Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Эффективность менеджмента организации (Сущность производственного менеджмента)

Содержание:

Введение

В переходной экономике, к которой относится экономика нашей страны, происходит коренное изменение в научном осмыслении использования общепринятых норм и правил взаимодействия на всех уровнях управления и сферах деятельности предприятий.

В этих условиях появляются новые интеграционные связи по вертикали, горизонтали, стадиям жизненного цикла продуктов, факторам конкурентоспособности и т.д. Кроме этого обновляется весь арсенал инструментов управления предприятиями, механизмы правового, экономического и организационного регулирования.

Исследование существующих научных подходов к формированию и развитию стратегического менеджмента позволяет констатировать, что к основным базовым целям организации можно отнести: существование (сохранение ее целостности), функционирование (осуществление поставленных целей и задач), развитие (количественная и качественная реструктуризация). Аналогичные цели должна преследовать и существующая на корпоративном уровне стратегия управления производством.

Проблематичным остается вопрос применения терминов «управления» и «менеджмент». Если термин «управление» широко применяется для характеристики различных видов человеческой деятельности, то термин «менеджмент» обычно используется для характеристики управления хозяйственной или производственной деятельности. Придерживаясь данной концепции можно утверждать, что развитие методов менеджмента на корпоративном уровне управления должно приносить результаты.

Производственный менеджмент - это одно из направлений менеджмента предприятия в целом, основанного на принципах теории управления. Другими словами производственный менеджмент - это одно из направлений менеджмента предприятия в целом, основанного на принципах теории управления.

Определение производственного менеджмента проистекает из общего определения менеджмента, то есть управление предприятием совокупностью принципов, методов и средств с целью повышения эффективности производства и максимизации прибыли.

Цель курсовой работы изучить особенности производственного менеджмента на предприятии:

Задачи:

1. Изучить теоретические основы производственного менеджмента

2. Провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия

3. Рассмотреть особенности производственного менеджмента на предприятии

3. Определить выбор перспективных направлений производственной деятельности предпритяия

Объектом исследования является строительное предприятие специализирующееся на строительстве кровель промышленных объектов

Предмет– особенности управления производством на предприятии ОАО «Стройнастил» для сохранения его положения на рынке в условиях кризиса.

Задача заключается в отыскании таких антикризисных мер, которые могли бы удержать ОАО «Стройнастил» на рынке предлагаемых им услуг, сохраняя существующую стратегическую направленность.

Глава 1. Теоретические основы производственного менеджмента

1.1 Сущность производственного менеджмента

На протяжении последних десяти лет многие отечественные авторы, рассматривая производственную деятельность предприятий, активно использовали понятие «Производственный менеджмент», вкладывая в него разное содержание. Одни авторы рассматривают это понятие как аналог понятия «Организация и управление производством», другие как «Оперативное управление производством» и т.д.

Так, известный экономист Р.А. Фатхутдинов в четырёх изданиях учебника «Производственный менеджмент» (1997-2003 г.) [3] выделяет «составляющие производственного менеджмента: планирование производства, инновационная деятельность, тактический маркетинг, управление качеством, ресурсосбережение, финансы и персонал, организация обеспечивающего, основного и вспомогательного производства, сервис потребителей.» При этом в структуре управления предприятием не выделяются подсистема и организационные уровни производственного менеджмента

В учебнике «Производственный менеджмент» под редакцией С.Д. Ильенковой (2002 г.) [1] констатируется, что «объектом производственного менеджмента являются производство и производственные системы», однако не даётся определение понятию «Производственный менеджмент» и не определяется его место в системе управления предприятием.

В другом учебнике «Производственный менеджмент» под редакцией В.А. Козловского (2006 г.) [2] даётся определение: «Производственный менеджмент - это наука, изучающая управление процессом производства продукции или предоставления услуг в широком межотраслевом разрезе». Там же даётся ещё одно определение «Операционный менеджмент в широком смысле - это способ создания и обеспечения функционирования оперирующих систем. ... они подразделяются на производственные, результатом функционирования которых являются готовые изделия или продукция».

По моему мнению производственный менеджмент следует отличать от других научных направлений. Подобно маркетингу и финансам он представляет собой вид деятельности с явно выраженными управленческими функциями.

Основное отличие от других научных направлений заключается в том, что производственный менеджмент является частью научной дисциплины -«менеджмент» и имеет свои принципы, функции и методы.

Объектом изучения производственного менеджмента является предприятие, а его ядром, обеспечивающим достижение стоящих перед предприятием целей - операционная или производственная система. Производственная система осуществляет целенаправленное преобразование поступающих на вход системы ресурсов в готовые изделия с использованием средств производства.

В рыночной экономике внешняя среда предприятий постоянно изменяется по независящим от них причинам. В связи с этим управление предприятием должно опираться на маркетинговые исследования и быть достаточно гибким, а производственные процессы изменяться адекватно внешним условиям и глубоко интегрироваться с процессами снабжения и сбыта.

По моему мнению можно дать следующее определение производственному менеджменту:

Производственный менеджмент - это самостоятельный вид управленческой деятельности, связанный с разработкой, использованием и постоянным совершенствованием производственных систем в процессе производства продукции или оказания услуг производственного характера в соответствии с потребностями рынка.

Это определение в наибольшей степени отражает содержание основных функций производственных менеджеров, динамический характер их деятельности в рамках жизненного цикла продукта и предприятия.

В связи с этим, представляется возможным применить при оценке предприятий подходы, выработанные исследователями западных школ менеджмента, взамен сформировавшихся в советское время правил и процедур в рамках функционального менеджмента.

На предприятиях в настоящее время применяется подход, согласно которому в любом субъекте бизнеса выделяются основное, вспомогательное и обслуживающее производство. Их деятельность оценивается в рамках функционального подхода и межфункциональные связи являются барьерами для материального потока внутри предприятия.

Использование в производственном менеджменте процессного подхода позволяет выстраивать бизнес-процессы организации, выявляя проблемы и противоречия в смежных производствах, повышать мотивацию сотрудников каждого процесса как за выполняемые операции, так и за весь бизнес-процесс.

В рамках этого подхода производственный менеджмент предполагает уделять серьёзное внимание формированию операционных систем, основой которых являются ресурсы и выполняемые функции.

В рамках производственного менеджмента принята понятная структура ресурсов. Модель 5Ps операционного менеджмента [4] предполагает выделение пяти важнейших ресурсов:

- персонал;

- процессы;

- производственная структура;

- материалы и комплектующие;

- система контроля.

Рассматривая производственную деятельность в тесной взаимосвязи с поставками ресурсов и формируя её под потребности и предпочтения клиентов, можно достичь более эффективной деятельности за счёт снижения затрат на создание запасов по всей производственной цепочке.

1.2 Принципы производственного менеджмента в организации производства

Современный процесс производства зависит от постоянно изменяющихся параметров внешней и внутренней среды, что, в свою очередь, определяет необходимость:

1) применения прогрессивных технологий изготовления продукции;

2) внедрения эффективных технологических процессов, способствующих снижению затрат различных видов ресурсов;

3) повышения качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг.

В экономической литературе широко рассматриваются различные принципы производственного менеджмента [3, 4, 5]. Рассмотрим некоторые из них более подробно (рис. 1).

Принцип научности в сочетании с элементами искусства заключается в необходимости использования в деятельности менеджера данных и выводов различных наук с одновременной импровизацией, поиском индивидуальных подходов к сложившейся ситуации, к кадровому составу предприятия. Это, в свою очередь, предполагает владение искусством межличностного общения, умение найти выход из любой ситуации.

Принцип целенаправленности управления предполагает ориентирование деятельности предприятия на решение конкретных проблем, ее осуществление для достижения поставленной цели.

Рисунок - 1. Основополагающие принципы производственного менеджмента [4]

Принцип функциональной специализации в сочетании с универсальностью заключается в том, что, помимо применения универсального подхода, в процессе управления необходимо учитывать специфику каждого объекта управления.

Принцип последовательности управленческого процесса связан с тем, что основные элементы или стадии, из которых состоит производственный процесс, должны следовать друг за другом в определенном порядке. При этом последовательность управленческих действий может иметь циклический характер.

Принцип общей заинтересованности всех участников производственного процесса в достижении поставленных целей реализуется за счет морального и материального поощрения отличившихся работников, а также максимального вовлечения исполнителей в процесс подготовки решений на самых ранних стадиях работы над ними.

В практической деятельности принципы производственного менеджмента тесно переплетаются с принципами организации производственного процесса.

Производственный менеджмент направлен на обеспечение высоких результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, всемерную экономию времени, высокое качество и эффективность производства продукции. Для этого необходимо, чтобы организация производства в целом и организация производственного процесса основывались на некоторых принципах.

Производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных трудовых и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовую продукцию. Принципы организации процесса производства представлены в табл. 1.

Таблица 1

Принципы организации производственного процесса [11]

Принцип организации производственного процесса	Характеристика принципа
Принцип дифференциации	Разделение производственного процесса на отдельные части (процессы, операции) и их закрепление за соответствующими подразделениями предприятия
Принцип комбинирования	Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенных видов продукции в пределах одного участка, цеха или производства. В зависимости от сложности изделия, объема производства, характера применяемого оборудования производственный процесс может быть сосредоточен в каком- либо одном производственном подразделении (цехе, участке) или рассредоточен по нескольким подразделениям
Принцип концентрации	Сосредоточение определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально-однородных работ на отдельных рабочих местах, участках, в цехах или на производствах предприятия
Принцип специализации	Ограничение разнообразия элементов производственного процесса
Принцип пропорциональности	Закономерное сочетание отдельных элементов производственного процесса, выражающееся в определенном количественном соотношении их друг с другом
Принцип параллельности	Обеспечивает сокращение длительности производственного цикла и времени «пролеживания» деталей, что приводит к экономии рабочего времени
Принцип прямоточности	Заключается в обеспечении прямолинейного движения предметов труда в технологическом процессе, устранении различного рода возвратных движений
Принцип ритмичности	Все отдельные производственные процессы и единый процесс производства определенного вида продукции повторяются через установленные периоды времени. Различают ритмичность выпуска продукции, работы, производства
Принцип непрерывности	Непрерывное осуществление всех операций производственного процесса, включая непрерывное движение всех предметов труда

В связи с вышесказанным следует, что принципы производственного менеджмента тесно переплетаются с организацией производства и развиваются неравномерно. В определенные периоды времени те или иные принципы могут приобретать второстепенное значение. Следует отметить, что степень их реализации имеет количественное измерение, что ведет к необходимости разработки и применения дополнительных форм и методов анализа состояния организации производства. При этом именно соблюдение принципов производственного менеджмента в организации производства способствует повышению эффективности деятельности предприятия.

Таким образом, организуя производственный процесс во времени и в пространстве, следует учитывать рассмотренные выше принципы, правильное использование которых обеспечит повышение эффективности работы предприятия и рациональный уровень расходуемых ресурсов.

1.3 Методы повышения эффективности производственного менеджмента

Современное состояние экономики характеризуется, в первую очередь, высокой скоростью изменений ситуации (финансовых, социальных, технических, технологических и т.п.) как на внутренних, так и на внешних рынках. Организации вынуждены быстро приспосабливаться к текущей ситуации, что становится непременным условием их устойчивого развития. Необходимо предвидеть изменения для того, чтобы первым отреагировать на текущие рыночные условия и получить преимущество над конкурентами. Процесс адаптации организации к изменившейся рыночной ситуации включает в себя долгосрочное планирование. Наиболее распространенным инструментом долгосрочного планирования является появившийся в середине 1970-х гг. в США стратегический менеджмент. Применение его механизмов в производственной сфере экономики развитых стран показало положительные результаты стабилизации и наращивания темпов производства.

Объектами производственного менеджмента на предприятии являются :

- основное производство

- вспомогательное производство

- производственные потоки

- производственные процессы, представляющие собой совокупность последовательного выполнения частичных процессов по изготовлению продукции и обслуживанию производства.

Основное производство представлено теми подразделениями предприятия, которые непосредственно участвуют в изготовлении основной продукции

Вспомогательное производство включает подразделения, которые создают условия для нормального хода работы основного производства.

В некоторых определениях понятия «менеджмент» используется слово «результат». Так, определение данное понятию «менеджмент» Мэри Пакер Фол-лет звучит как: «искусство получения результата от людей» [7, с. 193]. Мы согласны с таким определением.

Как любая трудовая деятельность, управленческий труд подлежит оценке по установленным показателям результативности и эффективности труда. Данный вывод сделан исследователями еще в начале 80-х гг. XX в. Производительным признан труд не только в сфере материального, но и в сфере нематериального производства, элементом которого является труд менеджера [2, с. 45]. В отечественной экономической литературе показатель результативности деятельности часто отождествлялся с показателем эффективности [3; 4]. Однако последние исследования ученых выделили данные показатели, как самостоятельные и, обосновали содержание критериев их определяющие.

В научной литературе результативность управленческой деятельности связывают с логикой взаимосвязанной понятийной цепочки: потребность - цель -результат. Исходя из данной понятийной цепочки, можно утверждать, что целевой ориентир деятельности модифицируется по мере удовлетворения потребности. Для максимального удовлетворения потребности необходимо четко сформулировать цель управленческой деятельности. В производственном менеджменте формирование цели его деятельности вытекает из стратегии развития организации. Достижение поставленной цели формирует комплекс выполняемых в производственном менеджменте функций, которые обеспечивают результативность управленческой деятельности. Соотношение реализации данных функций позволяет количественно оценить усилия работников управленческого труда, по достижению выполнения заданного производственного задания [8].

Управление производством — управление процессом трансформации факторов производства в готовую продукцию, а также минимизацией затрат на ее выпуск. Управление финансами - это управление процессом получения организацией денежных фондов и направлением их в дело [7, с. 194-195]. Каждая сфера производственного менеджмента выполняет определенные производственные задачи и должна быть нацелена на решение стратегических ориентиров организации.

Исходя из этих определений, можно сделать вывод, что каждое направление производственного менеджмента отвечает за выполнение определенного комплекса функций и не имеет видимых (жестких) связей между направлениями менеджмента.

Совершенствование методов производственного менеджмента должно обеспечить сочетание оценки труда работника, сформированной на основе выполняемых им функций и показателей стратегии развития организации. Практическое изучение способов оценки результативности производственного менеджмента с использованием целевого подхода, подхода теории систем и многопараметрический подход [3] показало, что при оценке результативности менеджмента многие исследователи в основном используют целевой подход. Тем не менее целевой подход не лишен недостатков:

достижение цели не является легко измеримым, если организации не производят осязаемой продукции;
организации предпринимают попытки реализовать несколько целей, а достижение одной из них зачастую препятствует или затрудняет выполнение других задач;
само существование общего набора «официальных целей», на достижение которых направлены усилия всех членов, является спорным
[11; 12].

Можно заметить, что существует множество примеров неудачного задания целей для маркетинга, производства или финансовой сферы организации.

Стоит упомянуть, что попытки представить менеджмент как систему, имеющую «вход», «выход», учитывающую внешнюю среду и имеющую «обратную связь» были. Например, к ним можно отнести разработанную модель структуры системы производственного менеджмента [1]. Важным фактом этой работы можно считать и то, что из рассмотрения такой модели В.К. Беляев выделяет основными функциональными подсистемами системы производственного менеджмента:

1) планирование производственной и хозяйственной деятельности;

2) организация производственных и управленческих процессов;

3) мотивация достижения целей;

4) контроль организации работ и выполнения планов;

5) координация (регулирование) хода производства.

Однако и он рассматривает направления производственного менеджмента каждый отдельно, без установления взаимозависимости между ними. Представляется целесообразным рассматривать производственный менеджмент, не как целое, состоящее из трех направлений, а как целое, имеющее три этапа его осуществления (рис. 2).

Рисунок - 2. Три этапа осуществления производственного менеджмента

В данном контексте целесообразно вместо показателей оценки выполнения единичных функции в направлениях производственного менеджмента, которые напрямую никак не влияют на выполнение стратегических планов организации, а обеспечивают только ее текущее функционирование, применить набор функций менеджмента, ориентированных на реализацию стратегической цели предприятия [8].

В результате, ориентируясь на показатели стратегических целей предприятия необходимо определить и выполнить несколько основных функций менеджмента, обеспечивающих их достижение. В этих целях необходимо объединить функции ряд функций производственного менеджмента и рассматривать такие функции как единое целое. Мы предлагаем в дальнейшем называть такую объединенную функцию комплексной. Таким образом, комплексной функцией производственного менеджмента будем называть группу взаимосвязанных функций, сформированную на основе выполнения производственного менеджмента на всех этапах его осуществления, результаты которой будут непосредственно измеримо влиять на достижение стратегических целей организации [6].

Глава 2. Предприятие ОАО «Стройнастил»: общая характеристика, управление, экономическое положение

2.1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Стройнастил»

ОАО «Строй настил» является строительной фирмой одной из лидирующих на рынке по предоставлению услуг по монтажу и ремонт кровельных систем из современных, надежных, долговечных и экологичных материалов. Данное предприятие несколько лет назад являлось одним из крупнейших филиалов московской группы компаний «Экологические Технологии».

Позднее, Санкт-Петербургский филиал вырос и отделился в самостоятельную отделочную фирму, которая на данный момент является одним из лучших предприятий отрасли.

Организационно правовая форма предприятия ОАО «Строй настил» - Общество с ограниченной ответственностью, учредителем предприятия является физическое лицо - Генеральный директор.

ОАО «Стройнастил»- это предприятие строительной отрасли, в качестве специализации выбравшее направление устройства кровель по комплексным технологиям с применением ПВХ — мембран, представленных на российском рынке зарубежными компаниями. Предприятие тесно сотрудничает и с поставщиками качественных материалов, в числе которых ООО «Zica» и «SARNA-FIL», а так же американские производители кровельных систем. Фирма заключает договора с отечественными ведущими производителями комплектующих материалов для устройства кровель такими как «ТЕХНОНИКОЛЬ» и др.

В обеспечении повышения эффективности производства важную роль играет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления. Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и выполнения плана. Предметом экономического анализа является производственно-хозяйственная деятельность предприятий. Содержанием экономического анализа является комплексное изучение производственно-хозяйственной деятельности предприятия с целью объективной оценки достигнутых результатов и разработки мероприятий по дальнейшему повышению эффективности хозяйствования. Технико-экономический анализ деятельности предприятии включает:

анализ объема, сортамента и реализации продукции:
анализ трудовых показателей;
анализ себестоимости продукции;
анализ прибыли;

Целью финансового анализа является получение основных параметров дающих обоснованную характеристику финансового состояния предприятия. В результате выяснения основных финансовых показателей можно разрабатывать производственную стратегию.

Исходным материалом для анализа являются:

обзор бухгалтерской отчетности;
характеристики имущества предприятии;
оценки финансовой устойчивости;
характеристики источников средств: собственных и заемных;
анализ прибыли и рентабельности.

Структура анализа хозяйственной деятельности предприятия Задачи анализа:

реалистичная диагностика финансового положения и других характеристик финансового состояния предприятии;
прогнозирование направленности развития финансового
определение факторов, вызывающих изменение финансового состояния;
выявление основных резерв улучшения финансового состояния.

Итог анализа-разработки мероприятий по улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Из данных таблицы 2 следует, что в 2017 г. по отношению к 2016 году по предприятию ОАО «Строй настил» наблюдался рост всех элементов прибыли: валовой на 13518 тыс. руб. или на 68.7%; бухгалтерской прибыли (до налогообложения) на 10692 тыс. руб. или на 69.1% и нераспределенной (чистой) прибыли 7562 тыс. руб.

Таблица 2

Анализ прибыли от продаж ОАО «Строй настил» за 2017-2018 гг.

Показатели	2017	2018	Отклонение («+»,«-») тыс. руб.	Темп роста, %
1 .Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	243090	27895	38860	12.8
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	228417	245759	+22342	9.1
3.Валовая прибыль	19673	33191	+13518	8.7
4.Прибыль до налогообложения	15454	26146	+10692	9.1
5.Чистая прибыль (нераспределённая прибыль)	11733	19295	+7562	4.4

Таблица 3

Рентабельности прибыли от продаж

Показатели	2017г.	2018г.	Отклонение («+»,«-»)
1 .Рентабельность продаж по валовой прибыли	8,1	11,9	+1,8
2. Рентабельность продаж по прибыли до налогообложения	6,3	9,4	+3,1
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли	4,8	6,9	+2,1

Рентабельность продаж, выраженная в процентах, отражает уровень прибыльности продаж, или процент прибыли, содержащийся в выручке от продаж. Наглядное отображение увеличения прибыли от продаж подтверждают данные таблицы, где приводятся расчеты рентабельности прибыли.

Рентабельность определяется по формуле (1):

R=P/G*100% (1)

где P-одна из разновидностей прибыли; G- объем того ресурса или вида затрат, эффективность использования которого определяется.

Анализ бухгалтерской прибыли предприятия ОАО «Строй настил». Для оценки уровня и динамики показателей бухгалтерской прибыли используется таблица.

Рассмотрим динамику структуру бухгалтерской прибыли как по общей сумме, так и в разрезе составляющих ее элементов.

Таблица 4

Анализ бухгалтерской прибыли за 2017 -2018гг

Показатели	2017., тыс. руб.	2018., тыс. руб.	Отклонение ( «+»или «-»), тыс. руб.	Темп роста в %
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	243090	278950	+38860	12,8
Валовая прибыль	19673	33191	+13518	68,7
Валовая прибыль %	8,1	11,9	+3,1	-
Прибыль до налогообложения	15454	2614 6	+10692	69,1
Прибыль до налогообложения %	6,3	9,4	+3,1	-

Как следует из данных таблицы, организация достигла очень высоких результатов в финансово-хозяйственной деятельности в отчетном периоде (2018 г.) по сравнению с базисным периодом (2017 г.). Об этом свидетельствует увеличение общей суммы прибыли на 13518 тыс. руб. Рост бухгалтерской прибыли сопровождался увеличением выручки на 38860 тыс. руб. что составляет 68,7%.

На результаты успешной работы предприятия влияли как внешние, так и внутренние факторы. Внешние факторы оказывают непосредственное влияние на величину бухгалтерской прибыли, а внутренние — на величину прибыли от продаж.

Таблица 5

Классификация факторов, влияющих на работу предприятия

Факторы

Внешние

Внутренние

- социально-экономические условия;

- природные условия;

- цены на материально-энергетические ресурсы и тарифы на транспортные перевозки;

- уровень развития внешнеэкономических связей

- изменения прибыли от продаж;

- изменения структуры реализованной продукции (услуг);

- изменения себестоимости продукции (услуг);

- изменения уровня цен на продукцию

(услуг);

- изменения операционных и внереализационных доходов и расходов

При разработке мероприятий по дальнейшему увеличению прибыли принимаются во внимание не только результаты анализа, но и такие аспекты учетной политики предприятия, как: методы оценки активов и обязательств; порядок проведения инвентаризации активов и обязательств; порядок контроля за хозяйственными операциями; способы ведения бухгалтерского учета; оптимизация издержек обращения и др. Большое значение для оценки финансовых результатов деятельности предприятия имеет факторный анализ прибыли от продаж товаров. Важнейшим составляющим элементом бухгалтерской прибыли является прибыль от реализации продукции (прибыль от продаж).

Руководством организации по итогам года был произведен расчет рентабельности по каждому объекту, это отношение прибыли к сметной стоимости выполнения работ.

По большинству объектов чистая прибыль оказалась на уровне 3-10% от сметной стоимости. Для организации, работающей на 80% как субподрядная организация — это не самый высокий порог рентабельности. Часть объектов почти не имела чистую прибыль это связано с некоторыми просчетами в организационной среде и ввиду проблем на производстве, простоев, штрафных санкций.

В планах организации вывести уровень рентабельности большинства объектов на 10-20% и свести к минимуму малодоходные объёмы или, по крайней мере, сделать их безубыточными. Этого можно достичь точным организационным просчетом, правильным составлением сметы, хорошей организацией производства работ, сведением к минимуму издержек, и непредвиденных рас ходов.

С экономической точки зрения строительная организация, занимающаяся строительно-монтажными работами по договору субподряда, находится в производственной «цепи» от заказчика на последнем месте, поэтому получает лишь малую долю дохода, основная часть прибыли, заложенная в стоимость объекта, оседает в руках генподрядной организации. Поэтому можно сделать главный вывод - для увеличения прибыли организации, кроме организационных нововведений и улучшений в производственной сфере организации необходимо выйти на новый качественный уровень предоставления услуг и стараться выполнять работы как генподрядная организация. Этому способствует экономическая стабильность предприятия и десятилетний опыт присутствия на строительном рынке и как следствие высокий авторитет в глазах заказчиков и потребителей строительных услуг.

Значительным достижением администрации предприятия является успешная работа по снижению затрат на производство. В 2018 год общие затраты снизились на 9,1%, в то время как объем выручки увеличился на 12,1%. Это и обеспечило значительный рост прибыли.

Анализируя предприятие ОАО «Строй настил» можно выделить более конкретные, характеризующиеся именно для специфики этой организации сильные стороны и угрозы рынка. Сильные стороны:

Предприятие может и должно использовать в составлении стратегии свои положительные факторы ведения бизнеса, к числу которых относятся:

Больший, чем у других российских предприятий-конкурентов, опыт в проведении работ по устройству кровель с применением ПВХ мембран. И гибкой кровли марки SHINGLAS. Присутствие на рынке более 10 лети как следствие - заработанный авторитет и большой стаж по выполнению работ.
Более дешевые материалы, предлагаемые заказчикам, среди самых качественных, которые только предлагаются на рынке. Это достигается путем заключения договоров о сотрудничестве с ведущими поставщиками строительных материалов.
Наличие территории, близко расположенной к городу и оборудованной под склад строительных материалов с размещением на ней небольшого производства часто используемых материалов из листовой стали, а так же складирования материалов купленных в запас.
Возможность привлекать квалифицированную рабочую силу из южных регионов России по договорам. Рабочие имеют российское гражданство, образованы, способны выполнять широкий спектр работ, все прошли стажировку по выполнению работ с современными материалами и технологиями.
Возможность устройства рабочих на временное проживание на специально оборудованной благоустроенной территории.
Наличие транспорта для быстрой доставки рабочих на объект или перемещение по нескольким объектам в городе людей и материалов.
Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.
Наличие подъемного оборудования в виде автокрана, что существенно расширило список возможных выполняемых работ и сократило издержки, связанные с арендой наемного транспорта.

Слабые стороны: опасности в конкурентной борьбе

Продукция компании не отличается уникальностью. Виды работ, предлагаемые компанией, представлены на рынке большим количеством фирм, правда не все они способны выполнять сложные и большие объемы работ в короткие сроки, но они создают серьезную конкуренцию и ценовой диапазон предоставляемых услуг. А так как большинство заказчиков устраивают тендерный поиск исполнителей, то кампания может выигрывать их за счет большого опыта в организации работ и реальной, относительно низкой стоимостью работ. И получает в результате очень маленькую прибыль и большую загруженность основного управленческого персонала.
Высокая стоимость новых материалов и оборудования для их монтажа, что удорожает стоимость готового продукта в разы по сравнению с традиционными материалами, которые постепенно выходят из оборота.
Относительная удаленность ОАО «Строй настил» от большинства строящихся объектов. Следствием этого являются: более высокие транспортные расходы на доставку продукции к потребителю и накладные расходы по организации строительства, что еще более снижает ценовую конкурентоспособность продукции.
Недостаточно гибкая организация труда, из-за того, что бригады, работающие на отдаленных объектах, вынуждена постоянно ожидать руководящих указаний от головного офиса, где расположены все управляющие «технические службы», т.к. не наделена правом принимать самостоятельно решения по ряду вопросов (снабжение, технология, порядок производства работ и т.п. Угрозы для предприятия и опасности, которые могут возникнуть в дальнейшей его деятельности, а также достоинства и возможности представлены далее в сводной аналитической таблице (таблица 6).

В таблице отражаются сильные стороны предприятия и слабые и проведено построение взаимодействия и оценки влияния угроз и слабостей на силы и возможности предприятия.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон удалось установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом производства работ и наличием необходимых производственных мощностей. К тому же услуги, предоставляемые, хорошего качества и пользуется спросом потребителей.

Глава 3. Разработка стратегии производственного менеджмента ОАО «Стройнастил»

3.1. Выбор перспективных направлений производственной деятельности

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятие является перспективное планирование, т.е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности.

Основными направлениями деятельности фирмы является выполнение строительно-монтажных работ, кровельных работ по монтажу новой кровли и реконструкции старой, облицовке зданий сэндвич панелями, монтажу покрытий из профилированного листа, монтажу металлоконструкций.

Проведя анализ внешней среды предприятия, и составив общую характеристику отрасли, можно выделить развивающиеся направления строительной отрасли.

Такими направлениями считается производство работ с использованием монолитного железобетона, с применением разборно-переставных опалубок, постоянно актуальное производство каменных работ, монтаж металлоконструкций в связи с намечающейся тенденцией по строительству сложных, высоких зданий с металлическим каркасом, производственных и торгово-развлекательных комплексов с металлическим каркасом, плоские и сложные кровельные системы с использованием современных прочных полимерных покрытий.

Для ОАО «Строй настил» выбор развития перспективной производственной стратегии имеет большое значение в условиях постоянного роста конкуренции, рыночной нестабильности и кризисных ожиданий.

Как видно из главы «Анализ хозяйственной деятельности компании ОАО «Стройнастил» в докризисный период», эта организация занимает достаточно устойчивое и прочное положение на рынке.

ОАО «Стройнастил» нуждается в осознании целей перспективного развития. Обозначим эти перспективы предприятия следующими пунктами:

усиление позиции предприятия в рамках конкурентной борьбы, в частности, при участии в тендерах на получение производственных заказов.
оптимизация структуры управления предприятия, на уровне аппарата управления. Причем оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.
диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. Диверсификация производства связана с освоением прибыльного и популярного сегмента строительства, наиболее приемлемого для данной организации.

Развитие производственной стратегии должно проявиться в освоении новых видов работ. Фирма начала постепенное освоение области производства работ с кирпично-монолитными зданиями, приобрела грузоподъемную технику. Еще один из вариантов диверсификации предусматривает направление финансово-материальных ресурсов, приобретенных основным видом деятельности, в новые перспективные отрасли и виды производственно-коммерческой деятельности:

Освоение новых продуктов и услуг для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках. Это перспективная стратегия позволит строительной фирме укрепить свои позиции на рынке, повысить авторитет, найти новых покупателей и новые целевые потребительские группы. Все это должно привести к увеличению объемов работ и, как следствие, увеличению и повышению доходов предприятия. В условиях кризиса все перечисленные мероприятия повысят финансово-экономическую устойчивость.
Переход от субподрядных работ на позицию генерального подрядчика.

В выработке перспективных планов своего развития руководству «Строй настила» следует принимать к сведению полезную рекомендацию П. Друкера, который советовал из всей достигнутой в хозяйственной деятельности прибыли 80-85% вносить в текущее производство, а остальные 20-15%расходовать на поиски внедрение инноваций.

По мнению П. Друкера сеть две четкие категории возможностей каждого предприятия:

1. Замена существующих работ и услуг, которые являются почти хорошими, на тс которые являются хорошими во всех отношениях

2. Инновации, т.е. нахождение группы возможностей, которые дадут наибольшие результаты.

Инновация-это разработка и внедрение нового, ранее не существовавшего, с помощью которого старые, известнее элементы придадут новые очертания экономике данного бизнеса. Эти элементы получат совершенно новое экономическое измерение.

Для того чтобы найти области, где инновация может создать максимальные возможности, следует выяснить: чего не хватает, чтобы сделать эффективным то, что в этом более всего нуждается. После этого последовательно внедрять новшество, не скупясь на дополнительные затраты. Главное здесь понять и реализовать баланс между затратами сегодня и выгодами в будущем.

Существенной частью антикризисного направления является особое для такого случая управления персоналом, это ни что иное как совокупность мероприятий по планированию, распределению и перераспределению, использованию и мотивации человеческими ресурсами целью вывода предприятия из кризиса в процветание. Основными принципами управления персоналом являются:

• Принцип соответствия и оптимизации численности кадров в рамках выбранной антикризисной стратегии предприятия.

• Принцип формирования здорового кадрового потенциала

• Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала

К внешней среде, влияющей на управление персоналом, относится:

• Рынок труда

• Демографические тенденции

• Система образования, здравоохранения, культуры.

Антикризисное управление персоналом должно быть подчинено целям стратегии финансового оздоровления предприятия:

• Сокращение излишнего персонала

• Создание дополнительного конкурентного преимущества

• Создание добавочной стоимости в результате управления интеллектуальным капиталом, собранного в человеческих ресурсах.

Так как на предприятии организуется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно чтобы цель была известно каждому рабочему в такой форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность работы коллектива. Задачи каждого производственного подразделения могут быть различны, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: Безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

3.2. Формирование антикризисного управления

Решающее значение в антикризисном управлении имеет стратегия управления. Особенность стратегии в антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и предотвращение причин кризиса, а также на правильные действия предприятия в кризисных ситуациях. Правильно сформированная стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой план действий на определенный период времени, который позволяет в максимальной степени избежать опасных ситуаций и направить организацию по пути роста и укрепления позиций на рынке.

Система антикризисного управления базируется на основных принципах, которые являются основой организации антикризисного управления компании

Кризис компании вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных возможностей параметрам окружающей среды. Причины разразившегося кризиса могут быть: внешними, не зависящими от деятельности компании и внутренними, зависящими от ее деятельности. Внешние и внутренние факторы возникновения кризиса можно классифицировать (табл.6).

Таблица 6

Принципы системы антикризисного управления

№ п./п.	Принцип	Содержание принципа
1	Ранняя диагностика кризисных явлений в деятельности компании	Возникновение кризиса в компании несет угрозу существованию компании и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременной его нейтрализации
2	Срочное реагирование на кризисные явления	Появление кризисного явления имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом. Следовательно, чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать компания
3	Адекватность реагирования компании на угрозы фин. равновесию	Система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в значительной степени связана с финансовыми затратами и потерями. Уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства компании
4	Реализация всех внутр. воз-тей выхода компании из кризисного состояния	В борьбе с угрозой банкротства компания должна рассчитывать только на внутренние финансовые возможности

Антикризисное управление - это система управления компанией, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений путем использования современных методов управления, разработки и реализации в компании программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные трудности и сохранить рыночные позиции при любых обстоятельствах.

Антикризисная стратегия может, включат в себя различные направления:

- уменьшение расходов,

- ликвидация некоторых отделов,

- сокращение объемов производства,

- привлечение дополнительных ресурсов и т.д.

Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным. Это обусловлено тем, что для организации всегда существует опасность кризиса. Она связана с цикличностью развития социально-экономических систем, изменением соотношений управляемых и неуправляемых процессов.

Таблица 7

Внешние и внутренние факторы возникновения кризиса

Внешние

Внутренние

1. Социально-экономические

факторы развития страны:

• рост инфляции;

• нестабильность

налоговой системы;

• нестабильность

регулирующего

законодательства;

• снижение уровня реальных доходов

населения;

• рост безработицы.

2.Ры ночные факторы:

• снижение емкости

внутреннего рынка;

• усиление монополизма

на рынке;

• нестабильность

валютного рынка.

3.Прочие внешние факторы:

• политическая

нестабильность;

• стихийные бедствия;

• ухудшение

криминогенной ситуации

1.У правленческие:

• высокий уровень

коммерческого рынка;

• недостаточное знание

конъюнктуры рынка;

• неэффективный фин.

менеджмент;

• плохое управление

издержками пр-ва;

• отсутствие гибкости в

управлении;

2. Производственные:

• необеспеченность единства

компании как

имущественного комплекса;

• устаревшие и изношенные

основные фонды;

• низкая производительность

труда;

• высокие энергозатраты;

• перегруженность объектами

социальной сферы.

3. Рыночные:

• низкая

конкурентоспособность

продукции;

• зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Кроме того, необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития организации.

Главная задача стратегии удержать свои позиции на рынке, противостоять кризисным явлениям, которые нельзя устранить (внешние причины) и ликвидировать тс которые возникли внутри предприятия. Здесь важны организационные изменения, преобразования внутри самого предприятия.

Стратегическими целями реорганизации являются: усиление конкурентных позиций предприятия, повышение его стоимости за счет прекращения определенных бизнесов и перераспределения высвободившихся ресурсов, увеличение пространства для маневра, выигрыш времени, обеспечение ликвидности и платежеспособности.

Ежеквартально руководство должно анализировать ход выполнения программы реструктуризации предприятия с выделением конкретных мероприятий, включенных в программу, но не реализованных в намеченные сроки и не обеспечивших ожидаемых экономических эффектов. По каждому случаю выделяются основные причины подобных фактов и необходимые меры, позволяющие компенсировать или предотвратить негативные воздействия внутренней и внешней среды (с указанием конкретных ответственных и виновных лиц).

Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена - это преодоление кризисного состояния.

Работа менеджера в кризисной ситуации имеет свои особенности. Чтобы преодолеть кризисную ситуацию, менеджеру необходимо следовать следующим правилам, проверенным на практике:

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность выполняемых задач, выделять главное.

2. Не поручать другим самые существенные вопросы, от решения которых зависит будущее предприятия, решать их самому.

3. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к самому себе, не допускать безответственности.

4. Быть хорошо информированным по вопросам, которые входят в

Вашу компетенцию.

6. Не заниматься мелкими и второстепенными делами, которые следует передавать и доверять исполнителям.

7. Действовать только в рамках возможного, реального, избегать слишком рискованны х решений.

8. Уметь «держать удар» при проигрыше, отступать, уступать в ситуациях, когда это неизбежно, подготавливая основу для дальнейшего рыночного успеха.

Реструктуризация может быть направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

В общем виде типовая схема антикризисного управления выглядит так, как это изображено на рис. 5. Каждый этап реализации представляет собой законченный проект или программу действий (дорожная карта), которую необходимо неукоснительно исполнять, используя вес имеющиеся ресурсы, включая главный - человеческий ресурс, ибо деловая репутация фирмы или ее разрушение во многом определяются лояльностью или предательством не только потребителей и конкурентов, но и сотрудников.

Не стоит полагаться на то, что решение кризисной проблемы легко решается решительным внедрением технических новшеств. И, действительно, кажется ясно, что решение найдено, оно существует и достаточен еще небольшой шаг, чтобы изменить доходы преумножить все наши ресурсы.

Реализация всех этих производственных - перспективных путей развития предприятия должна быть проведена с учетом общей стратегии развития и роста ОАО «Строй настил». Так же должны быть учтены наличие финансово-материальных ресурсов, ресурсов резерв персонала, к которому, в новых условиях, будут предъявлены требования другого уровня принятия решений, ответственности и подхода к выполнению своих должностных обязанностей. Только при условии наличия этих ресурсов и возможностей персонала можно подходить к реализации перспективных программ всерьез. Иначе, при отсутствии вышеперечисленных предпосылок, реализация перспективных программ может превратиться в напрасное, непродуктивное расходование финансов, персонала и иных ресурсов предприятии.

Рис. 3 Схема антикризисного управления

Конкретную антикризисную программу предприятия «Строй настил» должно выработать высшее руководство. В качестве конкретных мероприятий в программу можно порекомендовать следующее: создание антикризисного штаба во главе с директором; - разработка мероприятий по снижению уровня затрат при производстве работ,

- создание мобильных малочисленных групп по оказанию услуг и широкому кругу потребителей включая средний и малый бизнес.

- введение предоплаты за оказание услуг;

- разработка оптимальных логистических схем поставок

- сокращение излишнего персонала.

Заключение

Каждое предприятие, желающее занять свою нишу на рынке и успешно завоевать там длительное время должно иметь свой стратегический план на длительный промежуток времени. Но, постоянно меняющаяся обстановка внешней и внутренней среды вынуждает руководство предприятия внимательно следить за этим и постоянно вносить изменения в свои планы, адекватно реагируя на складывающуюся обстановку.

Меняющаяся обстановка на рынке чревата кризисами, сильно меняющими маркетинговую конъюнктуру. Отказаться от постоянных изменений как реакции на рыночные обстоятельства - значит «потерять лицо» на рынке, ибо сиюминутная выгода чревата большими потерями.

Анализируемое предприятие ОАО «Строй настил» в течение нескольких лет, благодаря своей чутко чувствующей изменения конъюнктуры рынка стратегии более-менее успешно действует в своей строительной нише. Предприятие относится к категории малого бизнеса, оно довольно мобильно и самодостаточно, поэтому, используя к тому же льготы и помощь от законодателей, не смотря на общий кризис довольно, успешно противостоит рецессии в строительной отрасли.

Тем не менее обстановка кризиса накладывает свой отпечаток на производственную деятельность ОАО «Строй настил», создавая существенные производственные риски в ее деятельности. Целью настоящей дипломной работы было - подготовить реальные, конкретные рекомендации для выработки антикризисной стратегии предприятия.

Состав стратеги в антикризисном управлении должен включать следующие основные элементы:

изучение сегмента рынка, в котором предприятие реализует свою производственную стратегию взять ориентир на средний и малый бизнес;
определить в рамках этой страте гаи долгосрочные цели;
определить форму и содержание методов достижения целей;
пересмотреть кадровую политику избавиться от излишнего персонала;
реконструировать структуру усилить маркетинговую политику;
разработать систему снижения затрат.

Дана также конкретная рекомендация по методике осуществления программы антикризисного управления.

Список литературы

1. Беляев В.К. Структура и содержание системы производственного менеджмента / В.К. Беляев // Сфера наук: современные проблемы развития, управления и маркетинга: сб. науч. тр. / под ред. Т.Д. Бурменко. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003,- 139 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Вихан-ский. - 2-с изд., перераб. и доп. - М. : Гардарика, 1998. - 296 с.

3. Гибсон Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы: пер. с англ. / Дж.Л. Гибсон, Д.М. Иванцсвич, Д.Х. Донелли (мл.). - 8-с изд. - М. : Ин-фра-М, 2000. - 662 с.

4. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. : пер. с англ. / Питер Ф. Друкср. - М. : Вильямс, 2004. - 272 с

5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб, пособие для вузов / А.Т. Зуб. - М. Аспект Пресс, 2002.-415 с.

6. Оглоблин В.А. Алгоритм формирования комплексной функции кадрового менеджмента / В.А. Оглоблин // Управление экономическими системами. — 2017,-№4.

7. Соколова Л.Г. Производительность: теория, измерение, проблемы роста / Л.Г. Соколова. - Иркутск : Изд-во ИГЭА, 2000. - 241 с.

8. Соколова Л.Г. Оценка результатов кадрового менеджмента в условиях функционирования системы управления персоналом / Л.Г. Соколова, В.А. Оглоблин // Baikal Research Journal. - 2016. - Т. 7, № 3.

9. Соколова Л.Г. Методология расчета производительности управленческого труда / Л.Г. Соколова // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет). - 2016. - Т. 26, №2.-С. 213-216.

10. Таланова Н.В. Взаимосвязь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом / Н.В. Таланова, Н.В. Алексеева // Вестник Российского университета кооперации. - 2015. -№ 3 (21). - С. 74.

11. Harrison F.E. Management and Organization / Frank E. Harrison. - Boston: Houghton Mifflin, 1978. - 555 p.

12. Connolly T. Organizational Effectveness: A Multiple-Constituence Approac / Terry Connolly, Edward J. Conion, Stuart Jay Deutsch // Academy of Management Review. - 1980. - Vol. 5. - P. 212-217.