежность водителя	2	2	–
Автомобиль. Эксплуатационные показатели транспортных средств	2	2	–
Среда. Дорожные условия и безопасность движения	2	2	–
Управление. Регулирование движения транспортного средства	2	2	–
Оценка уровня опасности воспринимаемой информации, организация наблюдения в процессе вождения транспортного средства	2	2	–
Зачет	1	1	–
Итого	11	11	–

Из данных таблицы 10 детализируем программу тематического блока «Основы безопасного управления транспортными средствами»:

Тема 1. Водитель. Профессиональная надежность водителя.

Тема 2. Автомобиль. Эксплуатационные показатели транспортных средств.

Тема 3. Среда. Дорожные условия и безопасность движения.

Тема 4. Управление. Регулирование движения транспортного средства.

Тема 5. Оценка уровня опасности воспринимаемой информации, организация наблюдения в процессе вождения транспортного средства.

Для владения особенностями устройства современных автомобилей в программу развития водителей включен блок «Конструкция, устройство и эксплуатация транспортных средств» - таблица 11.

Таблица 11

Тематический блок «Конструкция, устройство и эксплуатация транспортных средств»

Наименование тем	Количество часов
	Всего	В том числе
		теоретические занятия	практические занятия
Особенности устройства современных автомобилей	2	2	–
Двигатели современных автомобилей	4	4	–
Системы активной и пассивной безопасности автомобилей	2	2	–
Современные горюче-смазочные материалы	2	2	–
Зачет	1	1	–
Итого	11	11	–

Из данных таблицы 11 детализируем программу тематического блока «Конструкция, устройство и эксплуатация транспортных средств»:

Тема 1. Особенности устройства современных автомобилей.

Тема 2. Силовые установки современных автомобилей.

Тема 3. Системы активной и пассивной безопасности автомобилей.

Тема 4. Современные горюче-смазочные материалы.

Для повышения уровня вождения транспортных средств, в программу развития водителей включен блок «Вождение транспортных средств» - таблица 12.

Таблица 12

Тематический блок «Вождение транспортных средств»

Наименование тем	Количество часов
	Всего	В том числе
		теоретические занятия	практические занятия
Освоение тренажерного обучения вождению	1	–	1
Освоение начального обучения вождению на автодроме	1	–	1
Освоение обучения вождению в условиях реального дорожного движения	2	–	2
Итого	4	–	4

Из данных таблицы 12 детализируем программу тематического блока «Вождение транспортных средств»:

Тема 1. Освоение навыками тренажерного обучения вождению.

Тема 2. Освоение навыками начального обучения вождению на автодроме.

Тема 3. Освоение навыками обучения вождению в условиях реального дорожного движения.

Таким образом, программа развития персонала состоит из четырех тематических блоков, освоение которых позволит водителям успешно пройти программу обучения.

Так как Трофимов С.Н. участвует в программе развития с целью повышения квалификации, с переходом на должность водителя наставника, для него дополнительно разработан блок «Основы методики профессионального обучения» - таблица 13.

Таблица 13

Тематический блок «Основы методики профессионального обучения»

Наименование тем	Количество часов
	Всего	В том числе
		теоретические занятия	практические занятия
Подготовка преподавателя к занятию	4	2	2
Методика проведения теоретических занятий	8	8	–
Методика проведения практических занятий по Правилам дорожного движения	6	6	–
Применение технических средств обучения и компьютерной техники в подготовке водителей	4	4	–
Практическое занятие по использованию компьютерных технологий	6	–	6
Итого	24	18	6

Из данных таблицы 13 детализируем программу тематического блока «Основы методики профессионального обучения»:

Тема 1. Подготовка преподавателя к занятиям.

Тема 2. Методика проведения теоретических занятий.

Тема 3. Методика проведения практических занятий.

Тема 4. Применение технических средств обучения и компьютерной техники в подготовке водителей.

Тема 5. Практическое занятие по использованию компьютерных технологий. Практическое занятие по пользованию персональным компьютером. Использование программ: Microsoft Windows, Microsoft Word и Internet Explorer.

Таким образом, можно сделать вывод, что оценка эффективности предложенной программы развития водителей ООО «Сургут-Транс-Строй» будет проходить посредством аттестации. Результаты аттестации позволят руководству ООО «Сургут-Транс-Строй» принять решение о повышении квалификации двух водителей, участвующих в программе развитии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие  это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование. С точки зрения кадрового менеджмента, развитие персонала  это система организационно-экономических мероприятий.

Ключевой момент в управлении профессиональным развитием  определение потребностей предприятия в этой области. Речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал предприятия для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Основной специализацией ООО «Сургут-Транс-Строй» является, организация перевозок грузов по Ханты-Мансийскому автономному округу-Югре.

Штат сотрудников ООО «Сургут-Транс-Строй» составляет 23 человека.

Наблюдается снижение среднегодовой численности персонала. В тоже время увеличилась численность работников отработавших на предприятии более года. Это свидетельствует о повышении уровня стабильности персонала. Отрицательной характеристикой движения персонала является наличие только в качестве причин увольнения только по собственному желанию. Снижение в динамике значения коэффициента оборота по приему по выбытию характеризует, в общем, движение персонала ООО «Сургут-Транс-Строй» на критическом уровне.

Для определения уровня развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй», нами было проведено анкетирование сотрудников организации.

В третьей главе была разработана программа развития персонала предприятия, а именно водителей.

По результатам проведенного исследования, были определены основные проблемы и недостатки в организации процесса развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй»:

1. Развитие персонала проводится бессистемно.
2. Проблемы сопротивления персонала проводимым нововведениям.
3. Отсутствие в отделе эксплуатации, работников-наставников, для проведения первичной адаптации направленной на молодые кадры, не имеющие опыта в работе.

Для определения количества сотрудников, нуждающихся в прямом развитии, нами был проведен анализ использования кадрового потенциала персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй».

Проведенный анализ позволил определить, что в дальнейшем развитии нуждаются 2 водителя ООО «Сургут-Транс-Строй».

Нами была разработана программа развития для водителей, с целью повышения их классности и перевода одного водителя на должность  водитель-наставник.

В ходе исследования необходимо было определить учебный центр совершающий повышение квалификации водителей ООО «Сургут-Транс-Строй». Из большего перечня сторонних учебных организаций, была выбрана Автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования Учебный Центр СтройНефтеГаз.

Специально для реализации программы развития водителей ООО «Сургут-Транс-Строй» был составлен перечень учебных материалов.

Были проанализированы и обоснованы предлагаемые блоки программы развития водителей. Программа развития персонала состояла из четырех тематических блоков, освоение которых позволило водителям успешно пройти аттестацию.

Так как Трофимов С.Н. участвовал в программе развития с целью повышения квалификации, с переходом на должность водителя - наставника, для него дополнительно был разработан тематический блок «Основы методики профессионального обучения».

Оценка эффективности предложенной программы развития водителей ООО «Сургут-Транс-Строй» проходить будет по итогам аттестации. Результаты аттестации позволят руководству в ООО «Сургут-Транс-Строй» принять решение о повышение квалификации двух водителей, участвующих в программе развитии.

Таким образом, по итогам проведенной аттестации Водителю Суворову П.П. может быть присвоен 2 класс, а водитель Трофимов С.И. может быть назначен на должность водитель-наставник.

Для проведения Трофимовым С.И. наставничества, нами предложена модель Tell-Show-Do. Данная модель должна применяться для первичной адаптации молодых сотрудников.

По итогам исследования можно сделать вывод о социально-экономической эффективности программы развития персонала в ООО «Сургут-Транс-Строй». Проведенная оценка позволяет сделать вывод, о том, что программа развития персонала, а именно водителей ООО «Сургут-Транс-Строй», реализуема на практике, и позволит решить выявленные входе исследования проблемы действующей политики развития персонала на малом предприятии ООО «Сургут-Транс-Строй».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные акты

1. Устав ООО «Сургут-Транс-Строй»
2. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 02.10.2016) – Режим доступа: http://www.consultant.ru
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 23.05.2016) – Режим доступа: http://www.consultant.ru
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016) – Режим доступа: http://www.consultant.ru

Типографические издания

1. Архипова Н. И. Менеджмент (Управление персоналом) Текст: Учебно-методический модуль / Н.И. Архипова и др.. – М.: Издательство Ипполитова, 2013. – 360 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала Текст. Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – М.: ЮристЪ, 2014. – 496 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента Текст / В.Р. Веснин. – М.: «ЮНИТИ», 2014.  326 с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс Текст : учебник / О. С. Виханский и др..– М. : МГУ, 2015.  563 с.
5. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе Текст / И.П. Волков. – СПб: «Питер», 2014.  211 с.
6. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики Текст / А.П. Волгин. – М.: ЦИПКК АП, 2014.  202 с.
7. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации Текст / И.Е. Ворожейкин. – М.: ЮНИТИ, 2014.  472 с.
8. Воротынцева Т. Строим систему обучения персонала. Практическое руководство для специалистов по обучению Текст / Т. Воротынцева, Е. Неделин. СПб.: Речь, 2014.  320 с.
9. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века Текст / Дж.Грейсон. – М.: Экономика, 2014.  296 с.
10. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты Текст / П.Ф. Драккер.  М.: Знание, 2014.  223 с.
11. Дятлов С.А. Теория человеческого капитала Текст / С.А. Дятлов.  СПб.: СпбУЭФ, 2014.  850 с.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для студентов экономических вузов Текст / А.П. Егоршин.– Нижний Новгород: НИМБ, 2015.  720 с.
13. Иванов В.Н. Основы социального управления Текст / В.Н. Иванов. – М.: ЮристЪ, 2013.  314 с.
14. Иванова С. Развитие потенциала сотрудников: профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации Текст / С. Иванова и др.. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.  450 с.
15. Иванцевич Дж.М. Человеческие ресурсы управления Текст / Дж.М. Иванцекич. – М.: Гардарика, 2014.  315 с.
16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Текст : учебник / А.Я. Кибанов.  2-е изд., перераб. и доп.  М.: ИНФРА-М, 2015.  447 с.
17. Матанцева О.Ю. Основы экономики автомобильного транспорта Текст : учебное пособие / О.Ю. Матанцева.  М.: Юстицинформ, 2015.  650 с.
18. Михненко П.А. Теория менеджмента Текст : учебник. 2-е изд., перераб. и доп / П.А. Михненко.  М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014.  640 с.
19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение Текст / Е.Б.Моргунов. – М.: Форум, 2014. 549 с.
20. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика Текст / С.К. Мордовин.– СПб.: Питер, 2014.  288 с.
21. Одегов Ю.Г. Экономика труда Текст : учебник / Ю.Г. Одегов. В 2 т. Т. 1.  М.: Альфа-Пресс, 2014.  760 с.
22. Семенихин В.В. Охрана труда Текст. / В.В. Семенихин. – М.: ИД «ГроссМедиа»: РОСБУХ, 2014. – 500 с.
23. Семенихин В.В. Перевозки и автотранспорт Текст . 3-е изд / В.В.Семенихин. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2013. – 1030 с.

Периодические издания

Статья из сериального издания (периодическая литература):

1. Авалян Р. Елена Ленсу: «В кризис на развитие и обучение персонала нужно тратить еще больше» [Интервью с Е. Ленсу] / Р. Авалян // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.  2015.  № 6.  С. 11-19.
2. Алавердян В.Н. Оценка стоимости «кадрового потенциала» предприятия Текст / В.Н. Алавердян // Корпоративный менеджмент. – 2013. – № 5. – С. 56-60
3. Анисимова И. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации Текст / И. Анисимова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – № 12. – С. 78-80
4. Баженов А. Эффективность инвестиций в персонал производственной компании Текст / А.Баженов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. – № 10. – С. 138-144.
5. Берг О. Тренинги и обучение Текст / О.Берг // Кадровый вопрос. – 2013. – № 10. – С. 9-49.
6. Борисова Е. Алгоритм оценки сотрудников Текст / Е. Борисова // Персонал Микс. – 2011. – № 8. – С. 20-25.
7. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом Текст / Д.В. Герчиков // Управление персоналом. –2012. – №12. – С. 6-8.
8. Горюнова О. Как сэкономить на кадрах в кризис Текст / О. Горюнова // Банки и деловой мир. – 2015. – № 6-7. – С. 102-104.
9. Денисов В. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях Текст / В. Денисов // Кадры. – 2012. – №11. – С. 16-17.
10. Евстратова Л.А. Вопросы ответственности водителей и экспедиторов Текст / Л.А. Евстратова // Транспортные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2014. – № 3. – С. 35-44.
11. Кравец Д.А. Аттестация персонала Текст / Д.А. Кравец // Делопроизводство и кадры. – 2015. – № 11. – С. 65-75.
12. Кахраман Е. У компаний, которые обучают и развивают свой персонал, текучка ниже... [Интервью с Е. Цукановой] // Управление персоналом. – 2015. – № 26. – С. 5-12.
13. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал Текст / Э.Коротков // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 4. – С.18-30.
14. Кузина М. Принцип бумеранга: регрессные требования компании к работникам-водителям Текст / М. Кузина // Трудовое право.  2015.  № 1.  С. 23-34.
15. Кузнецов А. Обеспечение надежности водителей автобусов Текст / А.Кузнецов // Охрана труда и техника безопасности на автотранспортных предприятиях и в транспортных цехах. – 2013. – № 3. – С. 32-35.
16. Лукинова Л.Г. О должностных инструкциях в сфере транспорта Текст / Л.Г. Лукинова // Транспортные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2012. – № 4. – С. 70-77.
17. Чучкина И. Знакомимся с новыми требованиями к водителям Текст / И. Чучкина // Арсенал предпринимателя. – 2014. – № 5. – С. 71-76
18. Шуйская К.Г. Оптимизация затрат на персонал в условиях экономического кризиса Текст / К.Г. Шуйская // Делопроизводство и кадры. –2015. – № 1. – С. 60-70.

Электронные ресурсы удаленного доступа (интернет-источники)

1. Информационный портал «Корпоративный менеджмент» [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – М., cop. 2005–2016. – Режим доступа: http://www.cfin.ru
2. Информационный портал «Кадры» [Электронный ресурс]. – Электрон. дан. – М., cop. 2005–2016. – Режим доступа: http://www.kadry.ru/
3. Garant.ru [Электронный ресурс] / Официальный сайт. – Электрон. дан. – М., 2016. – Режим доступа: http://www.garant.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анкета

ФИО_______________________________________

Должность__________________________________

Стаж работы в организации____________________

Образование_________________________________

1. Хотели бы Вы пройти дополнительное обучение в организации?

• да
• нет

2. Какие на Ваш взгляд, существуют возможности для профессионального роста персонала?

• повышения квалификации
• карьерный рост
• не возможностей

3. Кто на Ваш взгляд должен являться инициатором профессионального развития работников компании?

• собственное желание
• инициатива руководства

4. Укажите факторы, которые, по мнению Вашему мнению, являются наиболее весомыми для продвижения по карьерной лестнице в организации?

• накопление опыта
• хорошее отношение руководства
• профессиональные достижения
• повышение квалификации
• обучение
• уход с предприятия

5. Хотели бы Вы занимать выше должность в организации?

• заинтересованы
• не заитересованы

Спасибо за участие!

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Тест-анализ организационного климата

СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных			●
2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами			●
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций	●
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим	●
5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги		●
6. Господствует «эгоизм группы»			●
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»			●
8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное	●
9. Большинство руководителей не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»			●
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»			●
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей		●
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно		●
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд	●
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов	●
15. Энтузиазм в работе – редкость		●
16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички		●
17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав			●
18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений	●
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны		●
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным		●
21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными		●
ИТОГО:	6	8	7	0

Приложение 3

Приложение 4