Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретические основы политики мотивации персонала малых предприятий)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время никто не сомневается, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако не все менеджеры понимают сложность управления этим ресурсом. Успех любой компании зависит от эффективности ее сотрудников. Задача менеджеров - максимально расширить возможности для персонала. Независимо от того, насколько мощным является решение менеджера, результаты этих решений могут быть достигнуты только тогда, когда сотрудники компании успешно применят его на практике. Это происходит только тогда, когда сотрудники заинтересованы в результатах своей работы.

Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Очевидно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, но есть много других факторов, которые могут заставить людей работать. На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет. Кроме того, факторы, которые мотивируют конкретных людей работать больше завтра, могут привести к «отключению» одного и того же человека. Никто не может точно сказать, как работает мотивационный механизм, какой силой должен быть стимул и когда он работает, не говоря уже о том, почему он работает. Мотивация сотрудников может осуществляться различными способами, и руководители компаний должны выбирать, как мотивировать каждого сотрудника для выполнения основной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

В целом именно этим и характеризуется выбор темы исследования. Но не только поэтому. Актуальность этой темы заключается в том, что стимулы становятся все более и более важными в современном управлении. Кадровые стимулы являются основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющихся людских ресурсов.

Цель данной работы - выявить значение мотивации, применяемой на практике в современном менеджменте, а также рассмотреть возможности совершенствования механизма мотивации и модели мотивации работников.

Задачи данной работы:

изучить теоретические основы политики мотивации персонала малых предприятий;
проанализировать систему мотивации на примере ООО "Жилдорстрой";
разработать предложения по улучшению системы мотивации в ООО "Жилдорстрой."

Объектом данной работы является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности на предприятии ООО "Жилдорстрой.

Предмет данной работы - методы управления мотивацией персонала предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1. Понятие и сущность мотивации

Менеджмент, или управление предприятием - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством воздействия на других людей[11,с.20].

Мотивация является одной из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия[7,с.55].

Под мотивацией ряд авторов понимает внешнее или внутреннее побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Другие считают, что мотивация является направлением деятельности, состоянием личности, и определяет способ и направление действий человека. Существует также мнение, что мотивация - это процесс объединения корпоративных целей с целями сотрудников для полного удовлетворения потребностей обеих сторон - системы, которая по-разному влияет на людей для достижения желаемых целей.

Анализ приведенных выше определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, при которых происходит отождествление интересов предприятия и работников, и то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому[8,с.74].

Мотивация существенно влияют на должностные обязанности сотрудников. Она направлена на расширение человеческой деятельности в следующих областях:

усиление;
активизация;
старание;
настойчивость;
добросовестность;
целенаправленность деятельности[7,с.44].

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду[10,с.25]. В этом отношении термины стимул и мотивация также используются как синонимы для термина мотивация. Целью мотивации является создание набора условий, которые побуждают человека предпринимать действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственной и достаточной мотивацией для стимулирования сотрудников к эффективной работе является материальное вознаграждение. Тейлор является основателем Школы науки и управления и создал собственную систему организации труда, которая убедительно доказывает связь между производительностью труда и его оплатой. Тем не менее, эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических[14,с.23]. Со временем появились различные теории мотивационной психологии, пытавшиеся рассмотреть структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" была заменена более сложной системой мотивации, которая мотивирует работников выполнять свои обязанности.

В основе метода современной теории мотивации лежат идеи, выдвигаемые психологией, которая изучает причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих точек зрения мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, основанная на взаимосвязи между человеческими потребностями, мотивацией и целями..

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребность - это состояние человека, которому нужны объекты, в которых он нуждается. [14,с.23]. Потребности является источником человеческой деятельности и причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек[12,с.66].

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунок 1[18,с.25].

Рис.1 - Схема протекания мотивационного процесса

Предложенная схема является довольно условной и дает лишь наиболее общее представление о связи между спросом и мотивацией. Реальный процесс стимулирования может быть намного сложнее. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, постоянно меняются и находятся под влиянием ряда сложных внешних и внутренних факторов - компетентности, образования, социального статуса, материального благополучия, парадоксов и т. д. Поэтому очень сложно предсказать поведение членов команды в ответ на различные мотивационные системы.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей[17,с.25]. Исследовательская группа может позволить менеджеру создать структуру стимулирования, и с его помощью он будет двигать команду образования в правильном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации сотрудников является одной из самых сложных практических задач в управлении. [12,с.44]. Типичные проблемы в организациях, связанные с низким уровнем стимулирования работников:

высокая текучесть кадров;
высокая конфликтность;
низкий уровень исполнительской дисциплины;
слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
халатное отношение к труду;
отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
низкий уровень межличностных коммуникаций;
проблемы при создании согласованной команды;
слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;
неудовлетворенность работой сотрудников;
низкий профессиональный уровень персонала;
безынициативность сотрудников;
деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
неудовлетворительный морально психологический климат;
недостаточное оснащение рабочих мест;
недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
неразвитость соцкультбыта предприятия;
нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
не налаженность системы стимулирования труда;
несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
низкий моральный дух в коллективе[18,с.78].

Метод мотивации сотрудников может быть очень разнообразным, в зависимости от формулировки механизма стимулирования на предприятии, общей системы управления и характеристик самого предприятия.

Классификация мотивационных методов может проводиться в организационной, административной, экономической и социальной психологии и является одним из наиболее распространенных методов. [10,с.65]. Эта классификация основана на мотивационной направленности управленческого подхода. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они подразумевают материальную мотивацию, направление, в котором достигаются определенные показатели или задачи, и реализацию после достижения экономической отдачи от результатов работы. Использование экономических методов связано с разработкой планов работы, контролем за их выполнением и экономическими стимулами для рабочей силы, а именно с разумной системой вознаграждения, которая обеспечивает стимулы для определенного объема и качества работы, и применением санкций за ненадлежащее качество. [17,с.25].
Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они включают в себя организационное планирование, организационные рационы, наставничество, управление и контроль. Сильная власть играет очень важную роль в управлении:[17,с.62] она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сам подход к организации и управлению призван обеспечить эффективное управление любым уровнем на основе его научной организации.
Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов в основном воздействуют на сознание работников, общество, эстетику, религию и интересы других людей и социально стимулируют трудовую деятельность. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя"[18,с.25].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации. [18,с.73]

В условиях рынка экономические методы экономического управления неизбежно получат дальнейшее развитие, а эффективность и действенность экономических стимулов повысятся, что позволит каждому сотруднику и команде достичь личных интересов и рабочих целей в таких экономических условиях. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Схема классификации для вышеуказанных методов стимулирования является классической. В современном менеджменте также используются другие группы методов стимулирования. Расширение всех методов стимулирования также можно разделить на следующие четыре типа:

1. Экономические стимулы всех типов.

Успех их влияния зависит от того, как команда понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения и результатов работы, их тесная связь во времени[19,с.25].

2. Управление по целям. Система широко используется в Соединенных Штатах и используется для построения одной или нескольких цепочек целей, которые помогают решить основные задачи организации. Автоматическое достижение каждой цели означает более высокую оплату или другие формы вознаграждения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях рост заработной платы будет увеличиваться, не говоря уже о социальном статусе. [16,с.89].

4. Системы участия в настоящее время существуют в различных формах: [14, с. 65], коллективное участие в принятии решений, наиболее важные вопросы производства и управления, а также участие в собственности путем приобретения акций в своих компаниях на льготных условиях.

Среди этих методологий сегодня разрабатываются индивидуальные методы и системы стимулирования.

1.2. Основные теории мотивации

Хотя в настоящее время общепризнанно, что основополагающие предположения, присущие исходной концепции мотивации, неверны, все же важно понимать их. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени неверно понимали поведение людей, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти технологии являются «эффективными» и используются в течение сотен лет, в отличие от десятилетий современной теории, первоначальная концепция мотивации глубоко укоренилась в нашей культуре [9, с. 66]. Многие менеджеры, особенно те, которые не прошли специальную подготовку, все еще находятся под сильным влиянием этих концепций.

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации[19,с.46]. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника.

В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предложенный «пряник» трудно есть в качестве награды в большинстве случаев [14, с. 39]. Люди будут благодарны всему, что заставляет их и их семьи выживать, что само собой разумеющееся.

Как писали Тейлор и Гилбре: «Новости о подсознательной теории Зигмунда Фрейда распространились по всей Европе и, в конечном итоге, в Соединенных Штатах». Однако аргумент, что люди не всегда рациональны, слишком радикальный. Менеджер не сразу напал на него [14, с. 66]. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить мотивацию человека к работе. Однако изучение поведения человека в сфере труда дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать практические модели мотивации работников на рабочем месте.

Мы разделяем различные мотивационные теории на две категории:

содержательные;
процессуальные[9,с.66].

Содержательные теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

В этих теориях люди пытаются ответить на вопрос о внутреннем побуждении человека к своей работе. Наиболее известные теории этой группы:

теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;
теория СВР, разработанная К. Альдерфером;
теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;
теория двух факторов Ф. Герцберга.

По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (пирамиды) (рисунок 2.) [16,с.29].

Рис. 2 - Иерархий потребностей Маслоу

Он разделил все потребности человека на пять групп. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения, и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него будет более сильной или важной.

Физиологические потребности - в том числе основные, первичные потребности человека, иногда даже бессознательные [6, с. 25]. Это жилье, заработная плата, отпуск, пенсии, отдых, благоприятные условия труда, освещение, отопление и вентиляция. С точки зрения мотивации труда, мы считаем их веществами, и мы приписываем необходимость стабилизации заработной платы и других денежных вознаграждений материи. Удовлетворение потребностей этой группы является возможным способом материального стимулирования.

Потребность в безопасности. Это необходимость защиты физических и психологических опасностей внешнего мира, а также уверенность, которая будет соответствовать физиологическим потребностям в будущем. Эта уверенность основана на защите пенсий и социального обеспечения, социального обеспечения и различных видов социального страхования [16, с. 65].

Сегодня нам приходится беспокоиться о различных проявлениях экстремизма и терроризма, поэтому при выборе рабочего места люди со слабой умственной личностью должны удовлетворять свои потребности не только в экономической сфере, но и в области физической безопасности.

Социальные потребности - при удовлетворении потребностей в физиологии и безопасности внимание людей смещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности [18, с. 44]. Как «социальные животные», люди, как правило, любят других и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это достигается путем присоединения к формальным и неформальным рабочим группам, работы с другими сотрудниками и участия в различных совместных мероприятиях. Социальные потребности выражаются в долговременных привычках работы конкретных команд и в дружеских отношениях с коллегами по работе. Обычно, даже если заработная плата недостаточна, работники не покидают рабочее место, чтобы найти лучшую работу, потому что они отвечают социальным потребностям.

Потребности в признании включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Потребности этого уровня включают в себя два класса. В первый входят желания и стремления. Связанные с понятием "достижение"[11,с.788].

Человеку нужна его собственная сила, достаточность, способности, ему нужно чувство независимости, уверенности в себе и свободы. Во вторую категорию потребностей мы включаем необходимость престижа, необходимость обрести статус, внимание, признание и известность.

Потребности в самореализации и в самовыражении. Когда удовлетворяются четыре нижних уровня спроса, человек сосредотачивается на удовлетворении потребностей самореализации. Чтобы достичь этой цели, люди стараются полностью реализовать свой потенциал, улучшить свои способности и стать «лучшими» [5, с.85]. Эта потребность в самовыражении является самой высокой из всех потребностей человека.

К. Альдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывается три:

Потребности существования ("С" в аббревиатуре СВР) – физиологические и потребности безопасности.
Потребности взаимосвязей ("В") включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.
Потребность роста ("Р") побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п[16,с.58].

Эти группы сравнимы с выбранным Маслоу, но разница в том, что требуемые движения происходят не только снизу вверх, но и в обоих направлениях. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.

Есть два направления движения в удовлетворении спроса, что предоставляет дополнительные возможности для мотивации людей в организации. Например, если организация не имеет возможности встретиться с кем-то, то вызывает разочарование тот факт, что он может обратиться к растущим потребностям в общении для интереса [14, с. 25]. В этом случае организация может предоставить ей возможность удовлетворить эту потребность, тем самым увеличивая ее мотивирующий потенциал (рис. 3).

Рис. 3 - Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера

Теория К. Альдерфера верна в довольно субъективных обстоятельствах и в первую очередь связана со слабым психологическим типом людей [10, с. 22].

Пока проверить и применить на практике теорию к. Альдерфера не удалось, но полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности[12,с.58].

Необходимость успеха заключается в том уровне спроса, который есть у Маслоу между уважением и самовыражением. Человек, который сосредотачивается на успехе, обычно принимает высокий уровень риска, хочет понять конкретные результаты своей работы, хочет быть ответственным за решение любых проблем и стремится ставить реалистичные цели.

Необходимость уважения и самовыражения Маслоу также требует силы. Эта потребность выражает желание одного влиять на других. Макклелланд считает, что это требование является позитивным и тесно связано со стремлением занять руководящие должности [6, с. 25].

То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание одного из них построить тесные и дружеские отношения с другими. Люди, которые отчаянно нуждаются в принадлежности, часто преуспевают в работах, требующих высокого уровня социального взаимодействия, из которых межличностные отношения особенно важны [16, с. 42].

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей.

Факторы делятся на гигиенические и мотивирующие. Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

1.3. Характеристика основных теорий мотиваций

В отличие от основной теории мотивации, более современные процедурные теории рассматривают мотивацию по-другому, основываясь на потребностях людей и связанных с ними факторах, определяющих их поведение. Они проанализировали, как человек назначает усилия для достижения своих целей и какой тип поведения он выбирает [11, с. 44]. Процедурная теория не ставит под сомнение существование спроса, но они считают, что поведение людей не определяется ими. Согласно этим теориям, поведение человека также является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретным контекстом, и возможных последствий типа поведения, выбранного этим человеком.

В настоящее время различных процессуальных теорий насчитывается более пятидесяти. Однако в практике управления выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера. К ним также относится и теория "Х" и "Y" Д. МакГрегора, хотя и в несколько ином плане[14,с.36].

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум[17,с.88]. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

Ожидания в отношении "затраты труда - результатов" (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу[17,с.31].

Ожидания в отношении "результатов-вознаграждений" (Р-В) - эти ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В теории ожидания эту вероятность называют "ожидания в отношении "результаты - вознаграждение"".

Третий фактор – валентность (ценность поощрения или вознаграждения). Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения[9,с.22].

Ценность вознаграждения, является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегда берётся в расчёт.

Самая "популярная" проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчиненные очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение[16,с.25]. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению.

Однако, как менеджер определяет, какая из множества нынешних наград является средством удовлетворения потребностей подчиненных? Чтобы ответить на этот вопрос, В. Врум использует термин «валентность», чтобы определить силу предпочтения конкретной награды.

Модель мотивации, предложенная В. Врумом в его теории ожиданий и предпочтений, может быть выражена следующим образом:

Мотивация = (З-Р) Х (Р-В) Х Валентность, (1)

Теория справедливости С.Адамса также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей[12,с.52]. В качестве гипотезы судебная теория учитывает тот факт, что люди субъективно определяют отношение вознаграждений, которые они получают, к их усилиям, а затем связывают их с вознаграждениями других, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость получения вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил большую отдачу от той же работы, то он испытывает психологическое давление. Поэтому, чтобы повысить мотивацию для этого работника, необходимо устранить возникшее напряжение и устранить дисбаланс, который уже возник, чтобы восстановить справедливость.

Основным выводом теории справедливости для практической мотивации является то, что они стремятся снизить трудоемкость, прежде чем люди начнут верить, что они получают справедливое вознаграждение [14, с. 25]. Следует отметить, что восприятие и оценка прав работников является относительным, а не абсолютным. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками в той же организации или с сотрудниками в других организациях, которые выполняют ту же работу.

В нашей стране эта проблема особенно остро стоит на государственных предприятиях, потому что каждая компания подписывает один и тот же лист оплаты, поэтому сотрудники знают зарплату, которую получают их коллеги. Это обычно приводит к конфликтам, которые мешают правильному функционированию организации в достижении ее целей. Наиболее простым выходом из этой ситуации является переход на банковские карточки.

Согласно теории справедливости, люди не могут психологически не завидовать друг другу. Поэтому, даже если у всех одинаковое повышение заработной платы, есть все еще причины для смущения.

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивационных программ, которая включает в себя элементы вышеупомянутых ожиданий и теории справедливости. В модели есть пять переменных:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения[18,с.23].

В зависимости от созданной модели могут быть определены следующие зависимости [6, стр. 25]: достижение трудовых ресурсов зависит от усилий работника, его способностей и характеристик, а также от понимания его роли. Степень усилий будет зависеть от стоимости вознаграждения и уровня уверенности в этом уровне усилий, то есть от стоимости труда, которая действительно требует четкого вознаграждения для удовлетворения сотрудников. Кроме того, в теории Портера-Лоулера определяется связь между вознаграждением и результатом, то есть работник удовлетворяет свои потребности и получает вознаграждение за полученные результаты.

Теория так же рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением, которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависит от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации целиком[14,с.56]. Во втором случае - согласно теории справедливости, люди по-своему оценивают степень справедливости вознаграждений, выдаваемых определенными результатами. Учитывая справедливость, удовлетворение является результатом внешнего и внутреннего вознаграждения. Удовлетворенность может измерить ценность вознаграждений для конкретных сотрудников [10, с74].

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Теория "Х" и "Y" Д. МакГрегора несколько обособлена от других процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства[11,с.85]. Тем не менее, в связи с тем, что руководители – это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются авторитарное и демократичное руководство[10,с.72].

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и обнаружил, что менеджер может контролировать следующие параметры, чтобы определить поведение исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
ожидаемое время выполнения задачи;
средства, имеющиеся для выполнения задачи;
коллектив, в котором работает подчиненный;
инструкции, полученные подчиненным;
убеждение подчиненного в посильности задачи;
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
размер вознаграждения за проведенную работу;
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой[16,с.74].

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, так или иначе влияют на работника и определяют качество и силу его работы. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основании этих факторов можно использовать два разных метода управления, которые он называет «теоретическим X» и «теоретическим Y» [13, с. 67].

«Теория X» воплощает в себе чисто авторитарный стиль управления, характеризующийся концентрированной силой и строгим контролем над вышеперечисленными факторами. Согласно ей:

Человек рождается ленивым, не любит работу и избегает работы в максимально возможной степени;
У Человека нет амбиций, он избегает ответственности и предпочитает быть ведомым;
Эффективная работа может быть достигнута только с помощью угроз принуждения и наказания [8, с. 48].

«Теория Y» соответствует управлению демократией, включающему децентрализацию, улучшение командных отношений и обогащение содержания работы с учетом соответствующих мотивов исполнителей и их психологических потребностей [10, с. 63]. Согласно ей:

Работа для людей - это естественный процесс;
в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно эти люди и этот стиль руководства лучше всего подходят для достижения эффективных стимулов в современном управлении.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО "ЖИЛДОРСТРОЙ"

2.1. Краткая характеристика ООО "Жилдорстрой"

Общество с ограниченной ответственностью "Жилдорстрой" основано 2003 году на основе частного капитала. Действует на основании Устава и лицензии от 09.12.2002 г. [21]

Целью деятельности организации является строительство зданий и сооружений, которые в полной мере отвечают требованиям потребителей и удовлетворяют их запросы, соответствуют нормативным требованиям и обеспечивают устойчивую прибыль.

Организация также обеспечивает выполнение изыскательных и проектных работ.

Компания осуществляет полный комплекс работ и услуг, начиная с подбора земельного участка под строительство и заканчивая сдачей государственной комиссии и регистрацией первичного объекта недвижимости в УФРС, выступая таким образом в роли заказчика-застройщика[21].

Для решения вышеуказанных задач компания имеет в своем составе проектно-конструкторское бюро, производственную базу для изготовления столярных изделий и металлоконструкций, складскую базу.

Штат фирмы укомплектован высококлассными сотрудниками, способными обеспечить техническое сопровождение нового строительства и любых ремонтных работ. В отдельных случаях при решении комплексных задач фирма создает временные коллективы с привлечением опытных специалистов ведущих Российских проектных и научно-исследовательских организаций.

Стратегической и долгосрочной целью деятельности предприятия является активное участие в строительстве индивидуальных, многоэтажных жилых домов и комплексов, а также объектов культурного и промышленного строительства. В связи с этим в первую очередь ООО "Жилдорстрой" определяет для себя задачи создания устойчивого положительного имиджа для вовлечения максимально широкого круга участников в развитие деятельности компании[21]. Для решения этой задачи у компании есть все необходимые внешние предпосылки и внутренние ресурсы. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выполняемых работ, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных помещениях.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника.

Достижение цели и задачи в области качества обеспечивается следующими основными направлениями в деятельности руководства строительной организации:

приоритетным решением проблемы качества в области технических, организационных и кадровых вопросов, что обеспечивает возможность нормального развития строительной организации;
регламентированной ответственностью специалистов всех уровней - от руководителя организации до рабочего - за исполнение требований к качеству работы;
разработкой и внедрением системы управления качеством строительства;
анализом и обобщением опыта;
созданием единой команды, работающей в благоприятной обстановке, которая способствует выявлению проблем и их решению по улучшению качества во всех сферах деятельности[21].

Ценовая политика ООО "Жилдорстрой" направлена для достижения следующих целей:

обеспечение определенного размера прибыли;
обеспечение определенного объема продаж;
сохранение существующего положения фирмы;
вытеснение конкурентов;
внедрение на рынке новой продукции;
завоевание лидерства по показателям качества[21].

На ООО "Жилдорстрой" внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения MICROSOFT OFFICE XP[21].

Организационная структура представлена на рисунке 4.

Рис. 4 - Организационная структура ООО "Жилдорстрой"

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации позволяющей производить обработку информации в системе позволяет отделу планирования, прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их переработки. Своевременное информационное обеспечение дает возможность руководителям подразделений оперативно принимать решения - важнейший показатель качества работы ООО "Жилдорстрой"[21].

2.2. Анализ системы мотивации в ООО "Жилдорстрой"

Вопросы стимулирования работников в организации решает руководитель. В качестве важного средства повышения производительности и качества труда используются различные системы вознаграждения.

В основном используется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.

1. Ежегодно увеличивается заработная плата и премии.

2. Комплекс стимулирующих мер, связанных со спецификой работы компании - бесплатная доставка сотрудников на строительные площадки, оказание материальной помощи сотрудникам в чрезвычайных ситуациях.

3. Предоставление льготных кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.

Дополнительные выплаты сотрудникам:

- для работы в праздничные и выходные дни;

- за высокое профессиональное мастерство;

- для работы в ночное время [21].

Целью дополнения является стимулирование консолидации постоянных работников на предприятии, профессиональный и квалификационный уровень которых соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, которая подлежит доплате: все группы постоянных сотрудников.

В целях повышения заинтересованности работников в результатах своего труда на предприятии широко применяются различные формы материального стимулирования за качественные достижения в виде премий, годового вознаграждения.

Премия по основным показателям деятельности рассчитывается пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период.

Надбавки к месячной заработной плате работников устанавливаются в зависимости от стажа работы. Основой для расчета надбавок служат данные об опыте работы, подтвержденные отделом кадров. Временное замещающее пособие в размере соответствующей суммы, подлежащей выплате в виде базового оклада по основному месту работы.

Ежегодные премии также являются стимулом для эффективной работы. Они выплачиваются в полном объеме, если работник полностью отработал календарный год. Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Компания имеет следующую шкалу вознаграждения:

1 год – 10%;
2 года – 15%;
3 года – 20%;
4 года – 25%;
5 лет – 30%[21].

Все вышеперечисленные стимулы являются способами материального стимулирования, это наиболее распространенные способы стимулирования работников.

Помимо материальных стимулов, действует система нематериального стимулирования, таких как:

проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
организация совместных поездок;
проведение корпоративных праздников [21].

Надо понимать, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. В то же время, важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития существенно ограничены в средствах на социальные программы.

Удовлетворенность персонала также увеличивается за счет создания здоровой рабочей обстановки в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может быть минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.

Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к положительным методам воздействия на работников, но помимо стимулирования применяется и система штрафов. Штрафные санкции применяются в качестве крайней меры за существенные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, хамство по отношению к клиентам.

Но штраф как мера воздействия, в этой организации практически не применяется.

Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ООО "Жилдорстрой" позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности команды.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО "ЖИЛДОРСТРОЙ"

После анализа мотивационной деятельности предприятия ООО "Жилдорстрой" можно рекомендовать использовать как материальное, так и моральное стимулирование.

Система стимулирования:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.

3. Введение системы ежемесячных или ежеквартальных премий [21].

Цель материального стимулирования - это закрепление за компанией постоянных сотрудников, профессиональный и квалификационный уровень которых соответствует требованиям предприятия.

В дополнение к материальным стимулам, нематериальные стимулы могут применяться для удовлетворения физических потребностей, таких как:

- организация питания внутри компании;

- транспортные расходы;

- проведение занятий физической культурой.

Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодно. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Нынешняя система налогообложения такова, что невозможно платить высокую зарплату сотрудникам и не нарушать законодательство компании из-за немыслимо высоких налоговых издержек. При этом оплата таких расходов фирмой не влечет за собой таких высоких затрат. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна обоим.

В качестве моральных "стимулов" могут применяться:

1. Стимулирование свободным временем. То есть, по итогам каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2. Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, отправки сотрудников в командировки, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3. Предоставление возможности сотрудникам, хорошо проявившим себя в результатах работы, возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплаты стипендий "отличникам".

4. Предоставление качественной медицинской помощи, путевок в дома отдыха, как работникам, так и их семьям, налаживание работы в сфере культуры.

5. Воспитание в сотрудниках духа гордости за свою компанию, желания работать на ее благо - через разработку и реализацию специальных программ.

6. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

7. Формирование и развитие организационной культуры.

Для улучшения качества работы, системы штрафов и отмены премиальных выплат может быть использовано в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения ущерба, причиненного предприятию в результате хищений, прогулов и т. д.

Дополнительным методом мотивации персонала является внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главной задачей управленческой деятельности считается побуждение подчиненных к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Так как менеджмент преобразовался в отдельный специализированный вид деятельности, следует уверить других людей совершить необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только лишь в данном случае могут быть получены запланированные результаты работы организации.

При организации совместной деятельности, руководитель должен осуществлять процесс мотивации. Мотивация-это импульс, который заставляет человека действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте - это процесс побуждения себя и других к работе по достижению целей организации. Позитивно мотивированные сотрудники стараются найти наилучший способ выполнения порученной им работы.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних сил по отношению к нему. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей неодинаковые реакции. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований, были разработаны несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них теория Абрахама Маслоу, теория ожидания Виктора Врума, теория X и Y Дугласа Макгрегора, теория двух факторов Фредерика Херцберга и другие.

Данные теории мотивационного содержания фокусируются на том, как различные группы потребностей влияют на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория двухфакторных групп Герцберга и теория приобретенных потребностей Макклелланда. Несмотря на принципиальные различия между этими понятиями, в их основе все же есть нечто общее, что отражает определенную общность в мотивации человека к действию.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, которые пытаются объяснить, почему люди готовы принимать определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняя, как влиять на людей, чтобы побудить их работать эффективно. Они дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Сравнительный анализ мотивационных систем показал, что каждая индивидуальная модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне естественным явлением, поскольку, по сути, не может быть ни одной единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

Эффективность системы мотивации на практике во многом зависит от нисходящего менеджмента, хотя в последние годы созданы определенные предпосылки для повышения роли самих предприятий в развитии собственных систем мотивации, которые в конкретный период времени позволяют реализовать цели и задачи предприятий в условиях рыночных отношений.

В настоящее время невозможно добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала. Реализация программ стимулирования всегда обходится дорого. Трудность здесь состоит в том, чтобы правильно определить долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Ведь сотрудники - это главный ресурс любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Наибольшая отдача может быть достигнута только в том случае, если компания и работник получают выгоду от работы сотрудника. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти мотивы, которые движут каждым сотрудником в его работе, и создать условия для того, чтобы он мог и желал выполнять поставленные перед ним задачи.

У одного и того же человека не всегда может быть одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, и под ее влиянием меняется личность и связанная с ней мотивация как система мотивирующих сил.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2014.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2013.

Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала - Изд. 2-е, доп. и перераб. - Москва: Экономика, 2014.

Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. – Ростов-на Дону: Изд-во "Феникс", 2013.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. 2-е изд., доп. и испр. — М.: Элит- 2010.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2014.

Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент", М.- Гардарика, 2010.

Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2013.

Грошев, И.В. Организационная культура: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации" / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2013.
Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления. - СПб.: Праимевро, 2012.
Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высшая школа, 2012.
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. - М.: Экономика, 2014.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2011.

Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2011.
Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб.: Праимевро, 2013.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2012.

Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011.

Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом. – М., 2015.

Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012.

Официальный сайт ООО "Жилдорстрой" - Электронный ресурс -http://www.rusprofile.ru.