Анализ внешней и внутренней среды организации (на примере ООО “Ашан”)

Содержание:

Введение

Стратегия продвижения торговой марки организации постоянно разви-вается. Не всегда удается продумать все заранее до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии всегда чувстви-телен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комп-лексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руково-дители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не доби-ваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь ос-воить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнооб-разных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.[1, стр 35-37]

Цель написания курсовой работы – изучить процесс разработки стра-тегии продвижения торговой марки на основании анализа внутренней и внешней среды ООО «АШАН», в связи с чем можно сформулировать следующие задачи:

1. Рассмотреть стратегическое управление и планирование продвижения торговой марки;
2. Проанализировать внутреннюю и внешнюю среду предприятия;
3. Разработать основные направления совершенствования разработки стратегии.

При написании курсовой работы использовалась документация

ООО “Ашан”, также применялся монографический и расчетно-конструк-тивный методы исследования.

1 Теоретические основы анализа внутренней и внешней среды

1.1 Правила и процедура разработки стратегии

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой – то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой – то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и так далее.

Процедура в отличии от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. [1, стр 39-40]

1.2 Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к орга-низации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и откры-вающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет орга-низации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные паны на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации дос-тигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые под-вергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней сре-ды организации.

1 При анализе экономических факторов рассматривают темпы ин-фляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

2 При анализе политических факторов следует следить за соглашения-ми по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3 Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, кото-рые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы органи-зации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменения демог-рафических условий, уровень доходов населения и их распределение, жиз-ненный цикл различных товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, до-лю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность ее правительством.

4 Руководство организации обязано постоянно следить за техно-логической внешней средой, что бы не упустить момент появления в ней из-менений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней сре-де могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конку-ренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изме-нения в технологии производства, конструкционных материалах, приме-нении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи инфор-мации, в средствах связи.

5 Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет кон-курентом? Что он делает? Что может сделать? В анализе конкурентов выде-ляют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конку-рентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовыми к потенциальным угрозам.

6 Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся об-щественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются мно-гие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эф-фективно справиться с этими проблемами, организация как социальная сис-тема сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд факторов социальной среды приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношения основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

7 Анализ международных факторов приобрел важное значение для оте-чественных организаций после отмены государственной монополии на внеш-нюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, пре-дусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или в отдельных отраслях. С учетом факторов внешней среды стра-тегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или расши-рение международной активности.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня как внешних опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать внешние факторы для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. [3, стр 97-99]

1.3 Анализ внутренней среды организации

При разработке стратегии организации менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри организации. Необходимо идентифицировать те внутренние перемены, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и уста-новить, какие из них могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутрен-них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприя-тия. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отве-чать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплен за функциональными службами предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности организации должны лежать следующие общеметодологические принципы:

-системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая, в свою очередь, из ряда подсистем;

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, эле-ментов предприятия;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а так же в сравнении с аналогичными показа-телями конкурирующих фирм;

- принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной)

Выделяют два направления управленческого анализа:

1 определение потенциала организации;

2 оценка ее конкурентоспособности.

Для характеристики потенциала организации, анализируются ее сильные и слабые стороны, которые основываются на стратегически важных сферах деятельности организации и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Существует множество источников сильных и слабых сторон деяте-льности предприятия. К числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются, серьезная зависимость от внут-реннего рынка объема прямых продаж, а так же неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

- организация и общее управление;

- производство;

- маркетинг;

- финансы и учет;

- управление кадрами и другие.

В сфере производства, например, анализируются:

- стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

- система контроля запасов, и их оборот;

- местонахождение производства;

- экономия от масштаба производства;

- эффективность использования мощностей, прогрессивность техноло-гии;

- степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль;

- контроль за процессом приготовления продукта;

- закупка;

- исследования и разработка, инновации;

- патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товара;

- величина издержек.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия может проводиться путем различных подходов:

1 внутреннего – на основе анализа опыта предприятия, мнений его спе-циалистов;

2 внешнего – как должно быть (по мнению экспертов, консультантов).

Выделение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и слабых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в одно целое (если это возможно и целесообразно). Целесооб-разность объединения информации по отдельным бизнес единицам может быть связана с необходимостью сокращения объема информации до нем-ногих, действительно решающий фактор.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего, с точки зрения обеспечения будущей дол-госрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности исполь-зуются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и так далее.

Определение показателей оценки деятельности предприятия, с точки зрения будущей долгосрочной прибыли, является сложной задачей страте-гического менеджмента, каждый раз необходимо определить приоритеты проблем, например, решать, что важнее: повышать конкурен-тоспособность производимых товаров, создавая новые товары или зани-маться снижением издержек?

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением об-ласти свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегичес-кого выбора. При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российские предприятия имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее, тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурент-ные преимущества.

Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и не осязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратеги-чески важные для данного предприятия сфере бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприя-тия. Для целей и анализа они делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе. Содержание излишних материальных активов усложняет финан-совое положение предприятия, так как приходится платить налоги на иму-щество и на землю.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, - это, как правило, качественные характеристики предприятия. К ним относятся:

- не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

- неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) – квалиф-икация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой команды. [4, стр 128-130]

2 Анализ внутренней и внешней среды торговой марки ООО «АШАН»

2.1 Номенклатура анализ продуктов и метод его в продвижения в ООО «АШАН»

Магазин является универсальным, так как ассортимент построен на базе широкой номенклатуры товарных групп. В магазине товары всегда свежие и качественные. Товар заказывается большими партиями, так как магазин находится в спальном районе, там очень много покупателей, поэтому товар долго не залеживается и поставки проводятся очень часто. Большое преимущество магазина в том, что он имеет свою пекарню, поэтому хлеб и хлебобулочные изделия всегда свежие, пользуются высоким спросом и всегда в широком ассортименте. В магазине наиболее широкий выбор сле-дующих товаров: кондитерские изделия, приправы и специи, молоко и кисло-молочные продукты, колбаса и мясные изделия, товары для дома и дачи.

Специально для потребителей АШАН разработал собственную торговую марку товаров, идеально сочетающих в себе приятную цену и отличное качество – «Наша Семья».За счет того, что ООО «АШАН» не несем расходов на рекламу, товары под маркой «Наша Семья» стоят на 20% дешевле, чем другие аналогичные товары известных производителей такого же качества, исследования в независимых лабораториях, сравнительные дегустации при участии ООО «АШАН»и аудиты производства позволяют предлагать потребителю наилучшее качество.

Торговой марке ООО «АШАН» составляют конкуренцию следующие торговые предприятия: «Реал», «Икея» и «Метро». Для привлечения покупателей ООО «АШАН» снижает цены, проводит дегустации и старается разнообразить ассортимент различными новинками.

Начиная с 2003 года компания АШАН в России выпускает продукцию под собственными марками.

С этой целью в отделе закупок создано специальное подразделение, сотрудники которого контролируют процесс – от этапа определения потребности покупателя до даты поступления товара в продажу и далее на протяжении всего времени его присутствия в магазинах до 4 раз в год.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условия предоставления лицензии на занятие отдельным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью, как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных лицензией и им сопутствующим.

2.2 Анализ внешней среды торговой марки ООО «АШАН»

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние, по отношению к организации, факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающие новые возможности.

При анализе внешней среды используется следующая методика экспертной оценки влияния факторов:

Группировка внешних факторов по областям: экономические, политические, рыночные, технологические, социальные, международные факторы, поставщики, потребители;

Определение весового значения для каждого фактора от 5 (важный фактор) до 0 (незначительный фактор) руководствуясь оценкой вероятного воздействия каждого фактора на стратегическую позицию предприятия;

Определение балла для каждого подфактора по пятибалльной шкале (угрозы со знаком «-», возможности «+»);

В графах «Возможности» и «Угрозы» конкретизируются эти понятия для того или иного подфактора;

Определение средневзвешанных оценок для каждого подфактора.

Факторный анализ внешних угроз и возможностей торговой марки ООО «АШАН» приведен в таблице 1.

Таблица 1- Факторный анализ внешних угроз и возможностей

Название фактора	Оценка	Взвешенная оценка	Угрозы	Благоприятные возможности
1. Экономические факторы. Вес группы факторов - 5
Темпы инфляции	1	5
Налоговые ставки	3	15		В кризисное время нало-говые ставки играют важную роль, нaлоговaя политикa нaп-рвленa нa под-держaние предприятий
Уровень занятости населения	1	5
Платежеспособность клиентов	-4	-20	Снижение платежеспособности клиентов, уменьшат возможности по покупке
Тарифы на энергоресурсы	-4	-20	Увеличивает тарифов на энергоресурсы, повлечет за собой увеличения затрат на ремонтные работы и содержание пред-приятия
Инвестиционная политика государства	4	20		Позволяет со-вершенствовать обслуживание покупателей за счет нового оборудования
Средняя оценка	0,83
2. Политические факторы. Вес группы факторов – 3.
Стабильность правительства	-2	-6
Таможенная политика	-3	-9	Повышение их при-водит к увеличению затрат на продукцию предприятия
Кредитная политика местных властей	-4	-12
Антимонопольное законодательство	2	6
Законодательство в области эколо-гии	-3	-9
Средняя оценка	-3,0
3. Рыночные факторы. Вес группы факторов - 4
Уровень доходов населения	-3	-12	В кризисное время снижение доходов за-казчиков.
Уровень конкурен-ции в отрасли	-4	-16	Усиление конкурент-ной борьбы влечет увеличение затрат на рекламу и на улучше-ние конкурентных преимуществ
Доля рынка, зани-маемая предприя-тием	1	4		Приведет к фи-нансовой под-держке госу-дарства
Емкость рынка	2	8
Средняя оценка	-4,0
4. Технологические факторы. Вес группы факторов – 4
Изменение в технологии производства	5	20		Экономия вре-мени и улучше-ние качества обслуживания
Появление новых конструкционных материалов	4	16		Совершенство-вание произ-водства, увели-чение конку-рентных преи-муществ
Изменение технологии сбора, обработки и передачи информации	2	8		Улучшит связь с поставщика-ми, что позво-лит сократить время доставки.
Изменение технологии в средствах связи	1	5		Улучшит связь с клиентами
Средняя оценка	12,25
5. Социальные факторы. Вес группы факторов – 2.
Социальная стабильность в обществе	-1	-2
Расслоение населения	1	2
Обостренные национальные чувства	-1	-2
Развитие движения в защиту прав потребителей	2	4		Стабильность в поставках про-дукции
Демографическая ситуация	-5	-10	Неблагоприятная демографическая си-туация оказывает прямое влияние на состояние экономике, конкурентоспособ-ность и стабильность предприятий страны
Средняя оценка	-1,6
6. Международные факторы. Вес группы факторов – 2.
Экспортные пошлины	-3	-6	Увеличение цены на продукцию
Импортные пошлины	1	2
Вхождение России в ВТО	-2	-4
Изменение в курсах валют	-3	-6		Увеличение курса иностран-ных валют ве-дет к увеличе-нию цен на продукцию
Средняя оценка	-3,5
7. Поставщики. Вес группы – 5.
Зависимость от поставщиков	-4	-20		Увеличение сроков поставок продукции
Наличие альтернативных поставщиков	4	20		Уменьшается риск непоставок и зависимость от поставщиков, не выполняю-щих свои обязательства
Надежность поставщиков	-4	-20	Увеличивает риск непоставок, рост дебиторской задолженности
Цена поставляемого сырья	-3	-15	Увеличивает цену на продукцию
Качество поставляемого сырья	2	10
Ритмичность поставок	2	10		Уменьшается риск непоставок и зависимость от поставщиков, не выполняю-щих свои обязательства
Средняя оценка	-2,5
8. Потребители. Вес группы факторов - 5
Количество постоянных потребителей	3	15		Нaличие пос-тоянного круга клиентов гаран-тирует поступ-ление заказов на продукцию
Отношение потребителей к продукции	1	5		Положительное отношение пот-ребителей обес-печивает спрос и привлечение новых клиентов
Ежегодное количество новых потребителей	3	15		Гарантирует поступление за-казов на продукцию
Уровень информированности потенциальных потребителей	4	20		Увеличивает ко-личество зака-зов на про-дукцию
Чувствительность потребителя к цене	-4	-20	В современных условиях кризиса возможен риск потери клиентов
Чувствительность потребителя к качеству	2	10
Средняя оценка	7,5

Суммарные средние взвешанные оценки каждого фактора внешней сре-ды могут быть представлены в виде диаграммы (рисунок 1).

Рисунок 1 – Оценка внешней среды

В ходе данного анализа видно, какие факторы могут дать положительный результат, а какие отрицательный. Для выявления путей решения угроз составим таблицу «Угрозы внешней среды» (таблица 2).

Таблица 2 -Угрозы внешней среды

баллы	Угрозы	Пути решения
Экономические факторы
-20	Платежеспособность клиентов	Ориентация на постоянных клиентов, создание клиентской базы
-20	Тарифы на энергоресурсы	Переход на более экономичные (альтернати-вные) источники электроэнергии, эксплуата-ция энергосберегающей аппаратуры
Политические факторы
-15	Кредитная политика местных властей	Сократить количества кредитов для покупки новой техники
Рыночные факторы
-12	Уровень доходов населения	Анализ потребностей потребителей и доходов целевой аудитории
-16	Уровень конкуренции в отрасли	Анализ конкурентов, конкурентная политика
Социальные факторы
-10	Демографическая ситуация	Анализ демографической ситуации, отслеживание рыночных тенденций
Поставщики
-20	Зависимость от поставщиков	Заключение договоров поставки на вы-годных условиях с хорошо зарекомен-довавшими себя поставщиками, создание базы поставщиков
-20	Надежность поставщиков	Поиск альтернативных поставщиков, заключение договоров поставки на вы-годных условиях с хорошо зарекомен-довавшими себя поставщиками, создание базы поставщиков
-15	Цена поставляемого сырья	Заключение договора с поставщиками на поставку комплектующих изделий на год с фиксированной ценой.
Потребители
-20	Чувствительность потребителя к цене	Соответствие качества работ по обслу-живанию автомобилей, скидки постоян-ным клиентам

Можно сделать вывод, что при анализе внешних угроз и воз-можностей были выявлены следующие благоприятные возможности, связан-ные с экономическими факторами: налоговая и инвестиционная политика го-сударства, которая обеспечивает нормальное функционирование пре-дприятия в кризисное время; так же благоприятные возможности, связанные с технологическими факторами: изменение в технологии производства и поя-вление новых материалов обеспечивают высококачественное обслуживание автомобилей, ее совершенствование, что приводит к росту конкурентных преимуществ; и возможности, зависящие от потребительских факторов: на-личие постоянных потребителей, положительное отношение потребителей к услугам дает возможность привлечения новых клиентов и гарантию работ по обслуживанию автомобилей; а так же наличие альтернативных поставщиков обеспечивает бесперебойное ведение авторемонтных работ. Все эти факторы положительно сказываются на работе предприятия, смягчают возможное воздействие существующих угроз

2.3 Анализ внутренней среды торговой марки ООО «АШАН»

При анализе внутренней среды предприятия проводится обследование различных функциональных зон организации с целью выявления сильных и слабых сторон. Он основывается на такой же методике, как и анализ внешней среды. Факторный анализ сильных и слабых сторон торговой марки ООО «АШАН»приведен в таблице 3.

Таблица 3- Факторный анализ сильных и слабых сторон торговой марки ООО «АШАН»

Название фактора	Оценка	Взвешенная оценка		Слабые стороны		Сильные стороны
1. Работа. Вес группы факторов - 4
Качество	4	16				Значительно пре-восходит по ка-честву работ мно-гие фирмы
Цена	3	12				Является прием-лемой и ниже, многих других фирм, работающих в этой же сфере
Ассортимент	4	16				Достаточно широ-кий ассортимент предоставляемой продукции
Конкурентоспо-собность работ	3	12				Превосходит мно-гие фирмы
Эксклюзивность	2	8				На предприятии существует недос-таточное количест-во эксклюзивных товаров
Отношение потребителя	4	16				Потребитель от-дает предпочтение нашей работе как более качествен-ной
Себестоимость	-2	-8		Высокая цена преобретаемых товаров
Средняя оценка	10,3
2. Маркетинг. Вес группы факторов - 2
Доля рынка, занимаемая предприятием	-3		-6
Исследования изменений на рынке, в структуре клиентов, интересов клиентов	-4		-8		Медленное отс-леживание сос-тояния на рынке, недостаток информации
Рыночные исследования и разработки	-3		-6		Недостаток спе-циалистов приво-дит к малым исс-ледованиям и разработкам
Вывод на рынок нового вида услуг	3		6
Эффективность системы сбыта	4		8			У предприятия есть постоянные клиенты, также появляются новые клиенты, которые довольны нашей работой.
Эффективность рекламы, продвижения товара	1		2			Популярность срди клиентов и постав-щиков
Средняя оценка	-0,67
3. Стратегическое планирование. Вес группы факторов -5
Комплексное обследование внутренней среды предприятия	1		5
Формулировка целей и проблем	5		25			Предприятие имеет четкие цели и задачи, которым постоянно придер-живается. Решение проблем происхо-дит последователь-но, отлажено.
Система комплексного прогнозирования и планирования	4		20			Предприятие раз-рабатывает комп-лексную програм-му планирования и прогнозирования, что позволяет из-бежать возможных негативных после-дствий. Поэтому выход из допус-тимой сложной си-туации заранее прогнозируется.
Наличие системы четких целей по подразделениям	-2		-10		Плохо сформи-рованы подразде-ления предприя-тия, что препят-ствует более сг-лаженной рабте персонала.
Наличие миссии у предприятия	3		15		Приводит к дос-тижению постав-ленных задач
Уровни достижения поставленных целей	-3		-15		Существуют про-блемы в ком-муникационной сфере.
Средняя оценка	6,7
4. Финансовая система. Вес группы факторов -4
Сформулирован-ная финансовая политика	2		8			Предприятие при-держивается фи-нансовой политике
Система контроля затрат	4		16			Все затраты отсле-живаются и осу-ществляются под четким руководст-вом руководителя фирмы
Уровень постоян-ных издержек	2		8
Эффективность службы финансо-вого анализа	3		12			Руководительредприятия достаточно эффективно осу-ществляет финан-совый анализ на предприятии
Недостаток оборотных средств	1		5
Своевременная выплата заработ-ной платы персо-налу	5		20			Задержек заработ-ной платы не наб-людалось. Работ-ники предприятия уверенны в завт-рашнем дне
Доступность кредитов	2		8			Предприятие рабо-тает стабильно и банки выдают кре-диты на достаточ-но выгодных усло-виях
Средняя оценка	11
5. Информационное обеспечение. Вес группы факторов -3
Центральная авто-матизированная систем управлен-ческого учета	3		9
Информативность и аналитичность управленческого учет	2		6
Скорость информационных потоков	-5		-15		Плохо налажена информационная связь
Уровень обеспеченности средствами коммуникации и информации	-4		-12
Средняя оценка	-3
6. Производство и инновационная политика. Вес группы факторов -5
Изношенность оборудования	4		20			За последнее время приобретено новое оборудование и техника
Новизна техноло-гии	3		15			Новое оборудо-вание приводит к усовершенствова-ниям технологий.
Длительность производственного цикла	3		15			Предприятие вы-полняет свою ра-боту в достаточно короткий срок
Возможность инвестиций	-3		-15
Потребность в инвестициях	-3		-15		Нехватка денеж-ных средств на новое оборудо-вание
Контроль за качеством	4		20			Отлаженная сис-тема контроля ка-чества всех выпус-каемых товаров (ИСО 9001, ГОСТ)
Средняя оценка	6,7
7. Управление. Вес группы факторов -3
Компетентность и подготовка менед-жеров высшего звена	3		9
Компетентность и подготовка менед-жеров среднего звена	4		12
Эффективность сложившейся сис-темы управления	-3		-9
Делегирование полномочий и ответственности	-3		-9
Распределение функций	-4		-12
Систем мотивации	2		6
Средняя оценка	-0,5
8. Персонал. Вес группы факторов -4
Потребность в ква-лифицированных кадрах	4		15			На предприятие работает только квалифицирован-ный персонал
Профессионализм основных рабочих	5		20			Основная часть рабочих профес-сионалы. Неоднок-ратно представи-тели предприятия занимали лиди-рующие места в различных конку-рсах данного про-филя
Профессионализм ИТР	3		12			Высокий профес-сионализм ИТР
Система оценки работы персонала	-3		-12
Текучесть кадров	4		16			Практически отсу-тствует текучесть кадров в связи со стабильной зара-ботной платой
Систем подготовки и повышения ква-лификации	4		16			На предприятии работают высокок-валифицированные кадры; проводятся курсы повышения квалификации ра-ботников
Средняя оценка	12,8
9. Энергоснабжение и энергоэффективность. Вес группы факторов -3
Средства учета топливно-энерге-тических расходов	2		6
Расходы на оплату энергоресурсов	-3		-9
Наличие плана энергосберегающих мероприятий	-4		-12
Эффективность энергосберегаю-щих мероприятий	-5		-15		Использование большого коли-чества оборудо-вания затрачи-вает большое ко-личество энергии
Проведение энергоаудита	1		3
Средняя оценка	-5,4

Суммарные взвешанные оценки каждого фактора внутренней среды представлены в виде диаграммы (рисунок 2).

Рисунок 2 – Оценка внутренней среды

Из данного анализа видно, какие факторы могут дать положительный результат, а какие отрицательный. Для выявления путей ликвидации слабых сторон организации составим таблицу «Слабые стороны торговой марки ООО «АШАН»» (таблица 4).

Таблица 4 - Слабые стороны торговой марки ООО «АШАН»

баллы	Слабые стороны фирмы	Пути решения
Продукты
-8	Себестоимость	Замена дорогой прод укциина аналоги более дешевые. Поиск новых поставщиков, которые поставляют те же продукты, но за более дешевую цену
Маркетинг
-8	Исследования изменений на рынке, в структуре клиентов, интересов клиентов	Уделить маркетинговой деятельности большее внимание. Создать марке-тинговый отдел на предприятии, который бы периодически исследовал изменения на рынке
Стратегическое планирование
-10	Наличие системы четких целей по подразделениям	Наладить работу в подразделениях предприятия.
-15	Уровни достижения поставленных целей	Наладить коммуникационный процесс, технологический процесс, информационное обеспечение.
Информационное обеспечение
-15	Скорость информационных потоков	Наладить информационную сеть. Наз-начить лиц, которые будут налажи-вать и отвечать за своевременное восприятие информационных потоков
-12	Уровень обеспеченности средствами	Обеспечение предприятия новым информационным оборудованием
Производство и инновационная политика
-15	Возможность инвестиций	Привлечение новых инвесторов
-15	Потребность в инвестициях	Привлечение новых надежных инвесторов
Энергоснабжение и энергоэффективность
-15	Эффективность энергосберегающих мероприятий	Перейти на использование нового оборудования. Заняться интенсивной разработкой энергосберегающих мероприятий на данном предприятии
-12	Наличие план энергосберегающих мероприятий	Разработка плана энергосберегающих мероприятий

Таким образом, при анализе факторов внутренней среды торговой марки ООО «АШАН» были выявлены следующие сильные стороны. Работа данного предприятия обладает высоким качеством, ассортиментом, приемлемой ценой по сравнению с основными конкурентами. Предприятие находится в хороших отношениях с потребителями, что делает предприятие конкурентоспособным. Торговая марка ООО «АШАН» известное, пользуется большой популярностью. Оно ведет свою работу на основе четко сформулированных целей и задач. Решение проблем происходит последовательно, отлажено. Предприятие предугадывает дальнейший ход действий, возможные проблемы. Поэтому выход из допустимой сложной ситуации предусматривается заранее. Все затраты предприятия отслеживаются и осуществляются под четким руководством руководителя предприятия. Задержек заработной платы не наблюдалось. На предприятии работают высококвалифицированные кадры. Неоднократно представители предприятия занимали лидирующие места в различных конкурсах данного профиля

Безусловно, существуют и возможные угрозы, которые можно избежать и преодолеть, вовремя предприняв необходимые меры. Особое внимание нужно уделить сфере информационного обеспечения, иннова-ционной политике, управлению и энергоснабжению.

3 Рекомендации по продвижению торговой марки  ООО «АШАН»

Для нашее торговой марки ООО «АШАН» характерна стратегия разработки новых видов услуг (развитие нового вида товаров). Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочти-тельна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Основные направления данной стратегии следующие: развитие рынка; использование существующих преимуществ, навыков и способностей; изменения в распределении и рекламе.

ООО «АШАН» для продвижении торговой марки будет придерживаться стратегии фифференцирования.Основная идея стратегии дифференцирования: работа предприятия должен отличаться от работы конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену.

Предпосылками к использованию этой стратегии могут служить:

• особая известность торговой марки ООО «АШАН»;
• широкие исследования;
• применение материалов высокого качества;
• интенсивная работа с потребителями;
• учет отношения цена – качество.

Преимуществами стратегии дифференцирования являются:

• потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что даёт преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;
• лояльность клиентов и неповторимости работ создают высокие входные барьеры на рынок;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
• своеобразность работ ослабляет влияние крупных клиентов.

Дифференциация требует определенного увеличения издержек. Компании, следующие этой стратегии, должны больше инвестировать в исследования и разработки, чем это делают лидеры в минимизации издержек.

Компаниям, проводящим стратегию дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье. Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к отказу от некоторой доли рынка.

Хотя каждый может признать превосходство продуктов и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие потребители не могут или не желают переплачивать за них.

Тем не менее дифференциация продукта - жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров или услуг, предлагаемых фирмами, которые проводят стратегию дифференциации, служит достаточным препятствием на пути новых конкурентов.

Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые для поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам, которые предлагают фирмы, придерживающиеся стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены.

Вместе с тем дифференциация несет с собой определенные риски, как, впрочем, и стратегия лидерства в минимизации издержек.

Во-первых, если цена работ у фирм, минимизировавших издержки, намного ниже, чем у фирм, проводящих стратегию дифференциации, потре-бители могут отдать предпочтение первым. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек.

Во-вторых, то, что отличает какую-либо компанию сегодня, возможно, завтра уже не сработает. Да и вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе устареет.

Наконец, конкуренты, следующие стратегии минимизации издержек, способны достаточно удачно имитировать услуги фирм, проводящих стратегию дифференциации, чтобы завлечь потребителей и переключить их на себя.

Заключение

Из всего выше сказанного можно сделать следующие выводы:

- Под реализацией стратегии понимается комплекс управлен­ческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулиро­вания, необходимую координацию усилий подразделений органи­зации и соответствующий контроль.

- Реализация стратегии нуж­дается в соответствующем ресурсном обеспечении.

- Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

-Конечным результатом стратегического управления являются внутренние изменения организации, обеспечивающие ее чувстви­тельность к переменам во внешней среде и соответствующую адап­тацию.

- Существует три уровня стратегических изменений в организа­ции: коренные, радикальные, умеренные.

- Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя.

- Оценка эффективности реализации стратегии прово­дится по трем уров-ням: эффективность реализации отдельных стратегических про­грамм, степень достижения поставленных стратегических целей и степень соот-ветствия поставленных стратегических целей.

- Наибо­лее сложной задачей реализации стратегии является изменение целей производственно-хозяйственной деятельности и приоритетов при принятии управленческих решений в организа­ции.

- Следует ужесточить контроль за реализацией стратегии с целью выявления и предотвращения угроз, связанных с выполнением стратегии предприятия.

Список используемых источников

1 Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2012. – 416 с.

2 Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. – 375 с.

3 Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2012. –240 с.

4 Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.

5 Разработка стратегии организации в курсовых и дипломных проектах: методические указания для студентов специальности 080507.65, 080500.62 и других экономических специальностей/ Сост.: Н.А. Комаровский, И.А.Лаврова.-Ярославль: Иизд-во ЯГТУ,-2011.-36с.