Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (Понятие и сущность мотивации персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономической системе человеческие ресурсы становятся одним из стратегически важных факторов организации результативной финансово–хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта. На этапе всеобщей модернизации рыночно-ориентированной экономики России проблема обеспечения высокопрофессиональными трудовыми ресурсами становится особенно актуальной, что связано не только с естественными причинами, старением и миграцией рабочей силы, но и с изменившимися требованиями к качеству выпускаемой продукции и позиционированием компаний сферы услуг на рынке. Дефицит необходимых человеческих ресурсов (менеджеров, специалистов и других работников) может привести к снижению финансово–экономических показателей и снижению конкурентоспособности российских компаний.

Актуальность темы работы состоит в том, что на сегодняшний день одной из основ управления персоналом является мотивация. Эффективное функционирование организации на рынке зависит от различных ресурсов, среди которых наиболее значимым является человеческий ресурс, сотрудники организации. Задача руководителей состоит в том, чтобы с максимальной отдачей использовать потенциальные и реальные возможности персонала. Эффективная реализация решений руководителя возможна в случае активного участия в этом процессе всего персонала. Активное включение сотрудников в деятельность организации определяется их заинтересованностью в процессе и результате труда. Система эффективного менеджмента строится на использовании мотивационных механизмов, побуждающих сотрудника и весь коллектив к реализации целей и задач организации.

Цель курсовой работы – разработка направлений развития мотивационной политики в компании РКЦ «АККОРД».

Задачи курсовой работы:

рассмотреть теоретические основы мотивации персонала организации;
провести анализ системы мотивации персонала в компании РКЦ «АККОРД»
разработать мероприятия по совершенстованию политики мотивации в РКЦ «АККОРД»

Объект исследования – процесс управления мотивацией персонал.

Предмет исследования – политика мотивации в РКЦ «АККОРД».

Для решения поставленных задач использованы следующие методы исследования: экономические методы, аналитические методы, методы статистической обработки информации.

В качестве теоретической базы при написании настоящей работы использовались труды, учебники и учебные пособия отечественных и зарубежных ученых и специалистов по исследуемым вопросам.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

В современных условиях ведения бизнеса, характеризующиеся ростом цен и инфляцией, платёжным кризом страны, введёнными санкциями, сдерживанием российской экономики, руководители всё чаще сталкиваются с текучестью кадров и низкой мотивацией труда. В данной ситуации важно отметить, что у каждого индивида есть свои ценности, потребности и мотивы. Они определяют его поведение, и они могут стать ключом к эффективному кадровому менеджменту, к реализации правильной кадровой политики.

Рассмотрим один из сегментов кадровой политики – это система мотивации персонала. Для того чтобы человек трудился с высокой производительностью, сотрудник должен быть заинтересован в своей профессиональной деятельности или, можно сказать, иначе – мотивирован [11, С. 50].

Проведённая работа в этой области теории труда, позволило сделать вывод о том, что у авторов пока нет единой точки зрения в отношении, как самих вышеназванных категорий, так и их взаимосвязей, и взаимозависимостей.

Термин «мотивация» происходит от слова «мотив», которое характеризуется как причина, побуждающая человека действовать.

В.Д. Дергачев под мотивацией понимает процесс, с помощью которого менеджер активизирует работу людей и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей организации как средства удовлетворения их собственного желания [6, С .107].

По мнению, С.Ю. Трапицына, мотивация представляет собой процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, которая направлена на достижения собственных или общественных целей предприятия [19, С. 45].

К.П. Романчук и Т.Н. Патрахина, мотивацию представляют как побуждение к интенсивной деятельности личностей, групп, коллективов, связанное со стремлением удовлетворить конкретные потребности [21, С. 461].

В поисках толкования данного термина обратились к социологическому и экономическому словарю. В толковании социологического словаря термин «мотивация» рассматривается, как относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение индивида. Определение термина «мотивация», с точки зрения экономического словаря, следующее: «мотивация» представляет собой внутреннее и внешнее побуждение хозяйствующего субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и методы его инициирования, побуждения [20].

Мотивация, по мнению А.Н. Байдакова, представляет собой процесс побуждения человека к деятельности для достижения поставленных целей [1, С. 116].

Кошелев А.Н утверждает, что мотивация представляет собой совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [14, С. 201].

Ю.Г. Едигарева определяет мотивацию как состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации [7, С.78].

В рамках простой модели процесса мотивации выделяют следующие элементы: потребности, целенаправленное поведение и удовлетворение потребностей, рис. 1.1.

Рис. 1.1. Процесс мотивации [7, С. 78]

Таким образом, мотивацию можно рассматривать как непрерывный процесс воздействия на индивидуума или коллектив людей, направленный на достижение целей организации путём удовлетворения потребностей людей.

А.В. Ребров выделяет по приоритетам мотивации такие типы работников, как:

«материалисты», для которых самый важный фактор – заработная плата;
«социалисты», у которых основной фактор, мотивирующий к труду социальные связи и личные достижения;
«карьеристы», которые нацелены на карьерный рост [24, С. 227].

Довольно известным представителем психологического подхода является И.Н. Герчикова, которая считает, что каждый сотрудник в той или иной степени сочетает в себе следующие типы мотивации, представленных на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Типы мотивации (подход И.Н. Герчиковой) [4, С. 51]

Проведя обзор различных подходов, можно сформулировать авторское определение мотивации персонала, под которым в рамках данной работы предлагается понимать мотивацию, как эффективную систему методов для повышения производительности труда.

В настоящее время существует достаточно много различных подходов и теорий мотивационного поведения человека. Так, теория Ф. Тейлора основана на предположении, что работник желает удовлетворить только свои физиологические потребности, т.к. им двигают только инстинкты. В теории А. Маслоу существует иерархия потребностей. Каждый человек, как на работе, так и в жизни удовлетворяет свои потребности, и эти потребности растут в зависимости от их удовлетворения.

Теория Герцберга говорит о том, что поведение сотрудников зависит от 2-х составляющих: внешние условия труда – деньги, льготы, преимущества содержание труда – любовь к работе, удовольствие от работы. Теория Макклелланда определяет, что поведенческие мотивы состоят из трёх частей: потребность в принадлежности, потребность во власти, достижение успеха [4, С. 24]. Все перечисленные теории объединяет существование определённых способов мотивации.

Таким образом, мотивация – это главный стимул, благодаря которому человек готов выполнять те или иные действия. Мотивация представляет собой создание системы условий, которые влияя на поведение человека, оказывают на него направляющее действия. Мотивационный процесс отражён в различных подходах, среди которых можно выделить: содержательный, процессный, экономический, неэкономический, психологический и другие подходы.

Для успешного руководства необходимо иметь представление об основных мотивах поведения работников, способах влияния на них (развитие желательных, сглаживание отрицательных) и вероятных результатах такого воздействия.

А.Д. Зеленов выделяет следующие виды мотивации рис. 1.3.Рис. 1.3. Виды мотивации (по А.Д. Зеленову)[8, С. 9]

Стоит отметить, что наиболее эффективным, с точки зрения современного практического применения, является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Стабилизирующий вид мотивации помогает удерживать квалифицированных сотрудников и снизить текучесть кадров.

Ю.Г. Едигарева и А.В. Власов установили, что большое значения имеют поведенческие факторы, обуславливающиеся нормами и правилами поведения, принятыми организацией [7, С. 80]. Именно они образуют организационную культуру любого предприятия и по своему значению причисляются к долгосрочной мотивации. К таким факторам относятся: сохранение собственного имиджа, признание заслуг, лидерство и взаимоотношения в коллективе. Вследствие этого, руководители, прогнозируя трудовое поведение работников, с помощью формально и неформально установленных норм и правил, тем самым выделяют ряд мотивационных типов, которые в целом помогают сформировать систему мотивации под каждый из них.

Таким образом, мотивация может иметь текущий, стабилизирующий и длительный характер. Наиболее эффективным, с точки зрения современного практического применения, является действие долгосрочной мотивации, которая предполагает достижение результатов в течение длительного периода времени. Эффективное управление, высокая отдача от подчинённых невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников при помощи качественной системы стимулирования труда.

1.2. Методы управления мотивацией персонала корпорации

Стоит отметить, что в последнее время возрос интерес руководителей российских предприятий к различным формам и методам мотивации персонала с целью увеличения производительности труда и эффектности их работы.

Так же, что на данном этапе развития, с учетом высокой конкуренции, для получения большей отдачи от работы персонала в практике деятельности предприятий, используются не только классические методы но и все больше внедряются и апробируются новые нестандартные формы и методы мотивации персонала.

В целом, оценивая современное состояние изученности данной проблемы, стоит отметить ряд правил, которые присущи для эффективного функционирования системы мотивации сотрудников на предприятии [13, С. 66]:

Во-первых, главным требованием можно назвать соответствия системы мотивации персонала стратегии развития предприятия.

Во-вторых, компоненты системы мотивации должны иметь взаимосвязанность между собой и не противоречить друг другу.

В-третьих, система мотивации персонала должна быть построена таким образом, чтобы не ущемлять интересы сотрудников различных должностей и статусов.

К слову сказать, данный аспект довольно часто упускается из виду так как бытует мнение, согласно которому система мотивации направлена на достижение интересов исключительно за счет рабочих специальностей персонала, однако это в корне не правильно, так как заинтересованность управляющего звена в высокоэффективной работе не менее важна.

В четвертых система мотивации персонала должна быть построена таким образом, чтобы она удовлетворяла интересы и потребности с учетом индивидуальных особенностей развития сотрудников, ведь если система мотивации не предусматривает этого, то вероятность эффективной работы персонала будет очень низкой.

Система мотивации призвана вносить значительный вклад в достижение корпоративных целей предприятия при условии, что она способствует интеграции различных направлений мотивационной политики с деловой стратегией роста и повышения эффективности предприятия [18, С. 155].

Чтобы добиться данного соответствия необходимо согласовывать управленческие решения в области мотивации с решениями, принимаемыми в других функциональных областях бизнес-процессов предприятия, а также с результатами анализа рыночной ситуации.

Сейчас огромное количество систем мотивации имеет в своей основе систему сбалансированных показателей. Преимуществом такой системы является установление прочной связи между процессом ведения системы мотивации и ее последующим контролем. Эффект обратной связи дает возможность производить анализ результативности внедренной системы на постоянной основе.

Система сбалансированных показателей имеет обширные возможности: она может разъяснить основную стратегическую ориентацию организации и изобразить ее в понятном формате, то есть, превратить стратегию в жизнь. Обратимся к параметрам, существующим при оценке соответствия стратегии организации к системе мотивации персонала, полученных в результате анализа системы сбалансированных показателей:

определение степени осознания работником целей и задач компании;
определение степени понимания работниками, что от них требуется для достижения этих целей;
определение степени мотивации работников на исполнение этих действий [26, С. 40].

Как было отмечено ранее, одним из требований для обеспечения эффективной работы системы мотивации, является содействие компонентов мотивационной политики. Связанность всех звеньев системы выражено в логичности их по отношению друг к другу. Таким образом, каждый компонент должен побуждать к такому трудовому поведению сотрудника, которое не будет противоречить планируемому поведению других работников.

На сегодня в России широкое применение имеют следующие приемы мотивации:

материальная мотивация – рост уровня заработной платы, премий, надбавок;
нематериальная мотивация – предоставление путевок, абонементов, сертификатов (вознаграждения имеющие денежное выражение, но выдаваемые в нематериальной форме);
моральная мотивация – объявление похвалы, благодарности, предоставление привилегий;
организационная мотивация – образование такой организационной структуры внутри компании, которая мотивирует сотрудников на достижение поставленных целей [27].

Российская модель относительно других систем мотивации, которые нашли успешное применение в мире, считается максимально упрощенной.

Главный недостаток российской модели стимулирования – это отсутствие прямой связи между ростом производственного процесса и заинтересованностью наёмных сотрудников. Эти два вектора в российской системе рассматриваются в разных плоскостях и не оказывают прямого влияния друг на друга.

Апробации зарубежных систем управления персонала в РФ представляют собой большую сложность из-за ряда ключевых факторов:

отличие российского менталитета от зарубежного;
различие конечных целей управленцев предприятия;
неготовность предприятий переходить на гибкую оплату труда;
консервативность в подходах к мотивации труда [5, С. 190].

Отметим, что система мотивации становится эффективной посредством мотивирования и стимулирования трудового потенциала, направленного на социальный, а затем уже экономический эффект. Существование направлений для повышения эффективности системы мотивации персонала. Эти направления имеют разную эффективность, поэтому так важно подобрать правильное направление, способное поднять социальный эффект, обеспечивающий экономию средств компании.

Оценка мотивации сотрудников, по мнению многих авторов, происходит посредством оценки деятельности сотрудников. Тем самым объясняется существование множества подходов оценки деятельности работников. Общий вид оценки персонала – это процедура, которая основывается на плановой, формализованной, регулярной и стандартизированной оценке свойств и качеств труда сотрудников на основе заданных требований.

Основные методы оценки работы сотрудников исходя из методов ее проведения [10, С. 82]:

1. Метод управления по целям – каждому сотруднику ставится цель, которую необходимо достигнуть.

2. Метод попарного сравнения – при достижении результата в каждой выполненной работе, сотрудники сравниваются с другими, работающими в паре.

3. Метод альтернативного ранжирования – из избранных для оценки сотрудников выбирается наилучший и наихудший и выборка происходит до окончания списка кандидатов на ранжирование.

4. Графический метод оценки – представляет собой шкалу оценивания, отражающую качественные и количественные характеристики уровня исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного).

5. Метод интервьюирования – развитие взаимоотношений между рядовыми сотрудниками руководством компании.

Что касается методов оценки эффективности мотивационной системы, то в настоящее время их количество высоко. Методы условно можно разделить на качественные (носящие описательный характер) и количественные (имеют числовую интерпретацию). К традиционным методам относят различные виды тестирования, опросы, интервью и т.д. Эти методы просто применить в организации, но для обработки результатов потребуется длительное время и высокий уровень знаний специалистов для интерпретации результата. Чаще организации применяют экономические методы, они описывают эффективность мотивационной системы в числовом выражении. Также популярны методы экспертной оценки, матричные методы, коэффициентные и индексные. Организация вправе самостоятельно выбрать подходящий метод для оценки.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ РКЦ «АККОРД»

2.1. Общая характеристика компании

Школа дрессировки АККОРД занимается продвижением лучших достижений в области кинологии на рынок представления услуг связанных с дрессировкой собак и подготовкой их владельцев под собственным брендом РЦК «Аккорд».

Центр занимается продвижением лучших достижений в области кинологии на рынок представления услуг связанных с дрессировкой собак и подготовкой их владельцев.

Особенностью Центра является работа в сфере кинологической деятельности с любым уровнем сложности, качество которой подтверждается счастливыми владельцами собак, обратившимися в организацию ранее.

Основное направление работы центра:

подготовка владельцев собак на кинологических курсах;
дрессировка собак по различным направлениям, в том числе коррекция у собак нежелательного поведения;
предоставление услуг зоогостиницы (передержка);
зоотакси и другие услуги;

Задачи центра:

научить хозяев правильно дрессировать собаку, а собаку навыкам послушания;
выработать у собаки условные рефлексы (навыки) на команды, позволяющие хозяину управлять собакой без поводка в любой обстановке, независимо от количества внешних отвлекающих раздражителей (факторов работы);
добиться максимального взаимопонимания хозяина и собаки;
сделать совместное проживание с собакой комфортным, построенным на взаимопонимании приносящим только положительные эмоции;
решать все возникшие вопросы в ходе занятия с собакой;
помогать владельцам в любых ситуациях при работе с собакой;
исправлять уже приобретенные нежелательные связи у собак в случаях неправильной дрессировки в прошлом.

Специалисты центра - высококвалифицированные кинологи, прошедшие довольно большой путь, работая, непосредственно, по специальности.

Вся работа центра строится на взаимном уважении и направлена на получение высоких результатов во всех видах деятельности. При работе с собаками, специалисты центра строят свою работу, используя только индивидуальный подход к дрессировке, учитывая преобладающую реакцию поведения, тип высшей нервной деятельности, породу, возраст и пол собаки.

Сводный отчет о результатах деятельности компании представлен в таблице 2.1 и на рисунке 2.1

Таблица 2.1

Сводный отчет о результатах деятельности РКЦ «АККОРД», млн. руб.

Параметры	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение
Параметры	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017/ 2016	2018/ 2017
Выручка	58,58	36,98	32,2	-21,6	-4,78
Себестоимость продаж	40,96	26,9	26,06	-14,63	-0,84
Валовая прибыль	17,62	10,08	6,14	-7,54	-3,94
Коммерческие расходы	2,68	1,46	1,22	-1,22	-0,24
Управленческие расходы	2,24	1,62	1,08	-0,62	-0,54
Прибыль (убыток) от продаж	12,7	7	3,84	-5,7	-3,16
Прочие расходы	0,08	0,04	0,04	-0,04	0,00
Прибыль (убыток) до налогообложения	12,62	6,96	3,8	-5,66	-3,16
Налог на прибыль	2,52	1,4	0,76	-1,14	-0,64
Чистая прибыль	10,1	5,56	3,04	-4,57	-2,52

Рис. 2.1. Динамика основных показатели работы компании РКЦ «АККОРД» за 2016-2018 гг., млн. руб.

Согласно полученным данным, деятельность компании РКЦ «АККОРД» в последние три года заметно ухудшилась, продажи упали на 45%, что обусловлено влиянием кризиса на платежеспособность населения.

Прибыль компании в 2018 г. сократилась в 3 раза по сравнению с 2016 г. и составила всего 3,04 млн. руб. Сложившаяся ситуация неблагоприятно отражается на персонале компании, более подробный анализ представлен в следующем параграфе.

2.2. Анализ кадрового состава и политики мотивации персонала

Анализ персонала компании РКЦ «АККОРД» начнем с изучения его структуры. В 2016-2018 г. произошло общее увеличение численности сотрудников. Сокращение численности сотрудников не наблюдается ни по одной категории сотрудников, что является положительной тенденцией и говорит о постоянстве кадров.

Характеристика персонала по профессиональной направленности представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2

Характеристика профессиональной направленности персонала РКЦ «АККОРД» за 2016-2018 гг.

	Годы						2018 г. к 2016 г.
	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2018 г. к 2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
руководители высшего звена	4	2,3	4	2,2	4	2,1	0	0
руководители среднего звена	8	4,7	8	4,5	8	4,2	0	0
торговый и обслуживающий персонал	71	41,8	76	42,6	81	42,6	14,10	10
кинологи	87	51,2	90	50,7	97	51,1	10,31	10
Всего	170	100	178	100	190	100	11,17	20

Согласно данным табл. 2.2, в 2018 г. наблюдается увеличение численности торгового и обслуживающего персонала на 10 человек, кинологов – на 10 человек по сравнению с 2016 г., что обусловлено открытием еще одного офиса в 2017 г., потребовавшим небольшого расширения персонала. Число руководителей не изменилось.

Структура кадров по профессиональной направленности представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Структура кадров РКЦ «АККОРД» по профессиональной направленности в 2016-2018 гг., %

В исследуемом периоде серьезных изменений в профессиональной структуре кадров не произошло. Основная доля в структуре принадлежит кинологам, торговому и обслуживающему персоналу, что обусловлено спецификой работы компании, в 2018 г. она составила 51,1% и 42,6% соответственно от общей численности персонала, доля руководителей среднего звена – 4,2%, доля руководителей высшего звена – 2,1%.

Анализ производительности труда также является неотъемлемой частью анализа использования персонала предприятия. Для того, чтобы сделать анализ производительности труда, необходимо располагать данными о движении персонала. Данные о движении персонала в РКЦ «АККОРД» представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Темпы роста коэффициентов по приему и выбытию работников РКЦ «АККОРД» в исследуемом периоде, %

По данным рисунка можно сделать вывод, что в 2018 г. в РКЦ «АККОРД» было принято 17 чел., что на 11 чел. больше, чем в 2016 г. На конец 2018 г. среднесписочная численность персонала составила 190 чел., что на 11 человек превышает показатель 2016 г.

Коэффициенты текучести кадров и оборота по выбытию работников имеют тенденцию к снижению. Так, коэффициент текучести кадров, составлявший 6,3% в 2016 г, по итогам 2018 г. значительно сократился и составил всего 2,5%. Коэффициент постоянства кадров в 2018 г. остался на прежнем уровне со значением 0,3. Таким образом, коэффициент постоянства кадров не превышает коэффициент текучести кадров, т.к. в кризис основная масса сотрудников предпочитает не менять место работы.

В 2017-2018 г. все полностью изменилось: коэффициент оборота по приему стал больше коэффициента выбытия на 0,07, т.е. наблюдаем его рост более высокими темпами, чем коэффициента оборота по выбытию работников. Данная динамика свидетельствует о том, что число сотрудников, принятых в компанию, значительно больше уволенных из нее, т.е. уровень постоянства кадров довольно высокий.

Так как эффективность работы компании напрямую зависит от качества работы его работников, то за проведение мероприятий по усовершенствованию методов обслуживания клиентов и повышения эффективности результатов финансовой деятельности компании ее работники могут быть премированы в соответствии с «Положением об оплате труда». Если же работник трудится некачественно, размер его премии может быть уменьшен в соответствии с «Положением об оплате труда».

Оклады и надбавки по каждой должности установлены штатным расписанием РКЦ «АККОРД».

Оплата труда торгового, обслуживающего персонала и кинологов в РКЦ «АККОРД» осуществляется по повременно-премиальной системе, включающей базовый оклад и процент от выполнения плана. Оплата труда руководителей производится по месячным должностным окладам согласно утвержденному штатному расписанию и приказа о премировании. Доплаты за совмещение профессий производят в соответствии с требованиями законодательства и соответствующим приложением к коллективному договору.

Заработная плата работников с помесячной оплатой труда (руководители) зависит от количества отработанных дней. Сумма премии исчисляется исходя из фактического заработка работника за месяц.

Труд работников оплачивается по утвержденным ставкам (окладам), которые предписаны и в заключенном с каждым работником трудовом договоре.

За достижение высоких показателей, безупречную работу, длительность непрерывного стажа в организации и другие заслуги перед организацией используются различные виды материального поощрения (премии, вознаграждения), что составляет дополнительную часть заработной платы. Эта часть зарплаты не является постоянной. За отдельные упущения в работе согласно условиям депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Из оплаты труда работников компании производятся различного рода удержания. К числу обязательных удержаний относятся отчисления НДФЛ в размере 13% от фонда оплаты труда.

Структура и динамика фонда оплаты труда персонала приведена в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Структура и динамика фонда оплаты труда персонала РКЦ «АККОРД» в 2016-2018 гг., тыс. руб.

Категория работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абс. изм.	%
Руководители	1152	1202,4	1378,8	244,8	121,3
Торговый и обслуживающий персонал	1497,6	1638,8	3009,6	1512	201,0
Кинологи	288	300	312	24	108,3
Вспомогательный персонал	252	271,6	376,32	124,32	149,3
ВСЕГО ФОТ, в т.ч.:	3189,6	3412,8	5094,72	1905,12	159,7
- постоянная часть ФОТ	2609	2470,8	3449,12	840,04	132,2
к общему размеру ФОТ, %	81,8	72,4	67,7	-14,1	17,2
- переменная часть ФОТ	580,6	942	1645,6	1065,08	283,5
к общему размеру ФОТ, %	18,2	27,6	32,3	14,1	177,5

Данные таблицы свидетельствуют о том, что общий фонд оплаты труда персонала РКЦ «АККОРД» за 2016-2018 гг. возрос на 1905,12 тыс. руб. или на 59,7% к уровню 2016 г. За эти два года инфляция составила 11,4%. Реально фонд оплаты труда за вычетом инфляции вырос на 50,6%.

В структуре фонда оплаты труда персонала наибольшее увеличение коснулось фонда оплаты труда торгового и обслуживающего персонала, который вырос в 2018 г. на 101% к уровню 2016 г., у вспомогательного персонала – на 49,3%, у руководителей – на 21,3%, у кинологов – лишь на 8,3%. Такой незначительный рост фонда оплаты труда кинологов в 2018 г. можно объяснить тем, что у данной категории сотрудников отсутствует определенная система мотивации труда, т.к. основная составляющая часть ФОТ – должностной оклад.

Если производить анализ структуры выплат в зависимости от их характера, то можно выявить некоторое сокращение доли выплат постоянной части фонда оплаты труда и увеличения на 14,1% выплат переменной части фонда оплаты труда. При этом постоянная часть ФОТ была увеличена на 840,04 тыс. руб. или на 132,2%, а переменная часть – на 1065,08 тыс. руб. или на 283,5%.

Структура фонда оплаты труда и фонда материального поощрения персонала приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура и динамика фонда оплаты труда персонала РКЦ «АККОРД» в 2016-2018 гг., тыс. руб.

Вид выплат	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абс. изм.	%
Постоянная часть ФОТ, в т. ч.:	2609	2470,8	3449,12	840,04	132,2
- оклад	2609	2470,8	3449,12	840,04	132,2
Переменная часть ФОТ, в т.ч.:	580,6	942	1645,6	1065,08	283,5
- премия	140,0	542,6	630,0	490	450,0
- доплата за непрерывный стаж	20,0	190,0	257,2	237,2	1286,0
- доплата за совмещения	29,2	209,4	241	211,8	825,3
ВСЕГО ФОТ, в т.ч.:	3189,6	3412,8	5094,72	1905,12	159,7

Как видно из данных таблицы, в 2018 г. существенно выросла переменная часть оплаты труда работников, что увеличило ее долю в оплате труда до 32,3%. Это означает, что стимулирование сотрудников руководство компании предпочитает вести не за счет прямых материальных стимулов, а за счет материального стимулирования с использованием иных методов, связанных с качеством работы.

Структура фонда оплаты труда персонала РКЦ «АККОРД» в 2016-2018 гг. отражена в табл. 2.5.

Таблица 2.5

Структура фонда оплаты труда персонала РКЦ «АККОРД» в 2016-2018 гг., в %

Категория работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абс. изм.	%
Руководители	36,1	35,2	27,4	-8,7	-24,1
Кинологи	9,0	8,8	6,1	-2,9	-32,2
Торговый и обслуживающий персонал	47,0	48,0	59,1	12,1	+25,7
Вспомогательный персонал	7,9	8,0	7,4	-0,5	-6,3
ВСЕГО ФОТ	100,0	100,0	100,0	0,0	-

На рисунке 2.4 наглядно представлена динамика изменения структуры фонда оплаты труда персонала РКЦ «АККОРД» в 2016-2018 гг.

Рис. 2.4. Динамика изменения структуры фонда оплаты труда персонала РКЦ «АККОРД» в 2016-2018 гг.

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о перераспределении удельных весов в фонде оплаты труда в зависимости от категорий персонала РКЦ «АККОРД».

Динамика среднемесячной заработной платы и материального поощрения персонала по категориям персонала приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Динамика среднемесячной заработной платы и материального поощрения персонала РКЦ «АККОРД» в 2016-2018 гг., руб.

Категория работников	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Абс. изм.	%
Руководители	96000	97000	95000	-1000	98,96
Кинологи	45000	50000	41000	-4000	91,11
Торговый и обслуживающий персонал	52000	57000	51000	-1000	98,08
Вспомогательный персонал	23500	26130	25000	1500	106,38
В среднем по компании	54125	57532,5	53000	-1125	97,92

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют, что средняя заработная плата за 2016 г. составила 54125 руб., за 2017 г. – 57532,5 руб. и за 2018 г. – 53000 руб. Это обусловлено сокращением средней заработной платы в связи с падением продаж.

В целом можно констатировать, что РКЦ «АККОРД» обеспечивает персоналу достаточно высокую заработную плату, в целом она соответствует сложившейся на рынке. Вместе с тем по отдельным категориям персонала (кинологи) отсутствует мотивация труда и возраст работников близок к пенсионному.

Для выявления проблемных зон проведем качественный анализ процессов организации труда. Для этого был проведен опрос всего персонала, которому предлагалось оценить каждый критерий по шкале от 0 – очень плохо до 5 – очень хорошо. Далее рассчитывался средний балл по каждому критерию и по каждой группе критериев. Полученные данные представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Качественный анализ процессов организации труда

Критерий	Средние баллы
1	2
1. Корпоративные взаимоотношения (max – 20 баллов)	9,5
Психологическая обстановка положительная	2
Взаимоотношения с руководством положительные	3
Персонал компании участвует в управлении	2,5
Регламентные документы исполняются	2
2. Компенсации (max – 30 баллов)	17,3
Хорошее соотношение трудозатрат и системы компенсаций	3
Обоснованность в применении тарифных ставок от уровня квалификации	3
Уровень оплаты по результатам работы	3,1
Вероятность дополнительного дохода	3
Оплата труда на основе справедливых принципов	3
Хорошее экономическое благополучие	2,2
3. Трудовое место (max – 45 баллов)	18
Место работы удачно расположено рядом с местом жительства	1,6
Оснащенность рабочих мест соответствующим оборудованием	2,5
Рабочие места оборудованы современной техникой	1,2
Наличие служебного автотранспорта и автостоянки	2,3
Соответствие условий труда нормам эргономики и физиологии	2,2
Правильная организация мест труда	2
Планирование по целям применяется	2,2
По отдельным категориям персонала проводится нормирование труда	2,6
Безопасность по рабочим местам	1,6
4. Карьера (max – 20 баллов)	9,4
Присутствие в компании ряда типов построения карьеры	1,6
Процессы обучения работников одобряются	2,5
Карьерный рост осуществляется по результатам и уровню квалификации	2,4
Аттестационные мероприятия персонала проводятся адекватно	2,9
5. Социальные вопросы (max – 30 баллов)	15,6
Обеспечивается оплата листков нетрудоспособности	2,2
Предоставление отпусков осуществляется в соответствии с графиком отпусков	2
Компенсации выплачиваются в соответствии с законодательными актами	3,1
Обязательные выплаты при увольнении вне зависимости от статьи увольнения	3,2
Обеспечение работникам прав граждан	2,5
Чувство социальной безопасности	2,6
6. Блага социального характера (max – 10баллов)	3,6
Высокое материальное благополучие	1,6
Чувство социальной обеспеченности	2
Итого (max – 155 баллов)	73,3

Итоговая сумма по баллам шести групп показателей составляет 73,3, это показывает низкое качество процессов организации труда. Несколько критериев оценены в целом позитивно, например, уровень компенсаций и социальные гарантии, в целом система управления персоналом нуждается в совершенствовании, персонал не удовлетворен системой построения карьеры, уровнем и качеством оборудования мест труда, психологическим климатом в компании и так далее.

Согласно проведенному анализу, выявили следующие основные проблемы компании в системе управления персоналом и в политике мотивации в частности:

1. Деятельность компании РКЦ «АККОРД» в последние три года заметно ухудшилась: продажи упали на 45%, прибыль в 2018 г. сократилась в 3 раза по сравнению с 2016 г. и составила всего 1,52 млн. руб. Сложившаяся ситуация неблагоприятно отражается на персонале компании.

2. По отдельным категориям персонала (торговый и обслуживающий персонал) отсутствует мотивация труда.

3. Отсутствует удовлетворенность системой построения карьеры, уровнем и качеством оборудования мест труда, психологическим климатом в компании.

4. Взаимоотношения между руководством и работниками не налажены, что сказывается отрицательно на всем трудовом процессе.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ В РКЦ «АККОРД»

3.1. Основные направления развития мотивационной политики в компании

Эффективность мотивационной политики деятельности связана с успехом человека в профессии, с его карьерой.

Эффективное управление деловой карьерой РКЦ «АККОРД» наглядно показано на рисунке 3.1.

Оптимизация управления

деловой карьерой

Повышение стабильности кадров

Рост удовлетворенности работников рабочим местом

Рост объемов продаж компании

Повышение качества продаж в компании

Увеличение доходов компании

Сокращение затрат на набор кадров

Рост квалификационного уровня работников

Сокращение расходов на обучение работников

Рис. 3.1. Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы компании

Также важно внедрение следующих категорий менеджеров по продажам, с разными окладами и величиной премии, так, чтобы в рамках нескольких лет менеджер по продажам мог рассчитывать на карьерный рост (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Внедрение категорий менеджеров по продажам

Категория сотрудника	Оклад	Премия	Дополнительные бонусы
3 категория	40000	10%	Нет
2 категория	45000	15%	Бонусы за продажи услуг по акциям
1 категория	50000	20%	Ежедневные премии по результатам продаж услуг за день Бонусы за продажи услуг по акциям Бонусы за продажи дорогостоящих услуг

Компании гораздо выгоднее иметь постоянных сотрудников, чем тратить время и средства на привлечение и обучение новых.

2. Управление деятельностью кинологов.

Реализация системы последовательного наращивания квалификации.

Несмотря на кризис, компания РКЦ «АККОРД» столкнулась с кадровым дефицитом такой профессии, как кинолог.

Средний срок нахождения в должности для кинологов составляет 6 месяцев. Лишь 40% сотрудников переходят на следующий разряд, остальные увольняются раньше по «собственному желанию».

Для решения данной проблемы предлагается внедрить концепцию «расслоения должности». Количество ступеней «траектории карьерного роста» выберем исходя из двух условий:

1) талантливый сотрудник должен удерживаться в компании (постоянным карьерным перемещением) столько времени, чтобы он успел прибрести все необходимые по своей должности компетенции;

2) с другой стороны, каждое очередное карьерное перемещение сотрудника должно осуществляться раньше, чем талантливый сотрудник «созреет» к возможному увольнению из компании «по собственному желанию».

Для уверенного освоения всех компетенций по должности кинолог необходимо в среднем 4 года. Таким образом, необходимое количество ступеней карьерного роста составит: 5 * 12 / 6 = 10 ступеней. На каждую ступень предполагается по 4 месяца. Если за это время сотрудник не освоит очередную ступень, ему дается еще 2 дополнительных месяца. После этого уже решается вопрос о продолжении работы вообще.

Таблица 3.2

Ступени карьерного роста кинологов

Ступени карьерного роста	Описание функций
1 ступень	Выполнение подготовительных операций по работе с собаками
2 ступень	Выполнение простейших операций по дрессировке
3 ступень	Выполнение сложных операций по дрессировке
4 ступень	Выполнение особо сложных операций по дрессировке
5 ступень	Контроль работы других кинологов
6 ступень	Контроль соответствия приемов и методов дрессировки поставленным задачам
7 ступень	Увеличение производительности труда на 40% выше нормы
8 ступень	Сокращение времени дрессировки
9 ступень	Внесение предложений по совершенствованию рабочего процесса
10 ступень	Устранение мелких неполадок в работе кинологического центра

Возможны следующие варианты перемещений сотрудников:

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением сотруднику более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Кадровый резерв создается для следующих целей:

- для сокращения до минимума срока адаптации работника в новой должности;
- для формирования лояльного отношения к компании, являющегося гарантией успешного сотрудничества;
- для постепенной «смены поколений» в одной компании, благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).

Для компании РКЦ «АККОРД» рекомендуется создать следующие виды кадрового резерва:

- прямой резерв, состоящий из руководителей-кандидатов, готовых в настоящий момент или в ближайшем будущем к замещению ключевых должностей;
- перспективный резерв, включающий в себя молодых специалистов, которые в будущем смогут занять руководящие должности в компании.

Кроме денежных выплат, большое значение необходимо придать нематериальной мотивации, особенно перспективных работников. В кризис наиболее важной задачей руководителей всех уровней является разработка стимулов для сотрудников, побуждающих к более эффективной работе. При этом каждый руководитель сам должен осознавать цели компании и чувствовать желание их осуществления. Другими словами, руководитель должен быть сам «удовлетворен жизнью», выражающейся в высоком уровне самооценки, наличии внутреннего контроля и отсутствии депрессии. Искренний интерес руководителя к личности каждого сотрудника играет огромную роль в повышении лояльности сотрудников к организации и побуждает их работать более эффективно.

Личные достижения каждого сотрудника, его участие во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах, любые поощрения и награды должны быть отражены на единой доске результативности, вывешенной в общедоступном месте. В этом случае сотрудники будут понимать, что их личные достижения важны для организации. Желательно создать в компании «семейную» атмосферу, также способствующую удержанию сотрудников, особенно в кризис. Информация на доске результативности обновляется не реже одного раза в неделю, назначается ответственный работник за актуализацию информации на доске.

На эффективность работы сотрудников необходимо влиять через систему поощрений, которые должны быть привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для организации в целом. Поэтому в РКЦ «АККОРД» необходимо построение системы материальной и нематериальной мотивации персонала, определение критериев вознаграждений, а также системы реализации социальных льгот. Также необходимо разработать и внедрить комплекс мероприятий, главной задачей которых должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы. Для этого первоначально необходимо:

1. Четкий ритуал приема новых сотрудников (представление и знакомство с работниками, вручение в день приема справочных телефонов и т.д.).

2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников отдельно по торговому, обслуживающему персоналу и кинологам, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года». Главное здесь – система публичного поощрения.

3. Установление Дня рождения фирмы, который нужно отмечать вместе со всеми работниками.

4. Социальный пакет, предоставляемый работникам, должен иметь четкую структуру, включающую:

- Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.
- Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение которых принимает на себя руководство. Дополнительные льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или статуса сотрудников.

По мнению автора, социальный пакет целесообразно использовать в виде системы «кафетерия», основанной на идее адаптированного к потребностям каждого из сотрудников механизма непрямого материального вознаграждения и, по сути, являющегося инструментом, альтернативным премированию, одним из видов непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования труда.

Реализация системы кафетерия предлагается следующим образом: каждый сотрудник по результатам оценки получает определенное количество баллов и, в зависимости от набранной суммы, имеет возможность выбрать различные формы бонусов (например, оплату страховки автомобиля, полис ДМС, интересующие модели одежды со скидкой и т.п.). Работникам это обеспечивает возможность приобретения более предпочтительных для него льгот, а руководству - возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является основным преимуществом системы.

Также предлагается внедрить калькулятор расчета доходов - это инструмент, позволяющий показать работнику прозрачную картину его дохода. В нем отображены все составляющие материального и нематериального дохода.

Калькулятор используется при проведении индивидуальной встречи руководителя с работником или групповых встреч с коллективом по мере необходимости обсуждения вопроса доходов сотрудников. С его помощью руководитель сможет самостоятельно с лёгкостью и в сжатые сроки рассчитать среднемесячный доход за год, учитывая денежный доход и ключевые материальные льготы, компенсации, бонусы и привилегии, действующие в гостиничном комплексе.

Необходимо ввести периодическое обучение, систему обучения предлагается разделить на следующие этапы:

1) вводное обучение (в процессе адаптации);

2) повышение квалификации (профессиональный и личностный рост): программы развития персонала; подготовка кадрового резерва.

Также очень важно нематериальное стимулирование сотрудников, для реализации которого предлагается:

1. Сделать доску почета, куда ежеквартально размещать фотографии победителей с надписями: «Лучший специалист по продажам» и «Лучший кинолог квартала»;

2. По результатам работы за каждый год предоставлять неделю дополнительного отпуска наиболее отличившимся сотрудникам;

3. Ввести в работу компании обязательные тренинги для эмоциональной разгрузки сотрудников в декабре и апреле каждого года как наиболее эмоционально тяжелые периоды работы;

4. Учредить приз «Здоровье» по итогам года всем ни разу не болевшим работникам (например, абонемент на посещение тренажерного зала);

5. Ввести систему сдвинутого графика работы по очереди для каждого сотрудника на срок 1-2 недели для решения личных проблем;

6. Ввести систему вручения подарков к праздникам и юбилеям работников.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных рекомендаций

Оценку экономической эффективности разработанной модели управления персоналом также будем проводить по двум направлениям.

1. Торговый и обслуживающий персонал.

В качестве мер по повышению эффективности работы торгового и обслуживающему персонала предлагается тренинг для руководителей по стилям управления и созданию сплоченной команды.

Таким образом, внедрение предложенных мер позволит повысить выручку компании за счет роста объемов продаж на 10% и чистую прибыль компании через год на 5905,4 тыс. руб., через три года – на 8362,2 тыс. руб., что довольно значительно.

Оценка эффективности данных мероприятий отражена в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Оценка экономического эффекта от стимулирования торгового и обслуживающего персонала

Показатели	До внедрения	После внедрения
Показатели	До внедрения	Через 1 год	Через 3 года
Затраты на обучение 1 сотрудника, тыс. руб.	-	50	70
Затраты на тренинг для руководителей (4 чел.), тыс. руб.	-	200	280
Затраты на заработную плату по категориям менеджеров, тыс. руб.: - 3 категория - 2 категория - 1 категория	44*89 чел.=3916	4435=1540 5232=1664 60*22=1320	4425=1100 5237=1924 60*27=1620
Затраты на налоги с ФОТ, тыс. руб.	2349,6	2714,4	2786
Затраты всего, тыс. руб.	10181,6	12162,4	12634
Выручка, тыс. руб.	31206	35426,6	38968,8
Себестоимость, тыс. руб.	26064	28044,8	28516,4
Валовая прибыль, тыс. руб.	6144	7381,8	10452,8
Чистая прибыль, тыс. руб.	3048	5905,4	8362,2

2. Кинологи. Для оценки экономической эффективности разработанной системы последовательного наращивания квалификации воспользуемся методом прогнозирования. Оценка численности работников до и после внедрения системы последовательного наращивания квалификации представлена в таблице 3.4.

Как видно, количество работников каждого разряда после введения системы последовательного наращивания квалификации увеличилось и через 3 года планируется достичь необходимого количественного состава с соответствующей квалификацией.

Таблица 3.4

Оценка численности работников до и после внедрения системы последовательного наращивания квалификации

Показатели	До внедрения	После внедрения
Показатели	До внедрения	Через 1 год	Через 3 года
Численность работников в должности кинолог 2 разряда	22	24	25
Численность работников в должности кинолог 3 разряда	21	24	26
Численность работников в должности кинолог 4 разряда	16	17	18
Численность работников в должности кинолог 5 разряда	14	16	19
Численность работников в должности кинолог 6 разряда	12	13	12
Итого фактически	85 чел.	94 чел.	100 чел.
Итого по плану	100 чел.	100 чел.	100 чел.

Полученные методом прогнозирования результаты показывают эффективность внедрения системы последовательного наращивания квалификации для РКЦ «АККОРД», выраженной в укомплектовании штата необходимым количеством работников, повышении выручки и прибыли компании.

Оценка экономического эффекта от внедрения системы последовательного наращивания квалификации представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5

Оценка экономического эффекта от стимулирования кинологов

Показатели	До внедрения	После внедрения
Показатели	До внедрения	Через 1 год	Через 3 года
Численность кинологов фактически	85 чел.	94 чел.	100 чел.
Численность кинологов по плану	100 чел.	100 чел.	100 чел.
Затраты на обучение 1 кинолога, тыс. руб.	50 тыс. руб.	50 тыс. руб.	50 тыс. руб.
Общие затраты, тыс. руб.	10181,6	12162,4	12634
Выручка, тыс. руб.	31206	35426,6	38968,8
Себестоимость, тыс. руб.	26064	28044,8	28516,4
Валовая прибыль, тыс. руб.	6144	7381,8	10452,8
Чистая прибыль, тыс. руб.	3048	5905,4	8362,2

Расчет оптимального количества необходимых работников при различной загрузке производства представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Расчет оптимального количества необходимых работников при различной загрузке подразделения

Кинолог	Загрузка
Кинолог	70%	80%	90%	100%
2 разряда	20	22	24	25
3 разряда	21	23	25	26
4 разряда	15	16	17	18
5 разряда	15	17	18	19
6 разряда	12	11	11	12
Итого	83	89	95	100

Рис. 3.2. Оптимальное количество необходимых работников кинологического центра при различной загрузке

Предполагаемый комплексный эффект от внедрения всех предложенных мероприятий представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий

Показатели	До внедрения	После внедрения
Показатели	До внедрения	Через 1 год	Через 3 года
Выручка, тыс. руб.: прирост от торгового персонала прирост от кинологов	31206	35426,6 2110,3 2110,3	38968,8 3881,9 3881,9
Себестоимость, тыс. руб.: прирост от торгового персонала прирост от кинологов	26064	28044,8 1238 642,8	28516,4 1410,4 1042
Валовая прибыль, тыс. руб.	6144	7381,8	10452,8
Чистая прибыль, тыс. руб.	3048	5905,4	8362,2

Графически общая экономическая эффективность предложенных мероприятий отражена на рисунке 3.3.

Рис. 3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Согласно расчетам, после внедрения мероприятий рост чистой прибыли через год составит 5905,4 тыс. руб., через три года – 8362,2 тыс. руб.

Подводя общий итог, следует отметить, что в целом мотивация сотрудников в компании РКЦ «АККОРД» довольно обширна и разнообразна, но разработка новой модели позволить повысить лояльность сотрудников к компании, эффективность работы повысится, что приведет к росту основных экономических показателей: выручки и прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация представляет собой совокупность внешних и внутренних движущих сил, которые побуждают человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей Методы мотивации работников – это часть организационной культуры, их основное назначение – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач предприятия. Выбрать наиболее подходящие для организации методы – одна из серьезных проблем для управленца. Комплекс методов мотивации и стимулировании труда достаточно обширен. По способу воздействия выделяют три следующие формы стимулов: принуждение, побуждение и вознаграждение.

В упрощенном варианте управление мотивацией трудовой деятельности персонала можно свести к трем направлениям:

привлечение персонала на работу в организацию;
удержание его в организации;
обеспечение высокоэффективного труда.

На практике наибольшую сложность представляет последнее направление, которое предполагает управление мотивацией повседневного труда персонала.

Формируя эффективную систему мотивации, необходимо учитывать ряд основных принципов ее реализации, позволяющих соблюсти баланс интересов всех работающих в компании групп персонала, и одновременно стимулировать его на более полную реализацию своих профессиональных возможностей.

Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения персонала условно можно разбить на три группы мероприятий: подготовительная работа, разработка системы мотивирования, внедрение системы мотивирования.

Система управления карьерой в РКЦ «АККОРД» должна обеспечивать формирование оптимального карьерного движения, открытости условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Также важно внедрение следующих категорий менеджеров по продажам, с разными окладами и величиной премии, так, чтобы в рамках нескольких лет сотрудник мог рассчитывать на карьерный рост. Компании гораздо выгоднее иметь постоянных сотрудников, чем тратить время и средства на привлечение и обучение новых.

В целом для всех категорий сотрудников предлагается разработка системы нематериального стимулирования сотрудников:

2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников отдельно по торговому и кинологам, установление ритуала поощрения лучших по профессии, определение «человека года».

3. Установление Дня рождения фирмы, который нужно отмечать вместе со всеми работниками.

4. Социальный пакет, предоставляемый работникам, должен иметь четкую структуру.

Внедрение предложенных мер позволит повысить выручку компании за счет роста объемов продаж на 10%, рост чистой прибыли через год составит 5905,4 тыс. руб., через три года – 8362,2 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бабкина, О.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / Байдаков А.Н., Черникова Л.И., Кенина Д.С. – М.: СтГАУ – «Агрус», 2017. – 116 с.
Васильева, М. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / Васильева М. // Управление персоналом. – 2015. – № 10. – С. 20-22
Воробьёва А.В., Иваницкий Д.К. Система материального стимулирование труда работников организации и ее эффективность // Современные научные исследования и разработки. 2018. № 6 (23). С. 148-150.
Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 511 с.
Голиков, Д.А. Проблема мотивации в современном менеджменте // Молодой ученый. – 2015. – №1. – С. 188-191.
Дергачев, В.Д. Современные тенденции управления персоналом / В.Д. Дергачев // Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления. – 2017. – №2. – С. 105-107.
Едигарева, Ю.Г. Актуальные вопросы стимулирования и мотиваций персонала в системе менеджмента предприятия / Ю.Г. Едигарева, А.В. Власов // Научный альманах. – 2017. – № 3(29). – С. 78-84
Зеленов, А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: монография / А.Д. Зеленов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 104 с.
Зубайдуллина Д.В., Агафонова А.Л. Трудовая мотивация в современной России: комплексный подход // Аллея науки. 2017. № 7. С. 417-420.
Ивахно С.В., Чугай Д.Ю. Формирование комплексной системы мотивации персонала организации // Материалы международной студенческой научной конференции, 2017. – с.155
Калашник, И.А. Основные теории мотивации. – М.: Знание. – 2015
Косинцева Т.Д., Курило В.Н. Основные методы стимулирования труда // Сборник статей V Международной научно-практической конференции. Под редакцией Б.Н. Герасимова. 2014. С. 190-193.
Косарева, Е.А. Оценка персонала в организации: учеб. пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова, Е.А. Косарева. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 171 с.
Кошелев, А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала (2-е издание) [Электронный ресурс] / А.Н. Кошелев. – Электрон. текстовые данные. – М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017. – 224 с.
Листик, Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. – 2-е изд., испр. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2019. – 215 с.
Малкова Т.Б., Попова В.В. Актуальные вопросы методов стимулирования труда персонала // Актуальные научные исследования в современном мире. 2017. № 11-2 (31). С. 65-67.
Минаева, О.К. Управление персоналом организации: технологии управления развитием персонала: учебник / О.К. Минева, И.Н. Ахунжанова, Т.А. Мордасова [и др.]; под ред. О.К. Миневой. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 160 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. – М.: Юрайт, 2011. – 561 c.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.]; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – М. : Издательство Юрайт, 2019. – 314 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.Н. Байдаков [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2017. – 116 c.
Патрахина Т. Н., Романчук К. П. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления // Молодой ученый. – 2015. – №7. – С. 461-464.
Попелло, А.В. Методы стимулирования труда персонала // Сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 174-183.
Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 512 с.
Ребров, А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учеб. пособие / А.В. Ребров. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 346 с.
Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2019. – 323 с.
Суслов, Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Суслов Г.В. – М.:ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 154 с.
Балакин, М. Ошибки при построении системы мотивации // Статья. Режим доступа: https://promdevelop.ru/rabota/oshibki-pri-postroenii-sistemy-motivatsii-personala/