Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Особенности политики развития персонала малых предприятий» .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Основным видом деятельности взрослого человека является профессиональная деятельность, которая занимает большую часть жизни личности. Поэтому за последние двадцать лет проблема профессионализации личности стала одной из самых популярных в психологии, социологии и др. дисциплинах.

Вопросы управления и развития персонала в настоящее время выходят на первый план и становятся основополагающими для любой организации, в частности представителей сектора малого бизнеса. Сотрудники малых предприятий являются тем главным ресурсом, на основе которого возможно ее всестороннее развитие в современных условиях.

Сегодня уже никто не отрицает необходимости становления на предприятии политики развития и совершенствования персонала. Активизация человеческих ресурсов стала рассматриваться как важнейшее условие эффективности предприятия, а ее результаты выражаются в достижении стратегических целей организации. Современные руководители безоговорочно признают экономическую целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением качественной рабочей силы, ее непрерывное обучение, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей работников с последующим их развитием. И, только создание единой политики управления развитием и совершенствованием персонала, основанной на современных информационно-коммуникационных технологиях, даст возможность добиться максимальных результатов при минимальных затратах средств, времени и труда.

Теоретическая разработанность. В современной науке нашли отражение различные аспекты изучаемой темы. Социология управления в России получила развитие благодаря деятельности В.Г. Афанасьева, С.Н. Железко, В.И. Иванова, Ж.Т. Тощенко, З.И. Файнбурга, С.Ф. Фролова, В.И. Герчикова, Ю.Л. Неймера, А.К. Зайцева, В. Чичилимова, В.В. Щербины, Н.Л. Захарова и др. Управление человеческими ресурсами нашло отражение в исследованиях таких ученых, как Л. Армстронг, Б. Беккер, В. Вестер, Д. Купер Дж. Г. Круден, Л. Лоберт, Л. Матис, А. Робертсон, Р. Ульямс, Л. Харрис, А. Шерман, Р. Шулер и др. Интересными являются разработки специалистов кафедры управления человеческими ресурсами ГУ-ВШЭ. Исследованию развития персонала посвятили свои работы А.Я. Кибанов, А.В. Молодчик, И. Прокопенко, Н. Том, И. Хентце, Г.В. Щекин и др.

Объект исследования – политика развития персонала малых предприятий.

Предмет исследования – особенности политики развития персонала в ООО «БелРост».

Гипотеза исследования – предположение о том, что современная политика развития персонала малых предприятий не учитывает личностное развитие сотрудников.

Цель исследования – исследовать политику развития персонала в организации малого бизнеса и выделить ее особенности (на примере ООО «БелРост»).

Задачи исследования:

Рассмотреть основные понятия и содержание политики развития персонала в организации.
Изучить особенности внутрифирменного обучения в организации.
Проанализировать основные аспекты политики профессионального развития сотрудника и раскрытия его потенциала.
Провести практическое исследование, направленное на изучение политики развития персонала на малых предприятиях (на примере ООО «БелРост».
Обобщить результаты исследования и дать рекомендации по совершенствованию политики развития персонала на малых предприятиях.

Методы исследования:

теоретические: анализ, синтез и обобщение научной литературы по теме изучения системы развития и совершенствования персонала и личности сотрудника в современных организациях.
практические: наблюдение, анализ документации, авторский опрос – анкетирование как ведущий метод исследования, методы обработки данных.

Практическая значимость исследования – результаты работы могут быть использованы руководством организации для совершенствования политики развития персонала в целях оптимизации внутренних кадровых ресурсов предприятия и увеличения эффективности отдела продаж.

1. Теоретические основы формирования политики развития и совершенствования персонала малых предприятий

1.1. Понятие, сущность и задачи политики развития персонала в организации в аспекте личностного и профессионального роста сотрудников

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы [8, с. 15]. По мнению В.М. Масловой, совершенствование системы развития персонала – это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий [18, с. 21.].

В трактовке П.Э. Шлендера совершенствование политики развития человеческих ресурсов – это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров [30, с. 22.].

Согласно определению Р. Харрисона, стратегическое система развития персонала, трудовых ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом» [3, с. 26].

В данном исследовании под системой развития персонала мы будем понимать систему управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Совершенствование системы развития персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Именно управленческий аспект развития персонала интересует нас в первую очередь. В этом смысле можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого, сущность развития персонала понимается нами как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

В общем виде сущность системы развития персонала предприятия и его профессионального потенциала можно представить следующим образом на схеме рис. 1.1 [5, с. 47].

Рис. 1.1 - Схема системы развития персонала и его профессионального потенциала

Далее логика научного поиска требует обращения к проектированию совершенствования системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Социальное управление характеризуется способностью человека вырабатывать идеальные проекты деятельности и осуществлять их своими силами или силами других людей. Роль субъекта управления характеризуется выработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации [12, с. 50].

Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности как самого субъекта управления, так и управляемых субъектов.

Пяткина Н.Е. считает, что основная цель профессионального развития – создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое [26, с. 44].

Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект развития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, персонал организации должен обладать тремя непременными качествами [26, с. 45]:

иметь собственный интерес к развитию организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в принимаемых руководством действиях;
быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, что заниматься новой деятельностью;
нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, то субъект понесет явный ущерб).

Система развития персонала, разработанная с позиций системного подхода к управлению персоналом, имеет следующие функциональные задачи, связанные между собой прямой и каскадной обратной связью [5, с. 110-111]:

формирование и уяснение общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия в целом формируется имеющимся (фактическим) кадровым потенциалом и должна быть ориентирована на реально существующий на данный момент времени человеческий ресурс;
трансформация стратегии предприятия по линии организационно-технических задач подразделений и служб. Устанавливается соответствие стратегических задач и имеющихся опорных кадров в конкретных подразделениях и службах предприятия;
определение дисбаланса фактических и требуемых компетенций для реализации выработанной стратегии предприятия. При этом учитывается имеющийся (ранее выявленный) профессиональный потенциал, который в ходе соответствующей подготовки и переподготовки может быть выведен на уровень компетенций, требуемых для реализации разработанной стратегии предприятия;
разграничение требуемых компетенций на ключевые и вспомогательные. Ключевыми компетенциями являются определяющие, решающие для реализации стратегии предприятия; вспомогательные компетенции позволяют достигнуть поставленных целей с минимальными затратами времени и материальных ресурсов;
определение путей формирования требуемых компетенций для эффективной реализации стратегии предприятия. В этих путях и отображаются основные установки, закладываемые в стратегию управления персоналом;
определение связей, действующих в системе управления персоналом. Отсутствие конфликтных ситуаций на этом этапе свидетельствует о том, что построенная система стратегического управления человеческими ресурсами предприятия реально обеспечивает гармоничное встраивание стратегии управления и развития персонала в обновленный стратегический контекст предприятия;
коррекция (пересчет) общей численности персонала, требуемого для эффективной реализации стратегии предприятия. При этом учитываются не только требуемые новые ключевые и вспомогательные компетенции, но и возможные структурные изменения предприятия и оптимальная наполняемость ее новых или реконструированных подразделений и служб;
определение набора функций управления персоналом предприятия. Для комплексного взаимодействия функций управления персоналом используется одноконтурная обратная связь. Самым простым примером такого использования заданных функций является найм с последующим обучением в рамках системы корпоративного обучения;
каскадная обратная связь на этом уровне используется для корректировки управленческих воздействий пери отклонении результатов деятельности служб управления персоналом по выполнению основных ее функций от заданных показателей (количественных и качественных). Например, может быть проведена коррекция путем формирования требуемых компетенций в сторону усиления роли корпоративного обучения из-за отсутствия на рынке требуемых компетенций или из-за невозможности предоставления специалистам, нанимаемым «со стороны», запрашиваемого вознаграждения за труд;
комплексная оценка деятельности персонала по реализации стратегии предприятия. Эта оценка производится периодически с целью определения результативности системы развития персонала, ее совершенствования;
фиксация фактического состояния реализации стратегических целей предприятия. Определяется соответствие достигнутых результатов и запланированных показателей деятельности.

Основываясь на методологии системного подхода и принципах управления проектами, совершенствование системы развития персонала трактуется нами как взаимодействие управляющего и управляемого субъектов по поводу разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на рост профессионализма, компетентности персонала с целью повышения эффективности его работы. Реализации проекта предполагает создание условий в рамках организации для развития профессионального потенциала персонала, что способствовало бы устойчивости и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов. Практической деятельности должна предшествовать разработка теоретической концепции системы развития персонала.

1.2. Основные технологии внутрифирменного обучения как эффективная кадровая стратегия развития персонала малых предприятий

Под внутрифирменным обучением мы понимаем процесс совершенствования знаний, умений и навыков, способностей сотрудников под руководством опытных преподавателей, осуществляемый в реальном пространстве трудовой деятельности субъекта на малом предприятии.

Сущностными признаками внутрифирменного обучения являются: объективная обусловленность обучения потребностями производственного процесса; единство мотивационных, интеллектуальных, физических и практических компонентов деятельности; обусловленность обучения конкретной ситуацией, сложившейся в организации; использование сочетания наиболее оптимальных и рациональных приемов, методов и средств обучения; направленность субъекта обучения на совершенствование способов и приемов решения специальных задач использования в дальнейшей деятельности.

В настоящее время уже можно говорить о развитии новой отрасли — педагогики подготовки персонала, которая складывается на стыке психологии, педагогики, менеджмента, социологии и экономики. Главная ее задача — изучение опыта подготовки, переподготовки, повышения квалификации на предприятиях, теоретические и практические исследования по определению эффективных форм и методов обучения и развития обучающихся, вооружение преподавателей обучения психолого-педагогическими знаниями, поиск наиболее эффективных форм и технологий в работе внутрифирменных центров обучения, совершенствования системы развития персонала.

Нашу современную жизнь сегодня трудно представить без стрессов, также, как и невозможно найти человека, ни разу не испытавшего на себе давление стрессовых факторов. Несмотря на то что проблема стресса изучается начиная с 1930-х годов, интерес к ней не ослабевает, так как по-прежнему вопросов остается больше, чем ответов. Почему проблема взаимодействия человека со стрессовыми факторами продолжает оставаться в центре внимания врачей, психологов, психотерапевтов? Несомненно одно: каждый человек уже имеет ресурсы преодоления сложной жизненной ситуации, необходимо лишь активизировать поиск стратегий успешности и необходимых ресурсов для этого.

Подходы к определению сущности, целей и задач внутрифирменного обучения менялись в процессе эволюции взглядов на развитие и обучение работников организации в целом. До возникновения концепции стратегического развития человеческих ресурсов типичным являлось определение, предлагавшееся Списком терминов Департамента занятости Великобритании (1981 г.): «Внутрифирменное обучение – это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности» [13, с. 65].

Ключевыми моментами этого определения являются указания на: «систематическое развитие» качеств каждого работника компании, а также направленность на обеспечение соответствующего уровня выполнения служебных обязанностей. Однако, это определение исключает из рассмотрения аспект группового и командного обучения.

Внутрифирменное обучение, должно иметь систематический характер, однако оно еще не ориентировано на достижение целей организации, а сосредоточено лишь на индивидуальных задачах и потребностях работника.

Ключевыми моментами, данного определения являются указания на то, что внутрифирменное обучение должно рассматриваться как «процесс, организованный и инициированный компанией», что ответственность за результаты обучения распределена между компанией и каждым обучаемым работником, что «вклад в достижение максимальной эффективности работы компании» является основной целью внутрифирменного обучения, и интегральный вклад формируется из вклада каждого работника в результате повышения производительности и эффективности труда на каждом рабочем месте.

Наиболее точным представляется следующее определение: «Внутрифирменное обучение – это систематический процесс, вписанный в общую политику развития человеческих ресурсов и направленный на изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей организации» [13, с. 67].

Содержание внутрифирменного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом [22, с. 55]:

выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития и текущих задач, решаемых компанией;
анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов внутрифирменного обучения;
организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы работников компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение;
создание условий и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных работников;
оценка результатов обучения.

Таким образом, принимая компетентность в качестве целевого параметра внутрифирменного обучения, цель последнего можно определить, как повышение компетентности персонала, осуществляемое на средства, выделяемые организацией, в рамках общей стратегии развития человеческих ресурсов, ориентированной на наилучшее достижение целей организации.

В соответствии с подходом в каждом конкретном случае задачей внутрифирменного обучения является развитие тех категорий компетентности работника, которые соответствуют текущим потребностям организации, что определяется ее кадровой политикой.

С функциональной точки зрения различают несколько видов внутрифирменного обучения [25, с. 192]:

1. Обучение вновь пришедших в организацию работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре компании, ее миссии и основных аспектах корпоративной культуры.

2. Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях: когда компетентность работника не позволяет ему эффективно и полностью реализовывать свои компетенции; когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.

3. Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности.

В рамках перечисленных видов внутрифирменного обучения рядом исследователей выделяются три направления, каждое из которых увязано с политикой развития человеческих ресурсов организации [29, с. 18]:

1-ое направление: представляет собой, так называемое, необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.

2-ое направление: сфокусированное обучение – носит стратегический характер и рассчитано на определенный контингент, с творческим потенциалом которого организация связывает свои планы на будущее развитие.

3-е направление: программы развития, охватывающие желающих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период. Данные программы носят резервный характер, формируя и повышая общий образовательный уровень работников, а параллельно выполняют и социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения.

Результатами внутрифирменного обучения одновременно являются и результаты обучения, и, косвенно, результаты профессиональной деятельности, точнее их изменение по результатам обучения. Поскольку объектом внутрифирменного обучения является человек – работник организации, изменяемым параметром в результате осуществления внутрифирменного обучения должно быть такое качество работника, которое было бы максимально связано и содержательно, и формально с результатами его профессиональной деятельности. Этим условиям отвечает такая категория как компетентность работника.

Представляется важным уточнить содержание понятий компетентности и компетенции, поскольку эти характеристики отражают потенциальную и реальную возможность работника наиболее полно соответствовать занимаемой должности и ее профессиональному статусу в организации.

Компетентность подразумевает всю совокупность качеств, знаний и навыков работника, необходимых для реализации профессиональных компетенций, т. е. «круга соответствующих полномочий какого-либо органа или должностного лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям» [9, с. 46]. Применительно к профессиональной деятельности, компетенциями описывается спектр профессиональных задач, стоящих перед работником.

Компетентность есть производная компетенции. Компетенция определяет функции и задачи профессиональной деятельности, а компетентность, представляет набор знаний и навыков, необходимых для реализации соответствующей компетенции.

Компетентность проявляет индивидуальную специфику каждого субъекта – носителя компетенции. Уровень компетентности может способствовать или препятствовать эффективной реализации компетенции. На формирование компетентности оказывает влияние, во-первых, компетенция, которая определяет потребность в определенном уровне компетентности, во-вторых, личные качества и способности ее носителя.

Содержательная сторона понятия «компетентность» разными исследователями толкуется по-разному. Исследователи выделяют три уровня компетентности [23, с. 54]:

интегративная компетентность – способность к интеграции знаний и навыков и их использованию в условиях быстро меняющейся внешней среды;
психологическая компетентность – умение ориентироваться и контролировать внутренние и внешние эмоциональные воздействия, прогнозировать и управлять поведением людей;
профессиональная компетентность в различных сферах деятельности.

В рамках другого подхода компетентность рассматривается как совокупность исключительно знаний, так называемого «багажа», исключая навыки и деловые качества, которые находятся за рамками компетентности, но являются катализатором, активизирующим эти знания.

Японские исследователи выделяют следующие составляющие компетентности: самоконтроль, жизнеспособность, общение, чувство организованных действий, пытливость [4, с. 95].

Компетентность целесообразно рассматривать как совокупность и знаний, и навыков, т. к. обе эти составляющие необходимы для успешной реализации компетенций. Причем, одно не является абсолютным производным другого: навыки могут быть выработаны не на основе знаний, а, нередко на основе подражания и заучивания; также как не, всегда и не все знания формируют навыки. Учитывая многоаспектность данного понятия, имеет смысл рассматривать компетентность работника организации как совокупность [28]:

общих знаний;
профессиональных знаний;
профессиональных навыков;
коммуникативных навыков;
управленческих навыков, в том числе инновационности и устойчивости к изменениям, являющихся разновидностью навыков, и также требующих оценки и развития.

1.3. Особенности развития профессиональной личности сотрудника и раскрытие его потенциала как элемент политики развития персонала малых предприятий

Вопросы развития профессиональной личности сотрудников в настоящее время выходят на первый план и становятся основополагающими для любой организации. Сотрудники организации являются тем главным ресурсом, на основе которого возможно ее всестороннее развитие в современных условиях.

Активизация человеческих ресурсов стала рассматриваться как важнейшее условие эффективности предприятия, а ее результаты выражаются в достижении стратегических целей организации. Современные руководители безоговорочно признают экономическую целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением качественной рабочей силы, ее непрерывное обучение, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей работников с последующим их развитием. И, только создание единой системы управления развитием персонала, основанной на современных информационно-коммуникационных технологиях даст возможность добиться максимальных результатов при минимальных затратах средств, времени и труда.

Развитие профессиональной личности сотрудников, раскрытие потенциала каждого - есть совокупность мероприятий службы управления персоналом по [7, с. 22]:

оценке персонала, а также кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценке кадров;
профессиональной адаптации;
планированию деловой карьеры;
работе с кадровым резервом;
обучению, переподготовке и повышению квалификации персонала.

Традиционно выделяется две стратегии развития профессиональной личности сотрудников. Первая стратегия заключается в ситуативном обучении, когда соответствующие мероприятия проводятся под конкретные проблемы. Так часто обучают отделы продаж. При этом у компании есть два варианта: пригласить тренера-фрилансера, что выйдет дешевле, но при этом оплата будет наличными, и нет никаких гарантий, кроме честного слова, либо обучить персонал в консалтинговой компании [7, с. 23]. Сотрудничество с консалтинговой компанией обходится немного дороже, при этом оплата происходит по безналичному расчету и заключается договор, гарантирующий качество предоставляемых услуг.

Обучать персонал в консалтинговой компании можно по двум схемам. Первый вариант заключается в отправке одного или нескольких сотрудников на «открытые» тренинги, которые проводятся по фиксированным расписанием датам и по заранее заявленным программам. Для развития персонала, плюсом в обучение такого рода, является возможность сотрудника познакомиться со своими коллегами из других компаний, поделиться опытом и найти свежие идеи.

Второй вариант представляет собой проведение корпоративного тренинга конкретно для сотрудников данной компании. При этом программа тренинга создается специально с учетом специфики деятельности, корпоративной культуры, ее целей и задач. Все игры, упражнения и кейсы строятся на основе реальных ситуаций продаж продукта компании.

Несомненными достоинствами заказа именно корпоративного тренинга для развития персонала также выступает возможность провести перед мероприятием оценку уровня навыков и умений сотрудников на данный момент и построить программу обучения с учетом выявленных проблем. Крупные тренинговые компании также проводят посттренинговые мероприятия для актуализации полученных знаний через 2-3 недели после тренинга, а также предоставляют отчет с рекомендациями в целом по группе и по каждому участнику индивидуально [7, с. 23]. Кроме того, обучение в корпоративном формате часто имеет форму интересного для сотрудников общего мероприятия и несет позитивный командообразующий эффект.

Помимо ситуативной, существует и вторая стратегия развития персонала, получившая название системной. Компании, следующие ей, формируют в рамках отдела персонала подразделение, задачей которого является создание полноценной системы обучения сотрудников по четко определенному списку компетенций. При этом обучение происходит структурно, регулярно и позволяет персоналу отрабатывать самые необходимые навыки и умения, искать новые технологии и создавать целые традиции.

Возможность регулярного обучения не только позволяет реально качественно повышать уровень профессиональных компетенций сотрудников, раскрывая при этом профессиональный потенциал личности, но и является дополнительным и очень действенным инструментом нематериального мотивирования и развития персонала [5, с. 114].

Проводится системное обучение сотрудников также по двум схемам. Это может быть организация мероприятий собственными силами – при этом компании необходимо иметь материальную базу со специально подготовленным помещением, видеокамерами, и т.п., и штатом профессиональных бизнес-тренеров, что могут позволить себе далеко не все [5, с. 115].

Вторым вариантом, как мы говорили выше, выступает сотрудничество с консалтинговыми компаниями, обладающее всеми преимуществами заказа корпоративного тренинга. При этом стоимость регулярного обучения в тренинговой компании заметно снижается в сравнении с обучением на одном двух тренингах, что делает обучение такого рода оптимальным для среднего и малого бизнеса.

Обычно существует ряд внедренных механизмов по развитию потенциала сотрудников, таких как тренинги, документированный план развития сотрудника, методики по выявлению талантов для их дальнейшего целенаправленного развития и т.п. Таким образом, HR предлагает менеджерам готовые инструменты, он хочет, как лучше, но получается как всегда [5, с. 116]. Тренинги рассматриваются сотрудниками как возможность отдохнуть от ежедневной рутины, а также пообедать за счет компании.

Составление плана индивидуального развития рассматривается как дополнительная работа, а не как возможность развития потенциала персонала. А ранжирование подчиненных по их потенциалу делается для галочки и никаких дальнейших шагов не предпринимается.

Формализм и ориентированность на процесс, а не на результат – злейший враг любых инициатив.

Внутренний потенциал сотрудника с точки зрения бизнес-подхода – это те профессиональные и личностные способности, которые могут быть полезны для организации, в которой он работает. Первая оценка внутреннего потенциала происходит еще на этапе собеседования с кандидатом и принятия решения о приеме на работу. Затем оценка происходит ежедневно на интуитивном уровне, так руководитель понимает, насколько сотрудник удовлетворяет его требованиям и в какую сторону ему следует развивать свои способности дальше [5, с. 117].

Однако не все компании оказываются готовыми к системному подходу в развитии внутреннего потенциала своих людей, ведь это всегда связано с дополнительными временными и финансовыми затратами.

Так, на развитие собственного персонала обычно делают ставку компании на рынке с узким профилем деятельности, а также компании в регионах, где задача найти хорошего специалиста становится настоящей проблемой.

Классические методы совершенствования системы развития потенциала сотрудников таковы [26, с. 48]:

оценка (аттестация) — позволяет выявить текущий уровень способностей сотрудника, составить прозрачную карту его развития в компании, а также сформировать план необходимого обучения;
обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, единоразовое и периодическое) — позволяет за короткий промежуток времени поднять уровень теоретических знаний или практических навыков людей;
мотивация (материальная или нематериальная) - является стимулом к самостоятельному развитию необходимых способностей;
создание ситуации конкуренции в рабочем процессе — тоже является мощным стимулом к самостоятельному развитию необходимых способностей;
коучинг — планомерное, индивидуальное развитие способностей «подмастерья» под руководством опытного «мастера».

Внутренний потенциал сотрудников — это те полезные для бизнеса компании качества, которые они могли бы проявить в случае правильных действий компании по отношению к ним.

Важным инструментом выявления потенциала работников является наставничество. Опытные работники нередко могут с высокой точностью, не хуже психологов, «угадать», что из себя представляет новичок, и способны направить его по конструктивному для дальнейшего развития пути [2, с. 294].

Для анализа внутреннего потенциала сотрудника применяют такие параметры, как личностная направленность сотрудника, его рефлексивные способности, стиль и структура межличностных взаимодействий, коммуникативные навыки, организаторские и конструктивные способности к профессиональной деятельности. Надо отметить, что подобный анализ должен осуществляться как на входе сотрудника - при найме, так и в процессе его работы с периодическим интервалом [3, с. 26]. Многие сотрудники стремятся соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваются под окружающих, ориентируются на принятие и социальное одобрение, что порой приводит к снижению проявления их личной инициативы.

Особенности построения системы развития внутреннего потенциала сотрудника обуславливают качество и скорость развития его компетенций. Особенности и уровень потенциала сотрудника необходимо измерить и оценить, чтобы с определенной точностью представлять себе, в каком именно направлении возможно развитие сотрудника, возможно ли его развитие в данной компании и возможно ли развитие вообще.

Полноценная картина потенциала сотрудника определит дальнейшую программу его развития, поможет руководителю понимать рамки возможностей работника и инструменты развития, которые могут выступать в виде различных тренингов, мозговых штурмов и деловых игр, создания благоприятного климата в коллективе, изменения стиля руководства, корректировки корпоративной культуры, системы обучения, развития и мотивационных схем.

Итак, на современном этапе развития российского бизнеса все четче проявляется тенденция вкладывать средства не только во внешние, но и во внутренние факторы развития персонала, такие как обучение персонала. Какая бы стратегия обучения не была выбрана компанией, совершенствование системы развития персонала на данный момент выступает одной из реальных возможностей осуществить серьезный прорыв и сделать бизнес по-настоящему успешным.

2. Анализ особенностей политики развития персонала малых предприятий и (на примере ООО «БелРост»)

2.1. Организация исследования, направленного на оценку эффективности политики развития персонала в организации «БелРост»

Целью практического исследования является – изучение политики развития персонала в организации ООО «БелРост» с целью анализа данной политики, и поиска путей ее совершенствования.

Этапы исследовательской работы:

Определение базы исследования, основной характеристики участников, обоснование направление исследования.
Подготовка диагностического инструментария.
Разработка основных критериев исследования.
Подготовка анкеты, согласно выделенным критериям.
Проведение анкетирования.
Обработка результатов анкетирования.
Анализ результатов исследования и вывод.
Подготовка рекомендаций по результатам исследования.

База исследования – организация «БелРост» (г. Москва), представляет собой коммерческую фирму по продаже мебели. Нами будет рассматриваться отдел продаж организации, находящийся на мебельном подиуме в ТЦ «Три кита».

Выборка участников исследования – сотрудники отдела продаж, в количестве 23 человека, гендерные отличия – женский коллектив. Средний возраст испытуемых – 27 года 3 мес., стаж работы в этом отделе от 2 лет и выше.

Исследование проводилось в период января 2016 года.

С целью анализа существующей политики развития персонала в организации нами выделены несколько параметров, на которых будет строиться анализ:

Способы поощрения или наказания в организации.
Социальные гарантии и помощь сотрудникам.
Возможность профессионального роста по мнению респондентов.
Учет личностного развития сотрудников.
Представления сотрудников о своих личностных и профессиональных возможностях в данной организации.
Представления сотрудников об эффективности работы своего отдела.
Выделить проблемы политики развития персонала.
Представить возможные способы совершенствования политики развития персонала в организации.

Так же нами, на основании представленных документов, анализируются условия труда и кадровой политики в организации.

Остальные параметры разбиты на блоки вопросов анкеты.

Анкетирование – как ведущий метод социологического опроса представляет собой наиболее эффективный инструмент исследования, так как конструирование анкеты основывается на изучаемом явлении, дает возможность выделить статистические особенности данного явления с помощью анализа закрытых вопросов, и получить индивидуальную характеристику изучаемого явления с помощью ассоциативного ряда или открытой формы ответов.

Наша анкета состоит из паспортички (направленной на изучение социальных аспектов личности каждого сотрудника), и блока вопросов, направленных на изучение существующей в организации «БелРост» системы развития персонала с целью анализа данной системы и выделения ее особенностей (см. Приложение 1).

Обработка анкеты представляется наглядно (в таблицах и диаграммах), с помощью анализа каждого вопроса.

По результатам анкетирования делается обобщающий вывод о существующей системе развития персонала в организации, и подготавливаются рекомендации по совершенствованию системы развития персонала.

2.2. Анализ существующей политики развития персонала малых предприятий и выделение ее проблемных аспектов в организации «БелРост»

По данным паспортички, выявлено, что 26% сотрудников имеют среднее специальное образование, 22% сотрудников «БелРост» имеют высшее образование, и 52 % респондентов имеют среднее образование. Данные наглядно представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1 - Данные группы респондентов по уровню образования

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что в отделе продаж большинство сотрудников имеют только среднее образование.

На вопрос «Существует ли, по Вашему мнению, в вашей организации система развития персонала?» были получены данные, представленные на рис. 2.2.

Рис. 2.2 - Мнение респондентов о том, существует ли в «БелРост» система развития персонала

Большинство респондентов (52%) не считает, что в организации существует система развития персонала.

На вопрос «Если ДА, то ответьте, устраивает ли она Вас?» были получены данные, представленные на рис. 2.3.

Рис. 2.3 - Мнение сотрудников о том, устраивает ли их существующая в «БелРост» система управления персоналом

Большинство респондентов (62%) ответили, что существующая, по их мнению, система управления персоналом – не устраивает их.

На вопрос «Если НЕТ, то ответьте, вы бы хотели, чтобы она существовала в Вашей организации?» были получены данные, представленные на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Мнение сотрудников о том, хотели бы они, чтобы в «БелРост» существовала система управления персоналом

Практически все респонденты (92%), поддержали инициативу возникновения системы развития персонала в их организации.

На вопрос «Если предположить, что она уже сформирована, то, как именно вы ее охарактеризуете? В каком направлении она должна более всего функционировать?» были получены данные, представленные на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Представление сотрудников об основном направлении функционирования системы развития персонала

Результаты опроса показывают, что большинство респондентов (35%) склоняется к мысли о том, что в основном система развития персонала должна развиваться в направлении финансовой поддержки сотрудников. Такое мнение может быть вызвано тем, что сотрудники, возможно, плохо представляют себе, что такое система развития персоналом. Но, так же 22% сотрудников выбрали основную направленность на профессиональную поддержку персонала, и 17% сотрудников нацелены на социальную поддержку. Только 13% респондентов отметили необходимость личностного развития персоналом.

На вопрос «Назовите способы развития профессионального роста сотрудников, применяемых в Вашей организации», испытуемые дали такие ответы, представленные на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Представление сотрудников о способах развития профессионального роста сотрудников в «БелРост»

Как можно видеть из данных опроса, большинство респондентов (43%) считают, что один из наиболее актуальных для их организации способов развития профессионального роста, применяемых в организации, является способ обучения сотрудников на рабочем месте. А 40% респондентов считают, что в их организации не применяют вообще никаких способов.

На вопрос «Назовите способы развития личностного роста сотрудников, применяемых в Вашей организации» испытуемые дали такие ответы, представленные на рис. 2.7.

Рис. 2.7. Представление сотрудников о способах развития личностного роста сотрудников в «БелРост»

Как можно видеть из результатов опроса, 87% сотрудников считают, что в их организации нет никаких способов личностного роста. Остальные сотрудники считают, что достаточно поощрения и похвалы.

На вопрос «По Вашему мнению, что именно необходимо сделать для сотрудников, чтобы улучшить эффективность их труда?» были получены данные, представленные на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Представление сотрудников о мерах улучшения эффективности труда в «БелРост»

Большинство сотрудников (30%) считают, что в организации в целях улучшения эффективности труда, необходимо использовать внутрифирменное обучение, 26% считают, что необходимым обучение в ВУЗе за счет организации, 22% - увеличение заработной платы.

На вопрос «Назовите особенно проблемные вопросы в организации труда сотрудников Вашей фирмы?» респонденты дали ответы, представленные на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Представление сотрудников о наличии проблемных вопросов в организации труда в «БелРост»

Сотрудники выделили как самый проблемный вопрос – ненормированный рабочий день (43%), и отсутствие условий для отдыха (30%). С чего можно сделать вывод, что в целом финансовая и психологическая сторона работы в организации сотрудников устраивает.

На вопрос «Что бы Вы изменили в управлении персоналом, с точки зрения совершенствования системы развития сотрудников», респондентами отмечены наиболее актуальные для них варианты, представленные на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Мнение респондентов о мерах совершенствования системы развития сотрудников в «БелРост»

Как можно видеть, приоритет сотрудники отдают обучению сотрудников по смежным должностям (31%) как мере совершенствования системе персонала, так как, по их мнению, сотрудники смогут быть взаимозаменяемы и это даст им большую возможность для карьерного роста. Так же сотрудники отметили индивидуальный подход к каждому работнику (22%). Среди остальных изменений отмечены: свобода действий сотрудников (17%), четкое определение обязанности (17%), кадровая политика (13%).

На вопрос «Планируете ли Вы в ближайшее время (2-3 месяца) менять сферу деятельности или организацию?» были получены данные, представлены на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Представление о намерениях респондентов смены работы или сферы деятельности в ближайшее время

Большинство сотрудников (57%) не намерены менять сферу деятельности или организацию, но, так же довольно много сотрудников (43%) рассматривают такую возможность.

На вопрос «Назовите существующие и желаемые способы поощрения в Вашей организации» испытуемые дали такие варианты, представленные на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Представления респондентов о существующих и желаемых способах поощрения в «БелРост»

Как можно видеть из данных рис. 2.12, существующие и желаемые способы не совпадают.

На вопрос «Назовите способы наказания, существующие в вашей организации, те, с которыми согласны, и те, с которыми не согласны» испытуемые дали такие варианты, представленные на рис. 2.13.

Рис. 2.13. Представления респондентов о способах наказания в «БелРост»

Как можно видеть, большинство сотрудников не согласны с существующей мерой наказания в организации, соответственно не считают это эффективной мерой в управлении персоналом.

На вопрос «Достаточно ли вы квалифицированы для своей должности?» испытуемые дали такие ответы, представленные на рис. 2.14.

Рис. 2.14. Представление о квалифицированности респондентов

Большинство сотрудников считают, что они недостаточно квалифицированы для своей должности. 39% не хватает опыта, а 35% не хватает, по их мнению, специального образования.

На вопрос «Если бы Вам предложили повышение по службе, готовы ли Вы приступить к предлагаемой должности прямо сейчас?» респонденты дали ответы, представленные на рис. 2.15.

Рис. 2.15. Представление респондентов о возможности приступить к возможному повышению по службе

Как видно из данных опроса, только 22% опрошенных сотрудников готовы приступить к повышению по службе, остальные не готовы (возможно, ответ мы получили в предыдущем опросе относительно квалификации сотрудников).

На вопрос «Охарактеризуйте вашу основную мотивацию работы на данном предприятии?» испытуемые выбрали более подходящие для них варианты, представленные на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Характеристика собственной мотивации работы респондентов в «БелРост»

Анализ выбранных категорий мотивов работы у опрашиваемых, показал, что большинство сотрудников (70%) устраивает материальное обеспечение и ими выбрана просто необходимость зарабатывать деньги (73%). Так же 65% в качестве основной мотивации считают – территориальную доступность расположения организации. К сожалению, только 13% сотрудников расценивают свою работу в перспективе личностного и 22% в перспективе профессионального роста.

На вопрос «Какие качества личности необходимо развивать у сотрудников организации с помощью системы развития персонала?» респонденты отметили наиболее важные для себя, представленные на рис. 2.17.

Рис. 2.17. Мнение респондентов о необходимости развития у сотрудников качеств личности с помощью системы развития персоналом

Данный вопрос выявил, что все-таки сотрудников наиболее всего привлекает перспектива развития личностных качеств в системе развития персонала, которые они считают важными для сотрудника организации. Данные показатели (самооценка, умение сглаживать конфликты, коммуникативные качества, самооценка и уверенность в себе) – явились основой для разработки рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом.

Таким образом, обобщив результаты проведенного исследования нами было выявлено, что большинство сотрудников ООО «БелРост» считают, что в их организации не существует системы развития персонала, но, так же большинство отметили, что она для них необходима. Наиболее популярным методом поощрения призвано – материальное поощрение, однако, результаты исследования показали, что сотрудникам необходимо не только профессиональное развитие и связанное с этим материальное поощрение, но и личностное развитие.

Такие данные легли в основу программы рекомендаций по совершенствованию политики развития персонала малых предприятий.

3. Совершенствование политики развития персонала малых предприятий

При личном развитии работника внимание должно уделяться как планированию семьи и социальному планированию, так и профессиональной карьере. Оказывая поддержку работников в их личном развитии, предприятие может реализовать свои собственные цели, прежде всего, в сфере управления изменениями и организационного развития, при этом помимо вышеуказанных компонентов могут использоваться различные виды вознаграждения, а также модели мотивации и оплаты труда. Инновационные методы регулирования рабочего времени с учетом психологии труда и организационной психологии также способствуют достижению целей личного развития.

Личное развитие протекает также в рамках системных процессов дальнейшего образования и развития. При этом все большее значение приобретает формирование групп с учетом определенных руководящих принципов. Данный процесс происходит в условиях стремительного изменения культуры предприятия вследствие интеграции и высокой текучести кадров. Профессиональная подготовка и дальнейшее образование являются очень важными аспектами личного развития. Поскольку при формировании рабочих групп, особенно временного характера, необходимо уделять особое внимание тому, насколько имеющиеся ресурсы подходят для функционирования всей группы, личное развитие должно сопровождаться диагностикой профессиональной пригодности [28].

В случае выявления недостаточного уровня социальной компетенции или профессиональных способностей следует определить, существуют ли разумные основания для того, чтобы предложить работнику подходящие меры личного развития. Такими основаниями могут быть:

Знания (Достаточно ли информированы работники? Понимают ли они, что им нужно делать?)
Желание (Мотивированы ли работники? Какие факторы отрицательно сказываются на их мотивации?)
Возможности (Достаточно ли они обучены? Достаточно ли подготовлены?)
Полномочия (Достаточно ли полномочий они имеют по своему собственному мнению? Стремятся ли они к креативной / коллективной работе?)

При оценке мотивации работников меры личного развития могут планироваться как с учетом имеющихся недостатков (что препятствует нашим работникам на пути к успеху?), так и с учетом наличных ресурсов (какими дополнительными способностями, видениями и знаниями обладают наши сотрудники?). В зависимости от стратегии мотивации работника личное развитие может осуществляться как с помощью отдельных психологически продуманных мероприятий, выбранных из вышеприведенного списка компонентов, так и на основании подходящих стратегией достижения целей, разработанных в соответствии с потребностями большинства членов рабочей группы [28].

Устранение недостатков в деятельности предприятия или улучшение условий труда, как правило, не рассматривается предприятием в качестве задачи личного развития. Тем не менее, на предприятиях с современным управлением личное развитие неразрывно связано с деятельностью лиц, ответственных за управление организацией и менеджмент.

В целях развития коммуникативных навыков, умения сглаживать конфликты – нами предлагается проведение тренинговых занятий по теме: Данные программы предполагают привлечение психолога или бизнес-тренера.

ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ. ЧТО МЕШАЕТ НАМ БЫТЬ ЭФФЕКТИВНЫМИ

Примерная программа включает в себя:

Коммуникация в деловом общении: типичные ошибки и их последствия.
Модель ведения деловой беседы. Установление контакта с партнером.
Практикум: «Технология сбора информации во время беседы».
Условия переговорного процесса. Стратегии ведения переговоров.
Позиционный и принципиальный подход в переговорах.
Практикум: «Сравнительный анализ эффективности основных стратегий ведения переговоров».
Подготовка и планирование переговоров. Анализ факторов ситуации и поведения участников.
Правила разработки сценария переговоров. Этапы переговорного процесса.
Психологические особенности торга, обмена уступками и обсуждения условий.
«Жесткие переговоры» и рычаги влияния. Противодействие неконструктивному поведению.
Работа с возражениями, источники возражений. Правила эффективной аргументации, убеждение при сопротивлении партнера. Практикум: «Техники работы с сомнениями и возражениями партнера».
Эмоции в переговорах: причины – последствия – защита.

Тема: УПРАВЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИЕЙ И ВРЕМЕНЕМ: КАК ВСЕ ПОМНИТЬ И ВСЕ УСПЕВАТЬ БЕЗ ЕЖЕДНЕВНИКА

Цель: обучающая.

Примерная программа:

Информационный стресс: как успевать читать все необходимое.
Как увеличить скорость чтения: 7 правил быстрого чтения.
Как бороться с регрессией при чтении: 10 способов удержания в памяти прочитанного.
Запоминание текстов, телефонов, пинкодов, иностранных слов, лиц, имен на основе методов: «Ассоциаций», «Мозговых карт», «Римской комнаты».
Способы увеличения концентрации внимания: как не отвлекаться на посторонние мысли и дела?
Как управлять своим временем, делегировать полномочия, выделять главное.
Внешние и внутренние причины дефицита времени.
Как эффективно распределять время на общение с коллегами, друзьями, семьей.
Тестирование по немецкой методике «Гора».
Приемы минимизации потери времени. Борьба с пожирателями времени (хронофагами).
Опоздания и как с ними бороться: 6 типовых моделей.
Конфликт внутри нас. Практические приемы разрешения конфликтных ситуаций.

Персональное развитие в организации предполагает создание условий для наиболее полной реализации личностного потенциала работника.

Более полно отражает содержание личностного потенциала концепция А.А. Погорадзе, который предлагает следующую структуру личностного потенциала [24, с. 197]:

1) квалификационный потенциал или профессионализм (профессиональные знания, умения и навыки, определяющие профессиональную компетентность);

2) психофизиологический потенциал (генетические задатки, темперамент, эмоционально-волевая сфера, работоспособность);

3) творческий потенциал (интеллектуальные, познавательные способности);

4) коммуникативный потенциал (способность к сотрудничеству и взаимодействию);

5) нравственный потенциал (ценностно-мотивационная сфера, идейно-мировоззренческие ориентации).

Постоянное совершенствование управленческого персонала и его деятельности - залог устойчивости и эффективности функционирования организации. Задачами организации в целом, отдельных подразделений и работников являются определение и оценка потребностей в обучении, специальной подготовке и их удовлетворение. Для этого могут быть выбраны различные формы: самообучение, обучение, обучение в деятельности. Возможна интенсивная подготовка к управленческой деятельности, осуществляемая в разнообразных тренинговых группах.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники организации становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат.

Для того, чтобы действительным образом интегрировать развитие организации и развитие персонала для целей роста эффективности бизнеса необходимы 4 аспекта.

1. Профессиональное обучение необходимо интегрировать в рабочие процессы организации, используя такие технологии как «обучение действием», коллегиальное управление и т.п.

2. Необходимо дополнять профессиональное обучение и развитие условиями для персонального развития. Персональное развитие не является заботой только лишь индивида, оно становится залогом успешного развития организации.

3. Для создания условий персонального развития необходимо расширять спектр используемых форм и методов обучения. Среди таковых можно назвать: биографические курсы, творческие курсы.

4. Процесс интеграции развития людей и организации должен начаться с топ менеджеров организации и постепенно охватить всех работников организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, одним из ключевой составляющей бизнеса является совершенствование системы развития персонала.

Система развития персонала в организациях может основываться на единой концепции, учитывающей все указанные особенности и требования национальной экономики. То есть, совершенствование системы развития персонала современных организаций является важной задачей, решение которой в настоящее время имеет существенное значение для отечественной экономической теории и практики.

Теоретический анализ исследований, показал, что:

Во-первых, изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули систему развития персонала на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области.

Во-вторых, в период начала экономических реформ после оцепенения, которое определялось централизованным руководством и тоталитарной идеологией, перед хозяйствующими субъектами возникли принципиально новые задачи. Основные из них: стимулирование труда наемного персонала, предотвращение «утечки мозгов», индексация заработной платы в соответствии с инфляцией, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление у персонала чувства принадлежности к своей компании.

В-третьих, совершенствование системы развития персонала в современной организации целесообразно при воздействии организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения заданного уровня своей экономической и социальной эффективности.

Практическое исследование показало: на примере коммерческой организации (ООО «БелРост») выявлено, что в основном система развития персонала направлена на материальное поощрение сотрудника, с этой целью, руководителями наиболее эффективно строится работа с сотрудниками. Личностное развитие не учитывается, что существенно понижает эффективность работы, мотивацию и профессиональный рост персонала.

По результатам теоретического и практического анализа, можно сформулировать следующие основные рекомендации:

1. При построении системы развития персонала в организации необходимо учитывать различные аспекты, которые дополняют применявшиеся ранее подходы и инструменты управления. В частности, целесообразно учитывать такие аспекты как: система грейдинга, культура инициативы и ответственности, а также методы статистики персонала и комплекс реструктуризации.

2. Система статистического учета персонала должна позволять проводить оценку не только по различным направлениям: динамика, статика, структура, но и давать руководству организации ответы на те вопросы, которые должны решаться при функционировании системы развития персоналом.

Таким образом, политика развития персонала в современной организации малого типа может быть усовершенствована с помощью личностного развития сотрудников, что позволит повысить эффективность управленческих усилий, производительность труда всех сотрудников организации, а также увеличит интегральную эффективность всей организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адамс Б. Эффективное управление персоналом: Сделайте так, чтобы ваши служащие работали с максимальной отдачей / Б.Адамс; пер. с англ. А.Г. Вронской. - М: АСТ, 2006. – 358 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. - М.: Прогресс, 1985. - 327 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Изд. 8-е. / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2004. - 831 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2002. – 396 с.
Беседин А.Л. Системный подход к управлению персоналом в рамках концепции современного менеджмента / А.Л. Беседин. - Тула: Изд-во «Гриф и К», 2001. - 328 с.
Водопьянова Н. Синдром выгорания: диагностика и профилактика / Н. Водопьянова, Е. Старченкова. - СПб.: Питер, 2005. – 299 с.
Гаузнер Р., Иванов Н. Инновационная стадия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - № 1. - С. 22-25.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Изд. 3-е. / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ. 2001. - 716 с.
Заварзин В.И. Внутрифирменная подготовка кадров // Российское предпринимательство. - 2000. - № 7 (7). - С. 46-51.
Зубков А. Йога / Сост. Г.П. Сидоровнин // Восточная гимнастика. – Саратов, 1990.
Коршунова Е.Д. Методология адаптивного развития кадрового потенциала предприятия // Современное управление. - 2004. - № 1. - С. 25–30.
Костин В.А. Теория управления: учеб. пособие для вузов / В.А. Костин. - М.: Гардарика, 2004. - 222 с.
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практическое пособие / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити, 1997. – 381 с.
Леонова А.Б. Профессиональный стресс: психологические технологии диагностики и коррекции / А.Б. Леонова // Психологические и психоаналитические исследования. - М.: Гнозис, 2008. – 337 с.
Луков В.А. Социальное проектирование: учеб. пособие. Изд. 4-е. / В.А. Луков. - М.: Изд-во Моск. гуманит.-социальн. академии: Флинта. 2003. - 240 с.
Лютова-Робертс Е.К. Тренинг начинающего консультанта: ведение доверительной беседы / Е.К. Лютова-Робертс. - СПб.: Питер, 2007. – 282 с.
Мардер Л. Тренинговое занятие «Профессия и личность» / Л. Мардер. - М.: Юнити, 2000. – 187 с.
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для вузов / В.М. Маслова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 с.
Монина Г.Б. Коммуникативный тренинг / Г.Б. Монина, Е.К. Лютова. - СПб.: Речь, 2007. – 267 с.
Монина Г.Б. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости» / Г.Б. Монина, Н.В. Раннала. - СПб.: Речь, 2009. – 243 с.
Маслач К. Материалы семинара-конференции СПбГУ «Легенды психологии Ф. Зимбардо и К. Маслач» (26-28 сентября 2006 г.).
Ньюстром Дж.У. Деловые игры и современный бизнес / Дж.У. Ньюстром, Э.Е. Сканнел. - М.: Юнити, 1997. – 421 с.
Папонова Н.Е. Методы обучения персонала на рабочем месте // Кадры предприятия. - 2007. - №5. - С. 53-58.
Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития / А.А. Погорадзе. - Новосибирск: Наука, 1990. – 355 с.
Попов В.М. Современные бизнес-технологии: учебное пособие / Под общ ред. В.М. Попова. - М.: КНОРУС, 2006. - 672 с.
Пяткина Н.Е. Понятие развитие персонала и проблемы моделирования его развития / Ломоносовские чтения. - 2002, Т.1. - С. 44-68
Рудестам К. Групповая психотерапия / К. Рудестам. - СПб: Питер, 2007. – 367 с.
Симбирева А.Л. Внутрифирменное обучение / А.Л. Симбирева .URL: http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/28. (Дата обращения: 25.02.2016).
Татулов Б.Э. Анализ сущности и содержания внутрифирменного обучения // Транспортное дело России. - 2008 - №4. - С. 18-22.
Управление персоналом / П.Э. Шлендер. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320 с.
Фонтана Д. Как справиться со стрессом / Д. Фонтана. - М.: Знание, 1995. – 184 с.
Фопель К. Психологические группы: Рабочие материалы для ведущего: Практическое пособие. 2-е изд., стер. / Пер. с нем. - М.: Генезис, 2000. – 177 с.
Фопель К. Энергия паузы / К. Фопель. - М.: Кнорус, 2003. – 173 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Анкета

Уважаемые сотрудники ООО «БелРост»! Вам предлагается принять участие в исследовании, направленном на выявление особенностей системы развития персонала в Вашей организации. Просим Вас ответить на вопросы анкеты «да» или «нет», или выбрать один из предложенных ответов, или написать свой вариант.

Благодарим за искренность и внимание! Анонимность анкетирования гарантирована. Результаты исследования помогут определить пути совершенствования системы профессионального и личностного роста каждого сотрудника предприятия.

Ваш возраст______

Пол___________

Стаж работы в организации______

Ваше образование

Неоконченное среднее
Среднее
Среднее специальное
Высшее
Неоконченное высшее
Два и более высших образования

Существует ли, по Вашему мнению, в вашей организации система развития персонала?

- да

- нет

- затрудняюсь ответить

2. Если ДА, то ответьте, устраивает ли она Вас?

- да

- нет

- затрудняюсь ответить

3. Если НЕТ, то ответьте, вы бы хотели, чтобы она существовала в Вашей организации?

- да

- нет

- мне все равно

4. Если предположить, что она уже сформирована, то, как именно вы ее охарактеризуете? В каком направлении она должна более всего функционировать?

- профессиональная поддержка сотрудников

- личностное развитие сотрудников

- финансовая поддержка сотрудников

- социальная и общественная поддержка сотрудников

- моральная и психологическая поддержка сотрудников

- другое___________________________________

5. Назовите способы развития профессионального роста сотрудников, применяемых в Вашей организации.

_________________________________________________________

6. Назовите способы развития личностного роста сотрудников, применяемых в Вашей организации.

_________________________________________________________

7. По Вашему мнению, что именно необходимо сделать для сотрудников, чтобы улучшить эффективность их труда?

- увеличить заработную плату

- организовать внутрифирменное обучение (курсы, тренинги)

- взять в штат психолога, для оказания психологической поддержки

- организовывать совместный отдых и выезды

- предоставлять возможность обучения в ВУЗах за счет фирмы

-другое__________________________________

8. Назовите особенно проблемные вопросы в организации труда сотрудников Вашей организации?

_________________________________________________________

9. Что бы Вы изменили в управлении персоналом, с точки зрения совершенствования системы развития сотрудников. Дайте три наиболее актуальных для вас вариантов.

_________________________________________________________

10. Планируете ли Вы в ближайшее время (2-3 месяца) менять сферу деятельности или организацию?

- да

- нет

11. Назовите существующие и желаемые способы поощрения в Вашей организации (2-3 варианта)

Существующие__________________________________________________

Желаемые______________________________________________________

12. Назовите способы наказания, существующие в вашей организации, те, с которыми согласны, и те, с которыми не согласны. (2-3 варианта)

Согласен с ______________________________________________________

Не согласен с____________________________________________________

13. Достаточно ли вы квалифицированы для своей должности?

- да

- нет, не хватает образования

- нет, не хватает опыта

- затрудняюсь ответить

14. Если бы Вам предложили повышение по службе, готовы ли Вы приступить к предлагаемой должности прямо сейчас?

- да

- нет

- затрудняюсь ответить

15. Охарактеризуйте вашу основную мотивацию работы на данном предприятии? Выберите, пожалуйста, три варианта ответа, наиболее подходящие Вам.

- необходимость зарабатывать деньги

- нравится сфера деятельности организации

- нравится коллектив

- устраивают социальные гарантии и система управления персоналом

- устраивает перспектива профессионального роста

- устраивает перспектива личностного роста

- устраивает материальное обеспечение (хорошие премии и оклад)

- недалеко живу, и устраивает территориальная доступность

- я здесь временно, ищу подходящий вариант

Другое__________________________________________________

16. Какие качества личности необходимо развивать у сотрудников организации с помощью системы развития персонала? Отметьте три наиболее важные, по Вашему мнению.

- самооценку

- уверенность в себе

- интеллект

- эмпатию (умение сопереживать)

- инициативность

- коммуникативные качества

- доброту

- умение сглаживать конфликты

- вежливость

- порядочность

- ответственность

Другое_______________________________________________________