Особенности политики развития персонала малых предприятий (на примере ООО «Жемчужина»)

Содержание:

Введение

Вопросы развития персонала в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность. Важное решение этой проблемы имеет на уровне малого предприятия, положение которого в условиях рыночной экономики коренным способом изменилось. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, малое предприятие должно развиваться, где не малую роль играет сформированная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентную способность и устойчивость положения на рынке [5, с.17].

В настоящее время перед вопросом развития персонала на малых предприятиях встал целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями адаптации предприятий к рынку, проведением модернизации и перепрофилирования производств, реструктуризацией занятости и изменением требований к качеству кадров [9,с.6].

Актуальность вопроса формирования политики развития персонала малых предприятий в настоящий период обуславливается тем, что процессы организационного развития невозможны без изменения требований к сотрудникам. Эти изменения обязательно затрагивают их инновационные способности, способности к разрешению конфликтов, умение создавать сплочённую работоспособную команду и организовывать её деятельность.

Объектом исследования в данной работе является кадровая политика развития персонала малых предприятий, предметом исследования – система развития персонала малого предприятия на примере ООО «Жемчужина».

Цель данной работы состоит в анализе особенностей кадровой политики малого предприятия по развитию персонала.

Реализация данной цели требует постановки и решения следующих задач:

- раскрыть сущность управления персоналом на малых предприятиях;

- рассмотреть систему профессионального развития персонала на малых предприятиях;

- изучить формы и методы развития персонала в российских и зарубежных организациях;

- проанализировать политику развития персонала малого предприятия на примере ООО «Жемчужина»;

- выработать практические рекомендации по совершенствованию системы развития персонала малого предприятия.

Теоретической основой написания работы послужила специальная учебная литература по исследуемой теме. Вопросы данной темы изучались многими авторами, труды которых использовались для написания данной работы. По направлениям данной темы работали Аширов Д.А., Батышев С.Я., Бизюкова И.В., Веснин В.Р., Перачев В.П., Сидоров В.А., Сенченко И.Т., Травин В.В. и др. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка. Каждая глава соответствует поставленным в работе задачам.

1. Теоpетические основы кадровой политики развития персонала

1.1 Особенности управления персоналом малого предприятия

Особенности малого предприятия требуют от руководства профессионализма в области управления персоналом. Количество сотрудников малого предприятия варьируется от 16 до 100 человек. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик [10,с.127].

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. В организациях данного типа часто отсутствует функциональное разделение, которое способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не относящиеся к их должностям, в связи с этим чаще принимаются на работу не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого предприятия — способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В связи с этим персонал относится к карьере как к расширению и усложнению должностных обязанностей, а не повышения в должности [10,с.127].

3. Относительно более высокая информированность сотрудников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Данная информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от сотрудников, и тем самым способствует поиску персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации [10,с.127].

4. Низкая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструкции, регламенты в кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это способствует индивидуальному подходу к каждой рабочей ситуации и сотруднику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам [10,с.127].

5. Организационное обучение практически отсутствует. Несколько причин этого: руководитель предприятия не видит необходимости обучения, отсутствие средств на обучение, неопределенность перспектив предприятия. 6. На малом предприятии предъявляются повышенные требования к личностным качествам работника. Малый коллектив быстро проанализирует качества работника на соответствие принятым нормам и ценностям данного предприятия, и в итоге может подвести к увольнению [10,с.127].

7. Система отбора персонала часто основывается не на прямые, а на косвенные показатели профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника.

8. Одна из самых важных проблем сотрудников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Выявляется наличие формализованности трудовых отношений: в основе лежат устная трудовая договоренность, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы защитить интересы сотрудников [10,с.127].

Но в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд плюсов, влияющих на повышение мотивации сотрудников:

- место работы находится недалеко от дома;

- работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

- тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;

- достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;

- у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;

- работники могут принимать участие в процессе принятия решений;

- заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях;

- малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;

- участие в доходах предприятия;

- работники могут стать акционерами или партнерами [4, с.212].

Не все эти плюсы приемлемы для каждого малого предприятия, но многие могут стать частью плана по управлению персоналом. В целом в управлении персоналом малого предприятия отсутствует система управления кадрами, чаще она представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

Также, особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе [8, с.12].

Установка обратной связи обеспечит на предприятии:

- нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;

- отсутствие слухов и жалоб;

- сплоченность коллектива, доверительность отношений;

- оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через:

- беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;

- создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;

- доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;

- ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание [13, с.62].

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации [13, с.32]:

заработная плата — работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;

условия труда — работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда;

социальные возможности — предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;

предоставление самостоятельности — предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач) [2, с.62].

Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неделю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителя формируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии [12, с.362].

Малое предприятие, как и любая организация, может быть представлена как система управления. Система - это определенная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает новыми качествами, отсутствующими у образующий ее элементов. Система управления характеризуется наличием субъекта и объекта управления [14,с.17].

Объект управления – это управляемая подсистема, отрасль, предприятие, подразделение и т.п. В качестве объекта управления мы будем рассматривать персонал малых предприятий, как достаточно типичных, а также группы людей, образующие подразделения этих предприятий. Таким образом, в качестве объекта управления рассматривается группа людей, деятельность которых координируется и направляется на достижение определенных целей.

Субъект управления – это управляющая подсистема, аппарат управления отраслью, предприятием, подразделением. Применительно к менеджменту субъект управления представляет собой совокупность определенных звеньев аппарата управления, выполняющих конкретные функции на различных уровнях управления. Каждое вышестоящее звено выступает в качестве субъектов управления по отношению к нижестоящему звену [21, с.69].

Между субъектом и объектом существуют прямые и обратные связи. Прямая связь – это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь – это информация об исполнении команд и состоянии объекта управления, поступающая от объекта к субъекту управления.

В процессе управления персоналом субъект управления воздействует на управляемый объект для достижения определенных целей

1.2 Характеристика системы развития персонала

Особая функция управленческой деятельности это развитие персонала, главным объектом которой является человек. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Развитие персонала является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой стратегии, оценку персонала, его обучение и продвижение по карьерной лестнице [20, с.212].

Деловая оценка кадров в системе развития персонала играет важную роль и направлена на решение управленческих проблем: развития кадров, определение степени соответствия занимаемой должности, улучшение использования кадров, продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации, совершенствование структуры аппарата управления, совершенствование управления [6, с.284].

Деловая оценка кадров требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должности, простоты, четкости и доступности процедуры оценки результативности.

Развитие персонала, после его оценки, возможно по разным направлениям: это и раскрытие потенциала людей, т.е. показать, что они могут делать больше того, но что, по их мнению, они способны; организация участия сотрудников в проектировании своих рабочих мест; распределение ответственности за конечный результат; выстраивание системы аттестации и повышения квалификации.

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное закрытие вакансий исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий труда и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов работы с кадрами и решает следующие задачи: планирование служебной карьеры сотрудника, определение условий труда и его оплаты, обеспечение движения по карьерной лестнице [19, с.52].

Основным показателем развития персонала является сопровождение сотрудника при построении карьеры. Карьера - это личное представление работника о своем профессиональном будущем, направления самовыражения в процессе трудовой деятельности. Выделяют два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера строится в процессе трудовой деятельности человек в течении жизни и проходит несколько этапов развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных способностей, уход на пенсию.

Внутриорганизационная карьера – это поэтапная система развития сотрудника в рамках одной организации. Реализуется она в трех направлениях. Вертикальное направление – это продвижение вверх по служебной лестнице. Подъем на очередную ступень зависит от повышения квалификации [21,с.94]. В процессе накопления сотрудником большого опыта и приобретения профессиональных навыков и умений, при расширении своих профессиональных знаний, он достигает самой высокой ступеньки служебной лестницы. Но после занятия самой высокой карьерной ступени может быть и резкий спад в карьере – трамплин, или поступательный спуск по служебной лестнице (рисунок 1.1).

Горизонтальное направление развития карьеры сопровождается передвижением в другую область профессиональной деятельности или выполнением определенных функций на данном этапе, не имеющих однозначных формальных позиций в организации.

Директор

Мастер

Начальник участка

Начальник цеха

Заместитель директора

Пенсионер

а

Директор

Мастер

Начальник участка

Начальник цеха

Заместитель директора

Начальник службы

Начальник отдела

Специалист

Консультант

1

2

3

4

5

4

3

2

1

Не более 10 лет

Пенсионер

Рисунок 1.1 - Модели служебной карьер (а – трамплин, б – лестница)

[3, с.48].

Центростремительное направление в служебной карьере движется как к центру управления организацией без формального изменения должности, это может выражаться в приглашении сотрудника на ранее недоступные совещания, встречи как формального, так и неформального характера и т. п. [3, с.48].

Развития служебной карьеры является одной из наиболее сложных проблем управления персоналом организации и напрямую связана с развитием персонала. Сотрудники строят планы своего профессионального будущего, опираясь на собственные потребности и сложившиеся условия. Человек стремится к служебному росту, и причины этого стремления являются и целями планируемой карьеры. Карьерные цели меняются с возрастом, уровнем квалификации, ростом потребностей, ценностями и т. п., в связи с этим процесс постановки целей карьеры является непрерывным. [10,с.267]

Обучение сотрудников также является одной из важных составляющих системы развития персонала.

Процесс овладения определенным уровнем знаний и навыков деятельности по конкретной профессии или специальности является профессиональным обучением. В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рисунок 1.2).

Определение содержания программ

Обучение

Выбор методов обучения

Определение целей обучения

Формирова-ние бюджета обучения

Определение потребностей

Определение критериев оценки

Оценка эффективности обучения

Профессиональные навыки и знания

Рисунок 1.2 - Процесс профессионального обучения [3, с.98].

1.3 Организация и методика профессионального развития персонала

Профессиональное развитие персонала предполагает комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Обучающая деятельность на малых предприятиях представлена достаточно разнообразными ее видами (рисунок 1.3). Прежде всего обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами. Во вне организационном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и к направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку. Самообучение осуществляется в специально обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего профессионального образования. Кроме того, предприятия посредством различного вида стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства [1,с.86].

Выделяют следующие формы обучения: подготовку новых рабочих / специалистов; профессиональная переподготовка, т.е. обучение вторым профессиям; повышение квалификации [14,с.75].

Обучение сотрудников непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы.

Система подготовки, переподготовки и повышение квалификации персонала на малых предприятиях в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменение потребностей организации в специалистах, а с другой – предоставить работникам возможность для обучения в соответствии с их интересами [5,с. 94].

Обучающая функция предприятия

Внеорганизационное обучение

Самообучение, самоподготовка

Внутриорганизационное обучение

Без отрыва от производства

С отрывом от производства

Подготовка новых рабочих

Повышение квалификации

Переподготовка

На рабочем месте

Вне рабочего места

По видам обучения

По формам обучения

По целевому назначению

В зависимости от места обучения

Рисунок 1.3 - Классификация обучающей функции предприятия

[17,с.75].

Перед системой развития персонала на малом предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

- выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;

- определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;

- правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

- выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;

- выделение средств для финансирования всех видов обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Существует еще одна разновидность задач производственного обучения, которая делится следующим образом [5,с. 16]:

1. при подготовке новых рабочих;

а) привитие обучающимся людям профессиональных навыков;

б) изыскание наиболее рациональных рабочих приемов на основе опыта передовых производств;

в) освоение норм выработки, достижение качественных показателей;

г) усвоение правил техники безопасности и промышленной санитарии.

2. при повышении квалификации рабочих;

а) совершенствование имеющихся навыков;

б) освоение новых, более сложных работ и навыков;

в) освоение новой техники и технологии, изучение передовой организации производства;

г) освоение новых методов и приемов труда и его организации [16,с. 86].

Обучение невозможно без знания принципов обучения, т.е. основных положений, на которых базируется успешно организованная теория образования и обучения и успешно организованный учебно-производственный процесс. Основные принципы обучения представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные принципы обучения

Принципы	Осуществляются
Обучение на уровне требований передовой техники производства.	Глубоким знанием научных основ производства. Применение в учебном процессе наиболее современных машин и механизмов, передовых технологических процессов и способов труда.
Обучение на основе производительного труда.	Строгим соблюдением программ производственного обучения. Выполнением общественно-полезных производственных работ в процессе обучения. Сочетанием обучением в учебных цехах, мастерских, на участках с участием производства.
Наглядность обучения.	Проведением экскурсий, показом технологических, трудовых процессов и их элементов, демонстрацией кинофильмов, образцов моделей, макетов, схем, чертежей и т.д. Постоянным пополнением учебных кабинетов наглядными пособиями и совершенствованием методов их использования.
Систематичность последовательность в обучении.	Строгим соблюдением системы обучения по программе. Постоянным переходом от известного материала к неизвестному, от простых работ к сложным. Правильным подбором упражнений и учебно-производственных программ и заданий.
Доступность и посильность обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых.	Продуманной дозировкой учебного материала. Применение разнообразных методов обучения в соответствии с характером учебного материала и оказанием своевременной помощи обучаемым. Установление для обучаемых норм времени в зависимости от периодов обучения.
Прочность усвоения знаний и навыков.	Ярким, доходчивым и запоминающимся объяснением и показом. Систематическим повторением и постепенным усложнением изучаемого материала, подачи его различных сочетаниях. Максимальной активностью и самостоятельностью обучаемых в выполнении ими заданий.

При обучении кадров на предприятиях применяются следующие методы: методы сообщения новых знаний: объяснение, беседа, лекция; методы закрепления материала: лабораторная работа, экскурсия, упражнение, выполнение задания; методы проверки и оценки знаний: устный опрос, письменная работа, экзамен [5,с.123].

При организации процесса обучения можно выделить несколько стадий:

1стадия – анализ производства с точки зрения человеческого фактора (работа творческая, благоприятный социально-психологический климат, продукция конкурентоспособная);

2 стадия – описание должностных операций;

3 стадия – составление списка знаний, умений, навыков;

4 стадия – определение критериев и показателей профессионального мастерства, разработка средств и способов их контроля (тесты, таблицы, экзаменационные вопросы);

5 стадия – определение учебных целей (что знать, что уметь, что делать, в какой степени нужно знать и уметь);

6 стадия – разработка учебных программ;

7 стадия – организация педагогической и учебной деятельности;

8 стадия – оценка процесса обучения [8, с.23].

Профессиональное обучение является процессом передачи новых профессиональных навыков, умений, знаний сотрудникам организации. Оно представляет собой комплексный непрерывный процесс. Управление этим процессом начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей [12,с.85].

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Существует пару факторов влияющих на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Топ-менеджер планирует, сколько средств возможно потратить на профессиональное обучение в течение определенного периода [10, с.123].

Рассчитывая бюджет профессионального обучения необходимо учитывать издержки. В основном, малые предприятия ориентируются только на прямые издержки – оплата инструкторам, аренда помещений, приобретение материалов и т.п. Сократить их пытаются за счет привлечения в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т. д.

Организация видов профессионального обучения.

Первоначальное профессиональное обучение это подготовка новых кадров, т.е. лиц, ранее не имевших рабочей специальности. Подготовка квалифицированных работников осуществляется в средних профессиональных организациях, а также в высших учебных заведениях и непосредственно в организации [15,с.10]. Подготовка на предприятии возможна по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Данные формы включают изучение теоретического курса, который ориентирован на освоение профессиональных навыков начальной квалификации. Сроки такого обучения составляют от трех до шести месяцев и зависит от сложности профессии и специальности. По окончании обучения сдается квалификационный экзамен и присваивается классность.

В ходе курсовой или групповой подготовке теоретическое обучение осуществляется в учебной группе численностью от десяти человек. При курсовой подготовке организация обучение осуществляется в два этапа: во-первых, в учебной группе под руководством мастера на специально созданной для этого учебно-производственной базе, во-вторых, на рабочих местах в учебной группе под руководством мастера или инструктора [16, с.76].

При групповой подготовке производственное обучение осуществляется индивидуально на рабочих местах предприятия под руководством квалификационного инструктора, не освобожденного от основной работы. Теоретическое обучение специалистов может проводиться также в средних профессиональных организациях по заочной или очно-заочной формах обучения по средствам заключенных договоров, за счет средств предприятия, выделяемых на подготовку кадров, или в учебно-курсовых комбинатах [16, с.32].

В ходе обучения по индивидуальному плану обучаемый осваивает теорию самостоятельно, а также путем консультаций с наставником, из числа руководящих работников и специалистов [13,с.38].

Сроки подготовки новых специалистов определяются внутренними локальными актами предприятия. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня.

Профессиональная переподготовка направлена на получение новой специальности для лиц, уже имевших профессию, целью которой является компенсировать нехватку специалистов по данной специальности. Необходимость в профессиональной переподготовке вызывают такие процессы, как внедрение новых методов и технологий работы, расширение спектра услуг, сфер деятельности малого предприятия, а также плановое продвижение сотрудников и нехватка кадров [16,с.28]. Профессиональная переподготовка охватывает большинство сотрудников при формировании ряда новых профессий. При этом профессиональная переподготовка должна сочетаться с профессионально-квалификационным продвижением сотрудников. [14, с.139]

Обучение по программам профессиональной переподготовки организуется для получения новой специальности с целью повышения профессионального мастерства сотрудников, расширения их профессиональной сферы, подготовки к коллективной форме организации труда, а также при совмещении должностей [11,с.85].

Контингент работников, которые охвачены обучением по программам профессиональной переподготовки являются в основном работники средних и старших возрастов, проработавшие долгое время по определенной профессии. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента работников [1,с.17]. Планирование профессиональной переподготовки кадров предполагает наличие информации о том, по каким профессиям требуется обучить специалистов малого предприятия.

Важное значение имеет и оценка достигнутого обучающимся квалификационного разряда, его соответствия сложности поручаемых работ, изменений в результате переподготовки объема знаний, умений и навыков по новой специальности, как в их комплексе, так и по отдельности [13,с.57].

Профессиональная переподготовка кадров может проводиться за счет средств малого предприятия, что бывает очень редко. При расчете средств малым предприятием, необходимых на обучение специалистов, нужно учитывать не только затраты на сам процесс обучения, но и сохранение заработной платы в процессе их переподготовки [10,с.83].

Следующая форма обучения, которая наиболее приемлема для развития персонала малых предприятий это повышение квалификации. Это целенаправленное обучение, направленное на освоение новых компетенций в рамках своей специальности. Показателем, свидетельствующим о необходимости повышения квалификации сотрудника, может служить внедрение новых технологий работы, нового оборудования, изменения в технике и технологии выполнения работ [17,с.71].

Другим показателем для повышения квалификации сотрудников может служить снижение качества и количества предлагаемых услуг [17,с.85].

Повышение квалификации сотрудников возможно в любой организации, имеющей лицензию на оказание образовательных услуг по программам дополнительного профессионального образования. Обучение может осуществляться как на базе образовательного центра, так и на базе малого предприятия, т.е. без отрыва от работы. Большой популярностью в рамках повышения квалификации пользуется такая форма обучения как стажировка [17,с.71]. Такая форма приемлема как для рядового сотрудника, так и для руководителя малого предприятия.

Цель курсов повышения квалификации для руководителей в основном это вооружить руководителей коллективов знаниями в области безопасности труда, организации производства, работ, трудового законодательства, прогрессивных форм организации и стимулирования труда, рыночного механизма хозяйствования [11,с.128].

Организация курсов повышение квалификации на базе предприятия связано с определенными затратами: на оплату преподавателям, приобретение материалов и т.д. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от производства, вследствие чего предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого – более высокий уровень производительности труда, качества продукции вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда – перекрывал издержки. [14, с.126]

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности, структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, а также доля повысивших разряд в общей численности рабочих, повышавших квалификацию, рост производительности труда, снижение брака и т.п. [16,с.38]

Повышение квалификации для развития персонала необходимо сотрудникам, у которых более высокий уровень знаний и профессиональных умений, а также при освоении вторых и смежных профессий, которые применяют новые технологии на своем рабочем месте, стремятся к личностному развитию, освоению новых компетенций.

Если сотрудник совмещает функции смежной профессии, то при установлении или повышении квалификации учитывается также уровень подготовки по совмещаемой профессии [17,с.93].

Основанием для присвоения, повышения и подтверждения квалификации является [17,с.86].:

- обучение специалистов на курсах повышения квалификации не реже одного раза в три года; успешная сдача квалификационного экзамена;

- аттестация специалиста в соответствии с требованиями к занимаемой должности, работающего по более низкой квалификации;

- стаж работы;

- уровень образования в соответствии с требованиями профессиональных стандартов по данной специальности.

Об очередном прохождении дополнительного профессионального образования делается запись в свидетельстве по основной профессии и личной карточке работника [16, 23с.].

С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только материальные стимулы, но и продвижение работников в профессионально-квалификационном плане с повышением ими своей квалификации.

Современное производство представляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рядового персонала, но и руководящий состав предприятия. Основной задачей повышения квалификации руководителей является обеспечение быстрого внедрения новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности малого предприятия. Для топ-менеджера повышение квалификации на современном этапе развития экономики должно носить непрерывный характер. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать основной частью государственной системы непрерывного образования с подключением сюда системы высшего и среднего профессионального образования [17,с.26].

Повышение квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными организациями, специализирующимися на предоставлении образовательных услугах, учитывающих нужды и запросы предприятий и организаций.

Овладение новыми компетенциями руководителями и специалистами будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. С целью повышения заинтересованности персонала в непрерывном повышении своей квалификации, нужно обеспечивать взаимосвязь результатов повышения обучения, аттестации, возможного продвижения по карьерной лестнице и оплаты труда сотрудников с качеством знаний и эффективностью их практического использования [9,с.3].

Выстраивание системы повышения квалификации персонала является основной частью подготовки кадрового резерва малого предприятия.

Острой потребностью стало улучшение связей и координации деятельности специализированных учебных заведений и различных форм производственного обучения. Непрерывное образование решает задачи до обучения управляющих и специалистов, развития их профессиональных навыков, обучение новым методам и приемам работы, переподготовки, ускорения внедрения в практику управленческих и научно-технических новшеств, повышение уровня управления и экономической работы. Руководитель проходит несколько этапов подготовки. Первый этап – базовое обучение в высшем учебном заведении. Именно в рамках этой специализации готовятся будущие специалисты по управлению производством, финансами, маркетингу, планированию и другим функциональным дисциплинам [6,с.52].

Подготовка руководящих работников не ограничивается на вузовских программах. Виды обучения руководителей среднего и высшего звена многообразны: самообразование, курсы различной продолжительности с отрывом и без отрыва от производства, семинары, симпозиумы, стажировки, аспирантура, переподготовка. Большой популярностью пользуются программы MBA, где современный руководитель получает новые управленческие знания на уровне мировых стандартов, отрабатывает умения в ходе тренингов. Обмен опытом в рамках данных программ повышения квалификации так же играет не маловажную роль в развитии персонала малых предприятий.

Существует огромное количество методов профессионального обучения. Все они могут, разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. Основными методами обучения на рабочем месте являются; инструктаж, ротация, наставничество, внутрикорпоративное обучение [16,с. 94].

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является не дорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация применяется предприятиями, требующими от работников владения несколькими профессиями. Ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолеть стресс, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Ученичество и наставничество («коачинг») являются традиционными методами профессионального обучения. Это – форма взаимодействия более опытного сотрудника – наставника с менее опытным – обучаемым сотрудником, которая отличается от обычного индивидуального обучения на рабочем месте, в основном тем, что наряду и одновременно с обучением обучаемому даются дополнительные права и ответственность. Цели наставничества; передача знаний, передача навыков, изменение поведения, передача элементов корпоративной культуры, рост и развитие потенциала наставляемого, улучшение коммуникации. [5, с.135]

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения закрепления вновь изученного.

К программам обучения вне рабочего места относятся; лекция, практическая ситуация, деловые игры, самообучение.

Лекция является традиционным методом профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников. Но с другой стороны инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Практическая ситуация – это метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения [13,с. 34].

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия [13,с. 37].

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктора, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определить темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т. е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах.

Профессиональное обучение делится на практическое и теоретическое.

Все работы, выполняемые рабочим любой профессии и квалификации, можно разделить на несколько групп. В каждой из них используются одинаковые или сходные трудовые операции или приемы. Комбинируя типичные операции или приемы, рабочий выполняет работу по своей специальности [14,с.69]. Этим определяется традиционная структура производственного обучения. В начале, осваиваются разрозненные типичные трудовые действия, приемы и операции, затем их комбинации.

В связи с этим производственное обучение делится на три периода:

1. период упражнений, когда показываются, осваиваются и закрепляются типичные приемы и операции;
2. период выполнения учебно-производственных заданий, когда с помощью освоенных типичных приемов и операций выполняются ряд постепенно усложняющихся заданий и их комбинаций;
3. период самостоятельной работы, когда обучаемый выполняет работы на рабочем месте, которое он займет после обучения, приучается к самостоятельной работе, период заканчивается квалификационным испытанием [14,с.159].

Основным документом, определяющим содержание, объем и целесообразную последовательность обучения, является учебная программа. Ею предусматривается систематическое, последовательное освоение техники и технологии, методов труда на основе достоверных теоретических и опытных данных относительно их усвоения в ходе обучения.

Любой вид обучения проводится при наличии учебных программ. Право на утверждение учебной программы на практике может принадлежать главному инженеру, заместителю руководителя по кадрам, лицу, отвечающему за производственное обучение, самому директору, если предприятие небольшое и др. [21,с.248]

Учебные программы разрабатываются как наиболее квалифицированными специалистами, преподавателями, так и сторонними лицами на договорных началах.

Организационные программы для рабочих, связаны с обслуживанием населения и предоставлением услуг. Для того, чтобы обучение было для обучаемого посильным, программа в целом и каждый ее раздел, построены так, что все новое основывается на уже известном, и обучаемый постепенно переходит от простого к сложному [14,с.185].

На основании анализа литературы можно сделать следующие выводы:

1. подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой жизни.

2. В идеале предприятия должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволят наиболее эффективно использовать новейшие технологии. На практике важно учитывать объективную необходимость и оценивать реальную эффективность обучения.

3. Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Для эффективности непрерывного обучения необходимо, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации предприятия необходимо создать климат, благоприятствующий обучению.

4. Обучение полезно и нужно в трех случаях:

- когда человек поступает на работу, которой давно не занимался;

- когда работника назначают на новую работу;

- когда установлено, что у работника не хватает определенных навыков для работы.

2. Совершенствования системы развития персонала малого предприятия

2.1 Анализ системы развития персонала малого предприятия на примере ООО «Жемчужина»

ООО «Жемчужина» работает в сфере услуг более 10 лет. В ООО «Жемчужина» на сегодняшний день работает 33 человека. Структура кадрового состава малого предприятия следующая: руководитель компании – старший администратор (2 человека) – администратор (4 человека) – врач дерматовенеролог, косметолог (4 человека) - врач SPA-терапевт косметолог (2 человека) - врач–массажист, SPA-терапевт (3 человека) - мастер по маникюру и наращиванию ногтей (2 человека) – мастер по маникюру и педикюру (2 человека) - парикмахер-стилист (4 человека) - мастер татуажа, макияжа (3 человека) – главный бухгалтер (1 человек) – бухгалтер (1 человек) – уборщица помещений (4 человека).

На предприятии наибольшая процентная доля сотрудников приходится на группу в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25-29 летних рабочих кадров. Незначительно, но увеличивается доля группы 30-39 летних рабочих. В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30-39 летние работники – это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Таблица 2

Возрастная структура кадров ООО «Жемчужина» (в % к общей численности)

Возраст, лет	2017 г.	2018 г.	2019 г.
От 16 до 24	15,5	15,6	18,2
25-29	15,2	17,5	14,6
30-39	18,8	19,1	19,2
40-49	22,1	19,3	20,3
50-54	15,2	15,5	15,2
55 и старше	13,2	13,1	12,5

На малом предприятии ООО «Жемчужина» 27,3 % сотрудников составляют мужчины, это мастера татуажа, массажисты, парикмахер-стилист.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Таблица 3

Уровень образования кадров ООО «Жемчужина» (в % к общей численности)

Уровень образования	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Высшее образование	10,7	11,4	12,7
Среднее профессиональное	29,5	29,4	32,7
Незаконченное образование, специализированные курсы	59,8	59,2	54,6

Уровень образования кадров ООО «Жемчужина» в течение трёх анализирующих лет медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время доля работников с высшим образованием увеличивается.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести кадров.

Система управления персоналом в данном малом предприятии строится на совокупности основных методов управления.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности, полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда[17,с.112].

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей государства в целом. Заработная плата представляет цену рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять способов взысканий: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.[20,с.231]

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения [17,с.119].

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина – это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договорам и локальными нормативными актами организации. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего распорядка. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами [17,с.206].

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания: предупреждение, административный штраф, конфискация, лишение специального права, административный арест, дисквалификация[17,с.217].

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями [17,с.219].

Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что, они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач [17,с.223].

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения [17,с.106].

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, действующая в ООО «Жемчужина» осуществляется на основании стандарта. Эта система устанавливает формы и методы подготовки, переподготовки кадров, повышения квалификации, формирования у них высокого профессионализма, современного экономического мышления, умения работать в новых экономических условиях. Сегодня подготовка персонала является одним из важных направлений кадровой политики и главным этапом на пути развития предприятия. Необходимость обучения и повышения квалификации персонала не прихоть и не дань моде, это продиктовано временем и событиями, происходящими рынке салонных услуг.

Процесс обучения должен быть обеспечен ресурсами, необходимыми для организации, осуществления и контроль процесса обучения в соответствии с предъявленными требованиями [21,с.53].

Подготовка новых специалистов проводится по курсовой и индивидуальной формам в соответствии с программой профессионально-экономического обучения.

При индивидуальной подготовке обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультации у преподавателя, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного специалиста (парикмахера, массажиста и т.п.).

Производственное обучение происходит непосредственно на рабочем месте. Осуществляется обучение при принятии на работу новых работников, переподготовке, обучении на вторую профессию. За учеником закрепляется наставник. Подбор и выбор наставника и консультанта осуществляется директором и оформляется приказом в пятидневный срок поступления ученика. Наставник должен иметь стаж работы по специальности не менее 3 лет и высшее образование или среднее профессиональное. Наставнику выдается рабочий план и программа подготовки, и он осуществляет контроль за успеваемостью ученика. По завершению срока обучения осуществляются пробные работы, и проводится заседание квалификационной комиссии, решение оформляется протоколом. Оплата наставнику осуществляется по результатам комиссии [19,с.53].

Теоретическое обучение делится на: очно-заочное и заочное. Очно-заочное обучение организуется для работников, не имеющих возможность регулярно посещать теоретические занятия, имеющих опыт самостоятельной работы со специальной литературой, а также ранее обучившихся по этой специальности в учебных заведениях. Этот процесс осуществляется путем совмещения заочного изучения теоретического курса программы с очным. Заочное обучение допускается только при повышении квалификации рабочих имеющих опыт самостоятельной работы с литературой, прошедших обучение по очной форме по данной профессии и имеющих присвоенный уровень квалификации [16,с.23].

Повышение квалификации специалистов осуществляется для всех категорий специалистов и проводится как на предприятии, так и в сторонних организациях обладающих правами на осуществление повышения квалификации. По окончании обучения выдается удостоверение, сертификат свидетельство. По времени обучения специалистов найдены оптимальные сроки. Стандартный курс продолжается 6-7 месяцев по 8 учебных часов в неделю, краткосрочный – 2-3 месяца по 4 часа. Обучение работников с целью повышения квалификации непосредственно в салонах осуществляется на курсах, групповым методом, срок обучения от 3 до 6 месяцев [16,с.53].

Пробная работа проводится в присутствии наставника, мастера. Затем составляется акт пробной работы. После завершения срока обучения, создается квалификационная комиссия с целью:

• определения уровня квалификации;
• определение уровня квалификации самостоятельно подготовившихся по программе повышения соответствующей ступени;
• определение уровня квалификации специалистов.

Комиссия назначается приказом и формируется в следующем составе:

• председатель комиссии – директор компании,
• члены комиссии – администратор салона, преподаватели курсов, специалисты предприятия.

Результаты экзамена и заключение квалификационной комиссии оформляются протоколом, который является основным документом для присвоения профессии и выдачи удостоверения.

Процесс обучения персонала для организации, конечно же, является финансово затратным. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки [16,с.21].

К прямым издержкам относятся расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, на аренду помещений. К косвенным издержкам - расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от основной работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих [16,с.23].

Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев, до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы.

Проведен анализ количества кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии (таблице 4).

Из данных таблицы 4 видно, что на протяжении трёх лет удельный вес кадров при подготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Таблица 4

Профессиональное обучение персонала

ООО «Жемчужина за 2017-2019 г.г.

Наименование	2017 г.	2018 г.	2019г.
Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	6	14	28
Повысили квалификацию всего	4	10	22
в том числе: в учебных заведениях	1	4	8
на предприятии	3	6	14
Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	2	4	6
в том числе: обучено первой профессии	-	-	-
обучено другим (смежным) профессиям	-	-	6
Прошли переподготовку	2	4	-

В ООО «Жемчужина» предлагается обучение, как для руководителей, так и для представителей различных салонных профессий. Каждый вправе выбирать, чему и как учиться. Безусловно, при выборе учебных программ организация руководствуется потребностями в квалификационных кадрах той или иной направленности. Развитие управленческих навыков, повышение корпоративной культуры является сегодня одним из интересных и важных направлений деятельности. Так, в середине прошлого года возникла необходимость обучения руководителей технике подготовки презентаций.

Успешная работа любого предприятия немыслима без квалифицированного персонала. В свою очередь невозможно подготовить работников для современного рынка услуг, не располагая новыми методиками обучения и качественным методическим материалом. Осознание этих факторов стало толчком для создания новой многоуровневой программы подготовки сотрудников. Необходимость создания этой программы была продиктована и возросшими требованиями к качеству выполняемых работ. Программа рассчитана на персонал разной квалификации, т. е. построена по блочно-модульному принципу. Это позволяет, с одной стороны, гибко и оперативно реагировать на потребности потребителей салонных услуг, и, с другой стороны, придать целостность процессу подготовки кадров[13, с. 38].

2.2 Возможности использования зарубежного опыта при организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

В зарубежных организациях обучению работников придаётся огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование [15,с.53].

Образование и профессиональная подготовка имеют огромное значение для повышения эффективности производства. Быстрые технологические изменения требуют поддержки и расширения профессиональной подготовки без отрыва от производства. Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самими фирмами. Но большая их часть основана на сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными училищами. Подобное взаимовыгодное сотрудничество позволяет стажёрам получать полезные навыки в процессе производства.

По швейцарской системе ученики после 10 лет школьной подготовки получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали. Имеется около 300 профессий – от кузнеца до банковского клерка, - которые предлагаются швейцарским ученикам. Три – четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в бесплатных центрах профессиональной подготовки изучая технологию, иностранные языки, математику и т. д. Такие одновременные занятия на производстве и в школе принято называть двойной системой. По истечению двух – трёх лет слушатели сдают экзамен, который и завершает их ученичество [15,с.17].

Данная система выгодна для предприятий. Они получают достаточное количество учеников, экономят на оплате, могут отобрать лучших для постоянной работы по завершении программы обучения. Причём здесь при удачном сочетании теории и практики вырабатываются способность приспосабливать знания и навыки к требованиям производства, привычка хорошо работать и ощущать себя мастером.

Нам представляется, что применение двойной системы обучения было бы целесообразным для малых предприятий, так как она не требует больших материальных затрат, и наиболее эффективная. Так же при этой системе налаживается тесная связь между школой и предприятием, и выпускники школ будут конкурентоспособными на рынке труда. Вместе с тем это потребует от руководства кампании дополнительных усилий в процессе налаживания соответствующих связей со школами, потенциально заинтересованными в подобном взаимодействии, тщательной проработки правовых основ привлечения школьников к такому обучению [15,с.5].

В зарубежных фирмах внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров – важнейшая задача служб кадров. Они осуществляют методическое обучение этой работы, непосредственно участвуют в организации обучения, оценке, отборе рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчинёнными.

В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих, разрабатывают учебные материалы, субсидируют обучение по индивидуальным программам, осуществляют связь с другими учебными центрами.

О гибкости программ и управления в области тренинга свидетельствует то, что каждый год примерно четверть всех курсов устаревает и заменяется другими. При этом в образовании всё более преследуются «надтехнические» цели, поддерживаются такие качества, как потребность учиться, стремление знать проблемы компании и участвовать в корпоративной и творческой деятельности. Эти качества рассматриваются как ключевые для овладения новыми технологиями [15,с.91].

В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. В крупных зарубежных фирмах отделы подготовки кадров, как правило, обеспечивают менее половины объёма формального обучения, в основном оно осуществляется непосредственно на рабочем месте. Это – кружки качества, целью которых является повышение квалификации, обучение передовым методам производства. Их работа начинается с систематического обучения всех его членов качественной работе, причём сюда входит весьма широкий круг вопросов – организация и технология производства, его экономика, различные аспекты управления (методы статистического контроля качества и регулирования технологических процессов, функционально-стоимостного анализа, обсуждение проблем и принятие решений, сбор и анализ производственной информации), анализируются производственные процессы и хозяйственные ситуации. Руководители кружков – инженеры, управляющие, дают профессиональные советы, консультируют, при необходимости ведут занятия по конкретным темам. Обучающиеся обеспечиваются необходимой информацией, обмениваются опытом. В затраты на организацию такого вида подготовки входят также оплата расходов на проезд и проживание участников семинаров, приглашение внешних консультантов, расходы на учебное оборудование, методические пособия и материалы [15,с.43].

Анализ литературы показывает, что на малых предприятиях можно использовать опыт зарубежных фирм по организации групп качества. Этот метод подготовки и повышения квалификации кадров является наиболее доступным для малого предприятия. Также положительным моментом этого метода является то, что он имеет массовый характер повышения квалификации кадров, и обучение сотрудников происходит без отрыва от производства.

Особое внимание обучению непосредственно в организации уделяется при профессиональной подготовке молодых рабочих и начинающих руководителей. Это особенно характерно для Японии, где выпускники университетов и кадровые рабочие, имеющие общеобразовательную подготовку, получают профессиональные знания преимущественно уже на производстве. Например, молодые выпускники японских университетов, прежде чем получить назначение на управленческую должность, работают несколько лет в цехах в качестве рабочего или мастера. Подобная практика повышает техническую компетентность, облегчает понимание будущими специалистами – руководителями реальных проблем производства. Многие исследователи считают, что именно за счёт эффективно организованного производственного обучения японские фирмы достигли значительных успехов [15,с.31].

Обучение на рабочем месте имеет преимущество и для обучающегося, и для нанимателя, и для экономики в целом. Оно более гибко по сравнению с академическими формами, непосредственно увязывается с деятельностью рабочей группы, организационной культурой, стратегическими целями, характером продукции и рыночным положением предприятия, более непосредственно направлено на повышение эффективности, качества, быстрое реагирование на экономические и технические изменения и тем самым усиление конкурентоспособности.

2.3 Рекомендации по развитию персонала малых предприятий

Большое внимание на малых предприятиях следует уделять неформальному обучению. Неформальное обучение должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему учить и как учить. Это означает, что руководитель и администраторы владеют информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого работника к обучению, то есть какой материал, и в какой форме его подачи данный специалист сможет усвоить быстрее и легче. Нужно определить также методы, средства и место обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение) [21,с.153].

Актуальным для малых предприятий в системе развития персонала будут регулярные опросы сотрудников, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию (наиболее целесообразная периодичность – не реже одного раза в год). Учёт мнения самих работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. А это, в свою очередь, позволит преодолеть формальный характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп [21,с.12].

Так же, целесообразно вести учет профессионального развития кадров. В современном мире предприятия видят в развитии своих работников один из основополагающих факторов собственного успеха.

Выстраивая систему развития персонала малые предприятия получат следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

- планы профессионального развития отдельных специалистов в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности [21,с.350] .

Исходя из вышеизложенного, деятельность по развитию персонала малым предприятиям предлагается осуществлять на постоянной основе и организовать в несколько этапов. Прежде всего, после приёма на работу специалисты предприятия должны проводить обучение нового работника основам планирования и профессионального развития, разъяснять принципы партнёрства, ответственность и возможности участвующих в нём сторон. Обучение преследует две основные цели: первая – сформировать заинтересованность работников в профессиональном развитии; вторая – предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным развитием.

Следующим этапом является разработка с помощью администрации плана профессионального развития. Работник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны опытных специалистов, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития. Для этого можно провести специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон кадров, результаты которого окажут существенную помощь в планировании профессионального развития [21,с.214].

Реализация плана профессионального развития зависит, прежде всего, от самого работника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих возможным реализацию этого плана:

- результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

- профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретённые знания, навыки и опыт;

- эффективное партнёрство с руководителем. Реализация плана профессионального развития в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника и его потенциал;

- заметное положение на предприятии. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы предприятие знало о существовании специалиста, его достижениях и возможностях [21,с.227].

Важнейшим этапом процесса управления профессиональным развитием персонала является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют обе стороны: работник, руководитель. Оценка должна осуществляться максимально объективно, открыто, гласно в корректной, доброжелательной форме, стимулирующей работника к дальнейшему профессиональному совершенствованию.

Заключение

Вопросы развития персонала малых предприятий, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность. Во-первых, здесь сказываются неблагоприятные тенденции на кадровом рынке. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования к профессиональным качествам кадров. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного работника, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труда.

В построении кадровой политики малых предприятий необходимо повышать уровень образования кадров и степень их квалификации, так как существует тесная взаимосвязь между уровнем образования и текучестью рабочих кадров. Когда у работников есть стимул к работе, то и производительность выше. А если выше производительность, соответственно больше объем работ, и, конечно же, число уволенных будет уменьшаться.

 Эффективное управление персоналом малого предприятия может повысить производительность труда и обеспечить успех дела. Поиск, отбор, наем и развитие персонала требуют знания потребностей работников.

Для стимулирования персонала малого предприятия необходимо разработать систему оценки эффективности его труда.

На малом предприятии следует наладить кадровое делопроизводство, что обеспечит «прозрачность» соблюдения исполнительской дисциплины работников и тем самым усилит степень их ответственности.

Чтобы достичь нормальных деловых взаимоотношений руководства малого предприятия с персоналом, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе. Разрешение конфликта на малом предприятии во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.

Таким образом, малые предприятия получат следующие преимущества:

-мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

- планы профессионального развития отдельных работников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Поскольку предлагаемые мероприятия по совершенствованию процесса развития персонала малого предприятия будут способствовать благодаря более профессиональному кадровому составу персонала предприятия повышению производительности труда, качеству обслуживания клиентов, то данные мероприятия следует признать экономически эффективными.

Библиография

1. Аширов Д.А., Егоров А.С. Управление карьерой в организации / Д.А. Аширов. - Москва 2016. – 371 с.
2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом в организации / В.М. Анисимов. М., 2019. - 240с.
3. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров / С.Я. Батышков. – М.: Экономика, 2017. – 248с.
4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М., 2017. - 567с.
5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. – М.: изд-во “Экономика”, 2016. – 150 с.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2016. – 480с.
7. Герчикова И.А. Менеджмент / И.А. Герчикова. – М.: Бизнес и биржи, 2016 - 620с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. Н.Новгород., НИМБ, 2018.
9. Липов П. Новая программа подготовки руководителей //Управленец, 2019., № 9. – с.11.
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М, 2015 – 295с.
11. Панов А.И., Корабейников И.О. Стратегический менеджмент / А.И. Панов.- М., 2016. – 380 с.
12. Перачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Перачев. – М., 2016г - 447с.
13. Самоукина Н.В. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение мотивации / Н.В. Самоукина - М., 2017. - 89с.
14. Сергиенко С.К. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала / С.К. Сергиенко - М., 2018. - 569с.
15. Стивенсон Н. Путеводитель для эффективного управления русским коллективом / Н. Стивенсон - М., 2018. - 96с.
16. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2017. – 112 с.
17. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции / В.А. Сидоров. – М.: Высш. шк., 2018. – 271с.
18. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. - М.: Дело, 2016. – 393 с.
19. Хигер Б.Н. Настольная книга менеджера по кадрам / Б.Н. Хигер - М., 2016. - 58с.
20. Химкин К.Ж. Управление - это наука и искусство / К.Ж. Химкин. - М., 2017. - 369с.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2019. – 352 с.