Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективный кадровый менеджмент – это в первую очередь способность руководителя максимально раскрыть потенциал своих сотрудников. Этого не добиться без понимания движущих сил, определяющих поведение и работу человека в организации.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Актуальность темы политики мотивации в организациях, по моему мнению, на сегодняшний день не вызывает сомнений, ведь сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, хорошо организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Высокие достижения в управлении требуют, в том числе, и хорошего знания психологии человека. На словах руководители легко признают эту истину, однако на деле в своей работе они всё ещё используют психологические знания в микроскопически малом объёме. Большинство руководителей, как и раньше, ставит на первый план только материальные методы мотивации труда, но это не всегда дает желаемый результат.

В данной работе мы рассмотрим понятие и сущность мотивации, ее виды,

на примере отдельно взятой организации, проанализируем её характеристики, особенности мотивации госслужащих, постараемся дать рекомендации по улучшению стиля и методов мотивации , что привело бы к увеличению эффективности труда и отношений между начальником и подчиненным.

Предмет исследования: политика мотивации персонала в организации бюджетной сферы на примере отдельной организации.

Объект исследования - Отдел социальной защиты населения города Москвы (ОСЗН районов Северное и Южное Медведково).

Цель работы: рассмотреть особенности политики мотивации в организациях бюджетной сферы. Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие задачи:

-Рассмотреть понятие и сущность мотивации

-Определить виды мотивации и основные звенья механизма мотивации

-Дать общую характеристику мотивации труда на российских предприятиях

-Охарактеризовать объект исследования (ОСЗН) - Отдел социальной защиты населения районов Северное и Южное Медведково города Москвы

- Проанализировать политику мотивации в данной организации

Теоретической базой для написания курсовой работы послужили работы таких авторов: А.Я. Кибанов, С.А. Шапиро, Т.Ю. Базаров, Н.И Будлянская и некоторых других исследователей в области проблем мотивации персонала.

1.Теоретические основы мотивации

1.1. Понятие и сущность мотивации

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов.

Среди всех понятий, которые используются в психологии для описания и объяснения побудительных моментов в поведении человека, самыми общими, основными являются понятия мотивации и мотива. Термин "мотивация" представляет более широкое понятие, чем термин "мотив". Слово "мотивация" используется в современной психологии в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Мы используем понятие "мотивация" преимущественно в первом значении, хотя в некоторых случаях, когда это необходимо, обращаемся и ко второму его значению. Итак, мотивацию можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность [9;16].

Другое определение мотивации приведено в исследовании А.Я. Кибанова где говорится, что: «Мотивация - это внутренний процесс осознанного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [12;140].

Известный немецкий психолог К. Левин показал, что каждый человек характерным для него образом воспринимает и оценивает одну и ту же ситуацию и у разных людей эти оценки не совпадают. Кроме того, один и тот же человек в зависимости от того, в каком состоянии он находится, ту же самую ситуацию может воспринимать по-разному. Это особенно характерно для интеллектуально развитых людей, имеющих большой жизненный опыт и способных из любой ситуации извлечь для себя много полезного, видеть ее под разными углами зрения и действовать в ней различными способами [14;52].

Мотивация объясняет целенаправленность действия, организованность и устойчивость целостной деятельности, направленной на достижение определенной цели [9;3].

Мотив, в отличие от мотивации,- это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определённых мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [9;4]. 

Субъектами мотивации являются побуждение руководителем работников организации к трудовой деятельности для повышения производительности и качества труда. А объектами мотивации являются способы побуждения подчинённых эффективно выполнять цели и задачи организации.

При мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда.

Говоря о стимуле труда, необходимо рассмотреть понятие стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Можем сделать вывод о том, что мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания на работе.

1.2. Виды мотивации

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

В зависимости от того как руководитель воздействует на подчиненных, мотивация может быть: прямая и косвенная.

Прямая мотивация – когда работник знает, что в случае быстрой и качественно выполненной работы он будет дополнительно вознагражден.

Прямая мотивация, в свою очередь, бывает материальная и нематериальная.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко.

Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

Косвенная мотивация – в ходе проведенных стимулирующих мероприятий, у работника возобновляется интерес к работе, он чувствует удовлетворение после выполнения какого-либо задания. В таком случае у сотрудников обостряется чувство ответственности, и контроль со стороны руководства становится необязательным [11;6].

Социальная мотивация – человек понимает, что он является частью коллектива и неотъемлемой частью команды. Он боится подвести коллег и делает все, чтобы максимально качественно выполнить поставленные перед ним задачи.

Психологическая – для работника создается хорошая и доброжелательная атмосфера внутри коллектива и самой компании. Человеку должно хотеться идти на работу, участвуя в производственном процессе, он должен получать психологическое удовлетворение.

Карьерная мотивация  – когда мотивацией служит продвижение по служебной лестнице.

Гендерная – сотрудник мотивируется возможностью похвастаться своими успехами перед другими людьми.

Образовательная мотивация – стремление работать возникает, когда сотрудник хочет развиваться, что-то познавать, образовываться.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой[11;5]. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению[14;22].

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх. Эта мотивация предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения[10;321].

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов. Можно сказать, что внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию.

По направленности на достижение целей организации  различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы.  Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны[14;38].

Итак, существует много различных методов стимулирования персонала для достижения нужных результатов, но, скорее всего, их лучше использовать не по одному, а в комплексе.

1.3. Мотив. Потребность. Интерес

Мотив - это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Какие же стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива?

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение[7;143]. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них[10;420].

Мотивы человеческой деятельности являются отражением более или менее адекватно преломленных в сознании объективных движущих сил человеческого поведения. Сами потребности и интересы личности возникают и развиваются из изменяющихся и развивающихся взаимоотношений человека с окружающим его миром.

Мотив – это побуждение к совершению поведенческого акта, порожденное системой потребностей человека и с разной степенью осознаваемое либо не осознаваемое им вообще. В процессе совершения поведенческих актов мотивы, будучи динамическими образованиями, могут трансформироваться (изменяться), что возможно на всех фазах совершения поступка, и поведенческий акт нередко завершается не по первоначальной, а по преобразованной мотивации.

Термином "мотивация" в современной психологии обозначаются как минимум два психических явления: 1) совокупность побуждений, вызывающих активность индивида и определяющую ее активность, т.е. система факторов, детерминирующих поведение; 2) процесс образования, формирования мотивов, характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне[7;121].

Мотивационные явления, неоднократно повторяясь, со временем становятся чертами личности человека.

Личность характеризуют и такие мотивационные образования, как потребность в общении (аффилиация), мотив власти, мотив оказания помощи людям (альтруизм) и агрессивность. Это мотивы, имеющие большое социальное значение, так как они определяют отношение личности к людям.

Аффилиация – стремление человека быть в обществе других людей, наладить с ними эмоционально-положительные добрые взаимоотношения. Антиподом мотиву аффилиации выступает мотив отвержения, который проявляется в боязни быть отвергнутым, не принятым лично знакомыми людьми [7; 122]. Мотив власти – стремление человека обладать властью над другими людьми, господствовать, управлять и распоряжаться ими. Альтруизм – стремление человека бескорыстно оказывать помощь людям, антипод – эгоизм как стремление удовлетворять своекорыстные личные потребности и интересы безотносительно к потребностям и интересам других людей и социальных групп. Агрессивность – стремление человека нанести физический, моральный или имущественный вред другим людям, причинить им неприятность.

Мотив человеческих действий естественно связан с их целью, поскольку мотивом является побуждение или стремление ее достигнуть. Но мотив может отделиться от цели и переместиться: 1) на саму деятельность, как это имеет место в игре, где мотив деятельности лежит в ней самой, или в тех случаях, когда человек делает что-нибудь «из любви к искусству», и 2) на один из результатов деятельности. В последнем случае побочный результат действий становится для действующего лица субъективно целью его действий. Так, выполняя то или иное дело, человек может видеть свою цель не в том, чтобы сделать именно данное дело, а в том, чтобы посредством этого проявить себя или выполнить свой общественный долг.

Наличие мотивов деятельности, выходящих за пределы прямых целей действий, у человека как социального существа неизбежно и правомерно. Все, что человек делает, имеет помимо непосредственного результата в виде того продукта, который его деятельность дает, еще и какой-то общественный эффект: через воздействие на вещи он воздействует на людей. Поэтому у человека, как правило, в деятельность вплетается социальный мотив — стремление выполнить свои обязанности или обязательства, свой общественный долг, а также проявить себя, заслужить общественное признание.

Мотивы человеческой деятельности чрезвычайно многообразны, поскольку проистекают из различных потребностей и интересов, которые формируются у человека в процессе общественной жизни. В своих вершинных формах они основываются на осознании человеком своих моральных обязанностей, задач, которые ставит перед ним общественная жизнь, так что в своих высших, наиболее сознательных проявлениях поведение человека регулируется осознанной необходимостью, в которой оно обретает истинно понятую свободу.

Потребность. Личность — это, прежде всего, живой человек из плоти и крови, потребности которого выражают его практическую связь с миром и зависимость от него. Наличие у человека потребностей свидетельствует о том, что он испытывает нужду в чем-то, что находится вне его, — во внешних предметах или в другом человеке; это значит, что он существо страдающее, в этом смысле пассивное. Вместе с тем потребности человека являются исходными побуждениями его к деятельности: благодаря им и в них он выступает как активное существо[14;37].

Интерес — это мотив, который действует в силу своей осознанной значимости и эмоциональной привлекательности [8;2].В каждом интересе обычно в какой-то мере представлены оба момента, но соотношение между ними на разных уровнях сознательности может быть различным. Когда общий уровень сознательности или осознанность данного интереса невысоки, господствует эмоциональная привлекательность. На этом уровне сознательности на вопрос о том, почему интересует то-то, ответ может быть только один: интересует, потому что интересует, нравится, потому что нравится.

1.4. Основные звенья механизма мотивации

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Так, у одного человека первичная потребность в питании может быть удовлетворена с помощью дешёвых бутербродов, у другого же ее нормальное удовлетворение предполагает изысканный обед в дорогом ресторане.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Механизм мотивации

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 10000 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и не станет мотивирующим фактором.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности[14;40].

Несмотря на близость и соотношение понятий мотива и стимула, представляется необходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные, мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение сложного моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой для этого квалификацией, и если у них нет ни техники, ни всего другого, что требуется для строительства.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования не актуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, или отторгнут субъектом.

В случае предварительного принятия стимула дальнейший путь волевого импульса как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки. Она характеризует готовность предрасположенность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может быть позитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опыт действий на реализацию потребности.

Установка обеспечивает стереотипное восприятие стимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь от потребности к деятельности [7;200]. Однако она еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себе в концентрированном виде эмоциональный, познавательный и поведенческий (готовность к действию) компоненты, которые могут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшие установки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта, что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.

Воспринимая импульсы, идущие от потребности, и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности [7;202]. Тем самым несколько укороченный посредствам включения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивации завершается.

Второй, более длительный цикл механизма мотивации имеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительно которой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути их достижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточно сложное звено, как рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности, ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процессе достижения стимула, значимостью других мотивов (если они существуют). На этой стадии происходит борьба мотивов и выносится вердикт об актуализации мотива, его консервации или отторжении. (Аналогичные функции при более коротком варианте функционирования механизма мотивации выполняет установка) актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причиной поведения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации [11;4].

Учет в процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов [11;5]. Вместе с тем, механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека.

1.5 Мотивация труда на российских предприятиях

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня особое внимание следует уделять не только денежному, но и нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации [9;2].

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Так каков же «психологический портрет» мотивации в современной России? Что происходит сейчас?

В настоящий момент, к сожалению, сознание работника характеризуется отчуждением труда, этому есть несколько причин:

1) очень часто на производстве низкая оплата труда, которая не обеспечивает нормальную жизнь человеку и способствует возникновению негативного отношения к производству, нежеланию качественно выполнять свои обязанности;

2) плохая дисциплина или ее отсутствие приводит к поражениям и производственным травмам, что также обусловливает нежелание работника трудиться на «опасном» рабочем месте и как следствие – низкая производительность труда, низкая оплата;

3) полное отсутствие свободы на производстве, невозможность выбора места работы, интенсивности, невозможно даже организовать работу так, как это удобно, нет индивидуального подхода к работникам, что приводит к «автоматизации», персонала, отсутствию инициативы и творчества;

4) непродуманная система оплаты труда и поощрений приводит к уравнительной системе, не учитываются индивидуальные заслуги и успехи на производстве, следствием этого являются процветание безынициативности и отказ от успехов, которые не ценятся;

5) система оплаты труда часто построена так, что поощряется малоквалифицированный, неинтересный монотонный труд, в то время как труд, требующий высокого уровня квалификации, оплачивается по сниженным ставкам, это способствует тому, что квалифицированный персонал покидает производственные места[8;2-3].

Потерян интерес к труду, часто невозможно реализовать свои способности. Ведь известно, что сейчас в России действует очень строгий возрастной ценз и очень много специалистов осталось «за бортом» только по возрастному показателю. Это приводит к снижению уровня притязаний, снижению уровня потребностей, частичной профессиональной и личностной деградации трудоспособного населения, это в конечном итоге приводит к безразличию и невосприимчивости к любым методам стимулирования[8;3].

Таким образом, в настоящее время сложилась особенная ситуация с мотивацией, для которой характерны следующие черты:

1) потеря или снижение значимости общественных мотивов труда;

2) трудовая пассивность;

3) невозможность достижения справедливого должностного и профессионального роста;

4) невозможность иметь стабильную высокооплачиваемую работу;

5) приобретение статуса и значимости посредством «нетрудовых» заслуг;

Льготы, служащие сильным мотивом для российских работников:

1) возможность пользоваться средствами предприятия в любой форме;

2) возможность приобретения по сниженной льготной цене продукции, выпускаемой предприятием;

3) «понимание начальства», когда руководитель с пониманием относится к работникам и иногда «идет навстречу», нарушая установленные правила и регламенты. В этом случае это не только залог гордости, но и преданной любви работников к начальнику и предприятию в целом[13;2].

Российскому сознанию ближе концепция не зарабатывания денег, а «заслуживания» привилегий, льгот, благосклонности начальства.

Таким образом, льготы – это денежно-материальный фактор вознаграждения, который приобретает несколько иные черты:

1) льготы и привилегии служат факторами «индикации» статуса, потому что каждому статусу соответствует свой «набор» льгот

2) поддерживать статус зависимости от организации и начальства, значимость лидера и его власть над работниками.

Такой способ мотивации является очень действенным для российских работников, но при иерархии отношений в коллективе. Не должно появиться равенства статусов в коллективе, все должны знать статус коллег, статус должен зависеть от трудового стажа и трудовой активности работника и определять его зарплату и количество льгот.

Мотивация – важнейшая составляющая эффективной деятельности. От нее зависит, насколько хорошо люди выполняют свою работу и добиваются поставленных целей, в том числе, например, и цели заработать больше денег. Если в организации нет мотивации к деятельности, либо она слабая или неверная, сотрудники, скорее всего, оставят такую работу.

2. Анализ системы мотивации персонала в организации бюджетной сферы на примере Отдела социальной защиты населения районов Северное и Южное Медведково города Москвы

2.1. Краткая характеристика деятельности организации

Право граждан Российской Федерации на социальную защиту закреплено в Конституции Российской Федерации от 12.12.93 г., которая провозгласила, что Российская Федерация является социальным государством, политика которого направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие человека [1;ст.7]. Конкретизация этого положения содержится в ст. 39 Конституции, в соответствии с которой каждому гарантируется социальное обеспечение в случае нетрудоспособности, для воспитания детей и иных случаях, установленных законом.

Департамент труда и социальной защиты населения города Москвы города является подведомственным Правительству Москвы отраслевым органом исполнительной власти столицы, обеспечивающим реализацию политики Российской Федерации и города Москвы в области социальной защиты престарелых граждан, инвалидов, семей с детьми, а также иных нетрудоспособных и малообеспеченных групп населения, нуждающихся в социальной поддержке[13;1].

Отдел социальной защиты населения районов Северное и Южное Медведково СВАО города Москвы (ОСЗН районов Северное и Южное Медведково) является территориальным подразделением Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы, в ведомстве Управления соцзащиты СВАО[5; ст.4].

Руководитель: Начальник управления	- Фарстова Елена Николаевна
Количество учредителей:1
Дата внесения в реестр:25.11.2002

Контактная информация: Адрес: г. Москва, ул. Грекова, д. 7

Индекс: 127224

Юридический адрес: 127224, г. Москва, ул. Грекова, д. 7

Телефон: 499-476-25-27

Факс: 476-25-24

ИНН: 7715044190

КПП: 771501001

ОКОГУ: 2300220 - Органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, осуществляющие функции в области финансирования труда и социальных вопросов

ОКОПФ: 20903 - Бюджетные учреждения

ОСЗН районов Северное и Южное Медведково обеспечивает реализацию федеральной и городской политики в области социальной защиты инвалидов, престарелых граждан, семей с детьми, а также иных нетрудоспособных и малообеспеченных групп населения, нуждающихся в социальной поддержке на территории района Северное Медведково Северо-Восточного административного округа города Москвы.

ОСЗН осуществляет свою деятельность под руководством Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы и Управления социальной защиты населения Северо-Восточного административного округа, во взаимодействии с территориальными органами исполнительной власти, органами местного самоуправления, а также с общественными, благотворительными и другими организациями. ОСЗН в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральными Законами, иными Федеральными нормативными правовыми актами, Уставом города Москвы, Законами города Москвы, иными правовыми актами города Москвы, постановлениями, приказами и письмами Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы[5;ст.4].

ОСЗН является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, лицевые счета в органах казначейства и счета в кредитных организациях в порядке и на условиях, определенных правовыми актами города Москвы, имеет бланки документов и печать с изображением герба города Москвы со своим именованием, необходимые для осуществления своей деятельности.

Имущество управления является муниципальной собственностью и закреплено за ним на праве оперативного управления. Приобретенные основные и оборотные средства отражаются на его самостоятельном балансе.
Основные функции организации: реализация государственной политики в области социальной защиты граждан пожилого возраста, инвалидов и других лиц с ограничениями жизнедеятельности, семей с детьми; взаимодействие с территориальными и отраслевыми органами исполнительной власти города Москвы, по осуществлению адресной социальной поддержки малоимущих жителей районов;
Также ОСЗН:

- Организует работу по медико-технической, социальной, профессиональной реабилитации инвалидов, созданию безбарьерной среды жизнедеятельности для инвалидов;

- Организует планово-финансовую работу в системе социальной защиты населения, финансирование мероприятий по социальной защите населения, выплаты пенсий и пособий и содержания подведомственных учреждений.

- Осуществляет внутриведомственный финансовый контроль, проводит работу по подбору, воспитанию и повышению квалификации работников системы социальной защиты населения.

- Рассматривает предложения, заявления и жалобы граждан в сроки, установленные действующим законодательством, принимает по ним необходимые меры, осуществляет прием граждан по вопросам социальной защиты, информирует население по вопросам социальной защиты.

Методы предоставления услуг населению ОСЗН постоянно изменяются, модернизируются. Так, теперь отделами социальной защиты населения города Москвы осуществляется предоставление гражданам государственных услуг в электронном виде с помощью подсистемы «личный кабинет» Портала государственных и муниципальных услуг. Доступ к Порталу обеспечен бесплатно в любом из ОСЗН Москвы.

Оказывается также предоставления государственных услуг по экстерриториальному принципу в целях создания наиболее удобных условий для обращения граждан, т.е. организован прием документов, заявлений на предоставление государственных услуг в сфере социальной защиты населения, независимо от места жительства москвичей.

2.2. Должностные лица организации и стиль руководства в организации

Система управления персоналом ОСЗН включает в себя широкий спектр функций руководства от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров.

Руководство ОСЗН осуществляется на принципе единоначалия. ОСЗН возглавляет начальник, назначаемый и освобождаемый от должности руководителем Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы[6;2].

Замещение вакантной должности руководителя отдела производиться из резерва кадров Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы. На другие должности подбор и отбор кадров происходит на условиях конкурса[6;1].В организации преобладает авторитарный стиль руководства. Стилю присуща строгая централизация власти, имеет иерархический характер.

Преобладающие методы руководства - приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение премий. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются. В общении с людьми преобладает четкий язык, общение в форме приказов, резкость. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей. Все подчинено инструкциям и приказам свыше. Характерны догматизм и стереотипность решения.

Согласно штатному расписанию в ОСЗН Северное Южное Медведково два заместителя начальника. В отсутствии начальника отдела обязанности руководителя возлагаются на заместителей.

Рассмотрим организационную структуру ОСЗН. Каждый отдел ОСЗН возглавляет начальник отдела, который отвечает за организацию и качество работы в конкретном отделе. Кураторами отделов, согласно должностным инструкциям, являются заместители начальника ОСЗН районов, которые контролируют работу вверенного отдела и оказывают специалистам отдела правовую и методическую помощь по наиболее сложным вопросам.

Штат ОСЗН состоит из 48 человек. В него входят:

• администрация, состоящая из 3 человек, во главе ее находится начальник ОСЗН, и 2 заместителя,
• отдел обслуживания семей с детьми – 7 человек,
• отдел комплексного обслуживания - 15 человек,
• отдел опеки, попечительства и патронажа- 14 человек,
• отдел кадров - 1 человек,
• отдел информатизации - 2 человека,
• отдел бухгалтерского учета и отчетности - 3 человека,
• секретарь -1 человек
• уборщицы -2 человека

Оценка качества труда работников и его эффективность зависит от уровня профессионального состава работников. Качественный уровень кадрового состава необходимо рассматривать с позиции уровня образования работников, их квалификации, а также уровнем движения работников в данном управлении социальной защиты населения.

Состав персонала ОСЗН по половому признаку представим в таблице 1.

Таблица 1

Состав персонала ОСЗН районов Северное и Южное Медведково по половому признаку

Показатели	Численность работников, чел.	Доля,%
Среднесписочная численность, чел.	48	100
Мужчины, чел.	0	0
Женщины, чел.	48	100

Из таблицы видно, что весь персонал составляют женщины, что характеризует специфику данной сферы деятельности. Возрастной состав персонала ОСЗН представим в таблице 2.

Таблица 2

Структура персонала по возрасту

Годы	Возраст
	до 20 лет	20-25 лет	25-30 лет	30-35 лет	35-40 лет	более 40 лет
2015	0,0%	4%	14%	21%	30%	31%
2016	0,0%	3%	13%	18%	29%	37%
2017	0,0%	2%	11%	17%	29%	41%

Согласно таблице 2.2 можно сделать вывод, что основной персонал ОСЗН это сотрудники в возрасте старше 40 лет, причем их доля выросла с 31% в 2015 г. до 41% в 2017 г. Таким образом, на лицо старение кадров, что является негативной тенденцией. Таким образом, демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и главных специалистов.

Показатели качественного состава сотрудников ОСЗН представлены в таблице 3.

Таблица 3

Качественный состав сотрудников ОСЗН

Образование сотрудников	годы
	2015	2016	2017
высшее	56%	63%	93%
обучаются в ВУЗах	44%	37%	7%

Таким образом, качественный состав работающих ежегодно улучшается, и количество сотрудников с высшим образованием выросло с 56% в 2015 г. до 93% в 2017 г. Почти все сотрудники имеют высшее образование, остальная часть обучаются в вузах, что в целом говорит о высоком качестве работающих в организации.

Характеристику сотрудников ОСЗН по стажу работы представим в таблице 4.

Таблица 4

Характеристика сотрудников ОСЗН по стажу работы в текущем (2018г).

Стаж работы	Количество человек	%
менее 1 года	2	4.1
от 1 до 5 лет	11	22.4
от 5 до 10 лет	8	16.4
от 10 до 15 лет	11	22.4
от 15 и свыше	16	34.7
Итого	48	100,0

Согласно таблице основную долю персонала составляют сотрудники, проработавшие в ОСЗН более 10 лет. На их долю приходится более 56% всех работников. Данные обстоятельства позволяют сделать вывод об эффективности кадровой политики, о стабильности коллектива.

Структура и штатное расписание утверждается Начальником Отдела.

Все приведенные данные были собраны и скомпонованы отделом кадров, так как именно туда «стекается» основная информация по организации.

В ОСЗН работает две категории работников:

1. Государственные служащие (Оплата труда регулируется 79-ФЗ и Указом Президента РФ «О денежном содержании федеральных государственных служащих»). К ним относятся:

а. Руководитель,

б. Заместители руководителя,

в. Начальники отделов,

г. Главные специалисты,

д. Ведущие специалисты

2. Обслуживающий персонал (оплата труда производится по 1-му разряду Единой тарифной сетки) включает в себя:

а. Уборщицы

На каждого сотрудника в отделе кадров оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция. Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу руководителя ОСЗН, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

Вакантные должности государственной гражданской службы замещаются преимущественно на основе конкурса, который проводится в соответствии с Положением о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, утвержденным Указом Президента Российской Федерации от 01.02.2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации». Право на  участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком и соответствующие установленным законодательством РФ о государственной гражданской службе квалификационным требованиям к вакантной должности гражданской службы. То есть участвовать в конкурсе может любой сотрудник ОСЗН.

Формированием кадрового резерва занимается специалист отдела кадров. Он также осуществляет конкретный учет должностей, накопление банка данных об управленческом резерве, позволяющего перейти от типовых схем к конкретному персональному кадровому планированию. В список кандидатов включаются не только наиболее подготовленные руководители, но и перспективные кандидаты с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых к должности потребует определенного времени. Особое внимание уделяется образованию и стажу работы. Кадровый резерв формируется на 3 года. Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; начальники отделов; ведущие специалисты.

Таким образом, подводя итоги сказанному, отметим, что успешное функционирование данной организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников, от возможностей продвижения по карьерной лестнице, от психологического климата в рабочем коллективе и от системы мотивации сотрудников отдела соцзащиты.

2.3 Анализ мотивации и стимулирования сотрудников организации

Специфика управления накладывает отпечаток и на выбор систем мотивации. Главная цель мотивации – создать заинтересованность в выполнении должностных обязанностей.

В мотивации трудовой деятельности важное место занимает действующая система оплаты труда. Система оплаты труда работников Отдела устанавливается в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, трудовыми договорами, положением об оплате труда и локальными нормативными актами отдела. Оплата труда в организации осуществляется, как правило, на основе должностных окладов, а также выплат компенсационного и стимулирующего характера и зависит от квалификации работника, сложности выполняемой работы, количества и качества затрачиваемого труда. Месячная заработная плата каждого работника не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда и не ограничивается максимальным размером[3; ст.19].

Должностной оклад выплачивается сотруднику за выполнение им работ, предусмотренными в установленном порядке должностной инструкцией или функциональными обязанностями и определяется трудовыми договорами.

Одним из существенных стимулов закрепления кадров в управлении является льготный муниципальный стаж, ежемесячная доплата за выслугу лет в зависимости от непрерывного стажа работы в отрасли.

Таблица 5

Размер вознаграждения за выслугу лет

Стаж непрерывной работы	Размер месячной тарифной ставки
От 1 до 5 лет	5%
От 5 до 10 лет	10%
От 10 до 15 лет	15%

За долголетний, добросовестный труд и образцовое выполнение трудовых обязанностей и за другие достижения в работе применяются награждения:

- Почетной грамотой Департамента труда и социальной защиты населения города Москвы

- Почетной грамотой окружного управления социальной защиты населения СВАО города Москвы

Награждения объявляются в приказе, проходят в торжественной обстановке и заносятся в трудовую книжку работника.

При увольнении из организации, в связи с уходом на пенсию, выплачивается единовременное поощрение за долголетний, добросовестный труд в системе соцзащиты.

Муниципальным служащим устанавливается пенсия за выслугу лет. Пенсия за выслугу лет выплачивается за счет средств местного бюджета. Лица, замещавшие муниципальные должности и уволенные в связи с прекращением полномочий, имеют право на ежемесячную доплату к государственной пенсии.

Социальная политика Отдела предусматривает создание благоприятных условий труда и отдыха работников, вознаграждение и социальную защиту, поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе, обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества. Все сотрудники являются членами профсоюзной организации ОСЗН. При разработке планов социального развития в центре внимания находятся проблемы улучшения условий труда для всех категорий персонала. Так как все работники организации- женщины - управление берет на себя обязательство содействовать укреплению семьи, создавать благоприятные условия, позволяющие успешно сочетать материнство с участием в трудовой и общественной жизни коллектива.

Надо отметить, что за период 2015 – 2017 годы среднемесячная заработная плата в целом по управлению не выросла. Не было увеличения вознаграждения за выслугу лет, в соответствии с Положением об оплате труда работников Отдела социальной защиты населения. Низкий уровень оплаты труда снижает стимулы к повышению эффективности работоспособности и отрицательно воздействует на отношение работников к своим должностным обязанностям. Специалисты считают, что их знания должны оплачиваться значительно выше. Руководители также рассчитывают на более высокую оплату труда в связи с ответственностью, которую они несут за сложность принимаемых решений и работу коллектива. Система управления ОСЗН, как указывалось раньше, имеет авторитарный стиль руководства. Сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие и неохотно доверяют друг другу, имеется тенденция к централизации.

Проведенный опрос сотрудников по определению мотивационного профиля показал, что материальная заинтересованность является одним из основных мотивов трудовой деятельности персонала ОСЗН (83% голосов), а для управленческих работников самым значительным мотивом является потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы. Вторым значимым мотивационным признаком у персонала ОСЗН является потребность в условиях безопасности в работе и социальном комфорте в коллективе (59%). Потребность в хорошем отношении со стороны коллег наблюдается у 48%, а потребность в уважении со стороны руководителя выявлена у 38% опрошенных.

Начальник, со своей стороны, хотела бы видеть главным мотивом у подчиненных - удовлетворение от хорошо выполненной работы (78%). Таким образом, обнаружилось несовпадение взглядов на мотивацию у руководителя и подчиненных ОСЗН ( Приложение 1).

На основании вышеизложенного можно сделать выводы, что сотрудники, стабильно работающие в организации, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Если несколько лет назад у них были одни потребности, то сейчас могут быть совсем другие. Мотивационный профиль постоянно меняется, и этот факт следует учитывать на всех этапах системы мотивации персонала. Оттого, что регулярно не проводится мониторинг мотивационной среды, нет получения обратной связи, то есть у руководства потерян контроль над потребностями персонала организации.

Итак - главной особенностью системы мотивации сотрудников  государственной гражданской службы, является то, что в отличие от обычной бюджетной организации, все действия на госслужбе строго регламентируется федеральным, региональным, местным законодательством.

Так как у сотрудников государственной гражданской службы базовые оклады не высокие, значительную долю в оплате труда работника составляют надбавки, доплаты и премии. Для каждого сотрудника установлен должностной оклад на основании следующих показателей: должностного чина; стажа работы по специальности; квалификации, образования. Это фиксированная оплата труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц [4; ч.2].

В связи с задачами повышения эффективности деятельности организация и качества оказываемых услуг перед руководством отдела соцзащиты встают вопросы о разработке нового подхода к системе мотивации и стимулирования. Для разработки эффективной программы мотивации труда персонала необходимо хорошо представлять потребности, интересы, способности, желания, ожидания каждого сотрудника. Только определив, какой тип работников преобладает в организации, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача всех сотрудников.

Проведенный анализ системы мотивации и стимулирования в ОСЗН районов Северное и Южное Медведково г. Москвы показал, что система мотивации в исследуемой организации недостаточно организована и систематизирована. Существует острая проблема нехватки молодых профессиональных кадров. С каждым годом дефицит только увеличивается - это обусловливается высоким средним возрастом сотрудников. Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в организации следует назвать: обеспечение комфортной работы сотрудников путем оптимизации организации рабочего места, организацию общих мероприятий, улучшение социальных условий труда,

Проблема мотивации труда в бюджетной сфере сводится к тому, что заработная плата персонала мала и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации сотрудников бюджетной сферы являются немонетарные методы.

Таковыми, например, могут являться:· простые слова благодарности, поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков,· организация различных образовательных процессов,· организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала.

Широко должны применяться в бюджетной сфере социальные программы. Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк.

Делая вывод по главе можно сказать, что мотивация труда государственных служащих имеет первостепенное значения. Основные стимулирующие факторы следующие:

· конкурсный набор при приеме на государственную службу;

· конкурсный набор на замещение вакантной государственной должности;

· присвоение гражданским государственным служащим квалификационных разрядов, чинов;

· установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы;

· наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.

Дополнительным методом формирование мотивации у госслужащего является забота о его карьере. Кадровые службы слабо используют планирование карьеры в качестве фактора мотивации государственного служащего. Многие чиновники не знают перспективы своей служебной деятельности. Это объясняется, во-первых, недостатками в работе с резервами кадров, во-вторых, несовпадением оценок, представлений служащего и организации о потенциальных возможностях служащих и, наконец, как это ни парадоксально, нововведениями в государственной службе. Если в результате выборов в государственный орган приходит новый руководитель, он, как правило, приводит свою команду, вносит коррективы в структуру и персональный состав аппарата. И тогда надежды многих работников на продвижение по службе остаются нереализованными. Особую актуальность в связи с этим приобретает проблема объективной оценки профессиональной деятельности служащих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация и стимулирование труда являются основополагающими направлениями в системе управления персоналом, побуждающими работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией.

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные ее моменты.

Цель настоящей работы заключалась в рассмотрении особенностей мотивации работников бюджетной сферы на примере Отдела социальной защиты населения г. Москвы районов Северное и Южное Медведково. Для достижения указанной цели был поставлен и решен ряд задач.

Первая глава является теоретической, где мы познакомились с таким понятием, как: мотивация, рассмотрели сущность мотивации, анализ ее видов. Также были изучены понятия: мотив, потребность, интерес, уделено внимание особенностям системы мотивации на Российских предприятиях.

Таким образом, полностью решены задачи, поставленные в этой главе: рассмотреть понятие и сущность мотивации персонала, виды и процесс.

Во второй главе работы выполнен анализ деятельности организации – Отдела социальной защиты населения районов Северное и Южное Медведково города Москвы СВАО.

Дана характеристика деятельности организации, рассмотрены основные функции. На основе личного наблюдения проанализирована система управления персоналом и изучена характеристика персонала по полу, возрасту, образованию. Рассмотрена система мотивации персонала, показаны особенности мотивации государственных гражданских служащих.

В результате проведенного наблюдения было выявлено, что имеющаяся система не мотивирует сотрудников на лучшую работу и достижение результатов. Премии и доплаты они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода по своему чину госслужбы.

Поскольку в системе бюджетной сферы невозможно говорить о свободном повышении заработка, то немонетарные методы: карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы - становятся самыми существенными мотивирующими факторами.

Библиография

1. Конституция  Российской Федерации от 12.12.1993. - М.: Омега-Л, 2011. – 56 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: Омега-Л, 2011. – 186 с.
3. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" (с изменениями и дополнениями)
4. Закон г. Москвы от 26 января 2005 г. N 3 "О государственной гражданской службе города Москвы" (с изменениями и дополнениями)
5. Закон города Москвы от 03.11.2004 г. №70 «О мерах социальной поддержке отдельных категорий жителей города Москвы»
6. Указ Президента Российской Федерации от 01.02.2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации»
7. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом практикум / Т. Ю. Базаров. – М.

: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 239 с.

1. Будлянская Н.И. Мотивация сотрудников бюджетных учреждений высшего образования // Образование и наука в современных условиях : материалы VIII Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 26 июня 2016 г.)
2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2015.
3. Гапоненко А. Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014г.

Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

12. Кибанов А.Я.: Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: Инфра-М, 2011.

13. Рязанцева М.В., Анализ кадровых технологий в  государственной гражданской службе Российской Федерации  //

Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - №11– ноябрь -  2014. С. 409-413.

14. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М: Гросс Медиа, 2009.