Особенности политики мотивции персонала малых предприятий.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В существующих условиях повышения конкуренции и быстрой смены экономической ситуации, перед малыми предприятиями встает необходимость повышения эффективности производства на основе внедрения достижений научно-технического прогресса и современных методов управления персоналом.

Эффективность управления малыми организациями во многом зависит от состояния и действенности системы политики мотивации их работников.

Формирование и развитие политики мотивации на малом предприятии позволит в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, повысить уровень самоорганизации и самоуправления, а, следовательно, повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Реализовать указанные цели можно путем формирования и поступательного совершенствования политики мотивации персонала предприятия, ориентированной на обеспечение высокого качества трудовой жизни людей.

Все вышеизложенное и обусловило актуальность и выбор темы.

Степень научной разработанности. Теоретические и методологические аспекты мотивации персонала отражены в научной литературе: Е.В. Аврамова, М.С. Агафонова, А.А. Брасс, О.М. Гущина, С. Иванова, Е.П. Ильин, М.А. Коргова, О.А. Латина, А.Г. Маслоу, М.В. Петрович, Е.Е. Сучкова и др.

Высоко оценивая результаты проведенных исследований, следует отметить, что некоторые аспекты проблемы управления малым предприятием с точки зрения политики мотивации персонала изучены недостаточно полно.

Проблема политики мотивации персонала до сегодняшнего дня остается слабо разработанной, не смотря на наличие большого количества теорий и концепций. На практике реализация теоретических моделей осуществляется с большим трудом, так как руководителям малого бизнеса для успешного внедрения системы мотивации необходимо корректировать их в соответствии со спецификой своей организации и характеристиками сотрудников.

Отсутствие четко разработанной системы политики мотивации качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Объект исследования - политика мотивации персонала малого предприятия.

Предмет исследования – процесс совершенствования политики мотивации персонала в организации (на примере ООО «АНТ-Информ» г. Москва).

Цель исследования - разработать рекомендации по совершенствованию организации политики мотивации персонала в малом предприятии.

Задачи исследования:

1. Раскрыть теоретические подходы к организации мотивации персонала малого предприятия.
2. Проанализировать организацию мотивации персонала в ООО «АНТ-Информ».
3. Разработать рекомендации по совершенствованию организации политики мотивации персонала в ООО «АНТ-Информ» и оценить их эффективность.

В процессе исследования были использованы методы индукции, сравнительного и экономического анализа, экономико-статистические и др.

Информационная основа исследования состояла из статистических данных, материалов монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, периодических изданий, интернет-данных, личных опросов, наблюдений и выводов автора, полученных в ходе исследования.

Научная новизна исследования заключается в разработке и обосновании новых положений и методов совершенствования системы политики мотивации, а также методологической поддержки развития участия персонала в деятельности предприятия на основе реализации разработанных рекомендаций.

Практическая значимость исследования заключается в разработке рекомендаций и определяется их соответствием современным потребностям организаций в повышении мотивации персонала, что обеспечивает возможность их использования на практике.

Разработанные предложения и рекомендации позволят предприятиям малого бизнеса проанализировать состояние своего штатного расписания, определить потребности в мотивационных и учебных программах для персонала, а также использовать их в качестве дополнительной мотивации и развития участия сотрудников в деятельности организации с целью повышения конкурентоспособности.

Исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты исследования системы мотивации персонала малого предприятия

1.1. Современные подходы к пониманию сущности системы мотивации персонала и ее роль в общей системе управления предприятием

Мотивация персонала является одним из важнейших инструментов менеджмента. Все существующие определения мотивации сводятся к двум основным группам:

1. Со структурных позиций мотивация рассматривается как совокупность мотивов и факторов. В данном подходе типичным определением мотивации является совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к действию. Эти силы задают границы и формы действий и придают им направленность, ориентированность на достижение поставленных целей [12, с. 62];
2. Мотивация рассматривается как процесс, как динамичное образование. В рамках этого подхода мотивация определяется как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [9, с. 22].

Данные определения мотивации взаимно дополняют друг друга и отражают две стороны мотивации как явления. Исходя, из этого можно дать комплексное определение мотивации. Мотивация - это процесс, побуждающий к деятельности, направленный на формирование мотивов поведения, при воздействии внутренних и внешних факторов.

Мотивация труда - это стремление к удовлетворению потребностей (получению благ) работником в результате трудовой деятельности[23, с. 32].

Существуют следующие виды мотивации:

• Нормативная. Данный вид мотивации заключается в побуждении человека к определенному поведению с помощью психологического воздействия (убеждения, внушения, информирования) [12, с. 60].
• Принудительная. Характеризуется использованием власти и угрозы неудовлетворения потребностей работника, в случае невыполнения им определенных требований[7, с. 12].
• Мотивация посредством стимулирования. Для данного вида мотивации характерно воздействие на внешние обстоятельства, а не на личность, с помощью благ - стимулов, которые побуждают работников к определенным действиям [21, с. 77].

Существует определенная структура мотивации труда. В нее входят:

• потребности, которые стремится удовлетворить работник;
• блага, удовлетворяющие эти потребности;
• трудовые действия, осуществление которых необходимо для получения благ;

- моральные и материальные издержки, связанные с осуществлением трудовых действий[25, с. 91].

Рассмотрим содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

В основе данной теории лежит изучение потребностей человека. Это одна из ранних теорий. А.Маслоу и сторонники данной теории считали, что предметом психологии человека является не сознание, а поведение человека. Суть поведения сводится к потребностям, которые можно разделить на пять групп:

• 1. Физиологические потребности. К данному типу потребностей относятся потребности в еде, воде, отдыхе и т.д. Применительно к предприятию это потребности в заработной плате, отпуске, перерывах на обед, благоприятных условиях труда.
  2. Потребности в безопасности. Защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира. Уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. В организации эти потребности отражаются в охране здоровья, безопасном рабочем месте, социальном страховании и т.д.
  3. Социальные потребности. Необходимость в социальном окружении, общении с людьми и потребность в поддержке. Социальные потребности приобретают значимость после удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в безопасности. На предприятии работники входят в формальные и неформальные группы, сотрудничают с коллегами по работе.
  4. Потребности в уважении. Потребности в признании и самоуважении. Когда удовлетворяются потребности трех нижних уровней, у человека возникает желание быть сильным, компетентным, уверенным в себе. Возникает потребность в уважении со стороны других людей. Это может быть похвала, продвижение по службе и т.д.
  5. Потребности в самовыражении. Это потребности в собственном росте, реализации своих возможностей. Это духовные потребности, которые опираются на удовлетворение всех предшествующих потребностей [10, с. 52]

Первые две группы потребностей первичные, а последующие три - вторичные. Все эти потребности, А.Маслоу предложил расположить в строгой иерархичной последовательности в виде пирамиды. В основании пирамиды находятся первичные потребности, а вершиной являются вторичные[8, с. 66].

Теория потребностей Дэвида Макклелланда.

В связи с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, значительную роль в теории мотивации уделяют удовлетворению потребностей более высокого уровня. Представителем данной теории является Дэвид Маклелланд. Он утверждает, что потребности высшего уровня состоят из трех факторов: потребность в успехе, потребность во власти и потребность в принадлежности. Потребность в успехе расценивается не как похвала или признание коллег, а как личное достижение выдающихся результатов. Готовность принимать участие в сложных решениях и нести за них полную ответственность[14, с. 77].

Потребность во власти говорит о стремлении человека быть руководителем. Быть готовым отвечать за других людей, влиять на людей и контролировать их действия. Уметь успешно работать на разных уровнях управления[11, с. 97].

Потребность в принадлежности выражается в желании работать в данном коллективе, с конкретными людьми. Общаться и иметь дружеские отношения. Как правило, сотрудники, имеющие острую потребность в принадлежности, являются неформальными лидерами[7, с. 88].

Управление такими потребностями возможно, при подготовке сотрудников к переходу по иерархии на новые должности. Помощью в этом могут служить аттестация, курсы повышения квалификации и т.д.

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга.

Эта теория появилась в связи с необходимостью выявления влияния материальных и нематериальных факторов на человека. В результате проведенного исследования Ф.Герцберг выявил две группы факторов, которые по-разному влияют на мотивацию труда[11].

Первая группа факторов - гигиенические факторы. Сами по себе эти факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение вызывает неудовлетворенность трудом. К гигиеническим факторам относят: условия труда, атмосфера в коллективе, отношения с непосредственным руководителем и подчиненными, вознаграждение (при фиксированной оплате труда), стабильность рабочего места.

Вторая группа факторов - мотиваторы. Мотиваторы вызывают удовлетворенность трудом. К мотиваторам относятся: интересная работа, признание, ответственность и самостоятельность, достижение целей, личностный и карьерный рост [19, с. 94]

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий.

Данная теория предложена Виктором Врумом. Она основывается на мнении о том, что наличие активной потребности не единственное условие мотивации человека для достижения им определенных целей. Человек может надеяться на то, что тип поведения, который он выбрал, приведет к получению желаемого[22, с. 77].

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

• Ожидания в отношении результатов. Соотношение затраченных сил и полученных результатов.
• Ожидания в отношении вознаграждений. Поощрение, вознаграждение в ответ на достижение результата.
• Валентность. Степень удовлетворенности или неудовлетворенности вознаграждением[7, с. 65].

Значение любого из этих факторов критически важно. И если значение мало, то это говорит о слабой мотивации и влечет низкие результаты труда.

Работники по-разному могут оценивать вознаграждение, т.к. разные люди владеют разными потребностями. Следовательно, руководителю необходимо учитывать, что вознаграждение должно соответствовать потребностям работников, а так же учитывать соотношение результата с вознаграждением[19, с. 91].

Теория справедливости.

Теория справедливости является другим объяснением того, как люди направляют усилия для достижения определенных целей. Сначала люди определяют соотношение затраченных сил и полученному вознаграждению, а потом сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. У человека может возникнуть психологическое напряжение, в случае если его коллега получил большее вознаграждение, из-за несправедливости. Человек может восстановить справедливость, изменив уровень затраченных усилий или пытаясь изменить уровень вознаграждения.

Основной вывод данной теории состоит в том, что пока работники не начнут считать свое вознаграждение справедливым, они будут уменьшать эффективность труда. Восприятие и оценка справедливости носит относительный характер. Необходимо объяснять сотрудникам, считающим свое вознаграждение несправедливым, из-за чего существует такая разница. Причиной может быть более высокая квалификация коллеги, большая эффективность труда[22, с. 64].

Модель Портера-Лоулера.

Модель Л.Портера и Э.Лоулера является комплексной теорией мотивации. Она построена на сочетании элементов теории ожидания и теории справедливости.

В данной модели существует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно данной модели достижение результатов зависит от затраченных усилий работника, его способностей и осознания своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и оценкой соотношения затраченных усилий к уровню возможного вознаграждения. В модели Портера-Лоулера установлено соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. работник удовлетворяет потребности путем вознаграждений за достижение результатов. Вознаграждения бывают двух типов: внешние (зарплата, карьерный рост, похвала и признание) и внутренние (содержание и значимость работы, самоуважение, общение в коллективе) [10, с. 71].

В результате этого можно определить мотивацию как процесс побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов.

Так же были рассмотрены основные теории мотивации, которые делятся на содержательные теории и процессуальные теории. Теории первого направления анализируют структуру потребностей и мотивов личности, их взаимодействие и проявление, а теории второго направления выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды и восприятие им трудовой ситуации [5, с. 88].

1.2. Особенности мотивации персонала на малом предприятии

Мотивация сотрудников в небольших компаниях является одной из основных тем, так как почти каждый сотрудник является единственным специалистом в своей сфере деятельности. Чтобы действия сотрудника были более эффективными в команде организации, он должен быть морально и финансово заинтересован[4].

В настоящее время в основе мотивации малого бизнеса лежит организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда работника, квалификации и затрат на оплату труда. Кроме того, размер вознаграждения, а также его организация и система в ассоциациях малого бизнеса определяются исключительно предпринимателем, поскольку он формирует размер фонда заработной платы [1].

Организации малого бизнеса имеют ряд функций управления персоналом, в том числе:

- личностный характер отношений между работником и руководителем в небольшой команде организации;

- роль руководителя в деятельности организации, его участие в производственном процессе во взаимодействии с представителями внешней среды в связи с высокой степенью предпринимательского риска и ответственности за результаты деятельности;

- высокий уровень образования, основанный на содержании работы и высоких требованиях к работе;

- гибкость и неформальность управления персоналом;

- повышенные требования к личным качествам работника. Небольшая команда быстро освобождается от работников, чьи качества не соответствуют общепризнанным стандартам и ценностям этой компании [7, с. 13].

Руководители малых предприятий обычно считают, что мотивация заключается только в материальном стимулировании и, следовательно, эффективна только в крупных компаниях. Тем не менее, в малых предприятиях можно найти особые стимулирующие факторы для повышения эффективности сотрудников[2].

Гибкие награды. Малым и средним предприятиям (МСП) сложно конкурировать с крупными компаниями. Зарплаты в МСП ниже, чем в крупных компаниях в сопоставимых позициях, и они не всегда белые. В малом бизнесе редко существует четкая система премирования, которая зависит от показателей эффективности работы сотрудников. Однако в МСП система оплаты труда более гибкая, и в качестве мотивации владелец компании может предложить ключевым сотрудникам долю в капитале. В то же время руководителям малых предприятий было бы очень полезно внедрить четкую систему бонусов, распространенную в крупных компаниях. Если компания заявляет, что сотрудник получает премию в конце года или за выполнение определенных проектов и функций, это может оказаться весомым и вдохновляющим аргументом для сотрудника[18, с. 71].

Пример владельца. Основным преимуществом малого бизнеса является человеческий фактор. Личность владельца играет очень важную роль. И если генеральный директор снижает свою зарплату во время кризиса не только для сотрудников, но и для себя, за исключением себя, он помогает сотрудникам переносить ухудшение не столь болезненно и зарабатывает доверие. Многие сотрудники также ценят малые предприятия за неформальную, зачастую даже дружескую, семейную атмосферу, и не обменивают их на высокие зарплаты в крупных организациях со строгими правилами, которые делают рабочую среду более формальной и регулируемой[15, с. 77].

Скорость, с которой принимаются кадровые решения. Без длинных согласований, повышения зарплат, установления гибкого рабочего времени для сотрудника, быстрого принятия решений о текущей деятельности - здесь малые предприятия, несомненно, опережают крупные.

Возможности для профессионального развития. Малый бизнес дает сотрудникам возможность понять, как работает бизнес, и через некоторое время открыть собственный бизнес и даже успешно управлять им. Маловероятно, что рядовой сотрудник крупной компании сможет увидеть все грани бизнеса. В любом случае, это займет гораздо больше времени. Но когда он войдет в свою профессиональную жизнь, он будет знать свои карьерные возможности: когда и при каких условиях он сможет выйти на следующий уровень. Малый бизнес может успешно использовать эти методы в домашних условиях[22].

Банковские выгоды. В отличие от крупных компаний малого бизнеса, работники редко получают медицинскую страховку и другие социальные льготы. Тем не менее, вы можете получить кредит на выгодных условиях в банке, где предоставляется ваш бизнес, или получить доступ к премиальным банковским продуктам. Сотруднику гораздо проще получить гарантию для банка от компании, если его владелец работает рядом с ним[9].

Системы мотивации в больших и малых компаниях очень разные. Многие сотрудники ценят свои крупные компании за известный бренд, стабильность, четко определенные перспективы и условия. Преимущество малого бизнеса - возможность получить ценный управленческий опыт, быстро получить необходимый опыт и обрести независимость. Небольшие компании имеют много возможностей для мотивации сотрудников[6].

К типовым мотиваторам на малом предприятии относятся:

- Повышение должности

- Расширение полномочий

- Благодарность от руководителя в присутствие коллег

- Возможность прямого общения с высшим начальством

- Материальная премия с указанием на «за что»

- Страхование жизни и медицинская страховка

- Внеочередной оплачиваемый отпуск

- Гарантия работы

- Приобретение жилья

- Оплата расходов на транспорт[23, с. 71]

При этом каждое мотивирование не может обобщенным, оно должно быть подобрано для определенного работника.

В оценки экономической эффективности, используют показатель эффекта от управления персоналом. Повышения трудовой эффективности способствует повышению результативности сотрудников. Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде: увеличения объёма продаж продукции; удовлетворённость проведенной работы; сокращение затрат на обучение персонала, путем принятия в штат опытных сотрудников; повышение квалификации сотрудников. Итоговым результатом служит увеличение выручки от проданной продукции [17].

Конечный результат рассчитывается как обобщенная величина всех достижений:

1. Увеличение объёма продаж.
2. Выручка от продаж.
3. Мероприятий, проведенных сотрудникам[16].

В любом случае источником эффекта считается экономия средств для достижения целей, но главной задачей политики компании является достижение определенного экономического и социального эффекта, т.к. дешевая рабочая сила не всегда является лучшей, тем более для выпуска высококачественной продукции.

Итак, мотивация - функция менеджмента, предполагающая использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью.

2. Анализ системы мотивации персонала на примере Московского филиала ООО «АНТ-Информ»

2.1. Общая характеристика предприятия с позиции отраслевой принадлежности

Компания зарегистрирована 28 ноября 2002 года, регистратор — ИМНС РФ по КРАСНОГВАРДЕЙСКОМУ району СПБ. Компания ООО «АНТ-ИНФОРМ» находится по адресу: 117420, г. МОСКВА, ул. НАМЕТКИНА, д. 10Б, стр. 1. Основным видом деятельности является: "Разработка программного обеспечения и консультирование в этой области". Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: Издательская деятельность, Полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области. Организационно-правовая форма - представительства и филиалы. Тип собственности - частная собственность.

Организационная структура ООО «АНТ-Информ» - линейно-штабная организационная структура. На рисунке 1 представлена организационная структура.

Руководитель

Отдел по сетевому обеспечению

Отдел информационных технологий

Отдел продаж / секретариат

(3 человека)

Системный аналитик

(3 человека)

Программист

(5 человек)

Специалист по поддержке пользователей

(5 человек)

Веб-Мастер

(1 человек)

Системный администратор

(2 человека)

Рис. 1. Организационная структура ООО «АНТ-Информ»

Руководитель руководит любой деятельностью, связанной с обслуживанием вычислительной техники; контролирует процесс подбора, установки, поддержки программного и аппаратного обеспечения; контролирует связи компании с партнерами, предоставляющими услуги в сфере IT; руководит процессом подбора, обучения специалистов отдела, анализирует результаты их деятельности; руководит процессом обучения сотрудников.

Специалист по сетевому обеспечению

- планирует, разрабатывает и устанавливает сетевое обеспечение и коммуникационные системы в рамках стратегии компании

- определяет и решает возникающие проблемы, анализирует требования пользователя

- координирует процесс сетевого обеспечения, ввод и поддержку коммуникационных систем, обеспечивает совместимость программного и аппаратного обеспечения, сохранность и безопасность информации

- подготавливает бюджет и обеспечивает эффективное использование ресурсов.

Системный аналитик занимается задачами автоматизации процессов. Он собирает информацию у всех участников производственного процесса, обрабатывает ее и досконально описывает функционал программного обеспечения.

Основные задачи программиста:

- проектирование (создание прообраза проекта);

- кодирование (создание скриптов и программного кода на одном из языков программирования – С++, VisualBasic, Java, PHP и многие другие);

- компиляция (преобразования написанной программы в компиляционный код;

- организация сопровождения программного обеспечения на предприятии: устранение дефектов и оптимизация имеющегося софта.

Основные обязанности системного администратора заключаются в следующем:

- установка и отладка программного обеспечения - программы устанавливаются и модифицируются под конкретные задачи. Необходимо также отслеживать наличие обновлений и вовремя их устанавливать, контролировать работоспособность системы после их установки;

- своевременный ремонт и модернизация компьютеров и оргтехники - система должна соответствовать выполняемым задачам, быстрая диагностика и устранение неисправностей должны этому способствовать;

- решение задач по обеспечению безопасности сети - устанавливать антивирусные и другие защитные программы и следить за их обновлением. Не допускать несанкционированного доступа и хакерских атак;

- восстановление работоспособности сети после сбоев и неправомерных действий - необходимо делать резервное копирование, чтобы в случае фатальных отказов быстро восстановить работоспособность системы;

- настройка локальной сети и обеспечение ее штатной работы - нормальная работа современного предприятия зависит от надежной работы локальной сети и всех входящих в нее компонентов. Поэтому своевременное устранение сбоев и нарушений в работе сети становится первоочередной задачей;

- консультация, помощь и обучение сотрудников работе с программным обеспечением и локальной сетью - для нормального течения рабочего процесса необходимо быстро решать возникающие трудности и проблемы пользователей, часто неспособных самостоятельно решить даже элементарные вопросы.

Специалист по поддержке пользователя. В обязанности специалиста входит работа с UNIX и другими сетями, серверами, внутренними корпоративными IT-системами. Основные обязанности специалиста технической поддержки (helpdesk) – консультации пользователей по вопросам информационных технологий, решение проблем пользователей, связанных с эксплуатацией офисной техники, а также начальное администрирование сети

Веб-мастер занимается непосредственно разработкой сайтов, корпоративных приложений, созданием роликов.

Таким образом, организационная структура управления компании сформирована в соответствии со спецификой деятельности компании, а также исходя из целей и задач бизнеса. На сегодняшний день можно отметить как достоинства, так и ограничения данной структуры.

Информационные потоки и документооборот в ООО «АНТ-Информ» можно разделить на две основные группы:

- информационные потоки и документы, связанные с организацией работы самого ООО «АНТ-Информ»;

- информационные потоки и документы, связанные с деятельностью определенной уставом ООО.

Основные технико-экономические показатели ООО «АНТ-Информ» представлены в таблице 1. Показатели представлены ООО «АНТ-Информ» и немного отличаются от реальных, в связи с политикой конфиденциальности.

Таблица 1.

Основные технико-экономические показатели ООО «АНТ-Информ»

№	Показатель	Ед. измерени я	2017	2018	Отклонен ие (+/-)	Темп роста; %
1	Объем реализации в стоимостном выражении	Тыс.руб	35582,00	49501,40	+13919,4	139,17
2	Себестоимость реализованной продукции (товаров, услуг)	Тыс. руб	24714,00	34066,30	+9352,3	137,84
3	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	Тыс.руб	56305	56305	0	100
4	Валовая прибыль	Тус.руб	5921,00	7521,20	+1600,20	127,03
5	Рентабельность	%	24,00	22,00	-2,00	91,6
6	Чистая прибыль	Тыс.руб	1117,80	1763,00	+645,2	157,72
7	Количество работников	Чел.	20	20	0	100%
8	Фонд оплаты труда	Тыс.руб	10430	17101	+6671	163,96
9	Основные производственные фонды	Млн.руб	28	36	+8	128,57
10	Средняя заработная плата; месяц	Тыс.руб	61,73	69,69	+7,96	136,63

Приведенные в таблице 1 данные позволяют отследить динамику результатов хозяйственной деятельности компании за 2 предыдущих года. В целом, наблюдается положительная тенденция роста валового и чистого дохода. На основе данных таблицы 2 можно сделать выводы: в 2018 году по сравнению с 2017 объем реализации увеличился на 39% и составил 49501,40тыс руб. Однако, валовая прибыль увеличилась лишь на 27% при росте численности персонала. Годовой фонд оплаты труда вырос на 64% и составил в 2018 году 17101,00 тыс.руб. При этом среднегодовая зарплата одного работника увеличилась на 36% и составила 29,69 тыс руб. в месяц.

Основные конкуренты компании, которые занимаются IT-услугами - это ATConsulting, Gridnine Systems, ГруппакомпанийАйТи, Сигир.

Оценка компаний конкурентов производилась на основе оценки критериев конкурентоспособности. Вначале, были отобраны основные критерии оценки компаний. К ним относятся:

• Репутация;
• Использование в работе BTL-коммуникаций;
• Качество оказываемых услуг;
• Время нахождения на рынке;
• Затраты на собственную рекламу;
• Конкурентное соотношение цена/качество;
• Высококвалифицированный персонал;
• Эффективная программа лояльности;
• Наличие постоянных клиентов;
• Постоянное расширение клиентской базы;
• Исполнение работы в строго установленные сроки;

Как видим, в критерии оценки эффективности вошли показатели надежности компании, квалификации персонала, конкурентное соотношение цена/качество и т.д. Оценка критериев производилась по девятибалльной шкале, (1 - минимальный балл, свидетельствует о низких показателях работы компании; 9 - максимальный балл, свидетельствует о надежности компании и высоком конкурентном преимуществе компании). Оценка конкурентоспособности проводилась методом экспернтых оценок. В качестве экспертов выступали 3 человека: сотрудник компании, и два представителя крупных компаний-заказчиков. После выставления экспертами баллов был рассчитан показатель среднего арифметического значения и занесен в таблицу 2. Далее были суммированы показатели таблицы по каждой компании и наглядно была выявлена компания - лидер и ее основные конкуренты. Результаты оценки представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Оценка конкурентоспособности компании

	IT компании
Критерии оценки конкурентоспособности	АНТ-Информ	AT Consulting	Gridnine Systems	Группа компаний АйТи	Сигир
1.Репутация	8	3	6	7	7
2.Активное использование в работе BTL-коммуникаций	7	4	7	6	7
З.Качество оказываемых услуг	8	5	7	6	8
4.Время нахождения на рынке	7	6	6	6	7
5.Затраты на собственную рекламу	6	6	7	8	7
б.Конкурентное соотношение цена/качество	8	4	5	7	6
7.Высококвалифицированный персонал	7	5	6	6	7
8.Эффективная программа лояльности	5	6	7	8	7
9.Наличие постоянных клиентов	8	6	6	7	8
10.Постоянное расширение клиентской базы	9	5	6	6	7
11.Исполнение работы в строго установленные сроки	8	5	6	7	8
Суммарный бал	81	55	69	74	79

Данные таблицы 2 показывают сильные и слабые стороны компаний-конкурентов, а также их сходства и отличия с компанией ООО «АНТ-Информ». Исходя из проведенного анализа конкурентов, становится понятно, что первое место практически по всем параметрам занимает сравниваемая нами компания «АНТ-Информ» (81 балл), а ее основными конкурентами являются Группа компаний АйТи (74 балла) и Сигир (79 баллов), занимающиеся консалтинговыми услугами. Компания ООО «АНТ-Информ» имеет схожие баллы по следующим критериям:

• Высокая репутация компании;
• Качество оказываемых услуг;
• Использование в работе BTL-коммуникаций
• Примерно одинаковое время нахождения на рынке;
• Уровень квалификации персонала;
• Исполнение работы в строго установленные сроки;

Таким образом, для того, чтобы компания сохранила свое высокое конкурентоспособное положение на рынке, руководству следует обратить внимание на поддержание и улучшение всех вышеупомянутых критериев.

Анализ трудового потенциала предприятия, его развития и использования проводился за период с 2016 г. по 2018 г. включительно.

Численность работающих в течение 2016-2018 гг. увеличивалась и к концу исследуемого периода составила 20 человек.

Проведем качественный и количественный анализ персонала.

Средний возраст сотрудников в 2016 году был 30,2 года, в 2017 – 32,1, в 2018 году – 31,5.

Таким образом, происходит увеличение возраста сотрудников от 30,2 лет до 31,5. Это связано с тем, на в ООО «АНТ-Информ» приходят специалисты окончившие специальные учебные заведения и имеющие уже опыт работы.

В таблице 3 представлены результаты анализа персонала ООО «АНТ-Информ» по возрасту.

Таблица 3.

Распределение сотрудников ООО «АНТ-Информ» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность рабочих.			Удельный вес, %			Отклонение 18 // 2017, абсолютное значение	Отклонение 17 // 2016, абсолютное значение
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
До 20	-	-	-	0	0	0	-	-
20-30	9	6	6	5,3	5,9	6,3	-	2
30-40	10	13	14	11,2	12,0	11,8	1	3
40-50
50-60
Свыше 60
Итого	19	19	20				1	-
Средний возраст сотрудников по предприятию	30,2	32,1	31,5

По рисунку 2 можно наблюдать динамику возрастного состава персонала ООО «АНТ-Информ» за 2016-2018 годы.

Рис 2. Средний возраст сотрудников ООО «АНТ-Информ»

Приведенные данные на рисунке 2 и в таблице 3 позволяют сделать вывод о том, что за исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников в возрастных границах 30-40 лет, и отсутствует доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников составил ровно 30-40 лет.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов ООО «АНТ-Информ», т.е., распределение работающих по стажу работы (табл. 4 и рисунок 3).

Таблица 4.

Распределение сотрудников по трудовому стажу

Группы сотрудников по стажу, лет	Удельный вес. %
	2015г	2016г	2017 г.	2018 г.
До 5	13,2	13,7	14,7	20,1
От 5 до 10	11,9	24,6	26,2	15,3
От 10 до 15	39.1	21.2	19.9	38,8
От 15 до 20	35,7	33,1	28,7	25,7
Свыше 20	17.1	13,1	10.6	-
Итого	100	100	100	100

Рис 3. Динамика трудового стажа сотрудников ООО «АНТ-Информ»

Учитывая общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии, необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы – в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии – 38,8%, хотя в 2015-м году этот показатель снизился до 19,9%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 14,7% в 2015г. до 20,1% в 2018. г.

Анализ кадрового состава целесообразно продолжить оценкой обеспеченности трудовыми ресурсами в 2016-2018 г. (табл. 5).

Таблица 5.

Обеспеченность трудовыми ресурсами за 2016-2018 гг.

Категория работников	2016		2017		2018		2016	2018
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность	20	19	20	19	20	20	90%	100%
Руководство	1	1	1	1	1	1	100%	100%
IT специалисты; чел	16	16	16	16	16	16	100%	100%
прочие сотрудники	3	2	3	2	3	3	90%	100%

Как можно видеть из представленных данных, в целом предприятие укомплектовано всеми категория работников согласно плану по обеспеченности трудовыми ресурсами. Важной характеристикой эффективности управления персоналом являются показатели движения кадров. Рассмотрим движение работников ООО «АНТ-Информ» в течение 2016-2018гг.

В таблице 6 представлены данные для анализа движения персонала компании.

Таблица 6.

Исходные данные для анализа движения персонала в 2016-2018гг.

Показатели	2016г. чел.	2017г. чел.	2018г. чел.	Изменение
				Абсолютное, чел.
				2018/ 2017гг.	2017/ 2016гг.
Принято на предприятие	25	20	24	+4	+5
Выбыло с предприятия	6	1	4	+3	+5
- по болезни	1				-1
- в декрет	1				-1
- по причинам, предусмотренным законом	2	1	2	+1	+1
- по собственному желанию	1		2		-1
- за нарушение трудовой дисциплины	1
Среднесписочная численность персонала	19	19	20
Итого	19	19	20

Из таблицы 6 видно, что в 2016 году на работу поступило 25 человек. Выбыло в декретный отпуск и по собственному желанию по 1 человеку, по другим причинам 4 человека.

В 2017 году на начало года работало 20 человек, выбыло 1 человек.

В 2018 году по собственному желанию и по другим причинам выбыло по 2 человека. На конец года составило численность 20 человек, по сравнению с началом года 24 человека.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Кт = Ку/Чср*100

Кт – коэффициент текучести;

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

В 2016 году для ООО «АНТ-Информ» он равен – 8,69%

В 2017 году – 6%

В 2018 году – 7,27%

Можно отметить, что текучесть кадров на предприятии небольшая. Показатель текучести изменяется немного в течение исследуемого периода и свидетельствует о повышении уровня условий труда работников, что также показывает эффективность процесса управления персоналом на ООО «АНТ-Информ».

При опросе специалистов были определены основные ценности работы (рисунок 4):

Рис. 4. Основные ценности сотрудников

Итак, основными ценностями для сотрудников стала творческая работа, коллектив, удобное расположение офиса и руководство.

2.2. Анализ мотивационных характеристик и их влияние на эффективность деятельности предприятия

Для анализа системы мотивации был проведен опрос среди работников производства. Опрос проводился путем анкетирования. Образец анкеты представлен в приложении 1.

В опросе принимали участие 16 IT-специалистов. Результаты анкетирования представлены в таблице 7, где отображено, какое количество человек согласно с тем или иным высказыванием.

Таблица 7.

Оценка системы мотивации (%)

В какой мере Вас удовлетворяет:	Удовлетворяет	Не удовлетворяет	Затрудняюсь ответить
Размер заработка	9	5	2
Режим работы	5	5	6
Возможность карьерного роста	6	3	7
Уровень организации труда	9	5	2
Отношения в коллективе	15	1
Уровень технической оснащенности рабочего места	10	6
Совместные мероприятия, выходящие за рамки работы	16

В результате опроса были выявлены сильные и слабые стороны системы мотивации персонала. В результате проведенного опроса было выявлено, что социально - психологическая мотивация развита лучше, чем материальная. Компания предлагает интересную работу - консалтинговые услуги для известных брендов. Непростой вид деятельности представляет для производственного персонала определенный вызов.

Результаты опроса показали, что в коллективе царит благоприятная атмосфера. Действия всех работников направлены на достижение общей цели, ведь главная задача всех IT-специалистов - предоставить услуги качественно и в срок.

Большинство респондентов были удовлетворены возможностью карьерного роста в Компании. Сотрудники могут максимально реализовать свои способности, повысить уровень профессионализма и имеют возможность двигаться по карьерной лестнице.

Молодые специалисты могут приобрести новые знания путем наставничества со стороны более опытных работников. Однако в последнее время прослеживается тенденция нежелания опытных работников передавать свои знания и навыки новичкам. Связано это с тем, что опытные специалисты, как правило, люди более зрелого возраста и у них зачастую возникает страх потерять работу. Или же они могут попросту не хотеть тратить время и силы на новичков. Возможно, здесь уместно было бы ввести систему начисления бонусов за наставничество, что может положительно повлиять на текучесть кадров.

Компания зачастую проводит обучение сотрудников в обучающем центре. Такое обучение не является повышением квалификации, а носит сугубо обязательный характер, для соблюдения норм и правил техники безопасности и охраны труда.

Высокий процент респондентов удовлетворен условиями труда. Рабочие места оснащены современным оборудованием и эргономичными рабочими местами. В офисах хорошее состояние систем отопления и кондиционирования, хорошая освещенность. В компании есть специально оборудованное место для принятия пищи, а так же раздевалки с личными шкафчиками и душевые кабины. Осуществляется развозка сотрудников от метро к зданию предприятия в начале рабочего дня и в обратную сторону в конце рабочего дня.

Большинство опрошенных работников были не удовлетворены отсутствием корпоративных мероприятий в Компании. Празднование Нового года последний раз проводилось в 2014 году. Турнир по футболу в 2014 году. Руководство Компании объясняет это нехваткой финансовых ресурсов. Учитывая, что корпоративные мероприятия проводятся дважды в год, разумным решением руководства Компании будет изменение политики проведения корпоративных мероприятий.

Более 80% опрошенных работников производства остались недовольны размером заработка. Это свидетельствует о том, что материальная мотивация в Компании развита слабо.

Система оплаты труда производственного персонала является повременно-премиальной и состоит из двух частей:

• часовая тарифная ставка;
• премия.

Часовая тарифная ставка назначается в соответствии с разрядом рабочего, по результатам квалификационной оценки персонала. Присвоение или повышение разряда осуществляется квалификационной комиссией, созданной приказом Генерального директора. Председателем комиссии является инженер по охране труда.

Премиальный фонд составляет 15% от фонда оплаты труда, при условии выполнения плана на 100%. При выполнении плана на 80-95% премиальный фонд составляет 10% от фонда оплаты труда. При выполнении плана менее чем на 80% премия не выплачивается. Премия для каждого из работников назначается на усмотрение руководителя. На выплату премии могут повлиять личностные оценки руководителя, поэтому такая система премирования непрозрачна и непонятна для самих сотрудников.

Проведенный опрос показал, что 45% респондентов недовольны режимом работы. В связи с непонятной системой премирования снижается так же и эффективность труда. Все это является результатом высоких затрат связанных с оплатой переработок, однако показатели выполнения плана продолжают падать.

В организации разработано положение о премировании сотрудников, в которое включены следующие премии:

- ежемесячная по результатам деятельности,

- единовременная за высокие производственные показатели,

- единовременная за выполнение отдельных работ,

- годовая премия,

- персональная надбавка.

Иных бонусов для сотрудников не предусмотрено. Проведенный анализ выявил слабые места в материальной мотивации персонала. Большинство работников производства не удовлетворены уровнем заработной платы, что является результатом высокого коэффициента текучести кадров, а так же снижением эффективности работы предприятия. Высокий процент персонала удовлетворен различными элементами нематериального стимулирования. Это свидетельствует о хорошо развитой социально-психологической мотивации в Компании.

При анализе финансового состояния предприятия была выявлена положительная динамика финансовой устойчивости. Основным финансовым источником являются заемные средства, но за последние несколько лет собственный капитал по отношению к заемному капиталу увеличился. Показатели деловой активности демонстрируют отрицательную тенденцию. Показатели рентабельности за последние несколько лет снизились. Причиной может быть неправильное планирование затрат, что приводит к снижению прибыли. Так же снижается и эффективность работы Компании, из-за стремления выпустить продукцию в срок «любой ценой», что достигается повышением расчетных затрат и понижением качества продукции. Это отражается на выполнении плана продаж, который снизился.

Текучесть персонала - показатель, характеризующий, в самом широком смысле, общую удовлетворенность трудом на предприятии. В рассматриваемом предприятии коэффициент текучести кадров высокий. Более 70% уволенных составляет производственный персонал. Из-за массовых увольнений и постоянного недостатка производственного персонала срываются сроки выпуска изделий. Проведенный анализ выявил основную причину увольнения - низкий уровень заработной платы.

Итак, для анализа системы мотивации был проведен опрос, путем анкетирования, на предмет удовлетворенности персоналом тех или иных сторон работы в Компании. Результаты проведенного исследования выявили удовлетворенность персонала уровнем организации труда, возможностью карьерного роста, оснащенностью рабочего места. Не все сотрудники согласны с режимом работы. Персоналу не хватает мероприятий, выходящих за рамки работы. Проведенный опрос выявил высокий процент неудовлетворенности персонала уровнем заработной платы. Заработная плата является повременно-премиальной. Часовая тарифная ставка ниже рыночной, а система премирования непонятна и непрозрачна для самих работников. Основной мотивационный стимул в данной системе оплаты труда содержится в премиальной составляющей, которая может повлиять на результат деятельности работника в сторону увеличения его производительности. Необходимо чтобы персонал понимал, за что он может получить премию, это может послужить более добросовестному подходу к выполнению рабочих обязанностей.

Для решения выявленных проблем необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала.

3. Рекомендации по совершенствованию системы политики мотивации персонала

3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия

По результатам анализа системы мотивации была выявлена необходимость в разработке мероприятий по ее улучшению.

Для эффективного достижения цели было проведено исследование, чтобы выявить наиболее востребованный инструмент повышения политики мотивации среди специалистов. Исследование проводилось путем анкетирования. Образец анкеты представлен в приложении 1.

Результаты анкетирования представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Востребованные инструменты мотивирования (%)

Характеристика работы	Повышает эффективность существенно	Повышает эффективность несущественно	Совершенно не влияет на эффективность
Карьерный рост	12	3	1
Достойный оклад	8	7	0
Оплата, зависящая от результата выполненной работы	14	2	0
Одобрение со стороны руководства	9	4	3
Высокая степень сложности выполняемого задания	13	1	2
Работа, способствующая раскрытию потенциала	16	0	0
Работа, связанная с самостоятельным принятием решений	15	1	0
Работа не связанная со стрессом	8	3	5
Благоприятная атмосфера в коллективе	15	1	0
Нормированный рабочий день	8	3	5

В результате проведенного анкетирования были выявлены характеристики работы, которые существенно повышают эффективность работы, повышают эффективность несущественно и совершенно не влияющие на эффективность.

Исходя, из результатов проведенного исследования, можно сделать вывод, что главным мотивирующим фактором для сотрудников производства является достойный оклад. Так же важными характеристиками, повышающими эффективность работы персонала, являются нормированный рабочий день, оплата, зависящая от результатов работы и работа не связанная со стрессом. Данные характеристики подходят к инструментальному мотивационному типу работников. Более 50% респондентов отметили важность благоприятной атмосферы в коллективе, раскрытия потенциала в ходе работы, а так же возможность карьерного роста. Важность данных характеристик работы присуща профессиональному мотивационному типу. Одобрение со стороны руководства несущественно, но все же влияет на эффективность работы персонала, а вот такие характеристики как сложность выполняемых заданий и самостоятельность в принятии решений для большинства работников не является мотивирующим фактором.

При разработке мероприятий по улучшению системы мотивации в Компании, опираясь на результаты проведенного исследования, преимущество следует отдать денежной форме стимулирования, а так же уделить внимание поддержанию позитивной атмосферы в коллективе.

Учитывая результаты проведенного исследования, а так же анализ существующей системы мотивации в Компании были разработаны следующие мероприятия:

Вариант № 1.

В данном варианте будет изменена система оплаты труда и премирования, а так же будет введена система штрафов.

Заработная плата будет состоять из оклада и премии. Оклад назначается в соответствии с разрядом работника, определение или повышение которого осуществляет квалификационная комиссия предприятия. Оклад назначается с учетом восьмичасового рабочего дня. В результате проведенного исследования, было выяснено что, на эффективность работы персонала существенно повлияет нормированный рабочий день. Учитывая данные результаты, необходимо внести изменения в рабочий график производственного персонала и установить восьмичасовой рабочий день, исключая переработки. Такие изменения помогут избежать лишних финансовых затрат связанных с их оплатой. А на эффективное использование рабочего времени будет влиять премия, зависящая от выполнения плана. Размер премии определяется для каждого конкретного участка, в зависимости от сложности выполняемых работ на участке. При выполнении плана на 107% премия выплачивается в полном размере, при выполнении плана на 100-105% - 85% от полного размера премии, при выполнении плана на 95-99% - 45%. При выполнении плана менее чем на 95% премия не выплачивается.

Размер оклада и премиальной части рассчитывался, опираясь на результаты мониторинга рынка труда. Уровень заработной платы по новой системе станет выше примерно на 10-13%, чем на рынке труда в данной отрасли. Система штрафов для работников представлена в таблице 9

Таблица 9.

Система штрафов

Характер нарушения	Применяемые штрафные санкции
Опоздание менее чем на 15 минут	Первое опоздание - устное предупреждение, объяснительная записка Второе - лишение премии на 5% Третье - лишение премии на 15% Четвертое и последующие - лишение премии на 35%
Опоздание более чем на 15 минут	Первое опоздание - устное предупреждение, объяснительная записка Второе - лишение премии на 10% Третье - лишение премии на 20% Четвертое и последующие - лишение премии на 50%
Прогул	Первый раз - лишение премии на 100% Второй раз - увольнение по статье

Продолжение таблицы 9

Выход на работу в состоянии алкогольного опьянения	Первый раз - лишение премии на 100%, работник не допускается к работе Второй раз - увольнение по статье
Производственный брак в результате совершения ошибок в работе	До 100% лишения премии в зависимости от величины ущерба
Порча имущества предприятия	До 100% лишения премии в зависимости от величины ущерба
Невыполнение указаний непосредственного руководителя	До 50 % лишения премии в зависимости от ситуации, на усмотрение руководителя
Несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка	От 5 до 25 % лишения премии

Система штрафов необходима для соблюдения дисциплинарных и трудовых норм сотрудниками предприятия. Такая система дисциплинирует работников, тем самым повышая работоспособность. Однако система штрафов не должна быть слишком жесткой, чтобы не сказаться отрицательно на мотивации персонала. Поэтому в предложенной системе, штрафы, отражаются только на размере премии работника.

Годовые затраты на осуществление мероприятий по варианту № 1 представлены в таблице 10.

Таблица 10

Затраты по варианту № 1.

Вид затрат	Сумма, тыс.руб.
Фонд оплаты труда	57 108
Система штрафов	- 208,62
Итого	56 899,38

Проанализировав данные о дисциплинарных взысканиях на исследуемом предприятии, было выявлено, что в среднем дисциплинарным взысканиям различного рода подвергаются порядка 1,5 человек в месяц. Исходя из среднего размера премии (11 590 руб.), определим сумму, которую сохранит предприятие в ходе внедрения системы штрафов за год:

1,5*11,59 тыс.руб. *12 мес. = 208,62 тыс. руб.

Вариант № 2.

В данном варианте так же будет изменена система оплаты труда и премирования по схеме представленной варианте № 1, а так же добавлены надбавки за выслугу лет и проведение корпоративных мероприятий.

Ежемесячно к заработной плате будет выплачиваться надбавка, размер которой определяется в соответствии со стажем работы сотрудника на предприятии. Работник, имеющий стаж работы на предприятии:

• от 3 до 5 лет, ежемесячно получает надбавку к заработной плате в размере 2 тысяч рублей;
• от 5 до 7 лет - 3 тысячи рублей;
• от 7 до 10 лет - 4 тысячи рублей;
• от 10 лет и больше - 5 тысяч рублей.

Затраты на выплату надбавок представлены в таблице 11.

Таблица 11

Надбавки за выслугу лет.

Стаж работы в организации, лет	Кол-во штатных единиц	Надбавка, руб.	Всего, руб.
3-5	17	2 000	34 000
5-7	9	3 000	27 000
7-10	5	4 000	20 000
от 10	7	5 000	35 000
Итого	38		116 000

При анализе системы мотивации, персонал отметил нехватку мероприятий выходящих за рамки работы. Так же при проведенном исследовании в третьей главе было выявлено, что благоприятная атмосфера в коллективе является важным фактором, влияющим на эффективность работы. Учитывая эти результаты, следует осуществить проведение корпоративных мероприятий два раза в год, необходимых для поддержания спортивного духа и способствующих сплочению коллектива. Планируется организовать турнир по футболу и проведение празднования Нового года (таблица 12)

Таблица 12.

Система затрат на осуществление мероприятий

Вид затрат	Сумма, тыс.руб.
Празднование Нового года	1 000
Турнир по футболу	25
Итого	1 025
Годовые затраты на осуществление мероприятий по варианту № 2
	Затраты по варианту № 2.
Вид затрат	Сумма, рублей
Фонд оплаты труда	57 108
Надбавки за выслугу лет	1 392
Проведение корпоративных мероприятий	1 025
Итого	59 525

Можно предположить, что мероприятия по варианту № 2 помогут сократить текучесть кадров в Компании, удержав сотрудников со стажем, а так же послужить мотивирующим фактором для вновь прибывших сотрудников.

Вариант № 3.

В данном варианте изменится система оплаты труда и премирования по схеме варианта № 1 и № 2 и дополнится данный вариант системой бонусов за наставничество.

Наставнику выплачивается бонус, соответствующий его окладу. Бонус будет разделен на части, в зависимости от того, сколько новый сотрудник проработал в организации. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, равный 3 месяцам работы, то наставник получает бонус в размере 30% от собственного оклада. После 6 месяцев работы нового сотрудника наставник получает еще 40% от оклада. После того как новый сотрудник проработал 9 месяцев в Компании, наставнику выплачивается бонус в размере оставшихся 30 % от оклада.

В связи с тем, что Компания не проводит обучение для повышения квалификации в обучающих центрах, важным фактором является наставничество. Наставничество весьма важный элемент в развитии организации. Эффективность наставничества - это база формирования кадрового резерва предприятия.

Часто наставничество воспринимается как дополнительное бремя. А ведь по факту наставник является проводником корпоративных ценностей. Его задача создать комфортные условия работы для новичка. Наблюдая и выявляя недовольства новичка работой, можно оперативно устранить причину и тем самым удержать сотрудника. Невозможно создать комфортную атмосферу для новичка, в случае если наставник считает свою миссию бременем. Помимо материального стимулирования наставников, необходимо провести беседу с персоналом. Объяснить что наставничество - это статусная роль, что наставниками делают только ценных для Компании сотрудников, для того чтобы работники считали наставничество почетной обязанностью и вкладом в развитие производства. Так же важна необходимость снятия рисков и страхов наставников связанные с «выращиванием» перспективного сотрудника.

Планируемые затраты для системы наставничества представлены в таблице 13.

Таблица 13

Планируемые затраты для системы наставничества

Персонал необходимый в планируемом периоде, чел.	Оклад (средний по производству), руб.
63	33 915
Итого	2 136 645

При определении затрат для системы наставничества было определено количество персонала требующееся в планируемом периоде (1 год) и средний оклад по производству, учитывая тот факт, что все вновь прибывшие сотрудники проработают более 9 месяцев на предприятии.

Годовые затраты на осуществление мероприятий по варианту № 3 (таблица 14).

Таблица 14

Затраты по варианту № 3.

Вид затрат	Сумма, рублей
Фонд оплаты труда	57 108
Система наставничества	2 136,64
Итого	59 244,64

У опытных специалистов появится стимул делиться своими знаниями и навыками, а новички получат бесценный опыт, стремление к профессиональному росту и мотив стать наставником. Таким образом, мероприятия по варианту № 3 затронут не только на материальную мотивацию, но и социально-психологическую, что положительно отразится не только на эффективности работы персонала, но и на снижении текучести кадров.

Для расчёта коммерческой оценки проекта необходимо определить величину вложений по вариантам проекта. Ввиду того, что измененная система оплаты труда и премирования относится к текущим затратам, величина вложений определяется как разница между фондом оплаты труда по новой системе и фондом оплаты труда по существующей системе на предприятии. А так же добавляется сумма планируемых затрат для внедрения различных мероприятий по вариантам проекта.

Вариант № 1.

Величина вложений = ФОТ по новой схеме - ФОТ по существующей схеме - Система штрафов = 15 012,66 тыс. руб.

Вариант № 2.

Величина вложений = ФОТ по новой схеме - ФОТ по существующей схеме + Надбавки за выслугу лет + Проведение корпоративных мероприятий = 17 638,28тыс. руб.

Вариант № 3.

Величина вложений = ФОТ по новой схеме - ФОТ по существующей схеме + Система наставничества = 17 357,92 тыс. руб.

Ниже представлена сводная таблица затрат по вариантам проекта (см. таблицу 15)

Таблица 15.

Сводная таблица затрат.

Вариант проекта	Сумма, тыс.руб.
Вариант № 1	15 012,66
Вариант № 2	17 638,28
Вариант № 3	17 357,92

Исходя из данных таблицы видно, что для мероприятий по варианту № 1 необходимо меньше средств, чем для варианта № 2 и № 3. Для варианта № 3 необходимо больше всего денежных средств, однако по сравнению с вариантом № 2 эти суммы отличаются незначительно.

Текущие затраты по данному проекту будут определяться в виде выплаты бонусов и надбавок к заработной плате для сотрудников, которые будут непосредственно заниматься организацией и решением всех вопросов связанных с внедрением проводимых мероприятий. Так же в текущие затраты необходимо отнести выплаты процентов по кредиту.

Сводная таблица текущих затрат по вариантам проекта представлена в таблице 16.

Таблица 16

Сводная таблица текущих затрат по вариантам проекта.

Вариант проекта	Сумма, тыс.руб.
Вариант № 1	1 508,17
Вариант № 2	1 803,33
Вариант № 3	1 761,64

Самые высокие затраты будут в варианте № 2, а самые низкие в варианте № 1. Вариант № 3 незначительно отличается от варианта № 2.

Таким образом, предложенные меры по улучшению мотивации персонала будут напрямую влиять на увеличение выручки и максимизацию прибыли. Для расчета коммерческой оценки проекта необходимо определить размер увеличения выручки, т.е. разницу между предполагаемой выручкой и выручкой по факту.

Предполагаемое увеличение выручки по вариантам проекта выглядит следующим образом (таблица 17)

Таблица 17.

Выручка по вариантам проекта.

Вариант проекта	Выручка, тыс.руб.
Вариант № 1	19 643,07
Вариант № 2	45 833,83
Вариант № 3	32 738,45

Планируется увеличение выручки на 3% для варианта № 1, на 7% для варианта № 2 и на 5% для варианта № 3. Для расчета срока окупаемости и простой нормы прибыли, необходимо рассчитать прибыль по вариантам проекта (таблица 18)

Таблица 18.

Прибыль по вариантам проекта.

Вариант проекта	Прибыль, тыс.руб.
Вариант № 1	18 134,9
Вариант № 2	44 029,5
Вариант № 3	30 976,81

Срок окупаемости проекта рассчитывается по формуле: Срок окупаемости = Инвестиционные затраты / Прибыль (таблица 19).

Таблица 19

Расчет срока окупаемости проекта

Вариант	Инвестиционные	Прибыль,	Срок окупаемости, лет
проекта	затраты, тыс.руб.	тыс.руб.
Вариант № 1	15 012,66	18 134,9	0,8
Вариант № 2	17 638,28	44 029,5	0,4
Вариант № 3	17 357,92	30 976,81	0,6

Из результатов расчетов видно, что быстрей всего окупится вариант № 2. Простая норма прибыли рассчитывается по формуле: Простая норма прибыли = Прибыль / Инвестиционные затраты *100%.

Информация для расчета простой нормы прибыли представлена в таблице 20.

Таблица 20.

Простая норма прибыли по вариантам проекта.

Вариант проекта	Прибыль, тыс.руб.	Инвестиционные затраты, тыс.руб.	Простая норма прибыли, %
Вариант № 1	18 134,9	15 012,66	121
Вариант № 2	44 029,5	17 638,28	250
Вариант № 3	30 976,81	17 357,92	178

Самое высокое значение простой нормы прибыли у варианта № 2 - 250%. Для финансирования данного проекта предполагается использовать собственный капитал и заемные средства в виде кредита в банке. 15% средств - собственный капитал, 85% - кредит (см. таблица 1, 2 и 3 в приложении 2).

Стоимость собственного капитала в соответствии с политикой дивидендов составляет 24%, годовой процент кредита в банке - 19%. И как уже говорилось доля собственного капитала и земных средств составит 15% и 85% соответственно. Следовательно, ставка дисконтирования по проекту составит: 15*24% + 85*19% = 20%

1ср. = 0,2

Чистая текущая стоимость (англ. net present value, NPV) - это экономическая стоимость проекта, рассчитанная путем суммирования его издержек и доходов, которые он будет приносить в течение времени своего функционирования. Внутренняя норма прибыли - это процентная ставка, при которой чистая текущая стоимость (NPV) равна 0.

IRR определяется методом подбора на основе значения NPV: IRR=I ^ NPV=0

Вариант № 1. NPV = 18134,9/(1+0,2)! + 18134,9/(1+0,2)² + 18134,9/(1+0,2)³ + 18134,9/(1+0,2)⁴ + 18134,9/(1+0,2)⁵ - 15 012,66 = 32 684,83

IRR = 118%

Вариант № 2. NPV = 44029,5/(1+0,2)! + 44029,5/(1+0,2)² + 44029,5/(1+0,2)³ + 44029,5/(1+0,2)⁴ + 44029,5/(1+0,2)⁵ - 17 638,28 = 95 030,73

IRR = 249%

Вариант № 3. NPV = 30976,81/(1+0,2)! + 30976,81/(1+0,2)² + 30976,81/(1+0,2)³ + 30976,81/(1+0,2)⁴ + 30976,81/(1+0,2)⁵ - 17 357,92 = 62 734,75

IRR = 177%

3.2. Оценка эффективности проекта и выбор варианта для внедрения

Все проведенные расчеты по трем вариантам проекта представлены в сводной таблице 21.

Таблица 21

Сводная таблица показателей по вариантам проекта.

№	Технико-экономические и финансовые показатели проекта	Ед. изм-я	Вариант № 1	Вариант № 2	Вариант № 3
1	Текучесть кадров	%	37	24	31
2	Численность персонала	чел	20	20	20
3	Инвестиционные затраты по проекту	тыс. руб.	15 012,66	17 638,28	17 357,92
4	Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	19 643,07	45 833,83	32 738,45
5	Текущие затраты	тыс.руб.	1 508,17	1 803,33	1 761,64
6	Прибыль	тыс. руб.	1 508,17	1 804,33	1 761,64
7	Срок окупаемости	год	0,8	0,4	0,6
8	Простая норма прибыли	%	121	250	178
9	NPV	тыс. руб.	32 684,83	95 030,73	62 734,75
10	IRR	%	118	249	177

В целом все три варианта являются в той или иной мере эффективными и благоприятно скажутся на работе предприятия. Сократится текучесть кадров, увеличится объем продаж.

Для внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации в Компании самым эффективным оказался вариант № 2. Проведенные мероприятия по данному варианту максимально увеличат выручку и прибыль. Вариант № 2 имеет наименьший срок окупаемости - 0,4 лет. NPV и IRR в данном варианте больше, чем в вариантах № 1 и № 3.

Необходимо рассчитать изменения NPV и IRR при сокращении выручки от реализации. Данные представлены в таблице 22.

Таблица 22

Зависимость NPV и IRR от сокращения выручки.

	Вариант № 1	Вариант № 2	Вариант № 3
Предполагаемая выручка	19 643,07	45 833,83	32 738,45
Текущие затраты	1 508,17	1 803,33	1 761,64
Прибыль	1 508,17	1 804,33	1 761,64
NPV	32 684,83	95 030,73	62 734,75
IRR	118	249	177
90% от предполагаемой выручки	17 678,76	41 250,45	29 464,61
Текущие затраты	1 508,17	1 803,33	1 761,64
Прибыль	16 170,59	39 447,12	27 702,97
NPV	27 789,43	83 610,62	54 575,75
IRR	105%	223%	158%
80% от предполагаемой выручки	15 714,46	36 667,06	26 190,76
Текущие затраты	1 508,17	1 803,33	1 761,64
Прибыль	14 206,29	34 863,73	24 429,12
NPV	22 894,03	72 188,02	46 416,75
IRR	91%	197%	139%
70% от Предполагаемой выручки	13 750,15	32 083,68	22 916,92
Текущие затраты	1 508,17	1 803,33	1 761,64
Прибыль	12 241,98	30 280,35	21 155,28
NPV	17 998,63	60 765,42	38 257,75
IRR	77%	170%	119%

Данный раздел подразумевает расчет изменений основных показателей эффективности проекта NPV и IRR при появлении факторов риска. Фактором риска будет являться сокращение предполагаемого увеличения выручки от реализации. В результате данного анализа, можно выявить устойчивые и неустойчивые к изменениям варианты по проекту.

Исходя из результатов таблицы 25 видно, что все варианты проекта являются устойчивыми к измененным условиям. Из всех вариантов мероприятия по варианту № 2 являются самыми устойчивыми, что еще раз доказывает эффективность проводимых мероприятий. Из этого следует сделать вывод, что внедрение мероприятий по варианту № 2 поможет Компании укрепить позиции на рынке.

В данной главе были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «АНТ-Информ», а так же произведена коммерческая оценка всех вариантов проекта.

Итак, было проведено исследование на предмет выявления самого эффективного инструмента мотивации среди персонала. На основе результатов данного исследования, а так же результатов анализа системы мотивации в первой главе, были предложены следующие варианты по улучшению системы мотивации:

1. Изменение системы оплаты труда и премирования, а так же внедрение системы штрафов.
2. Изменение системы оплаты труда и премирования, выплата надбавок за выслугу лет и проведение корпоративных мероприятий.
3. Изменение системы оплаты труда и премирования и внедрение системы бонусов за наставничество.

Все три варианта достойны внимания и благоприятно повлияют на плодотворность труда исследуемого предприятия. Однако, по результатам коммерческой оценки проекта, мероприятия по варианту № 2, а именно изменение системы оплаты труда и премирования, выплата надбавок за выслугу лет и проведение корпоративных мероприятий, является самым эффективным из предложенных вариантов.

Заключение

Итак, сделаем следующие выводы.

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности, направленного на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов. Так же были рассмотрены основные теории мотивации, которые делятся на содержательные теории и процессуальные теории. Был проведен анализ особенностей мотивации на малых предприятиях.

В работе был проведен анализ финансово-хозяйственной деятельности малого предприятия. Были рассчитаны показатели финансовой устойчивости и деловой активности. В ходе анализа существующей системы мотивации на предприятии, был проведен опрос среди сотрудников, насколько они удовлетворены теми или иными характеристиками работы. По результатам данного опроса были выявлены сильные и слабые стороны в мотивации персонала данного предприятия. Более 70% респондентов довольны уровнем организации труда, отношениями в коллективе, уровнем технической оснащенности рабочего места. Более 50% персонала были удовлетворены возможностью карьерного роста. Однако почти 80% производственного персонала отметили неудовлетворенность размером заработка, более 70% установили недостаток совместных мероприятий выходящих за рамки работы. Частично (54%) персонал остался недоволен и режимом работы. Вследствие выявления недочетов в текущей системе мотивации стала задача, провести мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в данной организации.

Для решения выявленной проблемы было проведено исследование на предмет наиболее эффективного инструмента стимулирования среди персонала. Были выявлены факторы, существенно влияющие на эффективность работы персонала. В первую очередь это достойный оклад, более 80% респондентов отметили важность данного фактора. Нормированный рабочий день повысит эффективность у 73% респондентов, а оплата, зависящая от результатов у 70% респондентов. Более 60% опрошенных так же отметили важность благоприятной атмосферы в коллективе и отсутствие стрессовых ситуаций. Основываясь на результаты данного исследования, были разработаны три варианта мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Первый вариант - это изменение оплаты труда и премирования, а так же введение системы штрафов. Второй вариант - изменение системы оплаты труда и премирования, выплата надбавок за выслугу лет и проведение корпоративных мероприятий два раза в год. Третий вариант - изменение системы оплаты труда и премирования и выплата бонусов за наставничество.

Все три варианта требуют финансовых вложений для их реализации. Исходя из расчетов, для варианта № 1 требуется 15 012,66 тысяч рублей, для варианта № 2 - 17 638,28 тысяч рублей и для варианта №3 - 17 357,92 тысяч рублей. Исходя из предполагаемого увеличения выручки, выявлено, что все три варианта в той или иной степени оказывают положительное влияние на деятельность предприятия.

Проведенная коммерческая оценка эффективности проекта, выявила наиболее выгодный вариант, вариант № 2. Согласно этому варианту изменится система оплаты труда и премирования, будет осуществляться выплата надбавок за выслугу лет и дважды в год проводится корпоративные мероприятия. Срок окупаемости данного варианта составит 0,4 лет, простая норма прибыли - 250%. А чистая текущая стоимость составит 95 030,73 тысяч рублей. В результате внедрения мероприятий по данному варианту произойдет сокращение текучести кадров на 47%, что приведет к увеличению объема реализации на 7% и составит 700 602,83 тысяч рублей. Именно этот вариант будет рекомендован к внедрению.

Список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аврамова Е.В. Изучение мотивации специалистов в повышении квалификации // Труды СПбГИК. – 2015. – T. 205. – С. 103-109.
2. Агафонова М.С. Мотивация и стимулирование в системе повышения квалификации персонала организации / М.С. Агафонова и [др.] // Концепт. – 2017. – Т. 2. – С. 610–613
3. Агафонова М.С. Мотивация и стимулирование в системе повышения квалификации персонала организации / М.С. Агафонова, А.С. Толмачёва // Там же. – 2017. – Т. 39. – С. 191–195
4. Блинова М.Г. Инновационные подходы к управлению персоналом — объективная необходимость современного HR менеджмента // Соврем. науч. исслед. и разработки. - 2017. - № 2 (10). - С. 263-266
5. Блинова М.Г. Роль HR-менеджера в разработке комплексного подхода к управлению мотивацией персонала [Электронный ресурс] // APRIORI. Сер.: Гуманитар. науки. - 2015. - № 5. - URL: http://www.apriori-journal.ru/seria1/5-2015/Blinova.pdf
6. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А. А. Брасс. – Мн: Современная школа, 2014.–368 с.
7. Гущина О.М. Социально-психологические аспекты управления персоналом // Вестн. Моск. городского пед. ун-та. Сер.: Экономика. – 2018. – № 2 (16). – С. 90-97
8. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание / Д. Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2014.– 864 с.
9. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: Экономистъ, 2015. — 416 с.
10. Зворыгина В. С. Теоретические аспекты стабилизации кадрового состава / В. С. Зворыгина, Н. В. Евдокимова // Экономика и социум. – 2017. – № 4 (35). – С. 604–608
11. Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации — М.: Альпина Паблишер, 2015. – 330с.
12. Илларионов М.Г., Осадчий И.С. Основы управления персоналом: Учебное пособие. -Казань: КГТУ, 2017. – 430с.
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2014. – 512 с.
14. Колчина Е.М. Теоретические основы управления персоналом // Молодежь и наука. – 2017. – № 4-1. – С. 115
15. Коргова М.А. Новые тренды в менеджменте и управлении персоналом современных организаций // Актуальные проблемы управления персоналом в современных организациях / М.А. Коргова, А.М. Салогуб, Н.В. Демина и др. - М., 2017. - С. 5-18
16. Кузьминых Е. В. Оценка эффективности использования трудового потенциала в организации // Human Progress. – 2017. – Т. 3, № 9. – С. 2
17. Кулева И.Н. Методологические основы управления персоналом // Аллея науки. – 2017. – Т. 3, № 13. – С. 208-211
18. Латина О.А. Повышение квалификации сотрудников, как основной фактор мотивации персонала // Науч. мнение. – 2011. – № 2. – С. 75-76
19. Лебедева Н.Д. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации // Мировая наука. - 2018. - № 4 (13). - С. 165-174
20. Литвинюк А.А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2016. – 268 с.
21. Макклелланд К. Мотивация человека. – СПб.: ПИТЕР, 2014. – 672 с.
22. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 2017. - 478с.
23. Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание.- М.: ИНФРА-М, 2015.- 864 с.
24. Мотивация к работе / Герцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. - М.:Вершина, 2014. – 240с.
25. Нив Г.Р. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга / Пер. с англ. - (Модели менеджмента ведущих корпораций). - Москва: Альпина, 2014. – 320c
26. Панфилов А.И. Теоретические основы эффективности управление персоналом предприятия / А.И. Панфилов, Р.А. Абдуллаев // Инновационная наука. – 2016. – № 4-1. – С. 224-228.
27. Практикум по теории управления / Под ред. Ю.П. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого.- 2-е издание.- М.: Финансы и статистика, 2005.- 304 с.
28. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2014. — 511 с.
29. Пугачев В.П. Руководство персоналом: учебник. М.: Аспект-Пресс, 2014.-416 с.
30. Рогожин М. Ю. Управление персоналом / — М.: Изд. Альфа – Пресс, 2009. – 253 с.
31. Управление человеческими ресурсами : учеб. пособие / И. И. Исаченко [и др.]. – М., 2013. – 204 с.
32. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник / С.С. Фролов. – М.: Гардарики, 2016. – 384 с.
33. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Под общ. ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2014. – 512 с.
34. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2014. - 248 с.

Приложение 1

Вопросы анкеты

Определите, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны работы в Компании. Поставьте галочку в соответствующем поле.

В какой мере Вас удовлетворяет:	Удовлетворяет	Не удовлетворяет	Затрудняюсь ответить
Размер заработка
Режим работы
Возможность карьерного роста
Уровень организации труда
Отношения в коллективе
Уровень технической оснащенности рабочего места
Совместные мероприятия, выходящие за рамки работы

Укажите, какие факторы могут повысить Вашу трудовую активность. Поставьте галочку в соответствующем поле.

Характеристика работы	Повышает эффективность существенно	Повышает эффективность несущественно	Совершенно не влияет на эффективность
Карьерный рост
Достойный оклад
Оплата, зависящая от результата выполненной работы
Одобрение со стороны руководства
Высокая степень сложность выполняемого задания
Работа, способствующая раскрытию потенциала
Работа, связанная с самостоятельным принятием решений
Работа не связанная со стрессом
Благоприятная атмосфера в коллективе
Нормированный рабочий день

Приложение 2

Таблица 1

График денежных потоков по варианту № 1

Денежные поступления за период, тыс.руб.	0	1	2	3	4	5
Собственный капитал	2 500
Кредит	12 512,66
Выручка		19 643,07	19 643,07	19 643,07	19 643,07	19 643,07
Денежные платежи за период, тыс.руб.	0	1	2	3	4	5
Инвестиции в проект	15 012,66
Текущие расходы		1 508,17	1 508,17	1 508,17	1 508,17	1 508,17
Итого, тыс.руб.	0	18 134,9	18 134,9	18 134,9	18 134,9	18 134,9

Таблица 2

График денежных потоков по варианту № 2

Денежные поступления за период, тыс.руб.	0	1	2	3	4	5
Собственный капитал	2 500
Кредит	15 138,28
Выручка		45 833,83	45 833,83	45 833,83	45 833,83	45 833,83
Денежные платежи за период, тыс.руб.	0	1	2	3	4	5
Инвестиции в проект	17 638,28
Текущие расходы		1 803,33	1 803,33	1 803,33	1 803,33	1 803,33
Итого, тыс.руб.	0	44 029,5	44 029,5	44 029,5	44 029,5	44 029,5

Таблица 3

График денежных потоков по варианту № 3

Денежные поступления за период, тыс.руб.	0	1	2	3	4	5
Собственный капитал	2 500
Кредит	14 857,92
Выручка		32 738,45	32 738,45	32 738,45	32 738,45	32 738,45
Денежные платежи за период, тыс.руб.	0	1	2	3	4	5
Инвестиции в проект	15 012,66
Текущие расходы		1 761,64	1 761,64	1 761,64	1 761,64	1 761,64
Итого, тыс.руб.	0	30 976,81	30 976,81	30 976,81	30 976,81	30 976,81