Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы (Теоретическое изучение политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация является одной из базовых функций управления организацией. Выбор грамотной мотивационной системы имеет для предприятия положительные результаты, обеспечивая увеличение производительности и качества труда, минимизируя расходы на персонал без потери качества труда, повышая работоспособность, лояльность, заинтересованность персонала и его удовлетворенность трудом [24, с. 122]. В настоящее время работники бюджетных учреждений, действующих в режиме ограниченного и регламентированного финансового обеспечения, преследуют достижение своих целей, которые важно учитывать при анализе мотивации кадров. Организации бюджетной сферы представляют собой организации, которые получают необходимые средства из государственного бюджета [2, с. 278]. К таким организациям, помимо учреждений науки, образования, суда, армии, относятся учреждения здравоохранения.

Рациональное использование трудовых ресурсов является одним из основных условий эффективного функционирования учреждений здравоохранения, что способствует максимальной обеспеченности населения в оказании необходимой медицинской помощи. Наличие достаточного количества подготовленных медицинских кадров является важнейшим условием обеспечения граждан страны качественной и доступной медицинской помощью. При этом в процессе управления трудовыми ресурсами необходимым инструментом выступает их мотивация повышения уровня профессиональных навыков, как залог роста качества оказываемых ими медицинских услуг [15].

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности приводит к развитию потенциала, как самого работника, так и общества в целом. Стимулирование труда является одним из средств, с помощью которого реализуется мотивационный механизм. При идеальных условиях сотрудники организаций должны достичь максимального удовлетворения своих потребностей, что впоследствии делает наше общество более развитым, а люди начинают развивать не только себя, но и расширяют возможности функционирования своей организации [14, с. 99].

Мотивация и условия деятельности медицинских работников являются важными характеристиками состояния системы здравоохранения и основополагающими факторами, определяющими её результативность. В социально-ориентированной экономике здравоохранение занимает одно из важных мест, так как именно здесь производятся общественно потребляемые блага – медицинские услуги [23, с. 88]. Поэтому проблема мотивации профессиональной деятельности медицинских работников является крайне актуальной в здравоохранении. Стимулирование труда работников здравоохранения, для обеспечения высоких результатов их труда, является одной из самых важных задач, выполняемых руководством организации, как с помощью методов мотивации, так и всей действующей системы управления персоналом [15].

Цель курсовой работы: выявить особенности политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы.

Задачи курсовой работы:

Описать специфику мотивации персонала организаций бюджетной сферы.
Рассмотреть мотивацию персонала государственных медицинских учреждений как бюджетных организаций.
Дать характеристику деятельности Красногорской городской больницы № 3.
Изучить результаты исследования мотивации персонала в Красногорской городской больнице № 3.
Разработать меры по совершенствованию политики мотивации персонала Красногорской городской больницы № 3.
Проанализировать ожидаемый эффект от внедрения рекомендаций по совершенствованию политики мотивации персонала Красногорской городской больницы № 3.

Объект курсовой работы – организация бюджетной сферы.

Предмет курсовой работы – мотивация персонала организаций бюджетной сферы.

Методы исследования: анализ, синтез, метод анкетирования, статистический метод.

Научная значимость исследования: выявлены специфические особенности мотивации персонала в государственных медицинских учреждениях как разновидностях бюджетных организаций.

Практическая значимость исследования: результаты исследования могут быть использованы руководством государственного медицинского учреждения.

Структурно курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Теоретическое изучение политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы

1.1. Мотивация персонала организаций бюджетной сферы

Впервые слово «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины» (1900-1910) [17, с. 86]. Затем этот термин прочно вошел в психологический обиход для объяснения причин поведения человека. Отказываясь от психоаналитической интерпретации потребностей и мотивов, А. Маслоу формулирует положение, согласно которому социальность заключена в самой природе человека и выступает как его биологически обусловленное свойство. А. Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями:

1. Физиологические потребности – в пище, воде, сне, убежище, отдыхе. Они являются необходимыми для жизни и существования. С точки зрения мотивации труда их рассматривают как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей этой группы возможно методами материального стимулирования [19, с. 104].

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Уверенность в этом может быть достигнута гарантиями пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа, социальные гарантии, а также виды страхования такие как медицинское и пенсионное [20, с. 95].

3. Социальные потребности (потребность в любви, привязанности, поддержке, принадлежности к чему или кому-либо). Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определенном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Бывает даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.

4. Потребность в уважении, самоуважении, признании. Они включают в себя потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих [24, с. 55].

5. Потребность в самоактуализации (потребность человека в развитии своей личности, самовыражении, развитии способностей, реализации своих потенциальных возможностей). Это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности [2, с. 78].

Основным источником человеческой деятельности, поведения, поступков, как считает А. Маслоу, является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению, так как самоактуализация – это явление врожденное и входит в природу человека. По мнению А. Маслоу, потребности образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной или сильной. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня. Эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Впоследствии А. Маслоу объединил все существующие потребности в два класса – потребности нужды (дефицита) и потребности развития (самоактуализации) [10, с. 132].

В рамках данного исследования необходимо дать определение понятию «Организация бюджетной сферы». Организация бюджетной сферы – организация, созданная Российской Федерацией, субъектом Российской Федерации или муниципальным образованием для выполнения работ, оказания услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий соответственно органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта, а также в иных сферах [2, с. 132].

В современной литературе по управлению персоналом мотивация персонала организаций бюджетной сферы представляет собой комплекс разнообразных мотивационных схем, стимулирующих персонал работать эффективно и с наименьшими затратами для работодателя.

Задачи мотивации персонала организаций бюджетной сферы:

создание у работников высокого позитивного настроя на работу;
удовлетворение базовых потребностей персонала;
создание условий для эффективного труда с наименьшими затратами для организации бюджетной сферы;
снижение текучести персонала и повышение его лояльности [16, с. 44].

Главным фактором в мотивации труда является материальное стимулирование персонала, т.е. денежное вознаграждение за выполненную работу (зарплата, бонусы, премии). Нематериальная система мотивации персонала организаций бюджетной сферы включает в себя такие компоненты, как социальные и благоприятные условия труда, корпоративную культуру. Социальные условия труда – высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени. Например:

Доставка сотрудников (на работу/ с работы).
Компенсация отдыха детей.
Обязательная медицинская страховка.
Оказание материальной помощи.
Льготное питание.
Льготные занятия спортом.
Ценные подарки на памятные даты [6, с. 22].

Благоприятные условия труда:

санитарно-гигиенические – температурный режим, освещение, влажность, атмосферное давление, вибрация, различные виды излучений, загрязненность пылью и т. п.
социально-психологические – организация рабочего места, темп работы, режим труда и отдыха, физическая нагрузка, монотонность работы, нервно-психическое напряжение, функциональные качества оборудования и т. п.
эстетические – архитектурно-художественное оформление интерьера (мебель, озеленение, цветовая гамма, предметы декоративно-прикладного искусства) [5, с. 176].

Корпоративная культура: миссия организации бюджетной сферы (общая философия и политика); базовые цели (стратегия организации бюджетной сферы); этический кодекс организации бюджетной сферы (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа) [9, с. 176].

Мотивация персонала организаций бюджетной сферы достигается в том числе и за счет обучения персонала. Обучение персонала – это планомерный, целенаправленный, систематически организованный процесс приобретения персоналом знаний, умений, навыков, который организуется руководством и осуществляется под контролем опытных преподавателей, наставников, специалистов[10, с. 24]. Благодаря профессиональному обучению персонала организаций бюджетной сферы раскрывается потенциал работника, его профессиональный и квалификационный уровни повышаются, а также усиливается его мотивация.

Предметом обучения и развития персона организаций бюджетной сферы являются:

знания – получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;
умения – способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте;
навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль;
способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности – совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность [11, с. 98].

Значение обучения и развитие по-разному определяется работником и работодателем. С точки зрения работодателя цели обучения и развития персонала таковы:

организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала; интеграция персонала;
гибкое формирование персонала; адаптация;
внедрение нововведений [14, с. 121].

С позиции работника организации бюджетной сферы, целями обучения как инструмента развития персонала являются: приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; повышение профессиональной квалификации; приобретение дополнительных знаний о банках, поставщиках, потребителях продукции, влияющих на работу организации бюджетной сферы; развитие способностей в области планирования и организации производства [16, с. 148].

В современной литературе для мотивации персонала организаций бюджетной сферы используют три вида обучения: подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала.

Подготовка персонала организаций бюджетной сферы представляет собой организованное и последовательное обучение квалифицированных специалистов, которые готовы применить в профессиональной деятельности приобретенные специальные знания, умения, навыки. Под повышением квалификации персонала организаций бюджетной сферы понимается обучение работников для углубления знаний, умений, навыков и способов в связи с усилением требований к профессии или повышением в должности [16, с. 149]. Переподготовка персонала организаций бюджетной сферы происходит тогда, когда обучение специалистов производится с целью передачи новых знаний, умений, навыков для получения новой профессии или в связи с новыми требованиями к производственному процессу [17, с. 132].

Тема данной курсовой работы предполагает изучение мотивации персонала государственных медицинских учреждений как разновидности бюджетных организаций.

1.2. Мотивация персонала государственных медицинских учреждений как бюджетных организаций

Специфика труда персонала государственных медицинских учреждений как бюджетных организаций состоит в том, что работа медицинского работника в нынешних условиях все больше мотивируется за счет внутренних факторов, многие внешние факторы, за исключением социальной значимости его профессиональной деятельности, работают недостаточно [25, с. 17]. Происходит эксплуатация таких личностных свойств медиков, как ответственность, чувство долга, верность врачебной клятве, любовь к своей работе, внешняя же стимуляция со стороны государства недостаточна. Если у старшего поколения работников здравоохранения эта внутренняя мотивация сформирована и достаточно стойкая, то для молодого поколения нужна внешняя поддержка решительности заниматься тяжелой профессией медика, и эта поддержка должна сопровождаться справедливой материальной оценкой его труда [4, с. 5].

По данным исследований основные мотивы трудового поведения медицинских работников начинают формироваться еще с момента выбора профессии. Выявлено, что для большинства медицинских работников при выборе своей профессии мотивом служит интерес к данной деятельности (54,1%). Вторым по значению есть мотив желания приносить пользу обществу (29,3%). 13,4% медицинских работников избирает эту профессию в силу сформированной семейной традиции. При этом процент людей, которые случайно выбирают эту профессию, низкий (2%) [23, с. 88]. Это свидетельствует о том, что медицинскими работниками люди становятся осознанно, задолго до начала трудовой деятельности, решив, кем они будут работать в будущем.

В процессе трудовой деятельности основными мотивирующими факторами для медицинских работников становятся:

ощущение полезности и важности работы (таким образом, они осознают социальную значимость своего труда в обществе);
чувство морального удовольствия (возможность заниматься любимым делом, хороший социально-психологический климат в коллективе);
разные формы поощрений (в первую очередь медицинские работники выделяют оценку со стороны руководства их профессионализма на совещаниях, денежную премию, чествование в связи со значительным событием в его жизни, вручение памятного подарка, а также объявление благодарности главным врачом);
повышение квалификации и учеба (профессия медицинского работника относится к той категории, которой необходимо постоянно повышать свой профессиональный уровень, быть в курсе нововведений в отрасли медицинской науки; в определенных случаях это требование может быть жизненно важным) [25, с. 39].

Основными демотивирующими факторами в профессиональной деятельности медицинских работников государственных медицинских учреждений как бюджетных организаций являются низкий уровень заработной платы и неблагоприятные условия труда. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, медик теряет мотивацию, и, естественно, у него происходит снижение интенсивности и качества труда («За такую зарплату я не буду выкладываться») [25, с. 40].

Соответственно работник будет пытаться увеличить свое вознаграждение, выбирая частые медицинские учреждения. Многие медработники совмещают работу сразу в нескольких организациях или на нескольких рабочих местах, это ведет к перегрузкам специалиста, снижению качества труда. Переоценка своих возможностей, работа в напряженном режиме ведет к повышенной утомляемости, депрессии, вызывает чувство безысходности, комплекс неполноценности, повышается вероятность развития конфликтных ситуаций с коллегами, руководством и пациентами [8].

Чтобы снизить уровень эмоциональной напряженности из-за неудовлетворенности профессиональной деятельностью, руководителям государственных медицинских учреждений как бюджетных организаций необходимо организовывать программы повышения психологической компетентности работников, которые включают в себя развитие навыков саморегуляции, познавательного мышления, разрабатывать программы тренингов для повышения мотивации [4].

Поскольку уровень жизни в РФ приближается к мировому, соответственно и оценка труда медработника должна также становиться таковой. Особое внимание должно уделяться подготовке медицинского персонала, поскольку начинать формирование мотивации трудовой деятельности необходимо именно в учебных заведениях. Важно на этом начальном этапе обучения в медицинских учебных заведениях способствовать формированию потенциала профессиональной пригодности и профессиональной предрасположенности для работы в медицине.

Одной из концепций, которую можно применить в анализе мотивации медицинских работников, является исходящая из ограниченной рациональности человека концепция авторства Д. Марча и Г. Симона. В этой модели выделяется два типа мотивации работника. Это мотивации, связанные с принадлежностью к данной организации, а также мотивации, связанные с работой в данной организации [9, с. 121].

Согласно этой концепции, мотивация – это функция характера альтернатив действий, выбираемых работником, их последствий, а также индивидуальных целей, позволяющих оценить эти альтернативы. Удовольствие от работы является существенным элементом широко понимаемого удовольствия, а также положительного социального самоощущения человека. Удовольствие от работы связано с реализуемыми работником личными целями, а они должны быть умело встроены в цели организации. Следовательно, человек получает удовольствие от работы в том случае, если из всех его ожиданий и целей будет исполнена хотя бы часть [4].

В отрасли здравоохранения на сегодняшний день уделяется мало внимания системе медико-социологического мониторинга, что не позволяет получать достаточно социологических данных о материальном положении, условиях труда и степени удовлетворенности медицинских работников своей деятельностью, местом работы и профессией в целом. Результаты таких исследований имеют очень важное значение для изучения трудовой мотивации и помогли бы руководителям медицинских учреждений в разработке методов для ее повышения. В «Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г.» в качестве одной из важных задач является развитие «инфраструктуры и ресурсного обеспечения здравоохранения, включающего финансовое, материально-техническое и технологическое [8].

Выводы по главе 1.

Мотивация персонала государственных медицинских учреждений как бюджетных организаций должна строиться на справедливой и равной оценке труда. Для медицинских работников мотивирующими факторами выступают

ощущение полезности и важности работы; чувство морального удовольствия;

разные формы поощрений; повышение квалификации и учеба.

Во второй главе курсовой работы будет проведено практическое изучение политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы на примере Красногорской городской больницы № 3.

2. Практическое изучение политики мотивации персонала организаций бюджетной сферы на примере Красногорской городской больницы № 3

2.1. Характеристика деятельности Красногорской городской больницы № 3

Исследование мотивации персонала в государственном медицинском учреждении, финансируемом из бюджета РФ, происходило на базе Красногорской городской больницы № 3, находящейся по адресу: ул. Речная, 27, Красногорск, Московская обл., 143401.

Красногорская городская больница № 3 – это крупнейшее медицинское учреждение города.

Цель деятельности Красногорской городской больницы № 3:

организация и оказание первичной медико-санитарной помощи,
организация и оказание первичной специализированной медико-санитарной помощи детскому и взрослому населению.

Задачи:

Организация доступной и качественной медицинской помощи жителям города и области.
Реализация мероприятий, направленных на снижение смертности населения города и области.
Внедрение профессиональных стандартов.
Укрепление материально-технической базы.

Организационная структура Красногорской городской больницы № 3 представлена на рисунке 1.

Администрация

Бухгалтерия

Отдел кадров

Поликлиническое отделение

Стационар

Сестринская

Хоз.блок

Аптека

Пищеблок

Рис 1. Организационная структура Красногорской городской больницы № 3

В задачи администрации Красногорской городской больницы № 3 входят все распорядительные полномочия юридически властного характера, необходимые для непосредственного руководства процессами оказания медико-санитарной помощи.

Отдел бухгалтерии занимается проведением достоверного бухгалтерского, налогового и управленческого учета финансово-хозяйственной деятельности Красногорской городской больницы № 3.

Поликлиническое отделение занимается приемом пациентов, оказанием амбулаторной помощи.

Стационар Красногорской городской больницы № 3 – это подразделение с постоянными местами для больных.

Аптека – подразделение Красногорской городской больницы № 3, занимающееся изготовлением и отпуском лекарств по рецептам врачей и без рецепта (ручная продажа), предметов санитарии и гигиены, ухода за больными, дезинфекционных средств, перевязочных материалов.

Сестринская – подразделение, занимающееся предоставлением услуг, предназначенных для пациентов, находящихся в стабильном состоянии, которые не нуждаются в постоянной помощи врача, но нуждаются в сестринском уходе и проведении лечебных процедур.

Пищеблок Красногорской городской больницы № 3занимается приготовлением еды, формированием заявок на продукты питания.

Медицинская служба занимается оказанием медицинских услуг пациентам Красногорской городской больницы № 3.

Хозяйственный блок больницы представляет собой подразделение, реализующее техническое обслуживание, ремонт жилых и вспомогательных помещений Красногорской городской больницы № 3, уборку палат, смену постельного белья.

Отдел кадров Красногорской городской больницы № 3 занимается управлением персоналом, то есть деятельностью людей, выполняющих в Красногорской городской больнице № 3 функции, способствующие наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов для оказания специализированной медико-санитарной помощи детскому и взрослому населению.

Тип организации по взаимодействию с внешней средой: механический. Структура организации Красногорской городской больницы № 3 спроектирована наподобие машинного механизма. Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. С такими характеристиками медицинское учреждение успешно работает в условиях оказания специализированной медико-санитарной помощи детскому и взрослому населению

Тип организации по взаимодействию подразделений: традиционная. Традиционная организация Красногорской городской больницы № 3 эффективно обслуживает интересы стабильного и экстенсивного развития. Являясь простой и понятной, эта схема позволила перейти к отношениям регулируемым, предсказуемым, цивилизованным в целом.

Тип организации по взаимодействию с человеком: корпоративная. Красногорская городская больница № 3 – это организация, созданная для защиты интересов и привилегий ее участников.

Для исследования мотивации персонала в государственных медицинских учреждениях была разработана авторская анкета, состоящая из девяти закрытых вопросов (приложение 1). В анонимном опросе приняли участие 20 работников Красногорской городской больницы № 3.

2.2. Результаты исследования мотивации персонала в Красногорской городской больнице № 3

В результате проведенного анализа ответов респондентов можно сделать следующие выводы.

На вопрос «Насколько вы удовлетворены условиями труда в вашем медицинском учреждении» ответы распределились следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Степень удовлетворенности работников Красногорской городской больницы № 3 условиями труда

Итак, только 3 человека из 20 работающих в государственном медицинском учреждении полностью удовлетворены условиями труда. Ровно половина опрошенных работников Красногорской городской больницы № 3 средне удовлетворена условиями труда, при этом 7 человек – не удовлетворены условиями труда.

На вопрос «Насколько вы удовлетворены оплатой труда в вашем медицинском учреждении» ответы распределились следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Степень удовлетворенности работников Красногорской городской больницы № 3 оплатой труда

Оплата труда является ведущим мотивом деятельности человека. Работник медицинского учреждения, выполняя социально-значимую работу, хочет получать адекватную оценку своего труда, выражаемую в денежной форме. Никто из работников государственного медицинского учреждения не является полностью удовлетворенным условиями труда. Ответ «средне удовлетворен» выбрали 4 работника государственного медицинского учреждения. Подавляющее большинство трудоустроенных в Красногорскую городскую больницу № 3 не удовлетворены оплатой труда.

На вопрос «Насколько вы удовлетворены льготами и поощрениями в вашем медицинском учреждении» ответы распределились следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Степень удовлетворенности работников Красногорской городской больницы № 3 льготами и поощрениями

Итак, только 5 человека из 20 работающих в Красногорской городской больнице № 3 полностью удовлетворены льготами и поощрениями. 8 опрошенных работников государственного медицинского учреждения средне удовлетворены льготами и поощрениями, при этом 7 человек – не удовлетворены вообще.

На вопрос «Как часто используется практика выплаты денежных премий в вашем медицинском учреждении» ответы распределились следующим образом (рис. 5).

Рис. 5. Частота выплат денежных премий в Красногорской городской больнице № 3

Итак, в государственном медицинском учреждении выплата премий происходит редко, что, безусловно, отрицательно сказывается на мотивации персонала.

На вопрос «Как часто используется направление персонала на конференции, симпозиумы, дополнительное усовершенствование с отрывом от производства в вашем медицинском учреждении?» 30% работников государственного медицинского учреждения ответили, что часто. Пункт «редко» выбрали 60% работников государственного медицинского учреждения. На ответе «почти не используется» остановились 10% работников государственного медицинского учреждения.

Следовательно, промежуточный вывод таков: удовлетворенность работников Красногорской городской больницы № 3 направлением персонала на конференции, симпозиумы, дополнительное усовершенствование с отрывом от производства достаточно высока, что положительно сказывается на мотивации персонала.

На вопрос «Насколько вы удовлетворены признанием конкретных заслуг и вынесением благодарности на общем собрании в вашем медицинском учреждении?» 40% работников государственного медицинского учреждения полностью удовлетворены. Средне удовлетворены 40% работников Красногорской городской больницы № 3. Не удовлетворенными являются 20% работников Красногорской городской больницы № 3.

Следовательно, промежуточный вывод таков: удовлетворенность работников Красногорской городской больницы № 3 положительно сказывается на мотивации персонала.

На вопрос «Как часто руководство вашего медицинского учреждения использует занесение благодарности в трудовую книжку работника» 80% работников государственного медицинского учреждения ответили, что редко. На ответе «почти не используется» остановились 20% работников Красногорской городской больницы № 3.

Следовательно, промежуточный вывод таков: удовлетворенность работников Красногорской городской больницы № 3 частотой занесения благодарности в трудовую книжку низка, что отрицательно сказывается на мотивации перснала.

На вопрос «Как часто руководство вашего медицинского учреждения устно благодарит персонал» 70% работников Красногорской городской больницы № 3 ответили, что часто. Ответ «редко» выбрали 30% работников Красногорской городской больницы № 3.

Следовательно, промежуточный вывод таков: удовлетворенность работников Красногорской городской больницы № 3 вынесением устной благодарности высока.

На вопрос «Как часто в вашем медицинском учреждении организуются корпоративные праздники» никто из работников государственного медицинского учреждения не выбрал ответ «Часто». Ответ «редко» выбрали 10% работников государственного медицинского учреждения.

Следовательно, промежуточный вывод таков: удовлетворенность работников Красногорской городской больницы № 3 корпоративными праздниками крайне низка.

Итак, исследование особенностей мотивации персонала Красногорской городской больницы № 3 как организации, финансируемой из бюджета РФ, позволяет сделать следующий вывод. Материально работники государственного медицинского учреждения мотивированы крайне слабо. Нематериальная мотивация (благодарности, похвала) применяется в государственном медицинском учреждении намного чаще. Корпоративные праздники в качестве мотивирующего мероприятия не используются в государственном медицинском учреждении.

Выводы по главе 2.

Красногорская городская больница № 3 занимается оказанием первичной медико-санитарной, медико-санитарной помощи детскому и взрослому населению. В результате анонимного анкетирования 20 работников Красногорской городской больницы № 3 было выявлено, что материально работники государственного медицинского учреждения мотивируются редко. Гораздо чаще используется система нематериального стимулирования.

В третьей главе курсовой работы будут представлены рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала Красногорской городской больницы № 3.

3. Рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала Красногорской городской больницы № 3

3.1. Меры по совершенствованию политики мотивации персонала Красногорской городской больницы № 3

Администрация Красногорской городской больницы №3 ограничена в использовании мер материального стимулирования и мотивации персонала. Следовательно, автор курсовой работы предлагает сосредоточить свое внимание на системе нематериальной мотивации персонала, которую, согласно результатам анкетирования, следует целенаправленно развивать. Осознание значимости работы персонала в деятельности Красногорской городской больницы №3 обуславливает необходимость построения системы внутренних коммуникаций для формирования сплоченного коллектива, отождествления себя каждым работником с медицинским учреждением. Предлагается ввести следующие инструменты нематериального стимулирования:

доски почета. Компания, которая гордится своими сотрудниками, достойна того, чтобы ей гордились сотрудники. Доски почета являются очень сильными мотиваторами для работников любых возрастов.
переходящие вымпелы или знамена,
медали и звания «Героев медицинского труда».

Внутренняя коммуникация – это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, которая способствует погашению отрицательных эмоций, негативной информации. Внутренняя коммуникация необходима для установления гармоничных отношений в коллективе Красногорской городской больницы №3.

Основными целями внутренней коммуникации выступают:

выстраивание корпоративных коммуникаций;
формирование и укрепление корпоративной культуры;
укрепление лояльности персонала.

К главным задачам данной технологии относятся: устранение коммуникативных барьеров; создание единого информационного пространства; получение обратной связи от работников; заявление о готовности руководства к диалогу; разъяснение основ корпоративной политики; утверждение стандартов поведения.

Внутрикорпоративное издание позволит сообщить всем сотрудникам Красногорской городской больницы №3 обо всех проектах, которые были инициированы руководством. Благодаря данному изданию можно будет узнать о новостях, которые произошли в Красногорской городской больнице №3.

Ожидаемый результат в денежном выражении: персонал будет более ответственно подходить к выполнению своих обязанностей, повысится качество оказываемых услуг.

Ожидаемый результат в мотивационном выражении: персонал Красногорской городской больницы №3 будет стремиться хорошо выполнять свою работу, чтобы деятельность отделений, работников была положительно отмечены в издании.

Доска объявлений представляет собой открытый источник информации, с помощью которого происходит общение людей. Размещение доски объявлений в наиболее доступном и проходимом месте в Красногорской городской больнице №3 обеспечит быстрое распространение информации и побудит работников к коммуникации. Автором данного отчета предлагаются следующие рубрики:

«Наши новости»,
«Наши победы»,
«Наши новые сотрудники»,
«Наша консультация»,
«Наши поздравления».

В рубрике «Один день из жизни» сотрудники Красногорской городской больницы №3 будут рассказывать о своей ежедневной деятельности, интересные истории и случаи. Это позволит персоналу узнать больше о работе коллег.

Создание доски объявлений будет входить в сферу ответственности секретаря. Доска объявлений будет обновляться в среднем раз в неделю, в случае поздравлений – чаще и по ситуации. Затраты на доску объявлений минимальны. Средняя стоимость доски объявлений размером 180Х200см – 8000 рублей, пачки бумаги А4 500 листов – 300 рублей. Доплата секретарю – 10% от должностного оклада.

Корпоративные мероприятия – это праздники, дни рождения, юбилеи, сборы, соревнования и многое другое, что вызывает положительные эмоции у персонала, способствует отдыху, снятию напряжения.

День рождения Красногорской городской больницы №3 позволит сотрудникам и руководству отдохнуть в неформальной обстановке, узнать друг друга лучше. На данном мероприятии происходит награждение проявивших себя сотрудников, вручаются памятные призы и подарки. Отдыхающий персонал будет чувствовать, что руководство заметило и отметило их работу, выделило работника среди его коллег.

Спортивные мероприятия, проводимые для коллектива Красногорской городской больницы №3, сплотят сотрудников в единую команду, улучшат климат в коллективе, позволят работникам с пользой провести время.

Автор работы считает, что технологии повышения заинтересованности работников должны отвечать следующим требованиям:

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов.
Дифференцированность проявляется в выработке индивидуального подхода для нематериальной мотивации работников Красногорской городской больницы №3.
Гибкость и оперативность необходимы для корректирования разрабатываемой программы управления персоналом.
Доступность свидетельствует о том, что каждый Красногорской городской больницы №3 может быть включен в систему нематериального стимулирования.

Предложенные социально-психологические методы управления персоналом призваны оказать следующее воздействие:

Социальный эффект обеспечивается формированием интереса к работе. Показатели для оценки: ответственность, исполнительность, качество услуг, формулирование инновационных предложений, готовность к разовым переработкам.
Нравственный эффект определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в коллективе Красногорской городской больницы №3. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и особенностей коллектива. Показатели для оценки: взаимовыручка и поддержка, степень конфликтности коллектива, культура общения.

3.2. Ожидаемый эффект от внедрения рекомендаций по совершенствованию политики мотивации персонала Красногорской городской больницы № 3

Мотивация и условия деятельности медицинских работников Красногорской городской больницы № 3 являются важными характеристиками состояния системы здравоохранения и основополагающими факторами, определяющими её результативность. В социально-ориентированной экономике здравоохранение занимает одно из важных мест, так как именно здесь производятся общественно потребляемые блага – медицинские услуги. Поэтому проблема мотивации профессиональной деятельности медицинских работников, в том числе, Красногорской городской больницы № 3является крайне актуальной в здравоохранении. Стимулирование труда работников здравоохранения, для обеспечения высоких результатов их труда, является одной из самых важных задач, выполняемых руководством организации, как с помощью методов мотивации, так и всей действующей системы управления персоналом.

В новых социальных и экономических условиях реальную ценность для Красногорской городской больницы № 3 представляет комплексная, четко функционирующая система разносторонней мотивации персонала, учитывающая потребности сотрудников и их особенности, способная гибко перестраиваться в связи с переходом на высокие медицинские и организационные технологии и требования рынка [8].

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности приведет к развитию потенциала как самого работника Красногорской городской больницы № 3, так и общества в целом. Стимулирование труда является одним из средств, с помощью которого реализуется мотивационный механизм. При идеальных условиях сотрудники Красногорской городской больницы № 3 должны достичь максимального удовлетворения своих потребностей, что впоследствии сделает е общество более развитым, а люди начнут развивать не только себя, но и расширят возможности функционирования своей организации.

В Красногорской городской больнице № 3 наряду с оценкой качества самой медицинской помощи должна проводиться оценка качества и эффективности труда персонала. Качество труда персонала определяется по соответствию разработанным стандартам деятельности. Параллельно производится совершенствование должностных инструкций.

Для Красногорской городской больницы № 3 применимы современные тенденции в области охраны и управления дисциплиной труда, мотивацией труда и системами поощрения. Всесторонняя и объективная оценка специалистов и руководителей структурных подразделений на практике признается активным и действенным инструментом управления процессом мотивации. Сюда входит не только квалификация врачебного персонала, но средних и младших медицинских работников, управленческого звена, административно-хозяйственной части, от которых также зависит успешность лечебно-диагностического процесса и комфортность пребывания пациента в учреждении здравоохранения. Отдельно оценивается взаимодействие персонала, а именно слаженность работы медицинской части и вспомогательных служб.

В современных условиях необходим регулярный, ежемесячный анализ деятельности медицинских работников Красногорской городской больницы № 3, структуры пациентов, использования ресурсов, помех, с которыми сталкиваются врачи и медицинские сестры, промежуточных и конечных результатов. Работа врача и медицинской сестры должна сравниваться с такими же данными у других коллег, оцениваться в динамике, анализироваться для выявления причинно-следственных связей, после чего руководитель должен принимать решения об его индивидуальной тактике по отношению к каждому медицинскому работнику.

Необходимо замечать правильность выполнения работы и давать незамедлительную ответную реакцию управленческого состава. Значительный эффект производит похвала за положительные отзывы пациентов. Премии должны быть связаны с достижением определенной цели.

Работнику нужно дать привлекательное амбициозное видение проблемы, последовательность целей, которые будут ступенями для решения его стратегической задачи.

Выводы по главе 3.

Меры по совершенствованию политики мотивации персонала Красногорской городской больницы № 3: доски почета, переходящие вымпела и знамена, медали и звания «Героев медицинского труда», внутрикорпоративное издание, доска объявлений, корпоративные мероприятия. Данные меры позволят оказать социальный и нравственный эффект на персонал бюджетной организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация бюджетной сферы – организация, занимающаяся выполнением работ, оказанием услуг в целях обеспечения реализации предусмотренных законодательством Российской Федерации полномочий соответственно органов государственной власти (государственных органов) или органов местного самоуправления в сферах науки, образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты, занятости населения, физической культуры и спорта и т.д. Мотивация персонала организаций бюджетной сферы – это совокупность схем, стимулирующих персонал работать эффективно и с наименьшими затратами для работодателя. Ключевыми мотивами трудового поведения выступают мотивы стадности, самостоятельности, самоутверждения, стабильности, приобретения нового, состязательности. Под стимулированием трудового поведения понимается процесс воздействия на трудовую активность работника посредством факторов внешней среды. В научной литературе мотивация персонала организаций бюджетной сферы классифицируется на материальное и нематериальное, включающее социальные и благоприятные условия труда, корпоративную культуру.

Исследование мотивации персонала происходило на базе Красногорской городской больницы № 3.

В анонимном анкетном опросе приняли участие 20 работников Красногорской городской больницы № 3. В результате анкетирования было выявлено, что подход руководства Красногорской городской больницы № 3 к мотивации персонала основывается на нематериальном аспекте. Материально работники государственного медицинского учреждения мотивированы крайне слабо. Работники Красногорской городской больницы № 3 не удовлетворены оплатой труда, премиями и поощрениями. Нематериальная мотивация (благодарности, похвала) применяется в государственном медицинском учреждении намного чаще.

В Красногорской городской больнице № 3 работники часто отправляются на конференции и семинары. В качестве мотивирующего мероприятия в государственном медицинском учреждении не используются корпоративные праздники. Итак, можно сделать вывод о том, что программа мотивации персонала Красногорской городской больницы № 3 достаточно небольшая, не отвечает ожиданиям персонала, что объясняется ограниченной материальной базой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова, И.Н. Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами / О.Ю. Архипова. – М.: РГГУ, 2017. – 789 с.
Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент / Н.И. Архипова. – М.: Изд-во Ипполитова, 2015. – 360 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 239 с.
Баймуратов Т.Р., Еникеева А.М., Насретдинова Л.М., Хусаенова А. А. Мотивация профессиональной деятельности медицинского персонала / Т.Р. Баймуратов // Педагогическое мастерство: материалы X Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2017 г.). – М.: Буки-Веди, 2017. – С. 5-6. – URL https://moluch.ru/conf/ped/archive/215/10991/ (дата обращения: 27.06.2019).
Гительман А.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению / А.Д. Гительман. – М.: Дело, 2014. – 239 с.
Глухенькая Н.М. Обучение и развитие персонала: принципы, подходы, методы / Н.М. Глухенькая // Профессиональное образование. Столица. – 2015. – №1. – С. 42-44.
Горбань О.Г. Современные подходы к обучению менеджеров по персоналу / О.Г. Горбань // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. – 2014. – №2. – С. 237-245.
Григорьян М.Р. Системы мотивации персонала в медицинском учреждении / М.Р. Григорьян // Современные научные исследования и инновации. – 2016. – № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/07/69723 (дата обращения: 27.06.2019).
Ермолаева О.К. Грамотный руководитель сегодня / О.К. Ермолаева. – СПб: Изд-во университета им. А.И. Герцена, 2015. – 284 с.
Зайковская М.К. Организационная культура / М.К. Зайковская. – М.: Терра, 2014. – 367 с.
Иванова Т.Н. Культура современной организации / Т.Н. Иванова. – М.: Логос, 2013. – 524 с.
Кадышев А.В. Информационные технологии и проблемы систем обучения персонала / А.В. Кадышев // Труд и социальные отношения. – 2013. – № 12. – С. 13-19.
Ковырзина А.А. Обучение персонала как фактор совершенствования системы управления организацией / А.А. Ковырзина //Труды международной научно-практической конференции «Транспорт-2014». – 2014. – №4. – С. 172-175.
Корпоративное обучение персонала организации: монография / Н.И. Шаталова, Г.Б. Кораблева, В.И. Столяров и др.; под ред. Н.И. Шаталовой. – Екатеринбург: УрГУПС, 2017. – 280 с.
Кристалинская О.М. Мотивация персонала и стимулирование труда работников сферы здравоохранения и образования в современной России / О.М. Кристалинская // научное сообщество студентов XXI столетия. экономические науки: сб. ст. по мат. XII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 12. URL: http://sibac.info/archive/economy/12.pdf (дата обращения: 27.06.2019).
Лыгин А.В. Современные методы обучения персонала в организации / А.В. Лыгин //Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. – 2015. – №2. – С. 147-150.
Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры / В.И. Маслов. – М.: Издательство «Финпресс», 2014. – 288 с.
Могилевкин Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг / Е.А. Могилевкин. – СПб.: Речь, 2014. – 336 с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом / Е.Б Моргунов. – М.: Издательство «Юрайт», 2013. – 561 с.
Семенихин В.В. Кадровый вопрос. Обучение и повышение квалификации персонала / В.В. Семенихин. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2015. – 160 с.
Сковорцов А.Ф., Федоров У.К. Кадровая политика современной организации / А.Ф. Скворцов. – Новосибирск: Глобус, 2015. – 364 с.
Стебеняева Т.В. Особенности разработки стандартов обучения в рамках систем непрерывного профессионального образования и повышения квалификации персонала на предприятиях / Т.В. Стебеняева // Исследование различных направлений развития педагогики и психологии: сб. ст. Междунар. науч.-практ. конф. / отв. ред. А.А. Сукиасян. – Уфа, 2015. – С. 240-243.
Татарников М.А. Трудовая мотивация медицинских работников
М.А. Татарников // ГлавВрач. – 2007. – N 5. – С. 88-95.
Управление персоналом организации / Под ред. д.э.н., проф. Кибанова А.Я. – М.: Инфа-М., 2014. – 236 с.
Экономическое стимулирование мед. персонала амбулаторно-поликлинического учреждения: методическое пособие РАМН, НИИ социальной гигиены, экономики и управления здравоохранением им. Н. А. Семашко / Под ред. A. Л. Линденбратена [и др.]. – М.: РАМН, 2009. – 44 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Здравствуйте!

Вам предлагается поучаствовать в исследовании мотивации работников государственных медицинских учреждений. Исследование является анонимным.

1. Насколько вы удовлетворены условиями труда в вашем медицинском учреждении?

Полностью удовлетворен.
Средне удовлетворен.
Не удовлетворен.

2. Насколько вы удовлетворены оплатой труда в вашем медицинском учреждении?

Полностью удовлетворен.
Средне удовлетворен.
Не удовлетворен.

3. Насколько вы удовлетворены льготами и поощрениями в вашем медицинском учреждении?

Полностью удовлетворен.
Средне удовлетворен.
Не удовлетворен.

4. Как часто используется практика выплаты денежных премий в вашем медицинском учреждении?

Часто.
Редко.
Почти не используется.

5. Как часто используется направление персонала на конференции, симпозиумы, дополнительное усовершенствование с отрывом от работы в вашем медицинском учреждении?

Часто.
Редко.
Почти не используется.

6. Насколько вы удовлетворены признанием конкретных заслуг и вынесением благодарности на общем собрании в вашем медицинском учреждении?

Полностью удовлетворен.
Средне удовлетворен.
Не удовлетворен.

7. Как часто руководство вашего медицинского учреждения использует занесение благодарности в трудовую книжку работника?

Часто.
Редко.
Почти не используется.

8. Как часто руководство вашего медицинского учреждения устно благодарит персонал?

Часто.
Редко.
Почти не используется.

9. Как часто в вашем медицинском учреждении организуются корпоративные праздники?

Часто.
Редко.
Почти не организуются.

Спасибо за участие!