Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Теоретические аспекты и особенности политики мотивации персонала малых предприятий)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Мотивация работников в малом бизнесе является одним из ключевых вопросов ввиду того, что практически каждый работник является единственным специалистом в своей сфере деятельности.

В организациях малого бизнеса составляет организация оплаты труда, которая не всегда отвечает требованиям современного рынка труда, квалификации и трудозатратам сотрудника. Помимо этого, уровень оплаты труда и ее организацию, и систему в организациях малого бизнеса устанавливает предприниматель-руководитель единолично, так как именно он формирует размер фонда оплаты труда.

Политика мотивации персонала малых предприятий является важным условием повышения производительности труда, качества производимых товаров и услуг, развития организации. Одним из важнейших участков экономики является широкое применение методов и механизмов мотивирования работников. Таким образом, данная тема актуальна тем, что работа занимает значительную часть в жизни человека, труд и все вопросы, связанные с ним имеют большое значение и всегда находятся в поле внимания.

Данная курсовая работа поможет раскрыть особенности процесса воздействия друг на друга руководителей и исполнителей в структуре и процессе выполнения конкретных задач, и способы, механизмы мотивации персонала в трудовой деятельности. Приведенные аргументы как нельзя лучше свидетельствую об актуальности выбранной темы.

Объектом курсовой работы является организация

Предмет исследования – особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Цель курсовой работы – исследовать особенности политики мотивации персонала малых предприятий на примере организации.

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты и особенности политики мотивации персонала малых предприятий;

- провести оценку политики мотивации персонала на малом предприятии ООО «Венеция»;

- разработать рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Венеция».

Методологической основой исследования выступает теория деятельностного происхождения мотивационной сферы, созданная А.Н. Леонтьевым, в частности его положение о том, что системе деятельностей, из которых складывается поведение человека, соответствует множество различных мотивов, а мотив – это предмет, который выступает в качестве средства удовлетворения потребности, а также положение Т.С. Кабанченко о том, что управленческое взаимодействие – это коммуникативный процесс между членами коллектива, направленный на реализацию функций правления.

Информационной базой для написания курсовой работы явились законодательные акты Российской Федерации, периодическая печать, ресурсы Интернета, справочно-правовых систем «Консультант Плюс» и «Гарант», монографическая и учебная литература.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что методы и результаты исследования могут быть использованы:

- малыми предприятиями в разработке политики и системы мотивации своих работников;

- работниками для определения критериев своего профессионального роста и стимулов, которые будут ему способствовать.

Структура курсовой работы: введение, три взаимосвязанные главы с подглавами, заключение и список литературы.

1. Теоретические аспекты и особенности политики мотивации персонала малых предприятий

1.1. Понятие мотивации и основные теории мотивации персонала

Понятие мотивации очень многогранно, представим некоторые определения данного понятия.

Мотивация - это «совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека^[1]».

Под мотивацией труда понимаем «побудительную причину, повод к какому-то действию, активное состояние человека (его мозговых структур), которые заставляют совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод) или групповых (забота о детях и др.) потребностей^[2]».

Мотивацию к работе в функциональном подходе можно описать как мотивирование, то есть сознательное и целевое воздействие на поведение людей в процессе работы при использовании знаний о детерминирующих ее факторах. В этом подходе мотивирование это одна из универсальных функций (подфункций) управления.

Мотивация – «внутренний процесс, протекающий индивидуально. Он не закончится до того момента, пока потребность не будет удовлетворена или её не заменит иной импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для целой группы людей, к примеру, работников предприятия. Дополнительные меры поощрения (отпуска, премии) помогут им работать на благо компании активнее и лучше. Мотивация чаще всего у каждого человека своя, и привить её достаточно трудно^[3]».

На основании многих исследований над мотивацией к работе можно утверждать, что приведенные внутренние и внешние факторы между собой взаимосвязаны, а входя в разные взаимодействия, они совместно влияют на поведение людей.

Мотивация и стимулирование, в своей сути, являются глубоким тактическим инструментом достижения целей организации. Мотивация, или политика мотивации, - это глобальная тактика, которая направлена на достижение стратегических целей, стоящих перед сотрудниками, и органически вписывающиеся в цели предприятия.

При этом стимулирование, в узком смысле с точки зрения менеджмента, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей материальные мотивы работника и позволяющей ему трудиться эффективнее.

Понимание содержания мотивации - главный показатель профессионального мастерства хорошего руководителя организации. Знание о том, почему люди делают то, что они делают - необходимая предпосылка для того, чтобы помочь им реализовать собственные мотивы и предупредить случаи, когда мотивации могут вызывать определенные осложнения.

Эффективный менеджмент основывается на сочетании реальных целей, жизненных ценностей и установок, ожиданий и потребностей работника с целями организации. «Человек, который разделяет цели и осознает ценности своей организации, способен определять себе задания, находить пути их решения, осуществлять самоконтроль, то есть переходить от внешнего мотивирования к самомотивированию. Оно возможно при определенных объективных условиях, среди которых важную роль играют удовлетворение первичных потребностей работника, высокая культура производства, реальное самоуправление^[4]».

Работники будут работать хорошо, если будут знать, что компания имеет на рынке крепкие позиции, ее деятельность - общественно полезная, а миссия - высокая и достойная. В приятном коллективе, атмосфере взаимоуважения и общей готовности помогать друг другу персонал будет работать не только эффективно, но и с наслаждением. Особенно производительным будет труд работников, «когда очевидная их личная роль в процессе достижения компанией заслуженных высот, ощутимая причастность к увеличению объемов прибыли и повышения экономической стоимости компании, роста лояльности потребителей^[5]».

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышению ее эффективности лежит в понимании мотивации людей. С помощью мотивации описываются внутренние и внешние условия, влияющие на поведение людей в процессе работы. С такой точки зрения основное значение имеют два подхода к мотивации:

- атрибутный подход – «мотивация описывается как внутренняя сила и состояние, регулирующее поведение людей в рабочей среде (например, движущее, направляющее и поддерживающее их поведение, которое должно привести к достижению профессиональных целей – внутренняя мотивация)^[6]»;

- функциональный подход – «мотивация описывается как конфигурация внешних факторов, действующих на поведение людей, а также решающая их силу и длительность (внешняя мотивация)^[7]».

Мотивация к работе в атрибутном подходе это внутренний процесс, регулирующий поведение людей в процессе работы. Он влияет на решения о трудоустройстве, вовлечение в исполнение работы и увольнение с работы. Мотивацию в таком понимании надо отличать от другого поведения (например, рефлексивных или привычных действий). На шкале таких поведений мотивация находится между рефлексивными и привычными действиями.

«Мотивацию к работе в функциональном подходе можно описать как мотивирование, то есть сознательное и целевое воздействие на поведение людей в процессе работы при использовании знаний о детерминирующих ее факторах. В этом подходе мотивирование это одна из универсальных функций (подфункций) управления^[8]».

- осознает неудовлетворенные потребности;

- определяет способы и возможности их удовлетворения;

- реализует действия для достижения целей и исполнения заданий;

- достигает определенного уровня исполнения заданий, который оценивается;

- получает награды (поощрения) и наказания (штрафы), которые успокаивают или нет его потребности;

- оценивает степень успокоения потребностей, что в конечном итоге ведет к возникновению новых потребностей или модификации существующих^[9].

Мотивами к профессиональному росту работников могут быть следующие:

- создание позитивного имиджа среди руководства, сотрудников, клиентов, потребителей;

- чувство личного участия в успехах компании, создании ее позитивного имиджа;

- повышение заработной платы, премия;

- возможность повышения квалификации;

Потребности

Возможности успокоения потребностей

Выбор целевого поведения

Оценка успокоения потребностей

Награды (поощрения) и наказания (штрафы)

Действия и их эффект (последствия)

Рисунок 1.1 - Процесс мотивации

- позитивный пример успешной самореализации коллеги, наставника;

- страх перед использованием принудительных методов (осуждение, невыплата премии, выговор);

- перспектива карьерного роста;

- высказывание благодарности, вручение грамоты, награды^[10].

Каждому свое. Одного интересуют деньги, другого моральное удовольствие, третьего собственная значимость, а четвертого познание чего-то нового.

Известно много теорий, которые стараются раскрыть феномен мотивации к труду и профессиональному росту.

Их можно поделить на 2 группы: содержательные и процессные (познавательные).

Содержательные теории объясняют внутренние причины, которые вызывают определенное поведение людей. В них идентифицируются и классифицируются потребности, которые определяются как источники мотивов, регулирующих эти поведения.

«Практическое значение этих теорий для управления человеческими ресурсами заключается в обеспечении информацией о разнородности человеческих потребностей, которые возникают с уникальности каждого человека^[11]».

Самыми известными содержательными теориями являются:

- иерархия потребностей А.Маслоу;

- двухфакторная теория потребностей Ф.Герцберга;

- теория потребностей К.Альдерфера;

- теория трех потребностей Д.МакКлелланда^[12].

Удовлетворение потребностей низших уровней (имеющих, как правило, материальную основу) – первобытное, поэтому удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели, пока не будут удовлетворены первоначальные. Уровень материального вознаграждения должен быть достаточным для того, чтобы покрывать социальные и физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

Краткая их характеристика приведена в таблице 1.1

«Процессные теории изучают то, как можно запускать, направлять, поддерживать и прекращать человеческие действия. Их практическое значение в управлении персоналом состоит в том, что они дают возможность менеджерам лучше понять, как работники принимают решения о своих действиях и какую роль в этом процессе играют стремления, предпочтения, поощрения и наказания^[13]».

Таблица 1.1

Сравнение содержательных теорий мотивации

Иерархия потребностей А.Маслоу	Двухфакторная теория потребностей Ф.Герцберга	Теория потребностей К.Альдерфера	Теория трех потребностей Д.МакКлелланда
Потребности самореализации	Содержание труда Ответственность Карьерный рост Развитие	Потребности развития	Потребность достижений
Потребности уважения и признания	Достижения Признание	Потребности развития	Потребность власти
Потребности принадлежности и любви	Отношения с коллегами, руководителями и подчиненными	Потребности контактов	Потребность принадлежности
Потребности безопасности	Обеспечение местом работы (уверенность)	Жизненные потребности
Физиологические потребности	Условия работы, вознаграждение	Жизненные потребности

Самыми известными процессными теориями являются:

- теория ожиданий В.Врума. Она утверждает, что мотивация является функцией трех переменных: ожиданий результатов поведения, стоимости этих результатов и инструментальности результатов;

- теория усиления мотивации Б. Скинера твердит, что люди учатся своего поведения под влиянием предыдущего опыта, приобретенного в среде, в которой работают. Это значит, что через соответственную систему усилений можно модифицировать поведение людей в процессе труда;

- теория справедливости С.Адамса – мотивация к деятельности возникает в результате сравнения индивидом связи между собственным вкладом труда и достигнутым результатом с подобным соотношением у других индивидов. Если индивид увидит несправедливость, то он будет стремиться к уменьшению субъективно ощутимой несправедливости через модификацию своего поведения;

- теория определения целей Лока утверждает, что работники мотивированы к действиям через определение им целей, которые ними приняты и возможны к достижению. Огромную роль здесь играет поддержка руководства и обратное информирование^[14].

Следовательно, можно сформулировать два условия, запускающие процесс мотивации. Во-первых, должна быть цель, которая имеет определенную ценность для индивида. Во-вторых, индивид должен быть уверен, что возможность достижения цели больше, чем ноль. Мотивация к труду и профессиональной деятельности является функцией убеждения работников, что их поведение и труд ведут к эффективному выполнению порученных заданий и что достигнутые результаты обеспечивают им награды (позитивную стоимость). Это можно выразить так: «потребности→эффекты труда→награды→удовлетворение потребностей^[15]».

Как видим, на исследуемый процесс огромное влияние имеют: потребности, цели, усилия, эффекты, награды, вознаграждения, достижения и др. Все эти составляющие мотивации людей к труду и профессиональному росту взаимосвязаны и влияют друг на друга.

1.2 Особенности политики мотивации персонала малых предприятий

Политику мотивации на малых предприятиях для побуждения к деятельности следует рассматривать в двух аспектах: мотивационный механизм, или механизм стимулирования малого предприятия в целом, и мотивационные стимулы для персонала.

Мощным инструментом стимулирования мотивационной политики малого бизнеса – это наращивание собственных источников финансирования.

Для успешной реализации мотивационной политики в малом бизнесе рекомендуется разрабатывать на предприятиях стандарт «Мотивация и стимулирование персонала», который включает:

- премирование за успешную реализацию инновационного проекта;
дополнительное вознаграждение (премию) за качественное выполнение функциональных обязанностей;

- с использованием системы мотивации участников персональная надбавка за квалификацию;

- надбавку за выслугу лет;

- персональную надбавку за выполнение работ,
имеющих стратегическое значение;

- нематериальное поощрение (поощрение в виде стажировки, повышения квалификации и т.п.);

- надбавку за выполнение дополнительной работы, не связанной с основной деятельностью^[16].

К задачам, решаемым мотивационной политикой в малом бизнесе,
относятся:

- стимулирование сотрудника на эффективную деятельность;

- обеспечение точного учета и минимизация затрат рабочего времени на выполнение работ персоналом;

- дифференциация доходов в зависимости от
вклада в результат;

- привлечение руководителя малого предприятия к участию в работе только тех сотрудников, которые реально необходимы для его выполнения;

- повышение производительности труда;

- уменьшение количества ненужных работ и действий;

- переориентация сотрудников с процесса выполнения работы на достижение необходимого результата.

Премирование и стимулирование сотрудников осуществляется в рамках системы мотивации.

Система премирования позволяет оценить реальный вклад
каждого в результат работы малого предприятия и на этой основе премировать персонал в соответствии с показателями эффективности.

Премия сотруднику за участие в работе над проектом выплачивается за заметные достижения в работе в соответствии с выбранными критериями
оценки вклада. Критерии оценки вклада и размер премиальных выплат отличаются для разных категорий сотрудников.

Премирование осуществляется за заметный вклад
в реализацию работы малого предприятия.

В первую очередь, премируются руководитель, ответственные и сотрудники–ключевые члены команды. Для получения премии за
успешную реализацию работы важно не только успешно завершить работу, но и обеспечить системную его реализацию, качественное управление и экономическую эффективность работы малого предприятия.

Премия должна стимулировать сотрудника к интенсивному труду и участию в возможно большем числе работ, проектов при условии высокого качества работы.

Принципы премирования включают:

- премирование должно осуществляться по достижении конкретных, измеримых результатов работ (базовые оценки);

- премия рассчитывается на основе оценок (значение от 1 до 10), которые измеряют конкретные показатели (например, сроки, качество, трудозатраты);

- источниками объективных показателей (сроки, трудозатраты, финансы) является система управления персоналом и мотивацией^[17].

Источником субъективных показателей (качество работы, исполнение нормативных документов) является оценка со стороны руководителей групп,
старшего менеджера, а также руководителя подразделения; оценка работы участника – персонала должна зависеть только от факторов, на которые участник может оказывать влияние;

- премия персонала должна зависеть не только от личных результатов, но и от общих результатов работы группы, в которую он входит, т.е. от общих результатов работы;

- премия исполнителям может выплачиваться по завершении функционального этапа работы (например, разработки программного модуля, комплекта проектных документов и т.д.);

- сотрудник одновременно может участвовать в
нескольких работах, проектах или руководить несколькими проектами, получая за каждую работу вознаграждение–премию;

- премия выплачивается только за успешно реализованные работы, проекты^[18].

Критерии успешной реализации работы, проекта включают в себя:

- экономические критерии (выгодность проекта), организационные (качественная организация работы) и оценка заказчиком;

- за низкие критерии реализации проектов и некачественное выполнение своих функциональных обязанностей работник может временно (на месяц,
квартал) лишаться установленной надбавки;

- размер планового (базового) премиального
фонда устанавливается одновременно с утверждением Паспорта проекта.

Таким образом, премиальный фонд команды формируется заранее, до начала работы; плановый премиальный фонд делится между
группами участников. Пропорция, в которой плановый премиальный фонд делится между группами участников проекта (руководителем проекта и членами команды проекта), устанавливается до начала проекта; для формирования размеров премии сотрудников используются две группы показателей: базовые (оценка достижения целей проекта и его эффективности) и показатели вклада; по базовым показателям формируется базовый коэффициент снижения планового премиального фонда.

Базовый коэффициент снижения планового премиального фонда является единым для всей команды, т.е. снижение планового премиального фонда по базовому коэффициенту является единым для всех
участников.

По показателям вклада формируются коэффициенты снижения планового премиального фонда, значения которого отличаются для каждого участника. Состав показателей вклада является индивидуальным для каждой группы участников (руководителя проекта и членов команды проекта).

Организации малого бизнеса имеют ряд особенностей в области управления персонала, к которым можно отнести:

- ведущая роль предпринимателя-руководителя в деятельности организации, его вовлеченность в производственный процесс, во взаимодействие с представителями внешней среды, что обусловлено высокой степенью предпринимательского риска и ответственностью за результаты деятельности;

- высокий образовательный уровень и другое^[19].

Для высококвалифицированных специалистов мотивационные особенности проявляются в таких аспектах, как:

- тесное деловое сотрудничество с владельцем бизнеса, что позволяет быстрее решать возникающие проблемы;

- результаты деятельности сотрудника видны руководителю и существует возможность своевременного поощрения;

- сотрудники могут участвовать в принятии управленческих решений;

- заработная плата может быть не ниже уровня оплаты труда на крупных предприятиях, а то и выше;

- малый бизнес имеет намного меньше ограничений в своей деятельности, чем крупные организации.

Стимулирование является основным фактором мотивации персонала.

Традиционно различают материальное и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование формируется на денежных выплатах.

К методам нематериального стимулирования можно отнести, например, проведение корпоративных праздников для сотрудников.

Использование материальных и нематериальных стимулов направлено на повышение мотивации персонала.

Учеными и практиками разработано и предложено множество методов исследования мотивации к труду и профессиональному росту. Менеджеры могут выбирать среди следующих методов: метод независимых характеристик; анкетирование; исследование уровня мотивации; исследование настроения персонала в компании (мотивации); опросники; эксперимент; наблюдение; беседы; творческие задания; тестирование и др^[20] .

Анкетный метод (метод опроса). При верной постановке вопросов, продуманной инструкции действий респондентов и создании позитивного отношения к анкетированию удается получить данные, которые характеризуют мотивацию. При проведении опросов могут быть использованы анонимные и именные анкеты. На первые из них анкетированные дают более откровенные ответы, и количество тех, которые не отвечают на вопросы, в 2 разы меньше, чем при именных анкетах. Но, учитывая необходимость использования при выявлении мотивов других методов, важность сравнения результатов, полученных разными методами, часто возникает необходимость в использовании именных анкет. При этом исследователем должно быть гарантированно анонимное использование их результатов и неразглашение ответов респондента. «Целесообразно в анкетах использовать открытие вопросы, хотя использование закрытых вопросов, предвидящих ответ «да-нет» облегчает статистическую обработку анкет. Можно дублировать одни и те же вопросы. С помощью непрямых вопросов (например, Что побуждает человека работать? вместо Что побуждает Вашу трудовую активность?) тоже можно достать больше информации. Вопросы в анкете формулируются доступным языком: точно, просто, понятно. Несложной должна быть и техника ее заполнения ».

Эксперимент предвидит изучение поведения человека и его мотивационных установок в искусственно созданных условиях.
Наблюдение содержит элементы теоретического мышления (гипотеза, система методических приемов, осмысление, контроль результатов) и количественные методы анализа (факторный анализ и др.). «Об особенностях мотивационной сферы человека исследователь делает выводы на основе наблюдения за его поведением в конкретных условиях. Наблюдение используется чаще как вспомогательный метод при изучении мотивов профессиональной активности ^[21]».

Беседа - метод получения информации на основе вербальной (словесной) коммуникации. Применяется вместе с наблюдением нередко в тех случаях, когда возникает необходимость уточнения полученных другими методами данных.

Метод независимых характеристик. В процессе совместной деятельности у членов коллектива создаются взаимные представления друг о друге, как о специалисте, человеке, товарище, подчиненном. По содержанию эти представления являются оценочными характеристиками разных свойств личности: характера, личных ценностей, мотивов, способностей.

Независимые экспертные оценки отображают общественное мнение о человеке как о члене коллектива и являются совокупностью индивидуальных представлений о нем. Перед групповой оценкой разрабатывается перечень показателей, характеризирующих профессиональную мотивацию, и выбирается группа экспертов. «Метод позволяет сделать как количественный, так и качественный анализ особенностей профессиональной мотивации работника ».

Путь к эффективному управлению человеком заключается в понимании его потребностей. Только зная, что побуждает человека к действию, какие мотивы положены в основу его деятельности, можно найти методы его мотивации. Следовательно, поиск современных методов мотивации и разработка эффективной системы управления мотивацией персонала является функцией современного менеджмента.

Оценивать мотивацию достаточно сложно, но вместе с тем это необходимо для формирования личности и повышения эффективности ее деятельности. Трудности заключаются в том, что далеко не все откровенно говорят о своих намерениях, причинах выбора профессии (кто - через скромность, а кто потому, что их стремления расходятся с общественными целями и требованиями профессии). «Другие причины трудностей - это недостаточная разработанность проблем мотивации, методики выявления мотивов, а также недостаточно глубокие психологические знания тех, кто занимается вопросами отбора ».

Диагностика мотивации на малых предприятиях, может быть проведена с помощью методик («Мотивация к избеганию неудач», «Мотивация к успеху» Т. Элерса, шкала Терстоуна и др.) утруждается через сложность мотивационной системы личности. Наиболее плодоворной является комплексная методика, которая содержит анализ результатов деятельности (успешность и отношение к деятельности), анкетирование (опрос), творческое задание, эксперимент, наблюдение, беседу, анализ независимых характеристик^[22].

Анализ результатов деятельности позволяет в общем виде определить наличие (или отсутствие) мотивов к данному виду деятельности. «Здесь предусматривается всесторонний анализ самой деятельности людей в разных ее видах (профессиональной, учебной, общественной) и ее оценки (успешности и отношения к ней) в баллах (процентах). По результатам деятельности (оценкам) определяется наличие мотивов к этому виду деятельности без уточнения, каких именно. Но при этом нельзя дифференцировано выявить фактическую мотивацию хотя бы потому, что одна и та же деятельность при одном и том же уровне успешности может определяться разными мотивами^[23]».

Выбор того или другого метода и методики исследования мотивации стимулирования зависит от многих факторов. Здесь должны учитываться размер, форма собственности и организационно-правовая форма предприятия, вид деятельности, позиция на рынке, финансовое состояние, стиль руководства и т.п.

В России существует огромное количество проблем, связанных с системой мотивации персонала малых предприятий: проблема взаимоотношений с руководством, недовольство размером заработной платы и условиями труда в целом на предприятии и много других. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, которые непосредственно создают прибыль. При правильном использовании нестандартных мотивирующих акций и инструментов компания создает себе репутацию организации, в которой к людям относятся как к личностям, а не как к «серой массе^[24]». В такой компании хочется работать и достигать все новых высот. Для этого руководству очень важно заниматься исследованием мотивации работников, а выбор правильного метода исследования только улучшит результат.

В итоге можно утверждать, что мотивирование подчиненных – один из самых важных факторов, свидетельствующих о успешности труда менеджера или лидера группы.

Для отображения алгоритма комплексной оценки уровня мотивации труда и процедуры его регулирования целесообразно использовать типовую блок-схему (см. рисунок 1.2) мотивационной модели управления поведением персонала (ММУПП), достаточно апробированную и растиражированную.

Система мотивации труда персонала организации

Комплекс внутренних мотивов

Комплекс внешних мотивов (стимулов)

Алгоритм комплексной оценки системы мотивации труда персонала организации

Выявление и анализ приоритетов внутренней мотивации труда

Утверждение основного оценочного показателя персонала

Классификация персонала

Оценка индивидуальной результативности труда

Рисунок 1.2 - Блок-схема мотивационной модели управления персоналом на малых предприятиях

Независимо от типа организации ключевыми компонентами модели выступают следующие:

- оценка персонала (вычисление уровня конкурентоспособности персонала);

- стимулирование сотрудников (разработка системы оплаты труда, размер заработной платы в соответствии с достигнутым уровнем профессионализма);

- классификация персонала, сопряженная с разграничением работников на условные мотивационные категории. Обратим внимание еще на четыре момента^[25].

1. Методологическую основу модели составляет представление о том, что уровень трудовой мотивации является средневзвешенной величиной двух параметров: уровня внутренней мотивации (формируемого содержанием и значимостью выполняемой работы) и уровня внешней экономической мотивации (определяемого стимулирующим эффектом действующей системы оплаты труда).

2. Для комплексной оценки системы трудовой мотивации персонала организаций можно использовать типовую методику. Она базируется на использовании трехмерной шкалы Лайкерта, которая сопряжена с расчетом интегрального показателя — уровня мотивации труда, отражающим степень соответствия действующих на предприятии систем «внутренней» и «внешней» мотивации ожиданиям наемных работников.

3. Гипотетически приемлемый уровень трудовой мотивации может находиться в диапазоне от 0,6 до 1; фактическая его величина устанавливается предприятием самостоятельно (как правило, на уровне не ниже 0,7).

Допустим, реализации стратегии развития организации будет способствовать уровень трудовой мотивации 0,77. По результатам комплексной оценки выявлены следующие базовые величины: уровень внутренней мотивации (Увм) — 0,65; уровень стимулирования (Уст) — 0,65; уровень трудовой мотивации (Ум) — 0,65. Достижение таких показателей возможно различными способами: за счет равного увеличения обоих уровней на 0,12, за счет повышения какого- то одного уровня до 0,91.

4. Внедрение типовой мотивационной модели в практику конкретной организации сопряжено с разработкой профильного методического инструментария, касающегося классификации, оценки и стимулирования персонала. Поскольку лишь удовлетворяя внутренние глубинные мотивы, работник будет трудиться с максимальной отдачей, а следовательно, полностью реализовывать свой потенциал, то важнейшей составляющей мотивационной модели управления является разграничение персонала на условные (мотивационные) категории^[26].

Любая система мотивации строится на основе учета индивидуальных потребностей сотрудников, которые, как известно, меняются со временем и обстоятельствами. Коллективные потребности, задачи и цели, миссия, видение компании, планы стратегического развития на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды всегда отражают некоторые противоречия между индивидуальными потребностями работников и общественными потребностями компании.

Желание и умение руководства российских и зарубежных малых предприятий ориентироваться в постоянно изменяющейся конкурентной ситуации на рынке, а также цели и задачи по развитию компании, ее финансовая устойчивость предопределяют выбор системы мотивации труда.
Хорошо известно, что в деловом мире понятия «порядочность», «нравственность», «социальная ответственность» являются лишь ширмой, прикрывающей имидж и репутацию компании и ее руководителей на рынке и в обществе.

Таким образом, для наиболее эффективной деятельности организаций малого бизнеса необходимо наличие благоприятных факторов внутренней и внешней среды, эффективная система мотивации, что позволит сформировать хорошо мотивированную команду.

2. Оценка политики мотивации персонала на малом предприятии ООО «Венеция»

2.1. Организационно-экономическая характеристика кафе «Венеция»

Общество с ограниченной ответственностью «Венеция» относится к малым предприятия и зарегистрировано 31 марта 2010 года, в Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №23 по Красноярскому краю, категория «Деятельность гостиниц и ресторанов / Деятельность ресторанов и кафе». Располагается кафе по адресу: 660012, Красноярский край, город Красноярск, улица Анатолия Гладкова, д. 22 строение 14, помещение 9.

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, имеет обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный, другие счета, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ООО «Венеция» осуществляет свою деятельность самостоятельно на основе принципов самоокупаемости и самофинансирования, исходя из анализа потребительского спроса и прогноза тенденций развития рынка; обеспечивает финансирование затрат за счет заработанных средств имеет самостоятельный баланс и расчетный счет, также имеет печать, штамп с фирменным наименованием, эмблему и другие реквизиты

В своей деятельности ООО «Венеция» руководствуется Уставом, законодательством РФ и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

ООО «Венеция» имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество и средства ООО «Венеция» образуются за счет вклада Участников в Уставный капитал, прибыли от реализации продукции (работ, услуг), кредитов банка и за счёт других законных источников.

Чистая прибыль, остающаяся у предприятия поступает в его полное распоряжение. По решению Участников, из чистой прибыли происходит пополнение фондов Общества, а остаток прибыли распределяется между Участниками.

ООО «Венеция» - это общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, а также вино-водочные, табачные и кондитерские изделия. ООО «Венеция» организует свою деятельность через одноименное кафе «Венеция».

Высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей.

Услуги по организации досуга включают:

- организацию музыкального обслуживания;

- организацию проведения концертов, программ, варьете.

В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал, фойе.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды.

К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством.

К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

В кафе «Венеция» организуются обслуживание приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров

Потребителей обслуживают официанты, метрдотели, бармены, прошедшие специальную подготовку.

Блюда и напитки приготовляют высококвалифицированные повара. Обслуживающий персонал имеет форменную одежду и обувь единого образца.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством. Юридической формой взаимоотношений руководителя предприятия с членами трудового коллектива является трудовой договор.

Трудовой договор – соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

В трудовом договоре отражены права и обязанности работника и работодателя, условия оплаты труда, виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью.

Трудовой коллектив предприятия составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности, на основе трудового договора. Трудовой коллектив пользуется правами, установленными законодательством РФ.

Коллективным договором регулируются наиболее существенные вопросы трудовых социально-экономических и профессиональных отношений между администрацией и трудовым коллективом.

Директор на основе законодательства (согласно коллективному договору) принимает и увольняет работников, определяет формы, системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего дня, устанавливает порядок предоставления выходных дней и отпусков, а также продолжительность ежегодных оплачиваемых отпусков.

Штатное расписание установленное директором является важнейшим документом, на основании которого осуществляется прием людей на работу и учитывается размер оплаты их труда. В штатном расписании указано: наименование должностей и профессий каждой группы работников на предприятии (административно-управленческого персонала, работников торговой группы, работников производства); численность работников каждой должности; должностной оклад; доплаты и надбавки; месячный фонд заработной платы.

Директор предприятия заключает контракты приема на работу с вновь принятыми сотрудниками и работниками в соответствии с законодательством.

На предприятии применяют повременную форму оплаты труда. За основу расчета повременной оплаты труда берется оклад и отработанное время, и применяется для всех работников предприятия.

Права и обязанности директора, а также основание для расторжения трудовых отношений с ним регламентируются трудовым договором, заключенным с первым заместителем главы города по финансовым и экономическим вопросам.

В полномочия директора в соответствии с трудовым договором входит следующее:

- обеспечивает безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены;

- он действует от имени предприятия, представляет его интересы в отношениях с государственными, муниципальными органами и иными организациями, учреждения по всем вопросам деятельности предприятия в пределах своих полномочий;

- распоряжается имуществом предприятия в рамках своей компетенции, согласно нормативных актов органа местного самоуправления города Красноярска и Гражданского кодекса РФ;

- обеспечивает выполнение договорных и иных обязательств предприятия;

- вправе принимать решения по всем вопросам хозяйственной деятельности предприятия;

- несет полную материальную ответственность за обеспечение сохранности вверенного предприятию имущества в соответствии с контрактом;

- несет ответственность за правильным начислением и своевременным перечислением в бюджет города части прибыли и предоставлением отчетности.

Предприятие вносит взносы по социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и размерах, установленных действующим законодательством. Предприятие в месячный срок со дня регистрации в установленном порядке регистрируется в качестве страхователя.

Предприятие обеспечивает для всех работающих безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности.

Внутреннее руководство осуществляется через планерки (ежемесячно), все основные вопросы решаются в рабочем порядке.

Порядок доведения: приказ, меню-заказ или заявки

На предприятии осуществляется несколько видов контроля за деятельностью предприятия:

- пожарная служба района;

- СЭС (раз в квартал);

- торговая инспекция.

Также на предприятии осуществляются внутренние проверки:

- инвентаризации (раз в месяц);

- проверки санитарного состояния и технологических процессов;

- ежедневно ведется бракеражный журнал.

Схема организационной структуры аппарата управления предприятием ООО «Венеция» представлена на рисунке 2.1.

Директор

Менеджер банкетного и обеденного залов

Буфетчицы

Повара

Зав. производством

Кладовщики

Грузчики

Охрана

Служба рекламы и маркетинга

Менеджер по рекламе

Специалист по маркетингу

Официанты, кассиры

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Венеция»

оборот общественный питание кафе

Директор предприятия руководит деятельностью предприятия, организует производственную и торговую деятельность, контролирует качество продукции и услуг на основе исследования и внедрения экономически обоснованных методов управления и прогнозирования. В ведении директора находится обеспечение кафе квалифицированными кадрами.

Он производит расстановку работников с учетом требований рационального разделения труда, квалификации и психологических особенностей работников, следит за повышением их квалификации, созданием благоприятного микроклимата в коллективе, безопасных условий труда.

Заведующая производством, непосредственно занимается заключением договоров на поставку товаров с поставщиками и является ответственным по бесперебойной поставке товаров, а также контролирует работу складских рабочих и работников кухни.

Менеджер банкетного и обеденного зала контролирует соблюдение работниками правил обслуживания посетителей.

Работники обеденного залов осуществляют обслуживание посетителей и являются посредниками между предприятием общественного питания и посетителем, обслуживая посетителей.

Младший обслуживающий персонал занимается погрузочно-разгрузочными работами, поставляя продукцию со склада на кухню и в бар.

На малом предприятии ООО «Венеция» применяется следующие нормативно – правовые акты и договора, которые используются в деятельности предприятия (таблица 2.1):

Конституция, основной закон государства, определяющий основы общественного и государственного строя, систему государственных органов, права и обязанности граждан.
Трудовой кодекс, необходим при заключении трудового договора, в котором прописывается права и обязанности работника и работодателя, благодаря этому кодексу, можно избежать конфликтов;
Гражданский кодекс, используется при заключении контрактов с поставщиками, покупателями и т.д. В кодексе указывается правильность составления того или иного договора, обязанности и права сторон.
Налоговый кодекс, деятельность любого предприятия должно регулироваться государством, все фирмы должны уплачивать налоги и правильность составления налоговых деклараций, ставки налогов, сроки уплаты все это отраженно в Налоговом кодексе;
Устав предприятия, это основной документ предприятия, он составляется при организации предприятия. В нем указаны вид деятельности, цели, задачи, и другие сведения о предприятии;
Штатное расписание, этот документ разрабатывается тогда когда, только хотят открыть предприятия. В нем указывается, какие необходимы работники, кто и в какой мере должны выполнять определенную работу и тому подобное.
Договоры и контракты. Предприятия заключает множество договоров с поставщиками, покупателями, посредниками, а так же с собственным персоналом. Любой вид сделки необходимо регистрировать, это дает уверенность в партнере.

Таблица 2.1

Регламентация управления ООО «Венеция»

Вид документа	Правовые регуляторы деятельности
Документы, регулирующие деятельность организации в целом как юридического лица
1. Устав ООО «Венеция»	ГК РФ, Федеральным законом (ФЗ) от 08.02.98 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
2. Учредительный договор ООО «Венеция»	ГК РФ, Федеральным законом (ФЗ) от 08.02.98 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
3. Правила внутреннего распорядка ООО «Венеция»	ГК РФ, трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), устав ООО «Венеция», Учредительный договор ООО «Венеция»
4. Штатное расписание на ООО «Венеция»	ТК РФ, Устав ООО «Венеция», правила внутреннего распорядка ООО «Венеция», должностные инструкции
Документы, регулирующие работу персонала как совокупности взаимосвязанных групп работников
1. Индивидуальный договор	Конвенция Международной организации труда (МОТ), Конституция РФ, ТК РФ, Устав ООО «Венеция»
2. Должностные инструкции	ТК РФ, Устав ООО «Венеция», правила внутреннего распорядка ООО «Венеция»
3. Договор о материальной ответственности	ТК РФ, Устав ООО «Венеция», должностные инструкции
Документы, регулирующие информационное обеспечение
1. Делопроизводство ООО «Венеция»	ГК РФ, федеральные законы, ГОСТ
2. Документооборот ООО «Венеция»	ПС РФ, федеральные законы, ГОСТ
3. База данных ООО «Венеция»: - лицензии; - контракты с контрагентами	ГК РФ, ФЗ РФ, Указы Президента РФ, и другие законодательные и правовые акты
Документы, нормирующие процесс управления
1. Матрица функций	Должностные инструкции, устав ООО «Венеция»
2. Графики процессов	Бухгалтерская отчетность, показатели результатов деятельности ООО «Венеция» и т.д.

Осуществим анализ основных экономических показателей финансово-хозяйственной деятельности исследуемой организации ООО «Венеция» по данным таблицы 2.2, составленной на основе данных бухгалтерской отчетности предприятия (Приложения А).

Таблица 2.2

Анализ основных показателей хозяйственной деятельности предприятия ООО «Венеция» за 2015-2016 гг.

Показатель	2015 год			2016 год		Отклонен не (+;-)		2016 год в % к 2015 году
Оборот общественного питания, тыс.руб.	21261			29221		7960		137,44
Площадь производственная, м²	120			120		-		100,00
Оборот на 1 м²площади, тыс.руб./м²	177,18			243,51		66,33		137,44
Численность работников всего, чел.	28			30		2		111,54
В т.ч. работников основного производства, чел.	16			19		3		118,75
Производительность труда одного работника, тыс.руб./чел.	817,73			1007,62		189,89		123,22
Производительность труда одного работника основного производства, тыс.руб./чел.	1328,81			1537,95		209,14		115,74
Фонд заработной платы, тыс.руб.	2795,52			3351,24		555,72		119,88
Уровень фонда заработной платы, %	13,15			11,47		-1,68		-
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.руб.	8,96			9,63		0,67		107,48
Средняя стоимость основных фондов, тыс.руб.		3771	3635,5		-135,5		96,41
Фондоотдача, руб.		5,64	8,04		2,40		142,56
Фондовооруженность труда одного работника, тыс.руб./чел.		145,04	125,36		-19,68		86,43
Коэффициент эффективности использования основных фондов, тыс.руб.		0,60	0,59		-0,01		98,33
Средняя стоимость оборотных средств, тыс.руб.		21600	23317,5		1717,5		107,95
Время обращения оборотных средств, дни		365,74	287,27		-78,47		78,54
Коэффициент участия оборотных средств в каждом рубле оборота, тыс.руб.		1,02	0,80		-0,22		78,54
Коэффициент рентабельности оборотных средств, тыс.руб.		0,11	0,09		-0,02		81,8

Проведенный анализ показателей деятельности предприятия ООО «Венеция» показал, что за анализируемый период на предприятии произошло увеличение оборота общественного питания на 7960 тыс.руб. или на 37,44% в отчетном периоде по сравнению с прошлым, можно отметить положительную тенденцию изменения оборота на 1 м² производственной площади (рост на 37,44%), что является положительным моментом в работе предприятия.

Анализ трудовых ресурсов показал, что численность работников анализируемого предприятия в отчетном году увеличилась на 3 человека, что было ниже темпов роста выручки, в конечном итоге повлияло на производительность труда одного работника: она имела положительную динамику, т.е. увеличилась на 189,89 тыс.руб./чел. (или на 23,22%). Аналогично ситуация наблюдается с производительностью труда работников основного производства (увеличение на 15,74%). То есть увеличение численности персонала было экономически обоснованным.

Анализ показателей эффективности использования основных фондов показал, что наблюдается рост фондоотдачи на 2,4 руб., данная тенденция оценивается положительно. При увеличении численности работников на 3 чел. и снижении среднегодовой стоимости основных фондов происходит снижение фондовооруженности на 19,68 тыс. руб./чел., что является отрицательным моментом в работе предприятия.

Коэффициент эффективности использования основных средств снижается на 0,01% до 0,59, следовательно, использование данного вида ресурса оценивается как недостаточно эффективное.

Оценивая эффективность использования оборотных средств следует отметить, что она возросла, о чем свидетельствует сокращение длительности оборота на 78,47 дней и снижение коэффициента участия на 0,22.

За анализируемый период показатель валовой прибыли ООО «Венеция» увеличился на 799 тыс.руб. или на 8,85%, уровень же валовой прибыли снизился на 8,83%, то есть значительно, поэтому можно говорит о негативной тенденции развития показателя валовой прибыли.

Абсолютный показатель коммерческих расходов по сравнению с прошлым периодом возрос на 1091 тыс.руб. (или на 18,3%). Снижение уровня коммерческих расходов к выручке в отчетном периоде имеет положительное значение: в динамике наблюдается снижение уровня на 3,91%, однако при снижении уровня валовой прибыли более высокими темпами привело к снижению прибыли от продаж на 292 тыс.руб.

Таблица 2.3

Анализ финансовых результатов предприятия ООО «Венеция»

за 2015-2016 гг.

Показатели	2015 год	2016 год	Отклонен не (+;-)	Отчетный год в % к прошлому году
Выручка, тыс.руб.	21261	29221	7960	137,44
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, тыс.руб.	12235	19396	7161	158,53
Валовая прибыль, тыс.руб.	9026	9825	799	108,85
Уровень валовой прибыли, %	42,45	33,62	-8,83	-
Коммерческие расходы, тыс.руб.	5962	7053	1091	118,30
Уровень коммерческих расходов, %	28,04	24,14	-3,91	-
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	3064	2772	-292	90,47
Рентабельность продаж, %	14,41	9,49	-4,93	-
Проценты к получению, тыс.руб.	-	-	-	-
Проценты к уплате, тыс.руб.	-	-	-	-
Доходы от деятельности других организаций, тыс.руб.	-	-	-	-
Прочие доходы, тыс.руб.	248	325	77,0	131,05
Прочие расходы, тыс.руб.	468	432	-36,0	92,31
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб.	2844	2665	-179,0	93,71
Рентабельность предприятия, %	13,38	9,12	-4,26	-
Текущий налог на прибыль, тыс.руб.	569	533	-36,0	93,67
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.руб.	2275	2132	-143,0	93,72
Рентабельность конечной деятельности,%	10,70	7,30	-3,40	-

В результате негативной динамики уровней валовой прибыли и коммерческих расходов, наблюдается снижение рентабельности продаж на 4,93% до 9,49%, при этом сумма прибыли от продаж снижается на 292 тыс.руб. и составила в 2016 году 2772 тыс.руб. Таким образом, осуществление основной деятельности предприятия неэффективно.

Рост прочих доходов на 77 тыс. руб. и снижение прочих расходов на 36 тыс. руб. привело к тому, что прибыль до налогообложения возросла на 41 тыс.руб. под их влиянием, однако негативная динамика прибыли по основной деятельности отразилась на прибыли до налогообложения негативно, снизив ее до 2665 тыс.руб., что на 179 тыс.руб. или на 6,29% меньше чем в 2015 году.

В конечном итоге чистая прибыль предприятия сократилась на 143 тыс.руб. и составила 2132 тыс.руб., что привело к снижению рентабельности конечной деятельности на 3,4% до 7,3%.

Таким образом, проанализировав основные показатели деятельности ООО «Венеция», можно сделать вывод, что на малом предприятии, в условиях снижения финансового результата, имеет место снижение эффективности основной деятельности, о чем свидетельствует сокращение прибыли от продаж и рентабельности продаж.

2.2. Анализ особенностей политики мотивации в ООО «Венеция»

В соответствии с действующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждают штаты. Необходимо проанализировать состав трудовых ресурсов ООО «Венеция» по категориям (таблица 2.4).

Анализируя динамику численности за последние 2 года работы ООО «Венеция» видно, что в структуре произошли изменения, то есть произошел рост численности работников предприятия.

Доля роста численности приходится на торгово-обслуживающий персонал. Увеличение этой категории работников послужило расширение площади зала обслуживаний трактира, что повлекло увеличения штата официантов.

Анализ динамики численности работников предприятия, проведенный по таблицам 2.4 и 2.5 в разрезе должностей, показал, что:

Численность административно-управленческого персонала за анализируемый период не изменилась и составила 3 человека.

Таблица 2.4

Анализ численности работников ООО «Венеция» за 2015-2016 гг.

Категории работающих	На конец 2015 года		На конец 2016 года		Отклонение (+;-) по		Темп изменения, %
Категории работающих	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %	численности, чел.	удельному весу, %	Темп изменения, %
1.Административно-управленческий персонал и специалисты, всего	3	10,71	3	10,00	-	-0,71	100,00
в том числе:
Управляющий	1	3,57	1	3,33	-	-0,24	100,00
Гл.бухгалтер	1	3,57	1	3,33	-	-0,24	100,00
Менеджер по персоналу	1	3,57	1	3,33	-	-0,24	100,00
2. Торгово-обслуживающий персонал, всего	18	64,29	20	66,67	2	2,38	111,11
в том числе:
администратор	2	7,14	2	6,67	-	-0,48	100,00
повар	3	10,71	3	10,00	-	-0,71	100,00
бариста	2	7,14	2	6,67	-	-0,48	100,00
официанты	11	39,29	13	43,33	2	4,05	118,18
3. Вспомогательный персонал, всего	7	25,00	7	23,33	-	-1,67	100,00
в том числе:
уборщик	2	7,14	2	6,67	-	-0,48	100,00
грузчик	5	17,86	5	16,67	-	-1,19	100,00
Всего работников	28	100	30	100	2	-	107,14

Торгово-обслуживающий персонал в отчетном году составлял на конец года 20 человек, что на 2 человека больше численности прошлого года, в частности за счет увеличения численности продавцов на 2 человека.

В отчетном периоде численность вспомогательного персонала не изменилась и составила 7 человек.

Дадим оценку движения кадров ООО «Венеция»» в таблице 2.5.

В 2016 году среднесписочная численность работников ООО «Венеция» выросла на 3 человека до 29 человек.

Количество человек принятых на работу на предприятие в 2016 году составило 20, в то время как в 2015 году на работу было принято 19 человек. В то же время наблюдается рост уволившихся сотрудников в 2016 году до 18 человек.

Таблица 2.5

Анализ движения кадров ООО «Венеция» в 2015-2016 г., (чел.)

Показатель	2015 год	2016 год	Отклонение	Темп изменения, %
1. Состояло работников по списку на начало года	24	28	4	116,67
2. Принято работников	19	20	1	105,26
3. Уволено работников, всего	15	18	3	120,00
3.1. по собственному желанию	7	10	3	142,86
3.2. за нарушение трудовой дисциплины	5	4	-1	80,00
3.3. по другим причинам	3	4	1	133,33
4. Состояло по списку на конец года	28	30	2	107,14
5. Среднесписочная численность работников	26	29	3	111,54
6. Коэффициент текучести	0,269	0,345	0,076	128,08
7. Коэффициент оборота по приему	0,731	0,690	-0,041	94,37
8. Коэффициент оборота по выбытию	0,577	0,621	0,044	107,59

Все это привело к тому, что текучесть кадров ООО «Венеция» в 2016 году увеличилась, высокие показатели текучести кадров говорят о нестабильности кадрового ресурса, что сказывается на качестве обслуживание посетителей.

Проанализируем состав и структуру фонда заработной платы предприятия ООО «Венеция» (табл. 2.6).

Из фонда заработной платы тарифные ставки, оклады, сдельные расценки занимают 35,89%, это меньше, чем в 2015 году на 3,46%. Данная часть фонда заработной платы увеличилась в действующих ценах на 9,33 % и составила 1202,63 тыс. руб.

Выплаты по районным коэффициентам по удельному весу в 2016 году выросли на 25,53% и составили 18,33 %. Данная часть фонда заработной платы увеличилась в действующих ценах составила 614,39 тыс. руб. Выплаты по процентным надбавкам увеличились на 19,88% или на 67,93 тыс.руб.до 409,6 тыс.руб., при этом удельный вес этой составляющей фонда заработной платы стабилен - 12,22%.

Таблица 2.6

Анализ состава и структуры фонда заработной платы на предприятии

ООО «Венеция» за 2015-2016 гг.

Составляющие документы	2015 год		2016 год		Отклонения по		Темп роста, %
Составляющие документы	сумма, тыс.руб	уд.вес %	сумма, тыс.руб	уд.вес %	сумме, тыс.руб	уд. весу %	Темп роста, %
Фонд заработной палаты, всего	2795,52	100	3351,24	100	555,72	-	119,88
В том числе:
выплаты по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам	1100	39,35	1202,63	35,89	102,63	-3,46	109,33
премии и вознаграждения	608,34	21,76	845,35	25,23	237,01	3,47	138,96
выплаты стимулирующего характера	-	-	-	-	-	-	-
выплаты по районным коэффициентам (30%)	489,45	17,51	614,39	18,33	124,94	0,82	125,53
выплаты по процентным надбавкам (20%)	341,67	12,22	409,6	12,22	67,93	-	119,88
оплата очередных отпусков	233	8,33	279,27	8,33	46,27	-	119,86
прочие выплаты	-	-	-	-	-	-	-

Удельный вес оплаты отпусков в общем фонде заработной платы ООО «Венеция» занимал в прошлом году 8,33 %. В отчетном году произошло по удельному весу данной категории изменении не было. Данная часть фонда заработной платы увеличилась в действующих ценах на 19,86 % и составила 279,27 тыс. руб.

Удельный вес премий и вознаграждений увеличился на 3,47 % и составил в отчетном году 25,23 %. Данная часть фонда заработной платы увеличилась в действующих ценах на 38,96 %. Определим абсолютную экономию (перерасход) фонда заработной платы:

Э_А = 3351,24 – 2795,52 = 555,72 (тыс. руб.)

Определим относительную экономию (перерасход) фонда заработной платы:

Э_О = (11,47-13,15):100х29221= -490,9 (тыс. руб.)

Выявили, что перерасход фонда заработной платы в абсолютном выражении составил 555,72 тыс. руб., относительная экономия составила 490,9 тыс. руб.

Эффективность использования трудовых ресурсов заключается в показателе производительности труда, а также в соотношении темпов роста производительности труда, выручки и заработной платы. Расчет и анализ этого показателя представлен в таблице 2.7.

Проведенный расчет показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Венеция» показал, что рост производительности труда работников составил 198,89 тыс. руб./чел. или 23,22% в относительном выражении, а работников основного производства – 209,13 тыс. руб./чел. или 15,74%.

Таблица 2.7

Анализ динамики производительности труда и среднемесячной заработной платы в ООО «Венеция» за 2015-2016 гг.

Показатели	2015 год	2016 год	Отклонение	Темпы роста, %
Показатели	2015 год	2016 год	Отклонение	Темпы роста, %
Выручка, тыс. руб.	21261	29221	7960	137,44
Численность работников, чел.	28	30	2	111,54
Численность работников основного производства, чел.	16	19	3	118,75
Производительность труда работников, тыс. руб./чел.	817,73	1007,62	189,89	123,22
Производительность труда работников основного производства, тыс. руб./чел.	1328,81	1537,95	209,13	115,74
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	8,96	9,63	0,67	107,48
Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы	-	-	-	1,15

Вследствие роста производительности труда на предприятии произошло относительное высвобождение персонала в размере 7 человек, что оценивается положительно.

Оценивая соотношения темпов роста, можно сказать, что экономически они соблюдены. Положительной оценки заслуживает превышение темпов роста производительности труда над темпом роста заработной платы (показатель равен 1,15). То есть можно говорить, что трудовые ресурсы ООО «Венеция» используются эффективно и эта эффективность растет.

Регулирование трудовых отношений в ООО «Венеция» осуществляется трудовым законодательством (включая законодательство об охране труда) и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, в том числе локальными нормативными актами ООО «Венеция».

Положение об оплате труда - локальный нормативный акт организации, который утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Положение об оплате труда ООО «Венеция» также разработано в соответствии с Трудовым кодексом.

Должностные инструкции работников ООО «Венеция» разработаны на основании единого тарифно-квалификационного справочника.

Штатным расписанием называется внутренний акт предприятия, в котором зафиксирована его структура, штатный состав и штатная численность. В нем содержится перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Анализ организации и мотивации труда в ООО «Венеция» в полном объеме не может быть произведен по причине отсутствия в отделе кадров документов, которые устанавливают нормативы времени (фотографии рабочего дня, хронометражные наблюдения и определение затрат времени на выполнение операций работниками, определение количества операций за смену, изучение фактических данных планировки и оснащения рабочих мест, уровня условий труда). По эти же причинам определить интегральный показатель организации труда не представляется возможным.

Управление трудовыми ресурсами и мотивацией труда в ООО «Венеция» осуществляется лишь на 66,7% (120/(5х36)/100), т.е в среднем на 2/3 часть от необходимого объема работы.

Так в ООО «Венеция» не полностью обеспечивается организация и мотивация труда, что не дает возможность для полноценного функционирования предприятии и возможности более эффективного использования трудовых ресурсов.

На основании положения об оплате труда в ООО «Венеция» прописана система оплаты и стимулирования труда, в том числе повышение оплаты за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях (ст. 135 ТК РФ) (таблица 2.8).

Таблица 2.8

Анализ использования элементов политики мотивации труда и системы стимулирования персонала в ООО «Венеция»

Элемент материального стимулирования	Используется	Не используется
Заработная плата
1.1Основная	повременная	сдельная
1.1Дополнительная
Стимулирующая	за квалификацию	за стаж; за результаты деятельности; за расширение зон обслуживания; за выполнение обязанностей отсутствующего
Компенсации	за сверхурочную работу; за работу в выходные дни за работу в ночное время	за вредные условия труда;
Социальные выплаты и льготы	оплата отпусков; оплата за время нетрудоспособности; пенсионное обеспечение.	оплата питания; оплата транспортных расходов.
Премия	за объемы производства	за экономию ресурсов; участие в прибылях; за качество продукции (выполненных работ); за эффективность использования оборудования.

Должностные оклады (тарифные ставки) администрация ООО «Венеция» устанавливает в соответствии с должностью и квалификацией работника и с утвержденным штатным расписанием. Оплата труда в ООО «Венеция» начисляется за фактически отработанное время, т.е. повременно-премиальная. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышения эффективности и качества работы на предприятиях и в организациях введена система премирования при окончании календарного года.

В ходе исследования степени удовлетворенности работников уровнем мотивации труда было опрошено 26 человек персонала, работающих в ООО «Венеция», анкета представлена в приложении Б.

На первом этапе выясним среднемесячную заработную плату работников ООО «Венеция» (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Анализ среднемесячного размера заработной платы работников

ООО «Венеция»

Вопросы анкеты и варианты ответов

Количество ответов

Доля, в %

Укажите среднемесячный размер Вашей заработной платы:

до 20000 руб.
от 20000 до 25000 руб.
от 25000 до 27000 руб.
от 27000 до 30000 руб.
свыше 30000 руб.

23,1

57,7

19,2

Удовлетворены ли Вы уровнем своей заработной платы:

да
нет
частично

30,8

69,2

Укажите справедливый, на Ваш взгляд, размер оплаты Вашего труда:

от 20000 до 25000 руб.
от 25000 до 27000 руб.
от 27000 до 30000 руб.
свыше 30000 руб.

23,1

76,9

Таким образом, по данным таблицы 2.9, 15,7% коллектива кафе «Венеция» получают в месяц от 25 до 27 тыс.руб., и всего 19,2% до 30 тыс.руб.

Все сотрудники полностью не удовлетворены своей заработной платой, 8 человек или 30,8% коллектива вообще не удовлетворены заработной платой, 18 человек удовлетворены частично.

76,9% коллектива кафе «Венеция» хотели бы получать заработную плату выше 30000 руб. или 20 человек.

В таблице 2.10 представим анализ официальной и фактической заработной платы в ООО «Венеция».

Таблица 2.10

Анализ официальной и фактической заработной платы работников

ООО «Венеция»

Вопросы анкеты и варианты ответов

Количество

ответов

Доля, в %

Соответствует ли Ваша фактическая заработная плата официальной (т.е. по договору с работодателем):

- да, полностью

- официальная заработная плата больше фактической

- официальная заработная плата меньше фактической

100,0

Из опроса работников предприятия следует, что весь штатный состав кафе «Венеция» получает официальную заработную плату, которая соответствует фактической.

В таблице 2.11 проведем исследования форм оплаты труда в ООО «Венеция».

Таблица 2.11

Анализ форм оплаты труда в ООО «Венеция»

Вопросы анкеты и варианты ответов

Количество ответов

Доля, в %

Какие формы оплаты труда применяются на Вашем предприятии:

- повременная (оплата за отработанное время)

- сдельная (в зависимости от количества и качества выполняемой работы)

100,0

Из 20 человек рабочего персонала всем сотрудникам начисляется оплата труда по повременной системе.

Таким образом, был проведен анализ политики мотивации персонала, и системы стимулирования, действующих на объекте исследования в ООО «Венеция».

3. Рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Венеция»

Нормативы соотношений численности различных категорий работников труда в ООО «Венеция» должны применяться в пределах каждой функции или группы функций и выполняемых обязанностей, различающихся долей работ организационно-административного, аналитико-конструктивного и информационно-технического характера.

При определении количества работников, которыми должен управлять руководитель соответствующей квалификации при определенных оргтехусловиях, используется норма управляемости. В ООО «Венеция» наблюдается повышение нормы управляемости, особенно на третьем уровне управления, что вызвано ростом численности основных и вспомогательных работников при сохранении численности работников 1 и 2 уровня.

Можно выделить ряд общих проблем, связанных с мотивацией труда персонала малого предприятия ООО «Венеция»:

- многогранность управленческого труда, что предопределяет сложность его количественной оценки;

- невозможность точно измерить затраты труда в той его части, которая связана с выработкой суждений, анализом и принятием управленческих решений.

Основные проблемы в политике мотивации управленческого труда в кафе «Венеция» вызваны следующими причинами:

– отсутствием единой методической базы нормирования труда управленческого персонала;

– слабой оснащенностью средствами учета, хранения, обработки и предоставления информации;

– слабой оснащенностью рабочих мест менеджера смены системами автоматизации;

– занижением норм соотношения и управляемости между различными категориями работников;

– слабым притоком высококвалифицированных кадров.

Разработаем рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала ООО «Венеция», и схематично представим их на рисунке 3.1.

Внедрение нормирования труда, как основы для политики мотивации персонала

Автоматизация работы менеджера смены с помощью системы мотивации

Разработка единой методической базы мотивации персонала

Материальная мотивация с основой – нормирования труда персонала

Нематериальная мотивация труда

Разработка регламента оценки персонала

Оснащение рабочих мест компьютерной техникой

Внедрение систем 1С – РАРУС «Общепит»

Совершенствование процесса адаптации персонала, по средствам нормирования труда

Рисунок 3.1 - Рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала ООО «Венеция»

Организации ООО «Венеция» необходимо разработать мероприятия, позволяющие стабилизировать и мотивировать персонал кафе, и тем самым достичь более высокого уровня обслуживания, поскольку заинтересованный и опытный персонал, бесспорно, проконсультирует посетителя лучше, чем персонал, недавно принятый на работу.

Рекомендуемые мероприятия:

1. Материальная мотивация персонала:

- доплата работникам за стаж, отработанный в кафе «Венеция»:

от 6 мес. до 1года - 10% от оклада.

от 1 года – до 2 лет – 30% от оклада.

- гибкая система премирования с применением коэффициента трудового участия.

2. Моральная мотивация:

- в процессе завершения обслуживания, покупателю будет предоставлен выбор жетончика определенного цвета с пропечатанной датой (зеленый - отлично, желтый - хорошо, красный - плохо), жетон будет опускаться в предназначенную корзину. В конце рабочего дня подсчитываются жетоны, и оценивается результат работы данной смены;

- по результатам работы месяца, менеджером ООО «Венеция» будет выявляться лучшая смена, на стенд вывешивается почетная грамота или благодарственное письмо, которые видны посетителями. Лучших работников награждать почетной грамотой или благодарственным письмом, подписанным предпринимателем. Проводить корпоративные выезды на отдых, приуроченные к крупным праздникам и ко дню рождения организации.

3. Обучение персонала - тренинг каждые полгода. Тренинги будут проводиться сторонней организацией, специализирующейся на обучении персонала общественного питания технике продаж и обслуживания.

В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, и предложить рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала ООО «Венеция».

Таблица 3.1

Рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала

ООО «Венеция»

Проблема	Пути решения
Обслуживающим персоналом устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную	Усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста – продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании – вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять возможность приобретать продукцию по сниженным ценам постоянным сотрудникам
Отсутствие моральной мотивации	Разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.
Строгая вертикаль власти	Сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.
Отсутствие контроля за обслуживанием посетителей	Ввести на постоянной основе процедуру «тайный покупатель», данная процедура была использована при анализе работы организации и е конкурентов.
Обучение проводится только внутри Компании	Проводить обучение персонала на тренингах по обслуживанию, осуществлять аттестацию персонала.
Слабая материальная мотивация	Усилить материальную мотивацию сотрудников – учитывать при начислении заработной платы коэффициенты эффективности работы и стаж

Разработка мероприятий по решению указанных проблем будет способствовать совершенствованию мотивации персонала и системы стимулирования персонала ООО «Венеция», создаст повышенный интерес каждого работника к эффективному труду, тем самым произойдет улучшение всей деятельности кафе «Венеция».

Предлагается оснащение рабочих мест менеджеров смены кафе персональными компьютерами. Данное решение обусловлено потерями времени у менеджера смены вследствие ожидания работы. Кроме этого при должной эффективности работы с ПК возможно понизить время на:

1) обслуживание клиентов;

2) получение и ознакомление с электронной почтой;

3) составление заказа поставщикам;

4) формирование меню и т.д.

В рамках проекта предлагается ряд мероприятий: покупка двух ноутбуков; организация Wi-Fi сети; установка соответствующих программ (1С – РАРУС «Общепит»).

Ведение учета по нескольким подразделениям в одной базе позволяет сократить трудозатраты сотрудников на обработку информации в 2 раза.

Централизованный сбор и хранение, как справочной, так и оперативной информации, позволяет исключить ее задваивание. План мероприятий представим в табл. 3.2.

Таблица 3.2

План мероприятий по оснащению ООО «Венеция» компьютерной техникой

Мероприятие	Ответственный	Дата проведения
Выбор поставщика	Директор	18.04.2017
Покупка 2-х ноутбуков	Директор	18.04.2017
Покупка оборудования для сети	Директор	19.04.2017
Установка сети	Специалист со стороны, директор	1.05.2017
Тестирование	Специалист по ПК	1.05.2017

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проект не займет много времени и может быть осуществлен достаточно небольшим количеством людей.

В третьей главе были разработаны рекомендации по совершенствованию политики мотивации персонала ООО «Венеция».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе, в первой главе, были рассмотрены теоретические аспекты и особенности политики мотивации персонала малых предприятий.

Во второй главе курсовой работы, была проведена оценка политики мотивации персонала на малом предприятии ООО «Венеция».

В качестве объекта исследования выступило - общество с ограниченной ответственностью «Венеция», которое относится к малым предприятия и зарегистрировано 31 марта 2010 года в Межрайонной инспекции Федеральной налоговой службы №23 по Красноярскому краю, категория «Деятельность гостиниц и ресторанов / Деятельность ресторанов и кафе». Располагается кафе по адресу: 660012, Красноярский край, город Красноярск, улица Анатолия Гладкова, д. 22 строение 14, помещение 9.

Проанализировав основные экономические показатели деятельности, можно сделать вывод, что на малом предприятии ООО «Венеция», в условиях снижения финансового результата, имеет место снижение эффективности основной деятельности, о чем свидетельствует сокращение прибыли от продаж и рентабельности продаж.

Организационная структура предприятия ООО «Венеция» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Анализ политики мотивации персонала ООО «Венеция» в полном объеме не может быть произведен по причине отсутствия в отделе кадров документов, которые устанавливают нормативы времени (фотографии рабочего дня, хронометражные наблюдения и определение затрат времени на выполнение операций работниками, определение количества операций за смену, изучение фактических данных планировки и оснащения рабочих мест, уровня условий труда). По эти же причинам определить интегральный показатель организации труда не представляется возможным.

Так в ООО «Венеция» не полностью обеспечивается политика мотивации персонала, что не дает возможность для полноценного функционирования предприятии и возможности более эффективного использования трудовых ресурсов.

Кафе «Венеция» необходимо разработать мероприятия, позволяющие совершенствовать политику мотивации персонала для стабилизации персонала и тем самым достичь более высокого уровня обслуживания, поскольку заинтересованный и опытный персонал, бесспорно, проконсультирует посетителя лучше, чем персонал, недавно принятый на работу.

Рекомендуемые мероприятия:

1. Материальная мотивация персонала:

- доплата работникам за стаж, отработанный в кафе «Венеция»;

- гибкая система премирования с применением коэффициента трудового участия.

2. Моральная мотивация.

Так же предлагается мероприятие по оснащению рабочих мест менеджеров смены кафе персональными компьютерами. Данное решение обусловлено потерями времени у менеджера смены вследствие ожидания работы.

Разработка предложенных мероприятий будет способствовать совершенствованию политики мотивации персонала ООО «Венеция», и создаст повышенный интерес каждого работника к эффективному труду, тем самым произойдет улучшение всей деятельности ООО «Венеция».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) ред. от 06.04.2016 г. – КонсультантПлюс.
Андреева С. Е. Управление персоналом и мотивацией в период изменений в российских компаниях [Текст] / С. Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. - 2016. - №2. - С. 25 - 48.
Антонова А.Н. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса // Экономика и современный менеджмент. – 2016. - № 12. – С. 12-14.
Балашов Ю.К. Система стимулирования персонала / Ю. К. Балашов // Кадры предприятия. - 2016. - №7. – С. 14 - 15.
Балашов Ю. К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о трудовой мотивации персонала в российских и зарубежных компаниях / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2015. - №8. – С. 13 - 15.
Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И. Варданян. - «Кадровик. ру». – 2016. - № 3. – С. 12-16.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / О. С. Веснин. – М.: Экономистъ, 2013. - 670 с.
Генкин Б. М. Экономика организации / Б. М. Генкин. – М.: Высш.шк., 2012. – 321 с.
Десслер Г. П. Управление мотивацией труда / Г. П. Десслер. - М.: «БИНОМ», 2012. – 341 с.
Доронина Л. Формирование мотивов в коллективе / Л. Доронина // Служба кадров. - 2016. - №6. - С.64-67.
Дятлов В. А. Мотивация труда / В. А. Дятлов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2014. – 369 с.
Зудина Л. Н. Организация управленческого труда / Л. Н. Зудина. - М.: ИНФРА-М, 2012. – 270 с.
Ковалева А. Г. «Социально-психологический климат трудового коллектива» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psychlib.ru/mgppu/disers/KovalevaNI/
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом в российских фирмах / Е. И. Комаров // Управление персоналом. - 2016. - № 1. - С. 38 - 41.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2015. – №10. – С. 90–92.
Куприянова З. Как меняется отношение к труду / З. Куприянова // Человек и труд. – 2016. – №2. – С. 118 – 124.
Лепешова Е. Мотивация труда: общие подходы в российских фирмах / Е. Лепешова // Школьный психолог. - 2016. - № 9. - С. 40 - 43.
Орел В. Е. Исследование влияния содержания деятельности на удовлетворенность трудом / В. Е. Орел // Психологические проблемы рационализации трудовой деятельности. - Ярославль, 2012. – С. 316.
Пилин Н. Регламентация персонала как элемент делового обычая / Н. Пилин // Управление персоналом. – 2016. - № 12. – С. 18 - 28.
Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности / Ю. П. Платонов. – Л.: ЛГУ, 2012. - 181 с.
Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала / Е. П. Савина // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №1. – С. 40 - 42.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии мотивации персонала предприятия / А. Серпилин // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 6.- С. 15 - 21.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда / В. Щукин // Управление персоналом. – 2016. - №12 – С. 39 - 42

Приложения

Приложение А

Приложение Б

Анкета

Уважаемый респондент!

Вашему вниманию представлен ряд вопросов (часть из них - закрытые, а часть полуоткрытые) о наличии на Вашем предприятии различных проблем стимулирования, мотивации персонала и удовлетворенности условиями труда. Пожалуйста, ответьте на все вопросы. Ваше мнение позволит изменить ситуацию на предприятии к лучшему. Конфиденциальность гарантируется.

1.Вы удовлетворены условиями труда?

1.Да.

2.Скорее да, чем нет.

3.Скорее нет, чем да.

4.Нет.

2.Какие из перечисленных ниже благоприятных условий труда Вы видите на предприятии? (можно дать несколько ответов)

Высокий уровень заработной платы.

Сплоченный коллектив.

Хорошо оснащенное рабочее место.

Положительная психологическая атмосфера.

Соблюдение вышестоящим руководством Трудового кодекса Российской Федерации.

Гибкая система оплаты труда.

Наличие соцпакета.

Другое: _______________________________________________
_________________________________________________________.

3.Какие из перечисленных ниже негативных условий труда Вы видите на предприятии? (можно дать несколько ответов)

1.Низкий уровень заработной платы.

2.Несплоченный коллектив.

3.Плохо оснащенное рабочее место.

4.Отрицательная психологическая атмосфера.

5.Не соблюдение вышестоящим руководством Трудового кодекса Российской Федерации.

6.Отсутствие гибкой система оплаты труда.

7.Отсутствие соцпакета.

8.Другое: _______________________________________________
_________________________________________________________.

4.Как часто Вы проходите повышение квалификации по инициативе руководства предприятия?

1.Один раз в два года.

2.Один раз в 3 года.

3.Один раз 4 года.

4.Один раз в 5 лет.

5.Не прохожу вообще.

5.Как часто Вы проходите переаттестацию на предприятии?

1.Один раз в два года.

2.Один раз в 3 года.

3.Один раз 4 года.

4.Один раз в 5 лет.

5.Не прохожу вообще.

6. Какие формы оплаты труда применяются на Вашем предприятии:

1. повременная (оплата за отработанное время)

2. сдельная (в зависимости от количества и качества выполняемой работы)

7. Если сдельная форма, назовите виды применяемых расценок на Вашем предприятии:

% от выручки
% от прибыли
% от выручки с учетом прибыльности

4. за единицу проданного товара

8. Укажите среднемесячный размер Вашей заработной платы:

до 20000 руб.
от 20000 до 25000 руб.
от 25000 до 27000 руб.
от 27000 до 30000 руб.

5. свыше 30000 руб.

9. Удовлетворены ли Вы уровнем своей заработной платы:

да
нет

3. частично

10. Укажите справедливый, на Ваш взгляд, размер оплаты Вашего труда:

от 20000 до 25000 руб.
от 25000 до 27000 руб.
от 27000 до 30000 руб.

4. свыше 30000 руб.

11. Соответствует ли Ваша фактическая заработная плата официальной (т.е. по договору с работодателем):

да, полностью
официальная заработная плата больше фактической
официальная заработная плата меньше фактической

12. Оцените степень благоприятности психологической атмосферы (климата) на предприятии в баллах от 1 (крайне неблагоприятный климат) до 9 (высокий уровень благоприятности климата).

Психологический климат	Баллы			Психологический климат
Крайне неблагоприятный	1-3	4-6	7-9	Высоко благоприятный
Крайне неблагоприятный				Высоко благоприятный

13.Сколько раз Вам задерживали заработную плату на предприятии?

1.0 раз.

2.от 1 до 3 раз.

3.от 3 до 5 раз.

4.Более 5 раз.

14.Вы считаете, что вознаграждение за трудовую деятельность на Вашем предприятии осуществляется вышестоящим руководством справедливо?

1.Да.

2.Скорее да, чем нет.

3.Скорее нет, чем да.

4.Нет.

15. Вы бы посоветовали окружающим устраиваться на какую-либо должность на предприятии

1.Да.

2.Скорее да, чем нет.

3.Скорее нет, чем да.

4.Нет.

Сообщите, пожалуйста, некоторые данные о себе:

16. Пол: ________________________________________________.

17. Возраст: _____________________________________________. лет

18. Профессия или место работы:_____________________________.

19. Стаж работы на предприятии:

1.Менее года.

2.от 1 до 3 лет.

3.от 3 до 5 лет.

4.от 5 до 10 лет.

5.Более 10 лет.

20. Средний месячный доход на одного члена вашей семьи (просуммируйте все доходы и разделите сумму на число членов семьи)________________________________________________________ руб.

БЛАГОДАРЮ ЗА УЧАСТИЕ В ОПРОСЕ!

Андреева С. Е. Управление персоналом и мотивацией в период изменений в российских компаниях [Текст] / С. Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. - 2016. - №2. - С. 25. ↑
Генкин, Б. М. Экономика организации / Б. М. Генкин. – М.: Высш.шк., 2012, с. 30. ↑
Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом в российских фирмах / Е. И. Комаров // Управление персоналом. - 2016. - № 1. - С. 38 ↑
Доронина Л. Формирование мотивов в коллективе / Л. Доронина // Служба кадров. - 2016. - №6. - С.64 ↑
Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2015. – №10. – С. 90 ↑
Лепешова Е. Мотивация труда: общие подходы в российских фирмах / Е. Лепешова // Школьный психолог. - 2016. - № 9. - С. 40. ↑
Доронина Л. Формирование мотивов в коллективе / Л. Доронина // Служба кадров. - 2016. - №6. - С.65. ↑
Орел В. Е. Исследование влияния содержания деятельности на удовлетворенность трудом / В. Е. Орел // Психологические проблемы рационализации трудовой деятельности. - Ярославль, 2012. – с. 65. ↑
Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. – 2015. – №10. – С. 91. ↑
Зудина, Л. Н. Организация управленческого труда / Л. Н. Зудина. - М.: ИНФРА-М, 2012, с. 65. ↑
Балашов Ю. К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о трудовой мотивации персонала в российских и зарубежных компаниях / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. - 2015. - №8. – С. 13. ↑
Антонова А.Н. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса // Экономика и современный менеджмент. – 2016. - № 12. – С. 12. ↑
Балашов Ю.К. Система стимулирования персонала / Ю. К. Балашов // Кадры предприятия. - 2016. - №7. – С. 14. ↑
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии мотивации персонала предприятия / А. Серпилин // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 6.- С. 16. ↑
Десслер, Г. П. Управление мотивацией труда / Г. П. Десслер - М.: «БИНОМ», 2012, с. 88. ↑
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии мотивации персонала предприятия / А. Серпилин // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 6.- С. 17. ↑
Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала / Е. П. Савина // Справочник по управлению персоналом. – 2016. – №1. – С. 40. ↑
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда / В. Щукин // Управление персоналом. – 2016. - №12 – С. 40. ↑
Пилин Н. Регламентация персонала как элемент делового обычая / Н. Пилин // Управление персоналом. – 2016. - № 12. – С. 18. ↑
Лепешова Е. Мотивация труда: общие подходы в российских фирмах / Е. Лепешова // Школьный психолог. - 2016. - № 9. - С. 41. ↑
Лепешова Е. Мотивация труда: общие подходы в российских фирмах / Е. Лепешова // Школьный психолог. - 2016. - № 9. - С. 42. ↑
Куприянова З. Как меняется отношение к труду / З. Куприянова // Человек и труд. – 2016. – №2. – С. 118. ↑
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / О. С. Веснин. – М.: Экономистъ, 2011. - С. 71. ↑
Платонов Ю. П. Психология коллективной деятельности / Ю. П. Платонов. – Л.: ЛГУ, 2012, с. 74. ↑
Дятлов В. А. Мотивация труда / В. А. Дятлов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2014. – с. 109. ↑
Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И. Варданян. - «Кадровик. ру». – 2016. - № 3. – С. 12. ↑