Особенности политики развития персонала малых предприятий

Содержание:

Введение

Успех работы малого предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Актуальность темы работы объясняется условиями жесткой конкуренции на рынке поиска эффективных сотрудников и организации политики развития их работы на предприятии. Известно, что важнейшая составляющая успешной работы компании напрямую зависит от результатов трудовой деятельности персонала и системы управления кадровой службы

Цель работы – основы политики развития персонала малых предприятий, разработка рекомендаций по ее оптимизации и совершенствованию.

Для достижения данных целей были поставлены следующие задачи:

1) проанализировать роль службы управления персоналом на предприятии, понять организацию работы сотрудников и их поведение;

2) провести мониторинг методов стимулирования работников и трудовых отношений с работодателем;

3) разработать рекомендации по совершенствованию основы политики развития персонала в компании на основе управления межличностным конфликтом.

Объект исследования – Департамент управления закупками ООО «Атомтрудресурсы-Центр»

Предмет исследования – Роль политики развития персонала Департамента управления (на примере ООО «Атомтрудресурсы-Центр»).

ООО «Атомтрудресурсы-Центр»- является малым предприятием.

В каждой малой организации возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.[6.]

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом, выбор средств и методов практической реализации задач управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

На результативность деятельности малого предприятия, безусловно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологией, организаций производства и труда), эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами.[8.]

Работа малого предприятия всегда связана с людьми, работающими на нем. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

В то же время трудовые отношения — едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, даже если трудовой коллектив не большой. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.

Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников,

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к «человеческим ресурсам» и к их роли в конкурентоспособности.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов.

Основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом и решение вопросов межличностных конфликтов.

К основным задачам системы политики развития персонала отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации и поддержание их морального и психологического состояния.

Глава 1. Элементы и методы политики развития персонала

1.1. Роль и ответственность менеджера за управление персоналом

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента.[6.]

Существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления. Каждая из вышеперечисленных функций включает в себя:

- планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем;

- организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных;

- управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников;

- руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных;

- контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности; проверка соответствия выполнения работ этим стандартам; их корректировка при необходимости.[7.]

Управление персоналом (более известное, как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. К ним относятся:

- анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);

- планирование потребности в персонале и найма кандидатов на работу;

- отбор кандидатов;

- ориентация и обучение новых работников;

- управление оплатой труда;

- обеспечение мотивации и льгот;

- оценка исполнения;

- общение;

- обучение и развитие;

- создание у работников чувства ответственности;

- здоровье и безопасность работников;

- работа с жалобами и трудовые отношения.

В маленьких организациях линейные менеджеры могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Управление персоналом или по другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом.[2.]

Менеджер может сделать все правильно - создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер (из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных). С другой стороны многие менеджеры, добиваются успеха только при использовании нетрадиционных планов организации или управления. Они добиваются успеха потому, что умеют нанимать нужных людей на соответствующую работу и мотивировать, оценивать и развивать их.

Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. [1.] Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерам по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров, и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала? Для этого необходимо понять, что включают в себя «линейные» и «кадровые» аспекты управления.

За что отвечает линейный менеджер в управлении человеческими ресурсами.

Перечень обязанностей линейных менеджеров, используемый в соответствии с основной инструкцией компании, для эффективного управления человеческими ресурсами:

1. Размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах.

2. Привлечение в организацию новых работников.

3. Обучение работников новой для них работе.

4. Улучшение качества работы каждого работника.

5. Создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками.

6. Интерпретирование политики и последовательности действий компании.

7. Контроль трудовых затрат.

8. Развитие способностей каждого человека.

9. Создание и поддержание морального климата отдела.

10. Забота о здоровье и физическом состоянии работников.

Задачи менеджера при работе с людьми сосредоточены на вопросах управления группой (отделом, подразделением). Менеджер должен понимать кадровую политику всей организации, а главной заботой является управление коллективом.

Неправильное представление о деятельности специалистов по кадрам, как людей, ответственных за все проблемы управления персоналом организации, привело к распространенной ситуации, когда на них стали рассчитывать и при решении мелких, локальных вопросов, которые на самом деле входят в обязанности менеджеров[9.] Сейчас ситуация меняется. Организации понимают, что линейные менеджеры должны участвовать в кадровом комплектовании коллектива, что они ответственны за дисциплину и решение проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники.

Итак, эффективное управление персоналом - ключ к успешной работе предприятия.

1.2. Миссия специалиста по человеческим ресурсам

На сегодняшний день человек в организации является основным ресурсом. Это связано с тем, что все производственные процессы зависят от человека, т. е. от персонала организации. Использование персонала не является новым явлением для экономики, так как еще в Древнем Египте существовали рабы, отличающиеся от персонала отношением к нему.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. эта максима, по оценке зарубежных аналитиков, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал.[10.]

Персонал - это наш проблемный, дорогостоящий, но при этом самый ценный ресурс. Профессиональный подход к управлению персоналом - это в первую очередь понимание того, что в отличие от других видов ресурсов, персонал со временем не теряет, а, напротив, приобретает дополнительную ценность.

Эффективная управленческая деятельность в современных организациях предполагает отношение к человеческим ресурсам как основному стратегическому фактору управления. Время интуитивного управления и активного применения финансового менеджмента в качестве единственного эффективного инструмента управления прошло безвозвратно. В современном бизнесе не «деньги делают деньги», а люди делают деньги.

Любая организация процветает настолько, насколько грамотно она привлекает, сохраняет и развивает свой персонал. Именно люди приносят доход и являются ключом к эффективной работе организации.[13.]

Управление человеческими ресурсами требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей. Поэтому существует стадия тонкой настройки организации на успех, когда самое главное - чтобы все те, кто работает в этой организации, показали все, на что они способны.

Человеческие ресурсы — это часть населения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.

Рассмотрение человеческих ресурсов как одного из факторов производства и роста организации имеет свою специфику.

Во-первых, люди наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие эмоционально осмысленная, а это оказывает влияние на то, что процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является взаимным.

Во-вторых, человеческие ресурсы в отличие от остальных ресурсов организации способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки теряют свою актуальность в течение нескольких лет, способность персонала к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный перспективный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

В-третьих, трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30—50 лет, соответственно, отношения человека в организации могут и должны носить долговременный характер. Таким образом, человеческие ресурсы становятся эффективным вложением материальных ресурсов в перспективное развитие организации и могут приносить достаточно большие дивиденды. Не случайно прямые затраты частного бизнеса в США на все виды обучения возросли уже к началу 80-х гг. XX в. до 30 млрд. долл., а полные частные и государственные затраты с учетом выплат компенсаций за время обучения достигли 100 млрд. долл.

В-четвертых, люди в отличие от материальных и природных ресурсов приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. В отношении данного вопроса возникают основные проблемы, так как необходимо привлечь этот ресурс в организацию, и в то же время он должен быть наиболее качественным со всех позиций. Организации необходимо предложить достойное вознаграждение за тот труд, который будет продан ей, а зачастую она выражается не только в денежном эквиваленте, а в той ситуации, которая наличествует в организации.

В-пятых, особенность человеческих ресурсов состоит в том, что каждый человек уникален по своей природе. Соответственно, реакция различных членов организации на один и тот же метод управления может быть диаметральной. Так же, как невозможно изобрести универсального способа и метода управления организацией, так же невозможно управлять одинаковыми методами и человеческими ресурсами. Этим ставится вопрос об универсальности менеджмента человеческих ресурсов.[12.]

Персонал — это наиболее ценный ресурс любого предприятия. От грамотного управления персоналом во многом зависит эффективность работы предприятия в целом. Квалифицированные, инициативные и лояльные работники способны существенно повысить эффективность работы предприятия. Анализ и расчет кадровой динамики указан в Приложении № 2.

Нематериальные активы являются одним из важнейших источников конкурентных преимуществ. Знания, навыки, опыт персонала - самые ценные нематериальные активы организации. Инвестиции в образование персонала позволят Вашей организации получить устойчивое конкурентное преимущество в условиях динамично развивающейся внешней среды.

Руководство компаний пришло к пониманию того, что не деньги и материальные ресурсы являются основным капиталом организации, а люди, которые создают эти деньги, эти материальные ресурсы, «ноу-хау» компании, которое представляет собой набор процедур, методов, техник и технологий создания и поддержания бизнеса в организационно зрелом состоянии.[5.]

Люди — это самый ценный ресурс компании, который отличается от других видов ресурсов, тем, что является самовозрастающей ценностью. И если этот ресурс снабдить всем необходимым, и соответствующим образом мотивировать, то он обеспечит прирост и капиталов, и материальных ценностей и много чего еще другого для компании.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества.

На современном этапе развития экономики крайне важными являются получение и поддержание предприятием долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат его выживание и успешную работу на рынке.

Сущность концепции «человеческих ресурсов» состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в конкурентоспособном состоянии, обучением и, что особенно важно, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, люди рассматриваются как самый ценный ресурс организации. Некоторые специалисты считают, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на кадровой политике организации, в основу которой заложен принцип высшей ценности человека, его прав и свобод.[3.]

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Менеджеры, занимающие стратегические позиции в бизнесе, определяют в качестве своих клиентов исключительно основных конечных потребителей продуктов и услуг компании. Каждый сотрудник должен считать повышение ценности этих продуктов и услуг для конечного потребителя своей приоритетной задачей и любое действие в компании рассматривать с этой точки зрения. Но, предоставляя сервисы внутри компании, важно четко определить и внутренних клиентов.

Рост продуктивности рабочей силы определен в качестве стратегической цели управления персоналом, HR-служба должна взять на себя роль «распорядителя активов». В большинстве случаев самыми дорогими корпоративными активами являются человеческие ресурсы. Любой акцент на продуктивности и прибыльности рабочей силы может оказаться дискредитированным, если HR-менеджер принимает точку зрения работников. Достаточно часто их личные интересы не совпадают с целями компании по повышению производительности труда и увеличению прибыли. Нравится нам это или нет, работа HR-службы состоит в том, чтобы помочь сотрудникам делать то, что они не стали бы делать «естественно», «от природы». Если бы сотрудники «сами по себе» работали на пределе своих возможностей, нам не нужно было бы разрабатывать программы стимулирования и оплаты по результатам, устанавливать корпоративные правила, обучать сотрудников и использовать множество других инструментов, которые помогают управлять талантами.[7.]

Быть стратегом, означает достигать результатов, влияющих на бизнес-цели компании. Для достижения стратегического результата нужно получить кредит доверия, а для этого, прежде всего, взять на себя ответственность — в определенной степени стать «хозяином» некоторой стратегической области.

Глава 2. Оптимизация эффективной политики развития 

2.1. Трудовые отношения

Трудовые отношения – отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определённой специальности, квалификации или должности). Подчинение работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.[5.]

Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключённого ими в соответствии с настоящим. В случае и порядке, которые установлены законом, иным нормативным правовым актом или уставом (положением) организации, трудовые отношения возникают на основании трудового договора в результате:

- Избрания (выборов) на должность;

- Избрание по конкурсу на замещение соответствующей должности;

- Назначение на должность или утверждение в должности;

- Направления на работу уполномоченным законом органами в счёт установленной квоты;

- Судебного решения о заключения трудового договора;

-Фактического допущения к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя независимо от того, был ли трудовой договор надлежащим образом оформлен.

Работник – физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем.

Работодатель – физическое либо юридическое лицо (организация) вступившее в трудовые отношения с работником. В случаях, установленными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделённый правом заключать трудовые договоры.

Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляются: физическим лицом, являющимся работодателем; органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами в порядке, установленном законами, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

Работник имеет право на:

-Заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- Предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

- Рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренное государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

- Своевременность и в полном объёме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

- Отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности рабочего времени, сокращённого рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставление еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

- Полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

- Профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- Объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

- Участие в управлении организацией в предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным договором формах;

- Ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

-Защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещёнными законом способами;

-Разрешение индивидуальных и коллективных споров, включая право на забастовку, в порядке, установленным настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

-Возмещение вреда, причинённого работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

-Обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренным федеральными законами.

Работник обязан:

- Добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым договором;

- Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации;

- Соблюдать трудовую дисциплину;

- Выполнять установленные нормы труда;

- Соблюдать требования по охране труда и обеспечению безопасности труда;

- Бережно относится к имуществу работодателя и других работников;

- Незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя;

Работодатель имеет право:

- Заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- Вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

- Поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

- Требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдении правил внутреннего трудового распорядка организации;

- Привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном настоящим Кодексом, иными федеральными законами;

- Принимать локальные нормативные акты;

- Создавать объединение работодателей в целях представительства и защиты своих интересов и вступать в них;

Работодатель обязан:

- Соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

- Предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

- Обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

- Обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

- Обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности;

- Выплачивать в полном размере причитающуюся заработную плату в сроки, установленные настоящим Кодексом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами;

- Вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный договор в порядке, установленном настоящим Кодексом;

- Предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и контроль за их выполнением;

- Рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных избранных работниками представителей о выявленных нарушениях законов и иных нормативных правовых актах, содержащих нормы трудового права, принимать меры по их устранению и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям;

- Создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией предусмотренным настоящим Кодексом, иными федеральными законами и коллективным оговором формах;

- Обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

- Осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами;

- Возмещать вред, причинённый работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, которые установлены настоящим Кодексом, федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.[4.]

Коллективно-договорное регулирование - форма управления трудовыми отношениями, которая может иметь место лишь при определенном уровне развития и зрелости субъектов трудовых отношений - организаций работников и работодателей, представляющих и защищающих их интересы. На федеральном, отраслевом и территориальном уровнях появляется третий субъект регулирования трудовых отношений - государство в лице органов исполнительной власти.

Социальное партнерство - особый тип социально-трудовых отношений, присущий рыночному обществу, обеспечивающий оптимальный баланс реализации основных интересов различных социальных групп, в первую очередь наемных работников и работодателей. Система социального партнерства включает в себя следующие элементы: принципы, субъекты, уровни, функции, формы и механизм реализации. Остановимся последовательно на каждом из них.

Практика партнерских отношений выработала такие формы их реализации, как коллективные договоры и соглашения, консультации и переговоры по реализации социальной и трудовой политики, согласование действий, направленных на удовлетворение интересов сторон, совместный контроль за выполнением достигнутых сторонами договоренностей, обеспечивающий исполнение действующего законодательства.

Отраслевые (тарифные) соглашения определяют направления социально-экономического развития отрасли.[5.] Участниками отраслевых соглашений могут являться также три стороны - соответствующие профсоюзы (иные представительные органы, уполномоченные работниками), работодатели (объединения работодателей), Министерство труда Российской Федерации.

Предметом тарифных соглашений могут быть все условия труда, как материальные, так и нематериальные, например заработная плата, продолжительность рабочей недели и предоставление отпуска, а также и другие права и обязанности в рамках трудовых отношений. Для урегулирования всех этих вопросов действует одновременно несколько тарифных соглашений разного плана: например, тарифные соглашения об оплате труда значительно отличаются от так называемых «отраслевых» или «обобщающих» тарифных договоров

Тарифные соглашения:

Примерная структура тарифного соглашения следующая:

1. Сфера действия.

2. Прием на работу и испытательный срок.

3. Рабочее время, режим работы, рабочее место.

4. Увольнение и договор об аннулировании трудового соглашения (форма увольнения, освобождение от работы для поиска нового места, сроки увольнения).

5. Отпуск.

6. Социальная защита.

7. Рабочее время.

8. Изменение режима работы.

9. Надбавки к заработной плате при изменении условий труда.

10. Выплаты заработной платы.

11. Правила оплаты времени болезни.

12. Простои, освобождение от работы с сохранением заработной платы.

13. Претензии по поводу условий и оплаты труда.

14. Оплата командировочных.

15. Ответственность за качество и урегулирование вопросов, связанных с появлением брака.

16. Методы оценки произведенной работы.

17. Урегулирование спорных вопросов.

18. Прочие положения.

19. Вступление соглашения в силу, прекращение его действия.

Государство и государственные органы не имеют права вмешиваться в тарифные соглашения, особенно это касается насильственного вмешательства в случаях забастовок как формы борьбы рабочих за свои права.

Отраслевые соглашения ориентируются главным образом на интересы работников и работодателей данной отрасли при одновременном учете параметров решения социально-экономических проблем в межотраслевом плане

Таким образом, выражается тройственная функция тарифных соглашений: обеспечение защиты, порядка и социального спокойствия. Функция обеспечения защиты заключается в том, что тарифный договор защищает экономически зависимого ра-5отника от эксплуатации со стороны работодателя. Функция обеспечения порядка обусловливается созданием долгосрочной и надежной основы, имеющей для работников большое социальное, а для предпринимателей - экономическое значение. Спокойствие же поддерживается благодаря тому, что по вопросам, отрегулированным в тарифном соглашении, забастовки запрещены на весь срок действия этого соглашения.

Территориальные соглашения заключаются между представительными органами наемных работников (как правило, территориальными советами профсоюзов), объединениями работодателей и территориальными органами исполнительной власти, Работодатели и работники предприятий и организаций, расположенных в конкретных регионах, в процессе переговоров об условиях труда должны исходить из экономических условий производства в регионе и адекватных им трудовых отношений. Поскольку рынок труда формируется на отдельных территориях, это объективно ставит региональные отношения в разряд важнейших инструментов социального партнерства. Их значение определяется тем, что они являются первой ступенью децентрализованного регулирования трудовых отношений, включая условия оплаты труда.

Коллективные договоры заключаются в организациях и на предприятиях для регулирования трудовых отношений.[11.] Они регулируют трудовые отношения, конкретизируя, дополняя и развивая нормы, принятые в отраслевом, территориальном, генеральном соглашениях.

Генеральные, отраслевые, специальные соглашения и коллективные договоры организаций представляют звенья системы, предусматривающей механизм приоритетности положений соглашения более высокого уровня при заключении договоров на более низком уровне. Поэтому генеральное соглашение, которое разрешает лишь общие проблемы взаимоотношений работодателей и профсоюзов, очевидно, должно предшествовать заключению отраслевых соглашений. В свою очередь отраслевые соглашения, в которых определяются конкретные условия труда, его оплаты и увольнения работников, представляют набор минимальных гарантий, конкретизируемых на территориальном и отраслевом уровнях, а затем на уровне организации. Однако подобная очередность процесса подписания соглашений и договоров законом не предусмотрена, хотя и представляется логичной. Видимо, со временем такой порядок будет закреплен. Пока же на практике он не соблюдается: отраслевые соглашения заключаются при отсутствии генерального, в организациях - без ожидания отраслевых.

Отраслевые соглашения являются средством защиты интересов, в первую очередь работников. Однако они необходимы и работодателям, поскольку позволяют им согласовать между собой основные элементы управления трудом (цену рабочей силы, виды и размеры социальных выплат и др.) и тем самым создать предпосылки для повышения конкурентоспособности своего предприятия, преодоления: социальных конфликтов в трудовых коллективах.

Отличие соглашений от коллективных договоров состоит в том, что они могут включать в качестве субъектов, подписывающих соглашение, три стороны, в том числе полномочных представителей государственных органов.

Порядок, сроки разработки и заключения соглашений и коллективных договоров принципиально не отличаются. В соглашениях в отличие от коллективных договоров со стороны работодателей участвуют также представительные органы. На уровне предприятия это, как правило, первое административное лицо. Что касается содержательной стороны соглашений, то здесь нет строгой регламентации: сами стороны добровольно определяют, что включать в них. Соглашения, как правило, очень близки по содержанию коллективным договорам.

Свобода труда провозглашена в ч. 1, ст. 37 Конституции РФ в соответствии со ст. 23 Всеобщей декларации прав человека.

Свобода труда означает, что только самим гражданам принадлежит исключительное право распоряжаться своими способностями к производительному творческому труду. Реализуя это право, гражданин может выбирать тот или иной род деятельности и занятий. Он может, например, самостоятельно обеспечивать себя работой в качестве предпринимателя, фермера, члена кооператива, заниматься индивидуальной трудовой деятельностью и т.д. Эта сторона трудовой деятельности урегулирована ст. 34 Конституции Российской Федерации.

Ст. 37 Конституции РФ определяет главным образом реализацию права на труд как работу по найму, выполняемую на основании трудового договора (контракта), т.е. соглашения между гражданином (который в этом случае приобретает статус работника) и предприятием, учреждением, организацией или другим гражданином (которые в этом случае являются работодателями). Трудовые отношения всех лиц наемного труда регулирует законодательство о труде.

Сейчас должностные лица организаций, независимо от форм собственности, несут уголовную ответственность за незаконное увольнение работника, за неисполнение решения суда о восстановлении работника на работе, за задержку выплат заработной платы и за иные существенные нарушения законодательства РФ о труде.

В развитии этой системы заинтересованы как работодатели, так и работники, поскольку она выполняет важные функции.

Первая функция заключается в том, что коллективный договор, с одной стороны, призван защищать работодателей от необоснованных требований работников, удовлетворение которых может нарушить ритм производственного процесса и нанести экономический ущерб, с другой - защищать работников, являющихся более уязвимым субъектом трудового отношения, от предпринимателей, использующих преимущества своего экономического положения в личных интересах. Таким образом, коллективный договор служит согласованию интересов работодателей и работников.

Вторая - организующая функция коллективно-договорных отношений также направлена на обеспечение заинтересованности обеих сторон этих отношений и общества в целом. Зафиксированные в соглашении условия труда (размер заработной платы, условия оплаты, продолжительность отпусков, дополнительные социальные льготы) позволяют работодателю заранее планировать издержки производства и предполагаемую прибыль. Для работника они представляют определенные гарантии удовлетворения его собственных интересов. Все это создает предпосылки взаимного согласия и повышения эффективности труда, что служит интересам общества в целом.

Третья функция направлена на установление и поддержание стабильности трудовых отношений. Эта сторона трудового договора, конечно, не может устранить конфликты во взаимоотношениях субъектов рынка труда, поскольку у каждого из ни: есть свои социальные интересы и цели, однако она предполагает установление процедур согласования требований, рассмотрения проблем обеих сторон, в результат чего вырабатываются взаимоприемлемые решения. Когда условия соглашения при обретают форму договора, создается гарантия социальной и экономической стабильности, обеспечиваемая запретом на проведение забастовок во время действия коллективного договора. Таким образом, заключение коллективного договора представляет собой творческий процесс, направленный на согласование интересов обеих сторон.

Важнейшим преимуществом коллективно-договорного регулирования трудовых отношений является выбор вариантов и гибкость принятия решений.

2.2. Способы стимулирования рабочего процесса как основное направление развития персонала

На примере организации «Атомтрудресурсы-центр» история которого с 1996 года и по сей день насчитывает огромный опыт в реализации задач управления человеческими ресурсами.

В соответствии с п.2.1. Устава Общества с ограниченной ответственностью «Атомтрудресурсы-Центр» целями Общества являются оказание услуг производственно-технического и социального характера ОАО Концерн "Росэнергоатом" и иным организациям; обеспечение социальной безопасности атомных станций; организация и планирование деятельности объектов обслуживающих производств и хозяйств атомных станций.

Для достижения целей, указанных в пункте 2.1. Устава, Общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности (предмет деятельности Общества):

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- предоставление услуг по подбору и содержанию обеспечивающего персонала центрального аппарата и филиалов ОАО Концерн "Росэнергоатом" и иных организаций;

- предоставление услуг по подбору, комплектованию, подготовке и направлению эксплуатационного персонала на строящиеся зарубежные АЭС;

- оказание услуг по разработке и реализации программ занятости высвобождаемого персонала АЭС, содействие в трудоустройстве посредством предоставления информации о наличии рабочих мест и вакантных должностей на предприятиях городов энергетиков;

-образовательная деятельность по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала атомных и тепловых электростанций, в том числе консультации, разработка, внедрение и эксплуатация технических средств обучения и учебно-методического обеспечения, организация и проведение учебно-информационной работы с населением.

В процессе освоения функций эксплуатирующей организации атомных станций России (Указ Президента России от 07.09.1992 года № 1055) концерном «Росэнергоатом» выявилась необходимость создания специализированного дочернего предприятия, которое могло бы оказывать услуги производственно-технического и социального характера предприятиям и организациям концерна «Росэнергоатом».

Дочернее государственное унитарное предприятие «Атомтрудресурсы» концерна «Росэнергоатом» (далее – Атомтрудресурсы) учреждено в соответствии с приказом Генерального директора концерна «Росэнергоатом» от 29 мая 1997 года № 116. Устав предприятия зарегистрирован 23 июня 1997 года.

Уже первые шаги, предпринятые новым предприятием, показали правильность выбранного направления в работе. До конца 1997 года Атомтрудресурсы оказали услуги концерну «Росэнергоатом» по 12 хозяйственным договорам на общую сумму 80,2 млн. рублей.

Были осуществлены услуги по анализу состояния рынка труда в местах расположения атомных станций концерна «Росэнергоатом», информационно-консультационные услуги по изучению и созданию законодательной базы в области занятости населения.

Общим итогом работы 1997 года стали предложения по разработке и принятию программ содействия занятости высвобождаемых работников атомных станций концерна «Росэнергоатом» и предложения по созданию новых рабочих мест. Данные предложения были одобрены концерном «Росэнергоатом» и стали основой для дальнейшей работы Атомтрудресурсов.

В течение 1998 года, Атомтрудресурсы, с привлечением специалистов концерна «Росэнергоатом», ВНИИАЭС, Министерства труда и социальной защиты России, Комитета по труду и занятости г. Москвы, а также атомных станций концерна «Росэнергоатом» провели большую работу по формированию комплексной Программы содействия занятости высвобождаемых работников атомных станций и созданию новых рабочих мест.

Были разработаны бизнес-планы по созданию новых рабочих мест на Калининской, Нововоронежской и Смоленской атомных станциях, всем атомным станциям предложен для внедрения целый ряд новых производств и технологий с соответствующими технико-экономическими обоснованиями.

Данная Программа была одобрена на совещании Совета межрегиональной ассоциации городов и предприятий атомной энергии и рекомендована концерном «Росэнергоатом» для реализации на атомных станциях России.

Атомтрудресурсы продолжали поддерживать и развивать многие другие виды деятельности концерна «Росэнергоатом».

Разработаны и внедрены требования по подбору, обучению и командированию в ЗАО «Атомстройэкспорт» специалистов концерна «Росэнергоатом», рекомендации по номенклатуре персонала, требуемого для командирования в ЗАО «Атомстройэкспорт» для работы на блоке № 1 АЭС «Бушер», строящейся в Иране, внедрены предложения по структуре и штатному расписанию дирекции по эксплуатации АЭС «Бушер».

Проводилась большая работа в области организации труда и заработной платы эксплуатационного персонала атомных станций.

Специалисты Атомтрудресурсов принимали активное участие в формировании единой системы оплаты труда работников атомных станций, разработке типовых организационных структур управления атомных станций с разными типами реакторов, нормативной численности персонала атомных станций и порядка ее расчета, формированию системной работы с кадровым резервом атомных станций, в том числе руководящих работников.

Атомтрудресурсы обеспечивали содействие в работе концерна «Росэнергоатом» с органами государственной власти, регионов и общественных организаций по выдвижению законодательных инициатив в области атомной энергетики, формированию условий деятельности атомных станций и концерна «Росэнергоатом» на федеральном оптовом рынке электроэнергии и мощности (ФОРЭМ).

Большое внимание Атомтрудресурсы уделяли содействию малому предпринимательству.

Только в 2002 году на реализацию мероприятий по созданию новых рабочих мест за счет развития малых форм бизнеса были привлечены средства региональных фондов поддержки малого предпринимательства на сумму свыше 20 миллионов рублей и около 5 миллионов рублей – средств населения.

Выполнялись большие работы по профориентации молодежи в атомной энергетике с анализом их социальных проблем в городах атомных станций, определены условия профессионального развития и занятости молодых работников, проявления их деловой и правовой активности, социальной адаптации.

Получила развитие работа по заключению целевых договоров подряда в интересах концерна «Росэнергоатом» со специалистами, выполняющими заказы по многим направлениям деятельности концерна «Росэнергоатом».

Образование в 2002 году Генерирующей кампании на базе концерна «Росэнергоатом» и изменение его юридического статуса вызвало необходимость изменений и в деятельности ДГУП «Атомтрудресурсы».

В соответствии с приказом ФГУП концерн «Росэнергоатом» от 31 марта 2003 года № 269 было образовано обособленное подразделение ФГУП концерн «Росэнергоатом» - филиал концерна «Росэнергоатом» «Атомтрудресурсы» (далее Атомтрудресурсы).

Изменение юридического статуса и, соответственно, стоящих перед Атомтрудресурсами задач, привело к качественному изменению всей его деятельности.

Получив права филиала Генерирующей кампании, Атомтрудресурсы стали полноправным подразделением концерна «Росэнергоатом», имеющим возможность непосредственно оказывать влияние на деятельность атомных станций в области управления персоналом и объектами социальной сферы атомных станций концерна «Росэнергоатом».

Опыт, полученный в результате деятельности ДГУП «Атомтрудресурсы», был использован при реализации программ содействия занятости высвобождаемого персонала атомных станций.

Атомтрудресурсы постоянно осуществляли координацию работы рабочих групп атомных станций по реализации локальных программ занятости, был проведен мониторинг состояния рынка труда в местах расположения атомных станций.

На основании данных муниципальных центров занятости выполнен расчет средней стоимости создания одного рабочего места и определены расходы на создание новых рабочих мест для прогнозируемого числа высвобождаемого персонала непрофильных видов деятельности.

Все результаты проведенной работы Атомтрудресурсы передавали безвозмездно соответствующим подразделениям атомных станций.

Для решения задач по трудоустройству высвобождаемых работников атомных станций Атомтрудресурсы предложили концерну «Росэнергоатом» и его филиалам – действующим атомным станциям комплексный подход к снижению численности персонала атомных станций.

Атомтрудресурсы совместно с действующими атомными станциями провели анализ видов деятельности, перечисленных в положениях о филиалах концерна «Росэнергоатом» - действующих атомных станциях, выявили целый ряд видов деятельности, которые не связаны непосредственно с производством электрической и тепловой энергии на атомной станции. Перечень таких видов деятельности послужил основой для разработки на всех атомных станциях, под методическим руководством и непосредственном участии специалистов Атомтрудресурсов, локальных программ вывода непрофильных подразделений и производств из структуры атомных станций на 2005 – 2008 годы.

Следствием этой работы для Атомтрудресурсов стала разработка и реализация Сводной программы вывода непрофильных подразделений и производств из структуры атомных станций на 2005 – 2008, которая была одобрена Правлением концерна «Росэнергоатом» и утверждена руководством концерна.

При разработке Сводной программы в полной мере был использован опыт, полученный в предшествующие годы в результате коммерциализации отделов рабочего снабжения и преобразований некоторых других подразделений атомных станций (автотранспортные хозяйства, ремонтно-строительные участки, подсобные сельские хозяйства и другие).

Реализация мероприятий, предусмотренных в утвержденной Сводной программе, выявила проблему решения задачи финансирования и содержания объектов социальной сферы атомных станций.

Решение данной задачи, по предложению Атомтрудресурсов, проводилось в концерне «Росэнергоатом» по двум направления:

- вывод непрофильных подразделений и производств из структуры атомных станций путем передачи их в муниципальную или в иные виды собственности;

- достижения безубыточности (повышение доходности) объектов социальной сферы, обеспечивающих выполнение обязательств по коллективным договорам атомных станций.

В настоящее время практически все мероприятия, предусмотренные Сводной программой концерна «Росэнергоатом», выполнены или находятся в стадии выполнения.

Для решения задачи достижения безубыточности (повышение доходности) объектов социальной сферы, обеспечивающих выполнение обязательств по коллективным договорам атомных станций, в 2004 году, по инициативе Атомтрудресурсов, руководством концерна «Росэнергоатом» был утвержден укрупненный Перечень объектов социально-культурного и коммунально-бытового назначения, оставляемых концерном «Росэнергоатом» за собой на праве хозяйственного ведения. Перечень таких объектов ежегодно уточняется по мере выполнения мероприятий, предусмотренных Сводной программой вывода непрофильных подразделений и производств из структуры атомных станций на 2005 – 2008 гг.

Одновременно на каждый из объектов, вошедших в укрупненный Перечень, атомными станциями ежегодно разрабатывается программа достижения безубыточности (повышения доходности) этих объектов, которые проходят экспертизу в Атомтрудресурсах и становятся дополнительным аргументом при защите ФГУП концерн «Росэнергоатом» своих тарифных предложений в Федеральной службе по тарифам России.

Опираясь на полученный многолетний опыт работы в области социальной защиты интересов работников атомных станций и в целях обеспечения социальной безопасности атомных станций Атомтрудресурсы предложили концерну «Росэнергоатом» создать систему социальной защиты работников атомных станций России.

Совместно с Департаментом организации труда, заработной платы и социальных гарантий, Департаментом по управлению персоналам, вновь образованным Департаментом социальных программ, ОНИЦ «Прогноз» и специалистами атомных станций были разработаны основные понятия и определения социальной безопасности атомных станций, разработаны показатели системы социальной безопасности, методы управления и контроля системой.

На этой основе был разработан стандарт «Социальная безопасность атомных станций». В настоящее время Атомтрудресурсы совместно с Департаментом социальных программ, ВНИИАЭС и ОНИЦ «Прогноз» проводит изучение опыта организации аналогичных работ в других крупных российских и зарубежных фирмах и компаниях.

Готовятся предложения по внесению ряда дополнений и изменений в действующее законодательство Российской Федерации, направленные на обеспечение социальной безопасности атомных станций России.

Решение поставленной задачи позволит придать приоритетному развитию атомной энергетики страны новый импульс и защитить на государственном уровне интересы работников отрасли в условиях поддержания безопасности атомных станций и действия в стране рыночных отношений.

Основным принципом отношений между государством и работником атомной энергетики должен стать принцип - мера ответственности, возложенная государством на работников атомной энергетики, обеспечивается соответствующими социальными гарантиями со стороны государства.

Получив определенные приоритеты в части обеспечения своих социальных интересов, работники атомных станций получат и соответствующую отдачу за свой труд мерой той социальной защиты, которая необходима при обеспечении безопасной эксплуатации атомных станций России.

Отдавая должное проводимой Атомтрудресурсами работе в части обеспечения квалифицированными кадрами ФГУП концерн «Росэнергоатом» для организации внешнего и внутреннего аутсорсинга с 2007 года определил Атомтрудресурсы своей фирмой – аутсорсингом.

Эта мера позволила ФГУП концерн «Росэнергоатом» уже в 2007 году существенно сократить численность своего центрального аппарата управления, у ФГУП концерн «Росэнергоатом» появилась возможность централизации функции управления объектами социальной сферы в своем филиале – Атомтрудресурсы, освободив при это атомные станции от несвойственных им функций.

В рамках проводимой работы по акционированию концерна «Росэнергоатом» одновременно с ликвидацией в 2006 году филиала концерна «Росэнергоатом «Атомтрудресурсы» было образовано и начало работать общество с ограниченной ответственностью «Атомтрудресурсы», с которым было заключено соответствующее соглашение концерна «Росэнергоатом» на ближайшие годы.

В настоящее время коллектив Атомтрудресурсов по своему составу самый молодой по возрасту среди работников Росэнергоатом– средний возраст 36 лет.

Такой возраст сравним разве только с теми временами, когда начиналось становление атомной энергетики, строились атомные станции, вводились в эксплуатацию все новые и новые энергоблоки, вырабатывающие электроэнергию и тепло. И это вселяет уверенность в том, что коллектив Атомтрудресурсов является достойным продолжателем традиций, сложившихся в атомной энергетике за многие годы ее существования.

В 2014 году в июле руководством было принято решение о переименовании организации в ООО «Атомтрудресурсы-центр»

На февраль заключено на 175 млн Договоров на 2017 год Атомтредресурсы-центр численность персонала составляет 202 единицы.

Мотивация - это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

Мотив (фр. motif - побуждение) - побуждение к активной деятельности личности, социальной группы; связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.

Потребности - это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.[9.]

Интерес (лат. interest - имеет значение) - это конкретное выражение осознанных потребностей.

Стимулирование - вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование - совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти - для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. [8.] Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:

- работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);

- разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

- создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

- гарантирование занятости, деловой карьеры» возможностей повышения квалификации и т.д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

Есть несколько способов вознаградить людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

5. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.[8.]

Заработную плату можно рассматривать как вознаграждение сотрудников за достигнутый финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто согласуется со здравым смыслом и понятиями «справедливости», однако накладывает на руководителя массу ограничений. В его рамках достаточно трудно представить, что платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги - символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы [12].

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т.д.

Тарифная система - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.

Формы и системы заработной платы - порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.

Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда трех специалистов, работающих в одной компании в отделе продаж, но выполняющих различные функции:

Менеджер по сбыту: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за каждый разработанный заказ свыше 20 тыс. долл. (по «сбытовой» платежной матрице) + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Региональный менеджер: оклад в соответствии с разрядом + премия за перевыполнение плана в размере 1% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за каждый разработанный заказ свыше 13 тыс. долл. (по "продажной" платежной матрице) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Начальник региональной сети: оклад в соответствии с разрядом + 0,1% от объема продаж отдела свыше плана-минимума + единовременные премии за открытие нового филиала ($500) и регионального склада ($1000) + премия за выслугу лет + премия за компетентность.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает.[9.] Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании.

«Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.

«Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «N» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.[8].

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер-торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала (устная на общих собраниях и праздниках), вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно:

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. Организация питания за счет компании. Обеспечение работников проездными билетами. Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям). Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка). Предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.); совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места); улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).[12.]

Организация обучения (как внутри, так и вне компании). Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

Предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем.[9.]

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:

1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.

2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

2. Система участия в результатах работы предприятия.

3. Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носят ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.[9.]

Системы, участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система - гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «BritishTelecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Еще один способ вознаграждения - перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.[9.]

Предприятие-клиент обратилось к консультанту Центра с проблемой: до недавнего времени продажи неуклонно росли, а в какой-то момент они не только перестали расти, но стали падать. Во время диагностики выяснилось, что причина лежит в отделе продаж. Детальная оценка менеджеров показала, что мотивацией персонала являлась потребности в достижениях и успехе. Причем часть менеджеров была весьма конкурентной по своему личностному складу, и добивалась результата быстрее, зато их клиенты были менее лояльными к компании. Вторая группа была более клиентоориентированной, их клиенты были самыми лояльными, но их количество было невелико. Поскольку в компании высоко ценится результат, к которому непосредственно привязана заработная плата, то первая группа оказалась в несколько привилегированном положении. А вторая группа чувствовала себя ущемленной. Между группами происходила постоянная «борьба», и менеджеры по продажам были больше заняты выяснением отношений, чем привлечением и удержанием клиентов.

Руководителю было предложено следующая система мотивации персонала:

1. Две существующие группы разделить формально, предложив решать им разные задачи: «конкурентная» группа отвечает за привлечение новых клиентов, а группе, более ориентирующаяся на отношения, отвечает за удержание уже существующих клиентов.

2. Изменить систему заработной платы: зарплата менеджеров «конкурентной» группы зависит от количества привлеченных клиентов. А заработная плата группы по работе с имеющимися клиентами зависит от поступления денежных средств.

Таким образом, был получен объективный результат:

- взаимоотношения между группами наладились;

- каждая группа сосредоточилась на решении собственной задачи, используя свойственный им природный потенциал;

- группы видели критерий своего успеха, в том числе в финансовом плане.

Через некоторое время компания вернула себе лидерские позиции, и все это благодаря индивидуальной системе мотивации персонала.

В заключение дадим несколько общих рекомендаций для руководителей по управлению персоналом.

Заключение

Современные условия развития предприятий в нашей стране таковы, что им приходится работать в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех её проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п.

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но даже и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным "ресурсом" организации, но и самым дорогостоящим. Многие организации, желая подчеркнуть свой вес и размах деятельности, говорят не о размере их производственных мощностей, объеме производства или продаж, финансовом потенциале и т.п., а о числе работников в организации. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала. Все это является одной стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, на то, какую роль она играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации. Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Таким образом, значение человека в процессе производства подчеркивалось на протяжении всего научного подхода к управлению. В данной работе сконцентрировано внимание на вопросах эффективного использования политики развития персонала малых предприятий-(трудовыми ресурсами организации), были рассмотрены вопросы планирования потребности в ресурсах.

Список использованной литературы

1. Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: учебник для высших учебных заведений. М.: Экзамен, 2005. – 575с.

2. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. – М.: ИД Форум, ИНФРА-М, 2009. – 336с.

3. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 483с.

4. Лукичев Л.И. Управление персоналом: курс лекций. М.: Омега-Л, 2005. – 304с.

5. Скавитин А.В. Управление сокращением персонала: опыт Великобритании // Менеджмент в России и за рубежом. – 2004. - № 2. – С. 28-34.

6. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд. доп. перераб. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 695с.

7. Управление персоналом: учебник для высших учебных заведений / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмин, Е.А. Аксенова [и др.]. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560с.

8. Гутгарц Р.Д. Управление мотивацией и стимулирование персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - № 1. – С. 47-48.

9. Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами: учебное пособие. М.: АПОСТРОФ, 2002. – 143с.

10. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. М: ИМПЭ им. Грибоедова, 2006. – 98с.

11. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 328с.

12. Свергун О., Паас Ю., Дьякова Д. HR-практика. Управление персоналом. СПб.: Питер, 2005. – 319с.

13. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. М.: Экзамен, 2005. – 256с.

14 Козырев Г.И. Основы конфликтологии. М.: ФОРУМ : ИНФРА-М 2007.- 25 стр.

15. Данакин Н.С. и др., Конфликты и технология их предупреждения, Белгород, 1995. – 7 стр.

16. Меткин М.В. Теоретические и практические аспекты разрешения конфликтов. Учебное пособие - СПб.: СПбГУТ, 2001. – 32 стр.

17. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. – 47 стр.

18. Данакин Н.С. и др., Конфликты и технология их предупреждения, Белгород, 1995 – 38 стр.

19. Мескон Майкл Х., Альберт Майкл, Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-у изд.: Пер. с англ.-М.:ООО «И. Д. Вильямс», 2007 – 97 стр.

20. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001. – 54 стр.