Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

организационный управление руководитель

Организация является важнейшей характеристикой любых систем, которые отличаются упорядоченностью внутренних частей. Совместная деятельность людей, которые объединены общими интересами и стремятся достигнуть как личных, так и общеорганизационных целей, можно считать организацией

Организация - это социальная группа, структурная система которой заключается в распределении трудовых обязанностей. Любая отдельная организация имеет свои отличия. В организации считается сознательным и предсказуемым объединять действия отдельных её членов. Структурная связь членов и отдельных её частей может специально создаваться и перестраиваться. Основной проблемой организации является правильный выбор организационной структуры управления. Зачастую научная аргументированность организационной структуры позволяет успешно функционировать и развивать любую систему управления.

Исследовательские цели: рассмотреть теоретические основы формирования организационных структур управления, провести анализ действующей структуры управления.

Исследовательские задачи: разобраться в понятиях организационных структур, факторах, влияющих на формирование организационной структуры, типах структур и их характеристиках, методах проектирования организационных структур.

В теоретической части работы мы рассмотрим основы формирования организационных структур управления, проанализируем конкретную организацию, рассмотрим её действующую структуру управления, проанализируем действующую регламентирующую документацию. В практической части работы приведём предложения для совершенствования действующей структуры управления, приведём пример проекта нового варианта организационной структуры.

1. Теоретические основы формирования организационных структур

1.1 Понятие, значение, определение организационных структур управления. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

Для наиболее продуктивного управления организацией нужно, чтобы её структура соответствовала задачам и целям деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создаёт определенный каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура устанавливает и выявляет взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации также определяет структуру целей, которые служат критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она определяет ответственность подразделений организации за детальное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации o событиях, требующих особого внимания.

Организационная структура – это совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

В зависимости от стадии развития компании (развитие, становление, стабилизация, кризис) требуются разные подходы к выбору организационной структуры. Очень важно контролировать этап перехода от одной стадии к другой и этап стремительного роста и развития компании.

Хорошо выстроенная организационная структура позволяет оптимизировать необходимое количество персонала и число подразделений, упростить взаимодействия между подразделениями, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «простаивания», исключить двойное и тройное подчинение, провести границы в сфере деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, увеличить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.

Организационная структура включает в себя следующие этапы:

1) Анализ функционирования компании: вид деятельности, стадия развития, основные бизнес-процессы, стратегические и тактические цели, прибыльность, система управления;

2) Оценка существующей системы распределения функций:

- анализ штатного расписания и принципа выделения структурных подразделений;

- анализ основных функций, полномочий и показателей эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

- анализ основных функций, задач и показателей эффективности работы структурных подразделений и исполнителей (пo должностям);

- выявление отклонений в распределении функций и подчиненности

3) Выработка рекомендаций по оптимизации численности персонала;

4) Построение организационной структуры;

5) Разработка плана внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

6) Проведение для персонала информационных мероприятий.

Основными принципами формирования организационной структуры предприятия являются:

1) Принцип целевой совместимости и сосредоточения, который заключается в создании целенаправленной системы управления, ориентированной на решение общей задачи - организации производства той продукции, в которой в данное время нуждается потребитель;

2) Принцип непрерывности и надежности, который означает создание таких условий производства, при которых достигается стабильность и непрерывность заданного режима производственного процесса;

3) Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма, который нацеливает систему управления на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия с помощью долгосрочного, текущего и оперативного планирования;

4) Демократический принцип распределения функций управления, основанный на методах и правилах общественного разделения труда, согласно которым за каждым функциональным подразделением предприятия закрепляется определённая часть управленческой работы. При этом обязательно соблюдение следующих требований: подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию возлагается на ту службу, которая лучше всего осведомлена о состоянии дел на соответствующем объекте и больше всего заинтересована в реализации и высокой продуктивности принятого решения;

5) Принцип научной обоснованности управления, исходящий из того, что средства и методы управления должны быть научно обоснованы и выверены на практике. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа различной информации, с использованием новейшей техники и математических методов;

6) Принцип эффективности управления, предполагающий рациональное и эффективное использование ресурсов производства, выпуск конкурентоспособной продукции;

7) Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов, который определяется общественным характером производства;

8) Принцип контроля и проверки исполнения принятых решений, предполагающий разработку конкретных мероприятий по вскрытию недостатков, мешающих выполнению производственных заданий.

Организационная структура в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Факторы, определяющие организационную структуру предприятий

Предприятие может существовать как организационная структура в том случае, если оно находит более продуктивный, чем купля на рынке, возможность получения необходимой потребителю продукции, то есть технологию производства и управления. Но при этом деятельность предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимного влияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Изначально нужно определить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии практикующих их предпринимателей можно разделить по следующим мотивам:

- сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

- социальные факторы предпринимательской деятельности (получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост имущества, рост социального статуса и т.д.); индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Безусловно, во время формирования организационной структуры любого предприятия обязаны учитываться и потребности их трудового коллектива. Однако, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже через чур часто, что только вредит деятельности большинства предприятий.

В той мере, в какой предприятие использует второй тип стратегии, характеристики производимой продукции зависит от рыночного курса. То есть главными причинами организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукт, выпускаемый, предприятием может быть предназначен для людей узкого круга с индивидуальными, отличительными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных предпочтений) изменяющихся потребностей.

Влиять на формирование организационной структуры так же могут внешние инвесторы. Более того, обратная связь здесь также очень крепка, то есть не только мотивы внешних инвесторов оказывают влияние на производственную деятельность, но и состояние организационной структуры влияет на поведение внешних инвесторов. Данный фактор играет огромную роль при взаимоотношении с зарубежными инвесторами, для которых залогом успешного осуществления инвестиционных проектов едва ли не основным является состояние организационной структуры.

В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на деятельность предприятий и на формирование орг. структуры трудно переоценить. Если большинство выше указанных факторов могут контролироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и потребительские мотивы) является полностью неконтролируемым изнутри, а следовательно, организационная структура предприятий вынуждена адаптироваться под его воздействием.

Для правильного прогнозирования воздействий макроэкономических факторов на деятельность предприятий необходимо оценить:

режим налогообложения;

правовой режим;

кредитно-денежную политику;

уровень инфляции и неплатежей;

условия внешнеэкономической деятельности.

Только после того как мы получим представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп, можно будет определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Текущий фактор, в свою очередь, позволяет сделать прогнозы ожидаемого состояния предприятия, а, так же помогает сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации посредством гибкого изменения организационной структуры.

Также одним из важнейших факторов, влияющих, на организационную структуру предприятий считается кадровая политика. Вплоть до настоящего момента в большинстве регионов, к сожалению, кадровая политика администрации предприятий неблагоприятно влияла на процесс формирования их организационной структуры.

Псевдо забота большинства руководителей о собственных подчинённых, попытки сохранить коллектив любыми путями и отказ от необходимых в сложившейся ситуации сокращений персонала приводит к не нужному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им функционировать должным образом. На данном этапе каждому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Технологию и производство обычно оценивают по таким параметрам как:

1. Уровень специализации оборудования:

универсальное (для него характерны относительно небольшая стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

специализированное;

поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

2. Тип движения предметов труда:

с возвратами или без возвратов;

степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

3. Характер производственных функций работников и способ их согласования:

не стандартизированные и слабо стандартизированные с децентрализованным управлением; стандартизированные с централизованным управлением.

Без сомнения, организационная структура всех предприятий зависит от руководителя и его стиля управления. Хотя, этот фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, каждый руководитель может создать такую структуру управления, которая отвечала бы цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

И последнее:

В прямой зависимости от финансового состояния предприятия находится организационная структура. Можно привести много примеров, когда планы по созданию оптимальной организационной структуры на предприятиях не смогли реализовать именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

1.2 Типы структур и их характеристика

Структуры управления в большинстве современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Немецкий социолог Макс Вебер дал наиболее полную формулировку этих принципов (концепция рациональной бюрократии):

 принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

 вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

 принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

 вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

 принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип формирования и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (финансы, маркетинг, исследования и разработки, производство, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1) Результаты работ всех служб оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Должным образом строится и система мотивации и поощрения работников. При этом итоговый результат (эффективность и качество работы организации в целом) отходит на второй план, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1 Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

1. чёткая система взаимных связей функций и подразделений;

2. чёткая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

. ясно выраженная ответственность;

. оперативная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей почти любых уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

2. тенденция к задержкам и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

. низкая гибкость и адаптация к изменению ситуации;

. критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

. большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

. перегрузка управленцев верхнего уровня;

. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура из себя представляет комбинацию линейной структуры и системы выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

ограничиваться центральными уровнями управления;

находиться в нескольких уровнях управления;

образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принимать решения и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем больше размер фирмы и сложнее её структура управления, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

* Получение высокой степени профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* Плохо реагирует на изменения

$C:\Users\Admin\Pictures\28485904_1.jpg$

Рис. 2 Линейно-функциональные структуры.

Линейно - штабная организационная структура

Этот вид организационной структуры является развитием линейной и призван исключить ее важнейший недостаток, который связан с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которых нет прав на принятие решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают ответственному руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис. 3).

Рис. 3 Линейно - штабная организационная структура

Достоинства линейно - штабной структуры:

1. более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

2. некоторая разгрузка высших руководителей;

. позволяет привлекать внешних консультантов и экспертов;

. при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

1. не очень четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не принимают участия в его выполнении;

2. тенденции к сильной централизации управления;

. аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления

Уже в конце 20-х годов была ясна необходимость новых подходов к организации управления. Это было связанно с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (много профильностью), усложнением технологических процессов в условиях быстро меняющегося окружения. По этому стали появляться дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять некоторую самостоятельность своим производственным подразделениям. Оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этом типе структур была сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. На 60-70-е года пришелся пик внедрения дивизионных структур управления (Рис. 4).

Рис. 4 Дивизионная структура управления

Главными фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой были уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Как правило, структуризация по дивизионам производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (услугам или изделиям):

продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей

потребительская специализация; по обслуживаемым территориям

региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

1. она помогает обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями;

2. помогает обеспечить наибольшую гибкость и наиболее быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

. при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на увеличение эффективности и качества производства;

. более тесная связь производства и потребителей.

Недостатки дивизионной структуры:

1. большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2. разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

. основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - простои, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;

. дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

. в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Органический тип организационных структур

Примерно с конца 70-х годов стали развиваться органические или адаптивные структуры управления. С одной стороны, когда создание международного рынка товаров и услуг резко усилило, конкуренцию между предприятиями и жизнь вынудила предприятия к высокой эффективности, качеству работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, оказалась очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Важнейшим свойством управленческих структур органического типа это их возможность изменять свою форму, адаптируясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются матричные (программно-целевые), проектные, бригадные формы структур. Применение этих структур вынуждает одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же оставить систему контроля, распределения ресурсов, планирования, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результат внедрения этих структур вероятнее всего будет отрицательным.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления

Организация работ по рабочим группам (бригадам) является основой этой структуры управления. Форма бригадной организации работ - довольно древняя организационная форма, можно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное использование как структуры управления организацией, в большинстве прямо противоположной иерархическому типу структур. Главными принципами такой организации управления считаются:

 автономная работа рабочих групп (бригад);

 самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

 замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

 привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают жесткие распределения сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам свойственные иерархическим структурам, которые создают изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, созданной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (Рис. 5), так и отсутствовать (Рис. 6). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которой они состоят) и административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают). Эта форма организации называется кросс-функциональной, в большинстве она близка к матричной. Во втором случае функциональных подразделений как таковых нет, ее мы собственно назовем бригадной. Такая форма очень широко применяется в организации управления по проектам.

Рис. 5 Кросс - функциональная организационная структура

Рис. 6 Структура организационной структуры, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. сокращает управленческий аппарат, повышает эффективность управления;

2. гибко использует кадры, их знания и компетентность;

. работа в группах создает условия для самосовершенствования;

. возможность применения эффективных методов планирования и управления;

. сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

1. усложняет взаимодействия (особенно для кросс-функциональной структуры);

2. сложность в координации работ отдельных бригад;

. высокая квалификация и ответственность персонала;

. высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

Концепция проекта является основным принципом построения проектной структуры, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство новых изделий, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. На все проекты выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т.д. ресурсы. Ими распоряжается руководитель проекта. В каждом проекте имеется своя структура, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После того как проект выполнен структура проекта распадается. Все ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Структура управления по проектам по форме может быть как бригадной (кросс-функциональной) структурой, так и дивизионной структурой, в которой определенный дивизион (отделение) существует не на постоянной основе, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

1. высокая гибкость;

2. сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

1. очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2. разделение ресурсов между проектами;

. сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

. усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Данная структура из себя представляет сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны подчинение руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой подчинение руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В такой организации руководитель проекта работает с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые временно ему подчиняются и по ограниченным вопросам. В таких случаях их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб сохраняется. Для деятельности, которая имеет конкретно выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы имеют возможность сосуществовать.

Преимущества матричной структуры:

1. лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. наиболее эффективное текущее управление, возможность снизить расходы и повысить эффективность использования ресурсов;

. наиболее гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

. относительная автономность проектных групп или программных комитетов позволяет развить у работников навыки принятия решений, управленческой культуры, профессиональные навыки;

. улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

. любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

. сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т.к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1. трудно установить четкую ответственность за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (приводит к двойному подчинению);

2. нужно постоянно контролировать соотношение ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

. высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, необходимость их обучения;

. частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

. возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Многомерная организационная структура

Каждая организация представляет собой целеустремленную систему. В данной системе есть функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных результатов, и средств (линий поведения). Каждая линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны быть ценнее, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают в себя рабочую силу, энергию, материалы, производственные мощности и денежные средства. В равной мере это относится к государственным и частным организациям.

Организационная структура традиционно включает в себя два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация, имеющая такую структуру, может быть представлена в виде дерева, в таких случаях обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, это распределение полномочий. Но данное представление организационной структуры не содержит никакой информации о том, ценой каких затрат и с помощью средств организации получилось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем, более четкое описание организационной структуры, которое может оказаться основой для более гибких способов структурирования организации, можно получить на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Рассмотрим это на примере стандартной частной компании, производящей определенную продукцию.

Многомерная организационная структура не приносит трудности, свойственные матричной организации. В многомерной организации сотрудники функционального подразделения, результаты, деятельности которых покупает руководитель программ, относятся к нему как к внешнему клиенту и подчинены только руководителю функционального подразделения. Но, оценивая деятельность своих подчиненных, руководитель функционального подразделения, естественно, обязан использовать оценки качества их работы, предоставленные руководителем программы. Положение лица, которое возглавляет группу функционального подразделения, выполняющую работу в интересах программы, во многом схоже с руководителем проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему необходимо иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной структуры:

1. Данная организационная структура повышает гибкость организации, ее способность среагировать на изменение внутренних и внешних условий. Этого можно добиться путем разделения организации на подразделения, жизнеспособность которых будет зависеть от умения производить, пользующиеся спросом товары, по конкурентоспособным ценам, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура создает рынок внутри организации независимо от того какая она частная или государственная, коммерческая или некоммерческая (бесприбыльная), а также увеличивает ее способность реагировать на потребности внутренних и внешних потребителей. Так как структурные подразделения «многомерной» несильно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем продуктивности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценивать и контролировать деятельность подразделений. Даже работу исполнительного органа можно оценить автономно во всех аспектах его деятельности.

2. Многомерная структура не позволяет развиваться бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не будут жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых иногда превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Внутренние поставщики продукции и услуг контролируются потребителями внутри и вне организации; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Данная организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры:

1. Хотя, многомерная организационная структура и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, невозможно избавиться от всех недостатков полностью. Такая структурная организация не дает гарантий содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она упрощает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

2. Введение на предприятии многомерной организационной структуры - не единственный способ повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой структуры позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Такое обстоятельство позволяет появляться новым, еще более совершенным организационным структурам.

1.3 Методы проектирования организационных структур

До недавнего времени методы построения управления, характеризовались чересчур нормативным характером, небольшим разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Аппарат управления на самых разных уровнях часто повторял одни и те же схемы. С точки зрения науки исходные факторы формирования структур сами получали слишком узкую трактовку: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Главным недостатком применявшихся методик была их функциональная ориентация, жесткая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления получают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Особенно отчётливо это выявляется при решении проблем, которые связанны с созданием корпораций, Акционерного общества, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. То есть он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

С точки зрения общества основное назначение почти всех производственных организаций определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между организационной структурой управления и системой целей не может быть однозначным.

Переход от целей организации к её структуре. В единой системе обязаны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Природа этих методов различная, в отдельности каждый из них не позволяет решить практически все важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования заключается в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют второстепенную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий по отношению к проектируемой организации, состоит в применении организационных форм и механизмов управления. Выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения относится к методу аналогий.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда входит проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. Чаще всего выполняются следующие этапы при его использовании:

Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «мета схемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

2. Аналитическая основа оптимизации структуры управления

2.1 Характеристика конкретной организации

ОАО «Экспомаркет» - была сформирована в 1994 году и уже 20 лет успешно работает на рынке складских услуг.

На базе современных складских помещений класса B и B+ компания предлагает услуги по надёжному хранению и обработке товаров широкого спектра, все виды погрузочных и разгрузочных работ, включающих в себя прием и отправку ж/д вагонов, операции с негабаритными грузами, ведение складского учёта, проведение полных и выборочных инвентаризаций. Ещё одним из приоритетных направлений данной компании является сдача в аренду складских помещений и офисных площадей.

ОАО «Экспомаркет» является членом Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты. У компании есть более 100 компаний партнёров.

На данный момент на ОАО «Экспомаркет» трудится около 200 человек. Заработная плата сотрудников с периодичностью индексируется и выплачивается регулярно.

В данное время компания проводит огромную работу для привлечения новых клиентов и внедрению новых технологий по обработке груза.

2.2 Анализ существующей структуры управления

Компания использует линейно-функциональная структуру управления, которая изображена на рис. 7. Максимальное получение прибыли является важнейшей задачей.

Возглавляет компанию совет акционеров. Члены совета избирают генерального директора, он в свою очередь занимается основными функциями управления, такими как:

оперативное управление,

перспективное развитие,

планирование,

финансово-экономическую стратегию.

В обязанности директора также входит и кадровая политика, работа с кадрами.

Функция главного бухгалтера - ведение материального и финансового учёта, расчёт заработной платы сотрудникам. Он занимается организацией учёта поступающих денежных средств, формирует акты выполненных работ клиентов и составляет бухгалтерскую и налоговую отчётность.

Юридический отдел - основной задачей юридического отдела состоит в соблюдении законности деятельности фирмы, защите правовых интересов компании, информировании обо всех изменениях в законодательстве.

Отдел информационных технологий - задачи системного администратора заключаются в организации доступа к локальным и глобальным сетям; настройке системы безопасности, планировании общей политики безопасности; поддержке рабочего состояния программного обеспечения серверов; защите от вирусных программ, обновлении антивирусных баз, настройке и установке сетевых сервисов, поддержании их в рабочем состоянии. Повышать профессиональный уровень специалистов в вопросах практического применения новых информационных технологий и сопутствующего программного обеспечения.

Заместитель генерального директора – имеет право управлять напрямую различными отделами, осуществлять рациональную и эффективную организацию предприятия, доводить информацию до сведения сотрудников путём проведения собраний; осуществлять мотивацию сотрудников; контролировать путём получения отчётности (месяц, квартал, год) работы отдела и её анализа. Анализирует результаты деятельности, представляет полученные данные непосредственному руководителю.

Заместитель генерального директора по эксплуатации - занимается обеспечением эксплуатации зданий, сооружений и оборудования в них (лифтов, пандусов и др.). Занимается разработкой потенциальных и текущих планов (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (канализации, систем водоснабжения, зданий, воздухопроводов и т.д.), а также мерами по улучшению их обслуживания и эксплуатации, а также проводит контроль по выполнению утвержденных планов.

Кроме выше перечисленных руководителей у Генерального директора в прямом подчинении находятся секретарь референт, совмещающий функции отдела по работе с персоналом, то есть оформляет трудовые контракты, переводит либо увольняет сотрудников.

Нужно усовершенствовать схему подчинённости Генеральному директору, то есть минимизировать.

Дальше давайте рассмотрим ветви управления заместителей Генерального директора.

Менеджер по работе с клиентами - анализирует аудиторию потенциальных клиентов, выясняет клиентские потребности, их уровень и направленность. Занимается разработкой методик по поиску клиентов, планированием работы с клиентами, составлением схем по обращениям к клиентам. Самостоятельно занимается поиском клиентов всеми возможными способами (размещает рекламу, направляет предложения с помощью коммуникационных средств, электронной почты, факсимильных сообщений, т.д.). Составляет договоры и рассчитывает тарифные планы.

Контрольно-пропускная служба (КПС) - осуществляет проверку работников компании на благонадёжность, обеспечивает сохранность имущества и ТМЦ компании.

Секретарь делопроизводства - предварительно сортирует документы, которые поступают руководителю на рассмотрение и подпись; занимается сбором, обработкой и систематизацией информации, необходимой руководителю для работы; гарантирует учёт, приём, регистрацию, контроль исполнения документов, помогает в проведении телефонных переговоров руководителя; ежегодно отбирает документы на архивное хранение или на уничтожение.

Начальник распределительного центра - занимается оперативным управлением деятельности складов. Организовывает хозяйственные работы, связанные с функционированием склада. Управляет коллективом склада: подбирает, помогает адаптироваться и мотивирует сотрудников, осуществляет контроль двух складов, помогает менеджеру по работе с клиентами, проводит совещания, составляет годовые отчеты, проводит инвентаризации, размещает товар на складе.

По моему мнению, необходимо утвердить две новые штатные единицы в подчинение юридического отдела. Создать отдел по работе с персоналом, чтобы секретарь референт освободился от второй должности, создать логистическую службу для заместителя генерального директора, в подчинении которого будут распределительный центр, склад ответственного хранения, участок ПРР, отдел железнодорожных перевозок.

В подчинении у начальника распределительного центра находятся:

 склад ответственного хранения, работники склада занимаются приемом, распределением и хранением товара небольших фирм, ещё занимаются определением и тарификацией всех услуг предоставляемых той или иной компанией.

 Участок (ПРР) занимается погрузочными и разгрузочными работами контейнеров и других, а/м, а также перегрузами.

 Распределительный центр (центральный склад) - данный склад хранит и обрабатывает товар, крупной компании «О’Кей». Вся территория склада занята компанией. Работники этого склада осуществляют сбор заказов для магазинов, комплектую их, отслеживают состояние товарных запасов и источники поступления товара, их стоимость, условия поставки.

 Отдел организации учета и документооборота – занимается приёмом и обработкой заказов клиентов, выписывает все нужные документы на товар; выявляет недостачу и излишки товара на складе, участвует в инвентаризации, обрабатывают претензии, тесно связаны с грузчиками, комплектовщиками, соответственно занимающиеся приемкой, сбором и доставкой товара клиенту.

У заместителя генерального директора в подчинении находятся:

 Административно-хозяйственный отдел (АХО) – занимается уборкой и содержанием помещений и связанных с ними территорий с учётом санитарных и противопожарных норм. Он занимается текущим и капитальным ремонтом строений, заключает договоры на обслуживание с поставщиками коммунальных услуг и услуг связи. АХО снабжает сотрудников расходными материалами на хозяйственное обслуживание и канцелярскими товарами, а также по согласованию с директором мебелью и оргтехникой.

 Инженер по охране труда - проводит вводный инструктаж по Охране труда (ОТ) и Правилам пожарной безопасности (ППБ). Разрабатывает инструкции по локальным нормативным актам‚ программы обучения охране труда, а также мероприятия по охране труда. Контролирует соблюдение безопасных условий труда и промышленной безопасности на строительных объектах. Взаимодействует с органами контроля. Проверяет знания сотрудников. Проводит обучение и аттестацию, а также учёт и расследование несчастных случаев.

 Электротехнический участок - используется для текущего ремонта и технического осмотра элементов электрооборудования. Такими элементами являются: генераторы, стартёры, прерыватели, распределители и т.д. Помимо этого на участке производится ремонт электроники, такой как штабелёры и погрузчики.

 Сантехнический участок – следит за исправным состоянием, безаварийной и надежной работой обслуживаемых систем центрального отопления, канализации и водостоков, водоснабжения, правильной эксплуатацией и своевременным качественным ремонтом.

 Технико-эксплуатационный участок – следит за правильной технической эксплуатацией оборудования и других основных средств, а также выполнением графиков их ремонта. Занимается координацией работы мастеров, рабочих участка и остальных подчиненных сотрудников.

Анализируя текущую организационную структуру ОАО «Экспомаркет», мы видим, что в компании нет логистической службы, в результате чего эффективно организованная аналитическая деятельность на предприятии отсутствует.

Анализируя линейно-функциональную схему управления данного предприятия, мы видим, что руководство не уделяет внимания совершенствованию предприятия. Структура застывшая. В этом заключается одна из главных причин того, что компания проигрывает конкурентам, и сдаёт свои позиции на рынке, по сравнению со складами класса А и А+.

2.3 Анализ действующей регламентирующей документации

В данное время система набора и подбора кадров в «Экспомаркете» как таковой нет. Сотрудников в компанию нанимают традиционными способами, такими как объявления в печати, объявление на стенде компании и через интернет. Часть сотрудников нанимают по рекомендации уже работающих в компании.

Работа отдела кадров при приеме сотрудника заключается предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Примут сотрудника или нет, будет зависеть от решения руководителя подразделения. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится.

Если руководитель подразделения примет положительное решение, то на месяц заключается договор подряда, для адаптации сотрудника. Если сотрудник успешно проходит испытательный срок, то отдел кадров оформляет все нужные документы и готовит приказ директора о приёме на работу.

Адаптацией сотрудника почти не занимаются. В крайних случаях новому сотруднику могут назначить наставника. Данная ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Общая численность персонала за последние три года в таблице № 1.

Половозрастная структура персонала в таблице №2, рис. 8.

Структура персонала по стажу работы в организации в таблице№ 3, рис. 9.

Движение персонала за 2013 год показано в таблице №4.

Таблица №1

	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Общая численность	164	145	173

Таблица №2

Рис. 8 Половозрастная структура персонала

Структура персонала ОАО «Экспомаркет» в 2013 году не претерпела существенных изменений по сравнению с 2012 годом. За прошедшие несколько лет мы наблюдаем тенденцию к омоложению персонала нашей компании. Так, с 2012 по 2013 год средний возраст наших сотрудников снизился, составив 33,03 года по состоянию на декабрь 2013 года. При этом большинство составляют работники, находящиеся в наиболее экономически и социально активном возрасте - до 45 лет. Такое сочетание молодых, инициативных работников и опытных, высокопрофессиональных сотрудников, передающих свои знания и умения молодым специалистам, представляет собой оптимальную возрастную структуру персонала. Коллектив состоит из 83 женщин и 90 мужчин.

Таблица №3

Стаж работы в ОАО «Экспомаркет»	До 1 года	1-4 лет	5-9 лет	10-15 лет	15 и более лет
Кол-во человек	51	68	28	19	7

Рис. 9 Структура персонала по стажу работы в организации

Таблица №4

Показатели	АДМ	БУХ	СЛУЖБА ЭКСПЛУАТАЦИИ	РЦ	КПС	СОХ	ПРР	ООУИД	ВСЕГО
Общая численность работников на конец 2013 г.	14	8	21	54	31	8	21	15	172
Общее количество принятых сотрудников на постоянную работу	3	2	2	28	13	6	8	9	71
Общее количество уволенных на конец года, из них:	2	1	4	11	4	7	6	8	43
По собственному желанию	2	1	4	8	3	7	4	8	36
За совершение виновных действий				2					2
За прогул				1	1		2		4

В общую численность так же входят работники, которые находятся в декретном отпуске, их 9 чел., из них в Адм. - 4 чел., в РЦ - 2 чел., в ООУиД - 3 чел.

За период с 01.01.2013 по 31.12.2013 было уволено 43 сотрудника и принят 71 сотрудник, что увеличило списочный состав на 28 человек.

Процесс подготовки и переподготовки кадров также как и вся работа с кадрами, не имеет системы. Постоянно действующих обучающих тренингов для рабочих в компании нет. Обучение происходит в основном путём самообразования или с помощью наставников.

3. Совершенствование структуры управления организации

3.1 Определение нормы управляемости и расчёт её сменности руководителей и исполнителей в подразделениях

Полагаясь на технико-экономические показатели предприятия за 2013 и предложения по изменению структуры управления можно произвести расчёт нормы управляемости и её сменности руководителей на примере Генерального директора. Исходные данные для расчёта сведём в таблицу №5.

Исходные данные для расчётов.

Таблица №5.

Наименование	ед. изм	кол-во
Трудоемкость i-управленческого решения	час	3
Число повторений i - решения на i-уровне		1
Количество процедур		12
Действительный фонд времени одного сотрудника	час	9
Суммарная трудоемкость	час	36
Расчётное число руководителей		4

Загруженность руководителя определим как общую (суммарную) трудоёмкость управленческих решений, которые принимает руководитель на конкретном уровне управления в течение периода времени, по формуле:

где Qр - суммарная трудоёмкость в час;

Ti - трудоёмкость i-го управленческого решения в час;

Kij - число повторений i-го решения на i-м уровне;

- количество процедур

Для определения числа руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоёмкости, применяется формула:

Cр = Qр/ Fd,

где Cр - расчётное число руководителей;

Qр - трудоёмкость принятия управленческих решений в час;

Fd - действительный фонд времени одного сотрудника в час.

Благодаря расчётам мы смогли определить, что число руководителей, подчиняющихся Генеральному директору не должно превышать четырёх человек. Однако на данном этапе невозможно так резко изменить существующую структуру, предлагая свои изменения в существующей структуре компании, мы постепенно к этому будем стремиться.

3.2 Разработка предложений по оптимизации структуры управления

Как было отмечено выше, успешная работа предприятия может осуществиться только при наличии рациональной структуры управления. Данной структуре управления необходимо претерпеть изменения в следующих направлениях:

 Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

 Согласование функций управления

 Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

 заместитель Генерального директора

 заместитель генерального директора по эксплуатации

 бухгалтерия

 секретарь референт

 юридический отдел

Из непосредственного подчинения Генерального директора выведен:

 отдел информационных технологий

Численность этого подразделения мала и имеет чисто номинальную зависимость Генерального директора.

Указанное подразделение необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителя генерального директора.

Создать должность начальника логистической службы необходимо для наиболее продуктивной работы компании, снять часть обязанностей с начальника распределительного центра.

Нужно отметить перевод отдела информационных технологий из подчинения генерального директора, в подчинение заместителю Генерального директора.

Теперь в подчинении зам. Генерального директора будут:

 секретарь делопроизводства

 КПС

 менеджер по работе с клиентами

 отдел информационных технологий

 начальник логистической службы

Также мы создали новую штатную единицу, начальник логистической службы. Он будет анализировать, отслеживать и разрабатывать ценовую политику, заниматься анализом продаж услуг, подготавливать отчетную документацию в соответствии со стандартами компании (ежедневно, еженедельно, ежемесячно). Проводить маркетинговые исследования внешнего и внутреннего рынка с целью определения потенциальных клиентов.

В подчинение, которого передали:

 отдел железнодорожных перевозок

 склад ответственного хранения

 участок ПРР

 начальник распределительного центра

Так как у начальника распределительного центра в подчинении будет три субъекта управления, это позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

Отдел по персоналу теперь находится в подчинении юридического отдела, поскольку основная работа секретаря референта кардинально отличается от кадровой политики.

Теперь в подчинении юридического отдела будет:

 отдел кадров

Для более успешной работы склада РЦ, мы создали еще две новые штатные единицы, такие как заместитель начальника РЦ и менеджер по распределению товара, которые будут подчиняться начальнику РЦ.

Соответственно теперь в подчинении начальнику РЦ будут:

 заместитель начальника РЦ

 менеджер по распределению товара

 отдел организации учета и документооборота.

Я считаю правильный подбор кадров, и привлечение квалифицированных специалистов принесет успех компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для продуктивной работы предприятия необходима такая структура организации, чтобы вся работа была направлена на конкретную цель и на конкретный конечный результат. Достижение успеха на свободном рынке невозможно без компетентного коллектива сотрудников, у которых есть потенциальные клиенты, которые разбираются в особенностях конкуренции и возможностях производства продукции для отдельных видов и групп. По этим причинам высшему руководству и акционерам компании крайне важно сформировать такую структуру на предприятии, которая сможет обеспечить подотчётность руководителей и ответственность за результаты их работы.

Упрощенная структура организационного управления из себя представляет организацию с отдельными подразделениями и взаимосвязями, которые компания может определить по целям поставленными перед ней и ее подразделениями и распределённым между ними обязанностями. Организационная структура за ранее позволяет распределить обязанности и полномочия между руководителями компании по принятию решений, ответственных за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Чтобы усовершенствовать организационную структуру управления нужно чётко распределить функции между подразделениями, определить права и обязанности руководителей и сотрудников, устранить многоступенчатость, дублирование функций и информационных потоков.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Герчикова И.Н. Менеджмент / М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

2. Стоянова Е.С Финансовый менеджмент: теория и практика. Издат-во: Перспектива, 2003.

3. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф.М Основы менеджмента / (Дело), 1992.

4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования // Учебное пособие. - М., 1993.

5. Логунова И.В., Макеева О.Б., Хацкевич Л.Д. Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. М., 2004. №1.

6. Логунова И.В., Непышневский А.В. Методика исследования ОСУП // Экономика, организация производства и управление на предприятиях: материалы внутривуз. науч. - практ. конф. Воронеж, 2005. С. 87.

7. Немкович Е.Г., Курило А.Г. Менеджмент малого и среднего бизнеса / М., 1998.

8. Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации // Учебное пособие / - М.:, 1995.

9. Смирнов Э.А. Основы Теории организации // ЮНИТИ, 1998

10. Годовой отчёт ОАО «Экспомаркет» за 2013 год.