Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (на примере ИП Кузнецова)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одной из главных задач современных учреждений и предприятий является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что в любом современном учреждении все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации или личных целей. Достойные цели, хорошая организация, перспективные планы будут малоэффективны, если не будет заинтересованности исполнителей в их реализации, т.е. мотивации. Поэтому руководители, заинтересованные в процветании и эффективности своей организации, не должны забывать вопроса управления кадрами, а именно создания продуктивной системы стимулирования работников.

Для формирования эффективной трудовой мотивации малых предприятий необходимо, чтобы смысл трудовой деятельности был не только в удовлетворении личных материальных потребностей человека, но и выходил за рамки этого. Смысл труда не может сводиться только к удовлетворению материальных запросов. Необходимо поддерживать заинтересованность работников к содержанию деятельности, к участию в решении проблем, к саморазвитию. Особенно актуально это по отношению к молодым специалистам, которые скорее, чем их более опытные коллеги, готовы поменять работу, если они не обеспечивают удовлетворение их потребностей. Высокомотивированные индивиды больше работают и, как правило, достигают лучших результатов в своей деятельности.

Актуальность данной темы определяется, с одной стороны, необходимостью создания и развития системы мотивации трудовой деятельности малых предприятий, а с другой стороны, недостаточным вниманием со стороны руководителей к мотивации и стимулированию работников как функции управления.

Объектом исследования является – мотивация трудовой деятельности персонала.

Предмет исследования – методы управления мотивацией сотрудников ИП Кузнецова В. А.

Цель работы – анализ факторов, мотивирующих специалистов к эффективной работе, профессиональному развитию и определение основных направлений по активизации мотивации улучшения качества трудовой деятельности; разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на примере ИП Кузнецова В. А.

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи:

1. Изучить и провести анализ литературы по проблеме исследования, нормативно-правовые документы, регламентирующие вопросы кадровой политики.
2. Провести исследование мотивации труда и выявить ведущие мотивы их деятельности:

• рассмотреть процесс мотивации и стимулирования;
• проанализировать теории мотивации;
• дать общую характеристику деятельности ИП Кузнецова В. А. и структуры персонала;
• охарактеризовать кадровую политику ИП Кузнецова В. А.

1. Определить факторы, оказывающие влияние на эффективность работы:

• проанализировать формы и методы мотивации в ИП Кузнецова В. А.
• разработать мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала в ИП Кузнецова В. А.

Теоретической и методологической основой явились нормативно-правовые акты РФ федерального, научная, учебная и справочная литература отечественных и зарубежных авторов, а также материалы, документы, нормативные акты ИП Кузнецова.

При разработке и решении поставленных задач применялись методы описания, наблюдения, группировка, анализа, прогнозирования.

Структура работы: состоит из трех глав: «Теоретические основы мотивации персонала в организации», «Анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ИП Кузнецова» и «Направления совершенствования системы мотивации персонала на примере ИП Кузнецова»

1. Теоретические основы мотивации персонала в организации

Роль и значение мотивации персонала в современных условиях

В наше время, в современном управлении очень прочно утвердился взгляд на персонал компании как на один из её важнейших ресурсов. «Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях...» [4, 54 с.], «основой любой организации и её главным богатством являются люди... Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала» [2, 58 с.] – данные формулировки, а также разделы, которые им соответствуют можно отыскать в любых источниках по стратегическому планированию, управлению, организационному развитию.

Непосредственно достоверность на практике подобных точек зрения обосновывается и доказывается тем фактом, что довольно часто увеличение инвестиций в развитие человеческих ресурсов стало рассматриваться как главнейшее конкурентное оружие какой-либо компании, организации, а её персонал является конкурентным богатством, которое, в свою очередь, следует наращивать и развивать наряду с другими ресурсами, чтобы всегда находиться в состоянии достичь стратегические цели.

Управление кадрами в любой организации является частью общей системы управления, однако единой модели управления персоналом так и не существует. Для того чтобы человек трудился с высокой отдачей, продуктивно и добросовестно, он должен быть заинтересован в этом или, говоря иначе, мотивирован.

Поэтому основной задачей кадровой службы становится формирование мотивационного механизма, позволяющего эффективно использовать в работе потенциал людей. Мотивационный механизм понимается здесь как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

В современных условиях в нашей стране существует ощутимый резерв работников с высокой внутренней мотивацией к постоянному профессиональному развитию и саморазвитию, а также высокой мотивацией к творческому труду. В основном, это молодое поколение и люди других поколений, имеющие высшее образование, средний или высокий доход. Современные российские руководители постоянно повышают свой профессиональный уровень через обучение, и они готовы создавать условия для обучения своих сотрудников, понимая, что это, действительно, эффективное вложение средств. Руководству важно обратить внимание на следующие моменты, которые связаны с обучением персонала: важно создавать для сотрудника условия максимального раскрытия его потенциала и удовлетворения его потребностей высшего порядка; поощрять получение сотрудниками узкоспециализированного образования по специальностям, которые необходимы для успешного функционирования организации.

В отечественной практике управления основным недостатком феномена заработной платы является снижение ее мотивирующей функции, которое проявляется в существовании объективных ограничений, связанных с нежеланием работников жертвовать своим свободным временем (а также временем для семьи, досуга и реализации других важнейших жизненных ценностей) в пользу работы независимо от уровня заработной платы.

Также в последние годы все большую значимость приобретает существенный рост материального благосостояния некоторый категорий населения. Имея достаточно высокий доход, молодые специалисты, не готовы выкладываться полностью ради хорошей зарплаты. Более значимыми становятся другие факторы мотивации, такие как, требования к характеру работы, свободное время, требования к ближайшему окружению и т.д., что безусловно также негативно отражается на значимости заработной платы как мотивирующего фактора. С другой стороны, большая часть населения в России имеет доходы ниже среднего, и особенно это ощутимо в регионах. В ряде региональных организаций, заработная плата не может играть свою стимулирующую роль в полной мере, так как порой не способна обеспечить удовлетворение даже базовых потребностей сотрудников и их семей. Складывающаяся в современных условиях система взаимоотношений между работником и работодателем не учитывает тот факт, что успешное функционирование и развитие любой компании зависит от стимулирующей роли заработной платы и качества жизни сотрудников организации. Несправедливое формирование и распределение доходов, а также связанное с этим снижение качества жизни, формируют неудовлетворительные результаты деятельности организации и влияют на снижение стимулирующей роли заработной платы.

Выход из сложившегося положения видится, в первую очередь, в соблюдении законодательства, реализации принципов социального партнерства, соблюдения баланса интересов в отношениях между администрацией организации и наемным персоналом и применение инновационных методов мотивации и развития персонала. Важно отметить, что система мотивации любой организации призвана учитывать внутренние мотивы деятельности и внешние стимулы, персональный опыт сотрудников и их личный опыт, потребности в управлении или подчинении, психологические особенности человека и правовое регулирование, а также эффективное сочетание материальных и нематериальных факторов в управлении персоналом. Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что создание сбалансированной системы мотивации компании – это важнейший фактор ее развития.

В современной литературе выделены следующие мотивы деятельности [15, с.160]:

• трудовой (ориентирующий на заработок) – отчасти он формируется до начала профессиональной деятельности через усвоение морально-этических норм, а отчасти – в процессе трудовой деятельности;
• профессиональный (проявляющий интерес к содержанию работы, овладении ее навыками, в самовыражении);
• властный (карьерный рост, стремление управлять и распоряжаться людьми);
• идейный (отражающий готовность трудиться ради какой-либо идеи, преданный ей);
• творческий (побуждающий к созданию нового);
• хозяйский (проявляющий стремление к самостоятельности, наращиванию капитала);
• коллективистский (желающий работать в команде, на принципах общности);
• люмпенизированный (предпочитающий уравнивание).

Существует множество направлений повышения эффективности деятельности персонала. Для этого можно выбирать разные пути и способы совершенствования, но, как известно, нововведения в организации чаще всего сопровождаются достаточно большими затратами ресурсов, но при этом не дают никаких гарантий. Поэтому в условиях кризисных тенденций и ограниченности как материальных, так и временных ресурсов, необходимо найти направления достижения наибольших результатов в наименьшие сроки с оптимальными затратами.

Для решения этой задачи необходимо определить, от чего зависит эффективность деятельности сотрудников, а также выявить направления совершенствования этой деятельности. Трудовые ресурсы и их возможности постоянно исследуются с целью создания условий и ситуаций, позволяющих максимально удовлетворять потребности персонала и при этом стимулировать проявление типа поведения, которое будет способствовать достижению целей компании. То есть, каждый руководитель способствует росту мотивации своего персонала. При этом следует отметить, что на первый план выходят индивидуальные способности каждого сотрудника, поскольку совокупный результат деятельности компании напрямую зависит от способности каждого ее члена. Таким образом, степень раскрытия внутреннего потенциала сотрудников компании влияет на возможность повышения ее эффективности.

Основные теории и методы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

В основе мотивационного механизма находятся потребности – внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов. Ощущение дискомфорта влияет на поведение, чувства и мышление людей и может полностью подчинить человека себе.

Потребности нельзя увидеть и замерить. Только в определенных условиях можно понять об их существовании по поведению людей.

Потребности по содержанию бывают материальными, духовными и социальными. В определенный момент обычно преобладает одна какая-либо потребность, однако человек побуждается к деятельности не только ею, но и другими, которые часто трудно различить. Удовлетворенная потребность уже не влияет на эффективность деятельности.

В работе Абрахама Маслоу [14, 56 с.] описывается теория мотивации, которая широко используется в сфере управления персоналом. Согласно его теории человек мотивирован в своей жизнедеятельности потребностями:

1. Физиологические потребности.
2. Потребность в безопасности.
3. Потребность в привязанности и любви, принадлежности какой-либо социальной группе, потребность в общении.
4. Потребность в уважении и одобрении.
5. Познавательная потребность.
6. Эстетические потребности.
7. Потребность в самоактуализации: реализация своих способностей, целей, развитие собственной личности.

Потребности у людей могут быть разными в зависимости от возраста, характера, материального положения и т.д.

Различают три уровня удовлетворения потребностей:

• минимальный – обеспечивает выживание;
• базовый – поддерживает у работника способность трудиться с нужной эффективностью;
• уровень роскоши – является самоцелью или средством демонстрации собственного благополучия и высокого общественного положения.

Чтобы потребности пришли в действие, требуются мотивы, т.е. психологические причины, изнутри подталкивающие людей к деятельности, направленным на ее удовлетворение (желание добиться благополучия). Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели.

Совокупность мотивов, оказывающих влияние на поведение человека, образует его мотивационную структуру.

Для успешного руководства необходимо иметь представление об основных мотивах поведения работников, способах влияния на них (развитие желательных, сглаживание отрицательных) и вероятных результатах такого воздействия.

Мотивационный механизм, кроме потребностей и мотивов, включает в себя:

1. Притязания – направленность личности на достижение определенного статуса, цели, результата деятельности, в которой заложено ее представление о результате, которого она достойна и способна достичь [4, с.161].
2. Ожидания-оценка личностью возможности наступления события; надежда на что-либо, предположение о том, какие последствия будет иметь тот или иный результат деятельности.
3. Установки – цель, направленность на что-либо, готовность человека поступать определенным образом в конкретной ситуации.
4. Оценки – определение степени возможного получения результата или удовлетворения потребностей.
5. Стимулы-внешние раздражители, которые способствуют росту мотивов в деятельности человека, если не требуется неосуществимых действий. Стимул может не перейти в мотив, если требуется невозможное.

Механизм мотивации работает примерно таким образом:

• появление и осознание своих потребностей и предпочтений;
• восприятие импульсов, идущих от них;
• анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);
• актуализация мотивов.

Этот процесс происходит автоматически на основе установки или путем сознательного оценивания ситуации и соотнесением ее с потребностями личности, ее ценностями, требуемыми расходами, возможностями, перспективами и т.п.).

В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а остальные временно приостанавливают свою работу.

Стимулирование – побуждение работников той или иной организации к заинтересованности в результатах своего труда, воздействие на людей при помощи поощрения или карательных действий, обеспечивающих повиновение.

Стимулирование бывает актуальным, или текущим, осуществляемое при помощи заработной платы, и перспективным – с помощью возможного карьерного роста, распределения собственности.

Стимулирование бывает жестким и мягким.

Жесткое стимулирование принуждает работников к определенной деятельности (например, оплата труда по конечному результату, которой может и не быть, сдельная оплата). Его используют с целью не вообще принудить к работе, а заставить сделать больше и лучше, чем было поручено.

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Например, посредством существования социального пакета (системы льгот, гарантий), который имеет большое значение для определенных слоев населения.

Мотивация повышается у персонала в следующих случаях:

• квалификация людей соответствует должности, отношение работников к ней хорошее;
• имеют четкое представление о своих задачах и функциях;
• ощущают поддержку коллектива;
• имеют возможность обучения;
• чувствуют к себе уважение и интерес со стороны руководства;
• имеют возможность самостоятельных действий;
• справедливо вознаграждаются;
• владеют нужной информацией.

Истинные причины, заставляющие людей продуктивно, с большой отдачей работать, сложны и разнообразны. Система мотивации и стимулирования труда зависит от таких факторов как национальная культура, технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряда других, поэтому мы можем говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Рассмотрим некоторые из них.

Комбинации из различных методов, приемов управления, используемые для достижения наибольшей эффективности возможностей работников, составляют ту или иную модель управления персоналом. В современной литературе выделяется несколько моделей, которые отражают особенности национального мировосприятия [15, с.27-30]:

1. Модель «спортивная команда» («рынок труда»), характерная для американских фирм с агрессивной политикой, отличается:

• наймом на короткий срок за пределами организации;
• подбором работников в соответствии с их профессиональными способностями, знаниями и возможностями;
• противостоянием между работником и администрацией;
• минимальным обучением и повышением квалификации персонала;
• пренебрежением к социальным потребностям и заинтересованность экономической составляющей работников (главный мотив деятельности – материальное вознаграждение, полученное за личные результаты);
• обусловленностью уровня заработной платы общим экономическим положением;
• верностью людей профессии, а не фирме.

1. Для модели «человеческий капитал» («крепость»), например, используемую в Японии, характерны следующие черты:

• переменная занятость, когда весь кадровый состав делится на временных и постоянных (ядро) работников, т.е. тех, кого нанимают на долгий период (пожизненный найм);
• вложения в обучение персонала, решение социальных проблем;
• постоянное обучение и повышение квалификации на рабочем месте;
• участие работников в управлении;
• регулярное перемещение кадров (перевод с одной должности на другую, из одного подразделения компании в другое, иногда — вплоть до полной смены сферы деятельности);
• командный принцип в работе и вознаграждении;
• зависимость оплаты труда от возраста и трудового стажа.

Японская система управления персоналом формировалась в условиях, когда не хватало трудовых ресурсов, и была нацелена на удержание работников, увеличение эффективности использования их труда. Новые технологии производства и здесь не противопоставлялись работникам, а, наоборот, гарантировали занятость.

1. Партнерская (западноевропейская) модель характеризуется:

• социальным партнерством и коллективным договором;
• получением руководящих должностей прежде всего своими сотрудниками;
• минимальным статусным различием между руководством и подчиненными;
• существованием благоприятных условий труда;
• поощрением открытого делового общения;
• помощью в поисках работы при увольнениях;
• участием в распределении прибыли;
• регулярным обучением персонала.

1. Российская модель управления отличается:

• покровительством, опекой и контролем старшими младших;
• большим вниманием со стороны руководителей к проблемам организации, чем к проблемам работников;
• произволом собственников и администрации и беззащитностью перед ними работников любой квалификации;
• отсутствием профессионализма у работников сферы управления кадрами (часто руководителями кадровых служб становятся доверенные лица собственника, а не специалисты);
• слабым влиянием на организацию внешних специалистов;
• безразличием большинства работодателей и работников к росту квалификации и улучшению результативности труда;
• сложностью увольнения работников (в связи с чем комплектование квалифицированными кадрами идет не извне, а за счет развития собственных ресурсов).

В России долгое время считалось, что любой руководитель, умеющий управлять производством, обладающий здравым смыслом, дисциплиной и жизненным опытом, может управлять персоналом, не имея специальной профессиональной подготовки. Российские граждане не любят слишком жесткие правила и условия, полное отсутствие инициативы. Они хотят сами себе устанавливать режим работы и способы деятельности. Многие из них творчески и экономно подходят к процессу труда: стараться сделать так, чтобы не делать лишней работы, а лучше вообще ничего не делать.

Модель «академия» отличается [5, 55 c.]:

• опорой на собственные кадры и пополнением персонала только за счет молодежи и внутреннее их продвижение;
• стимулированием повышения квалификации и саморазвития персонала;
• коллективными результатами труда и вознаграждением;
• высокими идейными и общественными ценностями, преданностью организации;
• направленностью на знания и интеллектуальные качества.

Эта модель свойственна государственным организациям. Для нее характерна низкая текучесть кадров, удовлетворенность ими своим положением.

Среди современных организаций трудно встретить такие, где модель управления персоналом представлена в «чистом виде», поскольку организации постоянно перенимают лучший опыт управления друг у друга, в том числе и у компаний других стран.

Каждое проявление активности со стороны работника должно поощряться руководством, поскольку повышение эффективности работы сотрудника ведет к улучшению качества оказываемых услуг, т.е. к повышению результативности деятельности всей организации, в том числе, росту престижа образовательной организации.

Средства, которыми может пользоваться современный руководитель для стимулирования деятельности сотрудников, разнообразны. Можно выделить 3 основные группы [5, 55 c.]: экономическое стимулирование, административное (или организационное), социально-психологическое.

Экономическое стимулирование основано на применении денежного поощрения как компенсации за потраченные работником усилия и полученные результаты.

В последнее время все более широкое применение находят нематериальные способы стимулирования, к которым относятся организационные и социально-психологические. Работники имеют интересы и желания, связанные не только с получением денежного вознаграждения, но и другие, например:

• реализовать личные и профессиональные цели;
• получить удовольствие от проделанной работы;
• стремиться к самовыражению;
• обрести уважение у окружающих, испытать самоуважение;
• выполнять интересную работу;
• достичь высокого социального положения;
• получить признание и одобрение со стороны руководства и коллег;
• и, наоборот: избежать наказания (страх - самый жесткий стимул, вынуждающий людей работать).

Кроме методов материального и морального стимулирования, речь о которых пойдет ниже, выделяют еще отдельную группу административных методов, которые характеризуются следующим:

1. Участием в делах организации, правом голоса при решении проблем организации, официальное поручение ведения каких-либо дел.
2. Возможностью приобретения новых знания и навыков.
3. Обогащением труда.
4. Четким и полным инструктированием исполнителей, постановкой задач, объяснением важности их действий.
5. Информированием подчиненных о полученных ими результатах.
6. Доверием – самостоятельным планированием деятельности, возможностью выбора действий и решений.

Мотивы и потребности у каждого человека свои. Нельзя говорить о каких-то общих мотивах, присущих определенной социальной группе или коллективу организации в целом. Мотивы трудовой деятельности у человека могут меняться с течением времени, они зависят от развития и изменения личности, карьеры, подвержены влиянию внешних факторов. Поэтому диагностировать причины, побуждающие человека к деятельности, нужно регулярно.

Традиционные способы мотивации и стимулирования могут вызывать отрицательный эффект – привыкание. Например, регулярное денежное поощрение работника за хорошую работу через некоторое время будет восприниматься им как нечто должное и обязательное, и это поощрение уже не будет восприниматься как стимул повышения результативности.

Классификация методов мотивации и стимулирования может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические [10,121 c.]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

Отмечаемый рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [25].

Кроме того, все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов.
2. Управление по целям.
3. Обогащение труда.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (Рис. 1).

Рис. 1. Формы мотивации персонала

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушения дисциплины.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудникам своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании [15].

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становиться все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы [6, 85 c.]. Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, в организации мероприятий по их мотивации – необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, пожалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать систему мотивации, отвечающую этим потребностям, то между руководителем и персоналом возникает настоящее партнерство.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации [28, 54 c.].

Таким образом, к методам стимулирования персонала относят экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях; социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Следует отметить, что среди множества существующих концепций и моделей мотивации и стимулирования персонала каждый руководитель сам определяет систему, приемлемую для его организации и сотрудников, отвечающую индивидуальным потребностям и целям организации в целом.

Особенности опыта мотивации персонала на малых предприятиях

Исходя из практики разработки системы мотивации на малых предприятиях, следует выявить те признаки, которые позволяют говорить о том, что уровень мотивации низок, а, следовательно, и эффективность труда тоже невысока, поэтому руководство должно осознать наличие проблем в области трудовой мотивации персонала. По результатам исследования состояние мотивации в организации следует разделить все признаки на явные и косвенные.

К явным признакам неудовлетворительного состояния системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса следует отнести следующие признаки:

• За последние 3-6 месяцев ушло несколько хороших работников, которых, с точки зрения руководства, все устраивало.
• Сложно закрывать образующиеся вакансии.
• При возможности продвинуться по карьерной лестнице желающих это сделать нет.
• Частые изменения в структуре управления, смена руководителей.
• К косвенным признакам неудовлетворительного состояния системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса следует отнести следующие признаки:
• У сотрудников в подавляющем большинстве отмечается «потухший взгляд».
• Общее настроение в офисе угрюмое.
• Отмечается пассивность трудовой деятельности.
• Работники неохотно участвуют в корпоративных мероприятиях.

После выявления тех признаков, которые позволяют говорить о том, что уровень мотивации низок, необходимо разработать программу диагностики существующей системы мотивации. Программа рассчитана на 30-60 дней и состоит из трех этапов:

Предварительный этап, в ходе которого происходит сбор информации и анализ имеющейся структуры мотивации и ее составляющих, а так же анализ организационной структуры малого предприятия и статистических данных по персоналу. По окончании этого этапа составляется программа исследования, включающая в себя план мероприятий, формируются анкеты.

Исследовательский этап, в ходе которого организовывается интервью и анкетирование персонала с целью выявления стимулов и рычагов, которые будут эффективны именно для конкретного работника (удовлетворяя его потребности) и именно в данной организации. По окончании этого этапа собранный массив информации передается на обработку.

Аналитический этап, в ходе которого производится промежуточный и обобщающий анализ полученной информации, формируется аналитический отчет, и разрабатываются рекомендации по оптимизации или созданию эффективной системы мотивации.

Для решения задач, возникающих на исследовательском этапе диагностики системы стимулирования, предлагается следующая модель:

Возникшая потребность -> Мотив или демотив -> Производственное поведение -> Рабочая ситуация -> Контроль рабочей ситуации -> Внешние стимулы и рычаги

Данная модель хорошо работает именно в небольших организациях, где руководитель имеет в своем подчинении небольшое число работников и может проводить целенаправленную работу индивидуально с каждым. Такая модель позволяет сформулировать цель разработки модели системы мотивации на предприятии – это формирование руководителем механизма эффективного регулирования рабочей ситуации.

Для руководителя важно и необходимо получить от работника конкретный результат его деятельности, который имеет название «Рабочая ситуация» и которая следует из производственного поведения работника. Рабочая ситуация (далее РС) – это конкретные критерии, которые говорят руководителю об эффективности работы подчиненного. Для каждого своего подчиненного руководителю необходимо составить данный перечень для последующего контроля.

В целях воздействия на производственное поведение персонала руководство применяет внешние стимулы. Для руководителя важно знать, какой стимул, к какой потребности человека приводит. А потребность через мотив и производственное поведение дает готовый результат – рабочую ситуацию. То есть в соответствии с внутренним состоянием человека, его целями и ориентирами, характером и т.п. у него возникают те или иные потребности, которые побуждают к активности. Вследствие чего возникает мотив или демотив. Мотив в данной модели – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей данного субъекта.

Целенаправленная деятельность работника под воздействием мотива приводит к производственному поведению и конкретной рабочей ситуации (результату) или к направлению развития рабочей ситуации (улучшение, ухудшение или нейтральное положение).

В случае положительного или нейтрального результата РС руководитель может ничего не предпринимать, и контроль рабочей ситуации должен периодически проводиться до тех пор, пока не наступит ухудшение рабочей ситуации.

В этом случае необходимо решение об изменении внешних стимулов. Руководитель может применять различные методы мотивирования конкретного работника. И все этапы схемы снова будут повторяться.

На основе предложенной модели на этапе исследования проводится анкетирование персонала, посредством которого и выявляются те самые необходимые внешние стимулы и рычаги, которые будут эффективны именно для данного работника (удовлетворяя его потребности) и именно в данной организации. Это позволит руководителю разработать индивидуальную систему мотивации, которая будет эффективна.

2. Анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ИП Кузнецова В. А.

2.1. Общая характеристика предприятия и результатов его деятельности

ИП Кузнецова В. А. (далее – Предприятие) функционирует на рынке с 2013 г. Основным видом деятельности является розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия. ИП Кузнецова В. А. обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, текущий и иные счета в банковских учреждениях, бланки, штампы и печать с полным наименованием учреждения.

ИП Кузнецова В. А. осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ и собственным уставом. Осуществление видов деятельности, отвечающих уставным целям Предприятия, но требующих специального разрешения в соответствии с законодательством РФ, производится на основании лицензий, выданных ИП Кузнецовой В. А.

Предприятие осуществляет учет своей хозяйственной деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность в порядке, установленном действующим законодательством. Сотрудники в своей деятельности руководствуются Положениями и Уставом учреждения.

Основными целями деятельности предприятия на данном этапе его развития являются:

• получение прибыли;
• повышение финансовой независимости и устойчивости работы;
• интенсификация использования трудовых ресурсов.

Дополнительными преимуществами компании являются возможность оформления Online заявки на кондитерские изделия.

Основная концепция работы предприятия – обеспечить надежный и качественный сервис при гибкой финансовой политике, максимально соответствующей требованиям и пожеланиям Заказчика.

В магазине проводится коммерческая работа, состоящая из следующих этапов:

• изучение и прогнозирование покупательского спроса на реализуемые в магазине товары;
• формирование оптимального ассортимента товаров в магазине;
• рекламно-информационная деятельность;
• выбор наиболее эффективных методов розничной продажи товаров;
• организация оказания торговых услуг покупателям.

На предприятии работают 8 человек. Предприятие возглавляет генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью ИП Кузнецова В. А., организует его деятельность, в пределах своей компетенции действует на принципах единоначалия.

Начальник административно-хозяйственного отдела руководит экспедитором, а также грузчиками. Экспедитор оперативно отслеживает своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств предприятия перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на складах, выходит к начальнику административно-хозяйственного отдела с обоснованными предложениями по изменению номенклатуры товаров. Экспедитор также решает следующие задачи:

• разработка наиболее экономичных условий транспортировки закупаемых и сбываемых фирмой товаров;
• при необходимости организация сопровождения транспортируемых товаров;
• обеспечение своевременности выполнения транспортных операций и получения транспортных документов;
• осуществления страхования грузов во время их транспортирования.

Коммерческий директор осуществляет руководство продавцами.

Работа продавцов состоит в следующем:

• консультация клиентов по стоимости и различным характеристикам продукции предприятия;
  • ознакомление клиентов с ценами на товары;
  • демонстрация продукции;
  • упаковка;
  • прием у покупателей денег;
  • выдача покупок.

Бухгалтерия занимается:

• составлением бухгалтерского баланса,
• составлением бухгалтерской отчетности,
• составлением налоговой отчетности,
• начислением заработной платы и т.д.

Бухгалтерский учет в организации ведется автоматизированным методом. Для ведения бухгалтерского и налогового учета используется программа «1С: Предприятие». Для ведения складского и товарного учета используется специализированная программа на платформе Мiсrosоft Access.

Трудовой коллектив Предприятия составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Директор Предприятия с работниками, принимаемыми на работу, заключает трудовой договор. Работники должны соблюдать все правила внутреннего трудового распорядка Предприятия.

Распределяя сотрудников Предприятия по возрастным показателям, можно получить следующие данные:

• возраст от 20 до 27 лет – 1 сотрудник;
• возраст от 28 до 35 лет – 5 сотрудников;
• от 35 до 49 лет – 2 сотрудника.

Все сотрудники кроме двух имеют высшее образование. Эти сотрудники занимают должности продавца и грузчика, для которых достаточно лишь средне-специальный уровень образования.

Трудовые отношения в магазине урегулированы действующим трудовым законодательством, а именно: Трудовым Кодексом РФ. Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами.

2.2. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности за 2014-2016 гг.

Основными финансовыми документами, составление которых обязательно для предприятия, с указанными сроками и ответственными за составление являются: бюджет движения денежных средств и управленческий отчет о финансовых результатах. Данные документы являются оперативными управленческими документами.

Рассмотрим анализ финансовых результатов ИП Кузнецова В. А. (табл. 2)

Таблица 2

Анализ основных финансовых результатов ИП Кузнецова В.А. за 2014-2016 годы

	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Абсолютное изменение, 2015 г. к 2014 г., тыс. рублей	Абсолютное изменение, 2016 г. к 2015 г., тыс. рублей	Темп роста, % 2016 г.к 2015 г.
1	2	3	4	5	5	6
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	8735	9901	10696	1 166	795	108,0
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	6530	7020	6974	490	-46	99,3
Валовая прибыль	2205	2881	3722	676	841	129,2
Коммерческие расходы	51	59	55	8	-4	93,2
Управленческие расходы	25	19	30	-6	11	157,9
Прибыль (убыток) от продаж	2129	2803	3637	674	834	129,8
Прочие доходы	847	681	877	-166	196	128,9
Прочие расходы	1202	948	1208	-254	260	127,4
Прибыль (убыток) до налогообложения	1774	2536	3306	762	770	130,4
Текущий налог на прибыль	830,5	807,2	1020	-23,3	212,8	126,4
Чистая прибыль	943,5	1728,8	2286	785,3	557,2	132,2

Данные, приведенные в таблице 1, показывают, что за период 2014-2016 гг. выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг ИП Кузнецова В. А. увеличилась с 8735 тыс. рублей в 2013году до 9 901 тыс. рублей в 2015 году, абсолютное изменение составило 1 166 тыс. рублей. Выручка за период с 2015 года возросла всего лишь на 795 тыс. руб. в 2015 году или на 8,0%. За этот же период себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, уменьшилась на 0,7%, или на 46 тыс. рублей. В результате валовая прибыль увеличилась на 29,2% и составила 3722 тыс. рублей в 2016 году против 2881 тыс. рублей в 2015 году и 2205 тыс. руб. в 2014 году. Незначительное сократились коммерческих (на 4 тыс. рублей) в 2015 году по сравнению с 2015 годом. Управленческие расходы возросли на 11 тыс. рублей в 2016 году, что привело к увеличению объемов прибыли от продаж на 29,8% – с 2 803 тыс. рублей в 2015 году до 3637 тыс. рублей в 2016 году. Прибыль до налогообложения составила в 2016 году 3306 тыс. рублей и увеличилась на 770 тыс. рублей по сравнению с данными в 2015 году, или на 30,4%.

Рост прибыли увеличил в 2 раза объем налога на прибыль, уплачиваемый в бюджет: с 830,5 тыс. рублей до 1020 тыс. рублей. В результате чистая прибыль, полученная предприятием в 2015 году, составила 2286 тыс. рублей, что выше уровня 2015 года на 212,8%, или на 557,2 тыс. рублей.

Рассмотрим показатели ликвидности ИП Кузнецова В. А. за период 2014-2016 гг. (табл. 3).

Таблица 3

Коэффициенты ликвидности ИП Кузнецова В. А. за 2014-2016 годы

Наименование показателя	Расчет	Нормативное значение	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности	(стр.1250 + стр.1240) / (стр.1520 + стр.1510)	0,2-0,7	0,16	0,31	0,2
Коэффициент промежуточной ликвидности	(стр.1250 + стр.1240 + стр.1230) / (стр.1520 + стр.1510)	допуст.0,7-0,8; желат.≥1.5	0,51	0,83	0,63
Коэффициент текущей ликвидности	стр.1200 / (стр.1520 + стр.1510)	необх.1,0; оптим. 2,0	1,78	1,82	1,93

За рассматриваемый период с 2014 по 2016 годы абсолютная ликвидность предприятия снизилась с 0,31 в 2015 году до 0,2 в 2016 году. То есть по итогам работы в 2016 году предприятие способно было погасить лишь 20% своих краткосрочных обязательств за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Коэффициент промежуточной ликвидности (или «критической оценки») увеличился незначительно – с 0,51 в 2015 году до 0,63 в 2016 году, но продолжает оставаться чуть ниже нормативного значения (0,7-0,8). Это означает, что ИП Кузнецова В. А. способно в кратчайшие сроки погасить лишь 63% краткосрочных обязательств, используя средства, размещенные на счетах, в краткосрочных ценных бумагах и поступления по расчетам.

Коэффициент текущей ликвидности предприятия увеличился с 1,78 до 1,93 (при нормативном необходимом значении 1,0). Следовательно, мобилизовав часть оборотных средств, предприятие способно погасить текущие обязательства.

Для комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности необходимо проанализировать финансовую (рыночную) устойчивость предприятия (табл. 4).

Таблица 4

Анализ рыночной устойчивости ИП Кузнецова В. А. за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	Расчет	Нормативное значение	2014 год	2015 год	2016 год
Коэффициент финансирования	Стр.1300 /(стр.1400+стр.1500)	≥ 1	0,6	2,08	1,96
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	(стр.1300-стр.1100) / стр.1200	≥ 0,6-0,8	0,17	0,2	0,4
Коэффициент финансовой устойчивости	(стр.1300+стр.1400) / стр.1600	опт.0,8-0,9, тревожно – ниже 0,75	0,54	0,6	0,66
Коэффициент финансовой независимости	стр.1300 / стр.1700	≥ 0,5	0,42	0,52	0,66

Динамика показателей, приведенных в таблице 3, говорит о том, что ИП Кузнецова В. А. работает преимущественно за счет собственных источников финансирования: коэффициент финансирования с 2015 года увеличился с 0,6 до 1,96 при нормативном значении не менее 1.

40% оборотных активов предприятия финансируется за счет собственных источников. При этом с 2015 года эта доля возросла с 17% до 40%. За счет устойчивых источников (собственные средства, долгосрочные кредиты и займы) финансируется 66% активов (в 2015 году – 54%).

Собственный капитал ИП Кузнецова В. А.. в общей величине источников финансирования составил в 2016 году 66%. Данный коэффициент отражает степень независимости организации от заемных источников. Международной практикой принято считать финансово независимой фирмой ту, где удельный вес собственного капитала составляет 50% (критическая точка) и более. Таким образом, ИП Кузнецова В. А. относится к финансово независимым предприятиям.

Одним из направлений анализа результативности является оценка деловой активности анализируемого объекта. Деловая активность проявляется в динамичности развития организации, достижении ею поставленных целей, скорости оборота средств организации. Скорость оборота средств организации измеряется показателями оборачиваемости. Чем выше оборачиваемость средств, тем выше размер годового оборота, тем меньше на каждый оборот приходится условно-постоянных расходов, а значит, тем лучше финансовое положение организации, ее платежеспособность.

Рассмотрим показатели деловой активности ИП Кузнецова В.А. (табл. 5).

Таблица 5

Анализ деловой активности ИП Кузнецова В. А. за 2015-2016 гг.

Наименование показателя	2015 год	2016 год
Коэффициент оборачиваемости активов	3,82	3,86
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	7,36	5,86
Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов	10,3	10,8
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	22,0	33,4
Средний срок оборота дебиторской задолженности	16	11
Средний срок оборота кредиторской задолженности	5,8	5,7

Анализ показателей, приведенных в таблице 4, свидетельствует о незначительном ускорении оборачиваемости капитала ИП Кузнецова В. А. Так, если за 2015 год капитал предприятия сделал 3,82 оборота, то в 2016 году – 3,86. В то же время наблюдается уменьшение оборачиваемости собственного капитала предприятия (с 7,36 оборотов в 2014 году до 5,88 оборота в 2016 году), незначительное увеличение товарно-материальных запасов (с 10,3 до 10,9 оборотов).

В 2015 году наблюдается снижение коммерческого кредита, предоставляемого ИП Кузнецова В. А. своим потребителям, в результате средний срок погашения дебиторской задолженности сократился с 16 дней в 2015 году до 11 дней в 2016 году.

Одновременно со снижением коммерческого кредита, предоставляемого покупателям, в 2016 году наблюдается расширение коммерческого кредита предоставляемого предприятию ИП Кузнецова В. А. Так, средний срок оборота кредиторской задолженности увеличился с 1,8 дней в 2015 году до 5,8 дней в 2016 году.

Рентабельность показателей является одним из наиболее комплексных показателей эффективности деятельности предприятия за определенный промежуток времени. Рассмотрим показатели рентабельности ИП Кузнецова В. А. за 2015-2016 годы, для чего на основании данных, содержащихся в форме № 1 «Бухгалтерский баланс» и форме № 2 «Отчет о финансовых результатах, рассчитаем показатели рентабельности (табл. 6).

Таблица 6

Анализ рентабельности ИП Кузнецова В. А. за 2014-2016 гг.

Наименование показателя	Расчет	2014 год	2015 год	2016 год
Рентабельность продаж, %	стр.2200 / стр.2110 * 100%	24,5	28,3	34,0
Рентабельность активов, %	стр.2200 / стр.1600 * 100%	78,2	108,2	130,5
Чистая рентабельность продаж, %	стр.2400 / стр.2110 * 100%	9,3	11,5	12,6
Чистая рентабельность активов, %	стр.2400 / стр.1600 * 100%	30,4	41,15	44,85
Чистая рентабельность собственного капитала, %	стр.2400 / стр. 1300 * 100%	71,85	78,3	77,94

Динамика показателей, приведенных в таблице 5, свидетельствует о росте рентабельности продаж: за анализируемый период она увеличилась с 24,3% до 34%. То есть на каждую единицу реализованной продукции приходилось в 2016 году 34 рубля валовой прибыли от продаж и 131,5 рубля чистой прибыли предприятия. На каждый собственный рубль, вложенный в предприятие, в 2016 году было получено 44,84 рублей чистой прибыли, что в 1,5 раза выше уровня 2014 года.

2.3. Анализ элементов мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Для того чтобы определить обладает ли ИП Кузнецова А. А. трудовыми ресурсами, необходимыми и достаточными для его функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно в соответствии с выбранной стратегией в процессе написания данной работы был проведен анализ кадровой структуры Предприятия. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Таким образом, анализ структуры персонала был проведен по следующим направлениям:

• оценка обеспеченности трудовыми ресурсами Предприятия;
• анализ изменения структуры трудовых ресурсов;
• анализ показателей движения трудовых ресурсов за 2013-2015 гг.;
• выведены коэффициенты оборота по приему персонала, по выбытию сотрудников, замещения, текучести кадров, постоянства состава персонала учреждения;
• анализ списочного состава работников трудовому стажу.

Таблица 7

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами в ИП Кузнецова

Категория персонала	Численность за 2014 год		Численность за 2015 год		Численность за 2016 год		Средний процент обеспеченности
	план	факт	план	факт	план	факт
Среднесписочная численность работников	6	7	6	7	7	8	96,79

Из данной таблицы следует, что средний процент обеспеченности трудовыми ресурсами в ИП Кузнецова В. А. равен 96,79%.

Следующим важным этапом анализа обеспеченности трудовыми ресурсами является изучение их движения. Данные для анализа движения трудовых ресурсов представлены в таблице 8.

Таблица 8

Показатели движения трудовых ресурсов за 2014-2016 гг., чел.

Показатели	2014	2015	2016	Изменение 15/14	Изменение 16/15
1.Среднесписочная численность работников	7	7	8	1,00	1,14
2.Принято работников, всего	1	-	1	-	-
в том числе:
Закончивших учебные заведения	1	-	-	-	-
3.Выбыло работников всего	-	-	-	-	-

Коэффициент оборота по приему персонала в ИП Кузнецова В. А. составляет: в 2014 г. =0,14; в 2016 г.=0,125.

Коэффициент оборота по выбытию персонала составляет характеризует удельный вес выбывших работников за рассматриваемый период. Коэффициент оборота по выбытию персонала не просчитывался т.к. выбывших работников за рассматриваемый период не было.

Коэффициент текучести кадров равен 0. Данный коэффициент характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам за рассматриваемый период.

Коэффициент постоянства состава составляет: в 2014 г. =0,14; в 2016 г.=0,125. Данный коэффициент характеризует уровень работающих в учреждении постоянно в анализируемом периоде.

Далее проведем анализ качественного состава магазина по трудовому стажу (табл.8). Важной характеристикой кадрового состава является его структура по стажу работы. Она отражена в таблице 9.

Таблица 9

Распределение сотрудников ИП Кузнецова В. А. по трудовому стажу

Общий стаж	Численность рабочих на конец года, чел			Удельный вес,%
	2014	2015	2016	2014	2015	2016
Менее года	1	1	2	14	14	25
До 5 лет	6	6	6	86	86	75
Итого	7	7	8	100	100	100

Анализируя данную таблицу можно сделать вывод, что удельный вес

сотрудников ИП Кузнецова В. А. со стажем менее года в 2014 году составляет 14%, в 2015 г. – не изменился, а 2016 г. – 25 %. Удельный вес сотрудников со стажем до 5 лет в 2014 г. равен 86 %, в 2015 г. – не изменился, а в 2016 г. – 75%.

Работники магазина имеют разный социальный статус, поскольку занимают различное положение в ее социальной структуре. Весь персонал можно разделить на несколько категорий по основным видам занятий: руководитель; специалисты; технический и вспомогательный персонал; служащие.

Рассмотрим, а также проанализируем систему материальной мотивации персонала. Трудовые отношения в ИП Кузнецова В. А. урегулированы действующим трудовым законодательством, а именно: Трудовым Кодексом РФ. Кроме того, действия работников регламентированы распорядительными документами.

На сегодняшний день система стимулирования в ИП Кузнецова В. А. отражена в следующих регламентирующих документах: Положение об оплате труда; Правила внутреннего трудового распорядка работников; Положение о стимулирующих доплатах и надбавках.

Материальная мотивация осуществляется посредством оплаты труда всем категориям сотрудников. Цель материальной мотивации рассматривается с точки зрения предприятия и с позиции его персонала.

Премии сотрудникам начисляются ежемесячно в размере не выше 100 % должностного оклада, сюда же входит надбавка за совмещение профессий и напряженность в работе, в пределах суммы экономии фонда заработной платы по штатному расписанию. Максимальный размер премии может быть уменьшен или увеличен, при наличии или недостатке сумм премиальных средств. Премии начисляются пропорционально получаемым заработным платам по должностным окладам, включая надбавки, пропорционально фактически отработанному времени за месяц.

Премирование вновь принятых работников выплачиваются тем, кто проработал не менее одного месяца.

Решение о премировании работников Центра на основании представленных материалов и положения «О стимулирующих доплатах и надбавках» принимаются директором.

Директор ИП Кузнецова В. А. имеет право снимать размер премий за упущения в работе, при нарушении трудовой дисциплины. Положение о стимулирующих доплатах и надбавках ИП Кузнецова разработано в соответствии с законодательством РФ. Стимулирующие доплаты и надбавки выплачиваются за счет экономии средств фонда заработной платы.

1. Стимулирующие доплаты и надбавки могут устанавливаться на срок от одного до двенадцати месяцев.
2. Стимулирующие доплаты и надбавки устанавливаются за следующие показатели:

• высокую результативность работы (повышение нормируемого объема работ, успешное выполнение наиболее сложных работ (заданий), высокое качество выполняемой работы, определенный выход за рамки должностных обязанностей);
• профессиональное мастерство (владение передовыми приемами и методами труда, обладание высокими деловыми качествами, устойчиво высокая производительность труда, высокий уровень профессиональной подготовки, овладение профессиональными навыками нескольких профессий и специальностей).

1. Размеры стимулирующих доплат не могут превышать размера соответствующей тарифной ставки (оклада) ЕТС по оплате труда. Размеры стимулирующих надбавок устанавливаются до 100% от соответствующей тарифной ставки (оклада) ЕТС по оплате труда, в исключительных случаях размеры надбавок не ограничиваются.
2. Списки работников, которым устанавливаются стимулирующие надбавки и доплаты утверждаются директором учреждения.
3. Приказ об установлении стимулирующих доплат и надбавок готовится в бухгалтерии.

Премирование работников дает возможность повысить их личный вклад в осуществление организационной и практической деятельности по оказанию различных видов на предприятии.

Для того чтобы определить основные проблемы в системе мотивации и стимулирования персонала, следует провести анализ системы нематериальной мотивации в ИП Кузнецова В. А.

Система нематериального стимулирования сотрудников в ИП Кузнецова В. А. включает в себя следующие направления: моральное стимулирование; стимулирование через информационную политику.

На сегодняшний день на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования: устные и письменные благодарности как поощрения руководства и дисциплинарные взыскания руководства, также как в устной, так и в письменной форме.

Процесс стимулирования через информационную политику выражается в создании общественного мнения на уровне сотрудников предприятия в направлении повышения лояльности к нему. В целях повышения непосредственно трудовой мотивации персонала важнейшей составляющей формирования общественного мнения является кадровая политика учреждения, которая отражается в Правилах внутреннего трудового распорядка и в трудовом договоре.

Эффект мотивации кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников центра, а также в укреплении производственной и трудовой дисциплины и в поддержании системы административного и материального стимулирования.

Заработная плата персонала занимает свое место на среднерыночном уровне и даже ниже, ничем не отличаясь при этом от заработных плат в аналогичных магазинах.

В ИП Кузнецова В. А., как показывает анализ, не ведутся комплексные работы по разработке и поддержанию мотивационных программ, стимулирование является недостаточным, а персонал, в свою очередь, недоволен заработной платой.

Низкую оплату труда, непрестижность работы, а также достаточно рутинный процесс труда можно отнести к числу основных факторов, которые не устраивают работников. Некоторые работники работают в ИП Кузнецова В. А. не по специальности, при этом в целом квалификация персонала соответствует выполняемым обязанностям.

Психологический климат в коллективе можно оценить как достаточно благоприятный. Наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности являются возможность широкого общения с людьми, возможность реализовать себя. Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, руководитель отметил отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе.

В то время как сотрудники отмечают отсутствие в учреждении связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом, кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д.

Так же были отмечены, как достаточно важные, следующие мотивационные формы: хороший моральный климат, хорошие условия труда, дополнительный отпуск.

Немаловажное значение для нематериального стимулирования персонала играет гибкая система льгот, в частности и для сотрудников ИП Кузнецова В. А.

Основными мотивирующими льготами здесь могут быть: более свободный режим работы; дружелюбие; возмещение некоторых затрат работника, которые связаны с личными нуждами; доверительное и честное отношение к работнику со стороны его руководства; предоставление творческой свободы при выполнении заданий; возможность бесплатно питаться.

При низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, в отечественных условиях, для российского работника является естественным работать ради удовлетворения высших потребностей – в уважении, признании, в общении причастности к делу, успехе.

3. Направления совершенствования системы мотивации персонала на примере ИП Кузнецова

3.1. Основные проблемы в системе мотивации и стимулирования персонала

Перед руководителем, который озабочен достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача сформировать такую рабочую среду, которая будет довольно эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Под мотивирующей рабочей средой следует понимать весь контекст профессиональной деятельности персонала, который включает в себя как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые, в свою очередь, оказывают воздействие на трудовую мотивацию персонала. Системное же рассмотрение проблемы трудовой активности персонала ИП Кузнецова В. А. требует учета непосредственно следующих факторов: особенности выполняемой работы; индивидуальные характеристики работников; характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Оценка различных форм материального стимулирования приведена в

таблице 10.

Таблица 10

Оценка разных форм материального стимулирования

	Критерии эффективности	Связь оплаты с результатами работы
Зарплата
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Средняя Средняя
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Средняя Средняя Низкая
Премии / бонусы
Для отдельного работника	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Очень высокая Высокая Высокая
Для всей организации	Производительность Эффективность затрат Оценка руководителей	Высокая Высокая Средняя

Безусловно, деньги являются мощнейшим стимулом к труду. Однако не следует забывать, что люди ведут себя по-разному по своей восприимчивости к деньгам, по своему отношению к этому виду стимулов.

Чтобы добиться увеличения эффективности труда от работников ИП Кузнецова В. А., руководителю рекомендуется осуществлять следующие действия по мотивации трудового поведения специалистов:

• определение реальных мотивов трудовой деятельности сотрудников;
• диагностика потребностей работников и факторов, влияющих на их деятельность; сравнение их с представлениями руководителей о перечисленных выше явлениях;
• оценка способов стимулирования труда работников, наиболее адекватных обстановке, сложившейся в ИП Кузнецова В. А.;
• выбор управленческих приемов, оказывающих положительное воздействие на мотивацию сотрудников;
• выполнение управленческих действий для коррекции трудового поведения;
• оценку изменений в трудовом поведении сотрудников.

Ниже представлены методы, которые может использовать руководитель. Каждая группа методов основывается на мотивах, имеющихся в данный момент у работников. В науке и практике выделяются три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.

1. Административные методы. Для них характерно целенаправленное воздействие на человека, ориентируются на чувство долга, трудовую культуру, дисциплину.
2. Экономические методы. С помощью этих методов осуществляется материальное стимулирование отдельных сотрудников и всего коллектива в целом.
3. Социально-психологические методы. Ориентируются на создание благополучного социально-психологического климата, воздействуют на гражданские чувства, ценностные ориентации.

На следующем этапе рассмотрим критерий «Удовлетворенность условиями труда». В целом отмечается достаточно высокий показатель удовлетворенности сотрудников работой в магазине: 62,5% респондентов (в совокупности) скорее нравится работать в ИП Кузнецова В.А, а 50,0 % - в целом довольны его условиями организации труда

Таблица 11

Распределение ответов респондентов на вопрос

«Нравится ли Вам работать в ИП Кузнецова В. А.?»

Варианты ответа	Частота	Процент
очень нравится	1	12,5
скорее нравится	5	62,5
скорее не нравится	1	12,5
совсем не нравится	0	0
затрудняюсь ответить	1	12,5

Таблица 12

Распределение ответов респондентов на вопрос

«Если говорить в целом, Вы довольны или не довольны условиями

организации труда?»

Варианты ответа	Частота	Процент
очень доволен	2	25
скорее доволен	4	50
скорее не доволен	2	25
совсем не доволен	0	0
затрудняюсь ответить	0	0

Таблица 13

Распределение ответов респондентов на вопрос

«Скажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены следующими

сторонами вашей рабочей жизни и деятельности вашего коллектива:

размером вашей заработной платы»

Варианты ответа	Частота	Процент
очень доволен	3	37,5
скорее доволен	3	37,5
скорее не доволен	2	25
совсем не доволен	0	0
затрудняюсь ответить	0	0

Не в полной мере удовлетворены респонденты и размером заработной платы: ¼ часть коллектива скорее не довольны.

Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии ИП Кузнецова и расчет их экономической эффективности

В процессе написания выпускной квалификационной работы были разработаны мероприятия, которые могут быть предприняты для усовершенствования имеющейся технологии принятия управленческих решений, исходя из сложившейся управленческой ситуации (табл. 14).

На основании всего вышеизложенного, можно составить ряд рекомендаций для достижения более высокого уровня мотивации на персонала в ИП Кузнецова В. А.

Таблица 14

Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала

Рекомендации	Необходимые мероприятия	Возможные результаты
1. Разработать систему планирования индивидуальной карьеры сотрудников	1.1. Составление графика учета руководителей и специалистов 1.2. Разработка положения о продвижении по службе. 1.3. Выявление резерва должностей	1. Улучшение психологического комфорта. 2. Рост удовлетворенности трудом 3. Рост производительности труда. 4. Снижение текучести
2. Введение оптимальной системы распределения	2.1. Составление графика.	1. Улучшение психологического климата. 2. Снижение количества конфликтов. 3. Рост качества выполнения работы.
3. Улучшение условий труда.	3.1. Модернизация системы вентиляции помещения. 3.2. Установка кондиционеров. 3.3. создание комнаты отдыха.	1. Рост удовлетворенности трудом. 2. Сокращение потерь от нетрудоспособности.
4. Введение элементов неформальной модели управления (демократизация управления).	4.1. Переход к контролю по отклонениям.	1. Повышение заинтересованности в труде. 2. Изменение форм ответственности. 3. Освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

Рекомендации:

• обеспечить в учреждении климат взаимного доверия, уважения и поддержки;
• установить чёткие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;
• дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
• компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;
• выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории;
• давать возможность профессионального роста сотрудникам с учетом их потенциала;

Достижение целей, в свою очередь, предполагает создание определенной поэтапной программы (табл. 15).

Таблица 15

Программа реализации управленческого решения.

Проблема	Мероприятия	Стоимость	Ответственный
Внедрение системы мотивации.	Подготовка распоряжения директора.	Входит в должностные обязанности, поэтому дополнительная оплата отсутствует.	Директор и бухгалтерия.
Разработка отдельных этапов материальной мотивации.	Проект бухгалтерии.		Директор и бухгалтерия.
Разработка отдельных этапов нематериальной мотивации.	Бухгалтер.		Директор

Расчет относительной экономии затрат на оплату труда осуществляется по следующей формуле:

где - относительная экономия затрат на оплату труда, тыс.руб.;

, – общая (абсолютная) сумма расходов на оплату труда в отчетном и базисном (предыдущем) периодах, тыс.руб.;

, – объем выпущенной продукции в действующих ценах в отчетном и предыдущих периодах, руб.

= 1,02 ×14835,825 -14541,568 = 590,972 тыс. руб.

Прирост прибыли за счет относительной экономии и прироста абсолютной суммы затрат на оплату труда (Δ), рассчитывается по формуле:

Δ= Δ

где Δ – прирост прибыли за счет относительной экономии затрат на оплату труда, тыс.руб.

Δ – прирост прибыли за счет увеличения абсолютной суммы затрат на оплату труда, тыс.руб.

Δ= 590,972 ×1,06 - 294,256 ×(1,06 -1) = 609,369 тыс.руб.

Получим экономический эффект в размере 609,369 тыс.руб.

Так, для начала внедрения системы мотивации необходимо распоряжение директора. Приказ о необходимости оптимизации системы мотивации подписывает директор, основываясь на расчетах бухгалтерии. Ответственным за внедрение системы мотивации во всей компании является сам директор. Данный приказ должен создать два поля работы над достижением целей: поле материальной мотивации; поле нематериальной мотивации.

К моральным стимулам в ИП Кузнецова В. А. относятся различные формы морального поощрения, микроклимат в трудовом коллективе. На стенде вывешиваются даты дней рождения сотрудников, организуются оплачиваемые корпоративные вечеринки.

К льготам можно отнести: медицинская страховка после испытательного срока, обеспечение питанием сотрудников, отпуск 28 календарных дней, больничные и прочие льготы и компенсации, предусмотренные ТКРФ. В ИП Кузнецова В. А. проводится неделя признательности для сотрудников (проводится раз в год). В рамках этой недели проводятся розыгрыши с подарками для всех сотрудников.

Проведя анализ существующей системы мотивации на предприятии, можно сделать вывод, что в ИП Кузнецова В. А. имеются возможности совершенствования системы стимулирования труда.

Для начала ИП Кузнецова В. А. необходимо создать официальный документ, который будет включать все разработки по совершенствованию системы стимулирования. Документ позволит объединить существующие разработки в области мотивации, а также включить новые аспекты стимулирования сотрудников.

Среди форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения в ИП Кузнецова В. А., можно как материальные, так и нематериальные стимулы. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к ИП Кузнецова В. А. одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными стимулами понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств.

На основе проведенного исследования с целью повышения эффективности работы персонала в ИП Кузнецова В. А. были предложены мероприятия по разработке мероприятий по повышению квалификации рабочих.

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация данных управленческих решений позволит обеспечить повышение эффективности мотивации персонала ИП Кузнецова В. А.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С позиции психологии мотивация – побуждение к действию; процесс, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, устойчивость и активность; способность человека удовлетворять свои потребности.

С точки зрения менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей к трудовой деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация является главным внутренней причиной, определяющей направление деятельности человека, в частности работника, поэтому, применяя ее, можно добиться многократного повышения или понижения эффективности результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления. В то же время, являясь сложным психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сути, структуры и следующих отсюда эффективных приемов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является и объектом управления.

Система мотивации и стимулирования профессиональной деятельности существует на любом предприятии, в любой организации, но не всегда она оказывается эффективной. Поэтому, как следствие, возникает текучесть кадров, неудовлетворенность своей работой, наличие конфликтов.

Трудности управления мотивацией работников вызваны многогранностью личности человека. Человек по своей природе уникален и неподражаем, как отпечатки его пальцев. Поведение человека, в том числе и в области трудовой деятельности, определяют его собственные увлечения, желания, способности, цели, потребности, ценности, стремления, ожидания. В условиях рыночной экономики возрастает роль экономических методов.

Однако для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Привести разных работников к единому эталону даже в рамках одной профессии, специальности, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в человеке.

Анализ литературы и результаты работы позволили сделать следующие выводы:

1. Современным руководителям для правильной организации трудовой деятельности необходимо знать теоретические положения о потребностях, мотивах деятельности, мотивационном механизме труда.

2. Наибольшей эффективности система мотивации работников достигается при использовании комплексного подхода, путем сочетания материального и нематериального стимулирования, коллективных форм и индивидуальных.

3. Управленческая деятельности по мотивации трудового поведения работников должна ориентироваться не только на коллективные цели и потребности, но и на конкретные личности и ситуации, необходимо использовать подходы к управлению, наиболее адекватные существующим условиям.

4. Представленные формы и методы мотивации и стимулирования работников позволяют применять их в повседневной жизни для повышения эффективности деятельности организации.

5. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

6. Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим результативность организации – через повышение эффективности труда отдельно взятого работника, всего коллектива в целом и снижение затрат на подбор и адаптацию персонала.

7. Даже в самую совершенную систему мотивации работников необходимо вносить коррективы, требуется регулярно отслеживать изменения в мотивирующих факторах персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ). По состоянию на апрель 2016. - Источник: http://www.trudkod.ru/
2. Армстронг Майкл. Управление человеческими ресурсами. – М., 2013. – 250 с.
3. Бэрроу Саймон, Мосли Ричард. Бренд работодателя: Лучшее из бренд-менеджмента – в работу с кадрами. – Группа ИДТ, 2007. – 195 с.
4. Воловская Н.М. Социально-трудовые отношения : учеб. пособие. Новосибирск, 2014. 210 с.
5. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учеб. - М.: Проспект, 2012. – 512с.
6. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие («Высшее образование») (ГРИФ). – М.: Инфра-М, 2011. – 156 с.
7. Карташова Л.В. Организационное поведение: учебник. для студентов вузов по экон.спец. и направлениям /Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2012.- Рекомендовано Минестерством общ.и проф.и общ. образования – 256 с.
8. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник («Высшее образование») (ГРИФ) / А. Я. Кибанов, М. В. Ловчева, Е. А. Митрофанова, И. А. Баткаева. – М.: Инфра-М, 2012. – 523 с.
9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник («Высшее образова-ние») (ГРИФ) / А. Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2011. – 455 с.
10. Одегов, Ю.Г. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практич. пособие / Ю.Г. Одегов, А.А. Федченко, Е.С. Дашкова. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2012. – 336 с.
11. Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. – М.: Альфа-Пресс, 2013. – 640 с.
12. Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебник / В.Г. Соломанидин, Т.О. Соломанидина. – М.: Юнити, 2014. – 312 с. – ГРИФ УМЦ «Профессиональный учебник».
13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. «Мастера психологии».— СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
14. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 189 с.
15. Маусов, Н.К. Мотивация труда и карьера персонала [Текст]: учеб. пособие /Н.К. Маусов, И.А. Кокорев, О.М. Ламскова. -М.: ИНФРА-М, 2011.-327 с.
16. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом [Текст]: учеб. пособие / Е.Б. Моргунов. – М.: Наука, 2011.-79 с.
17. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента [Текст] /Йосио Кондо, Акиказу Како, Юнаи Сайто и др.; под ред. Йосио Кондо ; пер. с англ. Е. П. Марковой. - Нижний Новгород: СМЦ Приоритет, 2012. – 206 с.
18. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2013.-269 с.
19. Шапиров С.А., Шатюева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.:РОСБУХ, 2015. – 289 с.
20. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учебн. пособие для вузов / пер. с англ.под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2011. – 400с.

Статьи:

1. Аквазба Е. О. Особенности социального управления образовательной организацией в современных российских условиях // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 1 (часть 16).
2. Белякова А. П. Эффективная система мотивации – важный фактор по повышению экономических показателей предприятия // Концепт. – 2015. – № 08 (август). – ART 15281. – 0,4 п. л. – URL: http://ekoncept. ru/2015/15281.htm. – ISSN 2304-120X.
3. Иванова А.В., Михайлова А.В. Мотивация персонала // Материалы IV Международной студенческой научно-практической конференции. – Чебоксары. 2015. – С. 120-121.
4. Кибанов А. Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 5, 2015.
5. Крымов А. А. Как действуют факторы мотивации / Кадровик. Кадровый менеджмент. - N 7, 2014.
6. Никифорова С.В., Михайлова А.В. HR-МЕНЕДЖМЕНТ В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ // Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. – Чебоксары, 2015. – С. 265-266.
7. Пилюгина Т. А., Киселева О. В. Факторы стимулирования профессиональной деятельности государственных служащих как средство повышения эффективности государственной службы. Государственное управление. Выпуск № 40.
8. Пичурин И.И., Селецкий Э.Б. Роль внутренней мотивации персонала в инновационной экономике // Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2014. № 5. С. 150–156.
9. Сидоренко Н.А. Пути повышения мотивации деятельности работников // Science Time. 2014. № 11. С. 331–336.
10. Шкляр Т. Л., Васильев С. В. Мотивация как составная часть контроллинга персонала // Науковедение. 2014. № 4.

Электронные ресурсы:

1. Аквазба Е.О., Медведев П.С. Мотивация труда работников как фактор эффективного управления организацией // Современные проблемы науки. – 2015. – № 1; URL: http://www.science-education.ru/121-18608 (дата обращения: апрель 2016).
2. Воловская Н.М., Плюснина Л.К., Русина А.В. Студенческая молодежь и социальная адаптация: результаты социологического исследования [Электронный ресурс] // Теория и практика общественного развития. 2014. № 21.URL: http://teoria practica.ru/rus/files/arhiv_zhurnala/2014/21/sociology/volovskaya-plyusnina-rusina.pdf (дата обращения: апрель 2016).
3. Вороная А. А. Мотивация как метод управления персоналом [Электронный ресурс] / А.А. Вороная, Л.А. Нестеренко // Институт экономики и права Ивана Кушнира: [сайт].- Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika1/r2009/2864.htm (дата обращения: апрель 2016).
4. Воробьева О. А., Устенко Н. А. Современные способы мотивации сотрудников на предприятии. Интернет-ресурс: [http://www.scienceforum.ru/2014/pdf/1019.pdf] (дата обращения: апрель 2016).
5. Дранкова, Н.А. Проблема мотивации персонала [Электронный ресурс] / Н.А. Дранкова // Институт экономики и права Ивана Кушнира: [сайт].- Режим доступа: http://be5.biz/ekonomika1/r2012/3379.htm. (дата обращения: апрель 2016).
6. Иванова А. Как замотивировать и удержать сотрудника в компании. Интернет-ресурс: [http://www.klerk.ru/job/articles/398992/] (дата обращения: апрель 2016).
7. Мотивация персонала [Электронный ресурс] // Rus Articles: тематический каталог статей.- Режим доступа: http://www.rusarticles.com/upravlenie-statya/motivaciya-personala-6216340.html. (дата обращения: апрель 2016).
8. Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании [Электронный ресурс] // Кадры.ru: инфо-портал для HR-менеджеров.- Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=13955. (дата обращения: апрель 2016).
9. Морозова О. А. Методологические основы повышения качества и конкурентоспособности управленческих работников строительной организации. Интернет-ресурс: [http://ivdon.ru/magazine/archive/n4y2011/592]. (дата обращения: апрель 2016).
10. Филина Ф. Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала. Интернет-ресурс: [http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3198]. (дата обращения: апрель 2016).
11. Якуба В. Нестандартная мотивация: примеры // Профессионалы. — 2014. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL: http://professionali.ru/Soobschestva/tsentr-razvitiya-karjery/nestandartnaja-motivatsija-primery/. (дата обращения: апрель 2016).