Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Экономическая сущность, понятие, виды и принципы мотивации)

Содержание:

Введение

В современных условиях проблема мотивации сотрудников занимает одну из ключевых позиций в управлении компании. Сложность построения системы мотивации на малых предприятиях состоит в том, что внедрять «стандартную» систему мотивации или же перенятую у других разработку не приносит желаемого результата, а может даже навредить. Специфика работы, количественный и качественный состав сотрудников – все это влияет на построение мотивационной схемы.

Актуальность данной темы заключается в том, что путь к эффективной мотивации и к эффективному управлению работниками малого предприятия лежит через осознание того, что такое мотивация. Человеческий труд всегда мотивирован. Подходы к мотивации основываются на том, что именно сотрудники являются ресурсами организации, которых необходимо эффективно использовать.

Объектом исследования является персонал ООО «Анна».

Предметом исследования является организация системы мотивации трудовой деятельности персонала малого предприятия ООО «Анна».

Целью данной работы является проведение исследования политики мотивации труда персонала на примере малого предприятия ООО «Анна».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить теоретические особенности мотивации труда персонала;
• Провести анализ политики мотивации персонала малого предприятия на примере предприятия ООО «Анна»;
• Разработать предложения по совершенствованию мотивационной деятельности на малом предприятии ООО «Анна».

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды Анисимова О.С., Шейна О., Маслоу А. Кузнецовой Н.В., Базарова
Т.Ю., Еремина Б.Л., Кристенена Р., Беверли Кея и др.

Глава 1. Теоретические особенности политики мотивации персонала малых предприятий

1.1. Экономическая сущность, понятие, виды и принципы мотивации

Мотивация – совокупность психических и физиологических факторов, побуждающих человека к определенной деятельности.

Существует десятки теорий о том, как мотивировать подчиненных, поскольку это ключевой вопрос управления. Каждый из руководителей или владельцев бизнеса покупает время и силы своих подчиненных, платя им деньги в обмен на выполнение работы. И естественно при любой купле продажи продавцы заинтересованы в том, чтобы продать товар как можно дороже, в данном случае работу, а подчиненные, как покупатели, заинтересованы в обратном. В данном случае присутствует антагонизм, но есть одно отличие от продажи, которое заключается в том, что помимо самого продукта, т.е. труда подчиненных, руководители обеспечивают их не только деньгами, но и целым комплексом услуг, всё это составляет комплекс рабочего места: удобные условия работы, проезд до работы, условия нахождения на рабочем месте, коллектив и отношение к подчиненным, что для большинства является основным. ^[1]

Но эффективной работы без всего этого не достигнуть. Говоря о мотивации, следует подчеркнуть, что это именно непрерывный и важный процесс в работе. Для того, чтобы достигнуть правильной мотивации, нужно понимать, что мотивируя сотрудников, руководители выполняют главную свою функцию. Из всех теорий мотивации есть одна, которая указывает на то, что не следует мотивировать сотрудников, достаточно их не демотивировать, т.е. не делать замечаний, когда это не требуется, не смотреть косо, когда это не нужно. Но важно то, чтобы выполнялась эффективная работа сотрудников, а это и есть мотивация.

Существует множество предприятий, которые создаются только ради прибыли, именно такие организации приходят к понимаю того, что не только деньги могут оказывать мотивирующее значение на персонал, но и идея, по направлению которой люди хотят двигаться.

Мотивационные двигатели человека – это его потребности, желания и стремления. Соответственно, одного денежного стимулирования недостаточно, чтобы побудить человека к работе. Важно, чтобы сотрудник видел в своей трудовой деятельности основной путь реализации своего потенциала, что будет являться наиболее сильным стимулом к труду. Именно поэтому существует ряд теорий мотивации, основанных на потребностях людей. Рассмотрим подробнее некоторые их них.

Влияние потребностей человека на его деятельность подробно описал американский психолог Абрахам Маслоу в теории иерархии потребностей. Маслоу разделил основные потребности человека на пять групп: физиологические потребности, экзистенциальные, социальные, престижные и духовные. Психолог установил, что человеческие потребности ранжированы и ненасыщаемы. Данные выводы позволили определить, как и какие потребности влияют на определенный вид деятельности. Это дало возможность менеджерам разработать определенные стратегии побуждения персонала к труду.

Согласно содержательной теории А. Маслоу к труду побуждают пять мотивирующих категорий потребностей: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и в самовыражении. Потребности удовлетворяются в последовательном порядке, снизу вверх, начиная от физиологических и заканчивая потребностями в самореализации, так как, по словам Маслоу, первичные потребности «самые насущные, самые мощные из всех потребностей».

Теория Маслоу не дает полного описания всех аспектов поведенческой деятельности человека, так как в ней не учитываются индивидуальные особенности работников: каждый человек по-разному стремится достичь необходимого результата.  Кроме того, значительный недостаток теории – утверждение, что потребности должны удовлетворяться исключительно снизу вверх: от физиологических к духовным. Однако с помощью именно этой теории был найден один из основных подходов к мотивации: показать работнику, что эффективное выполнение обязанностей  - это возможность удовлетворить свои потребности наилучшим образом.

«Пирамида» Маслоу представлена на рисунке 1.

Рис. 1. «Пирамида» Маслоу^[2]

В теории Ф. Герцберга выделяются две группы факторов, от которых зависит желание работника трудиться. Это гигиенические факторы и факторы – мотиваторы. К гигиеническим факторам относят трудовые условия, оплату труда, взаимоотношения между коллегами. Существование положительных гигиенических факторов не мотивирует сотрудника к более значительно-важным результатам в своей деятельности. Только наличие отрицательных гигиенических факторов влечет за собой неудовлетворенность своей работой.

Мотивационные факторы – это достижения работника, его успех в результате выполненных задач, признание среди других членов организации. Данные мотиваторы оказывают влияние на удовлетворенность работой, они стимулируют персонал к труду.

В процессуальной теории С. Адамса мотивация рассматривается через сопоставление результата с потраченными усилиями работника, и через соотношение вознаграждения индивида с размером оклада остальных сослуживцев.

Согласно теории ожиданий В. Врума степень мотивации зависит от выбранного стиля поведения персоналом, приводящего к достижению желаемого результата. Модель базируется на взаимосвязях между усилиями индивида и его результатами; соответствием получаемого вознаграждения с конечным результатом и ценность самого вознаграждения.

Имеющееся разграничение теорий мотивации на содержательные и процессуальные необходимо, чтобы управленцы, выбирая для компании подходящие модели мотивации персонала, основывались на принципиальных положениях управления.  

Современные модели мотивации также основываются на потребностях людей, однако отмечается важность и других аспектов трудовой деятельности. Например, специалисты из Гарвардского университета Нория Н.,Гройсберг Б. и Л. Елинг-Ли  предложили следующую модель мотивации: основываясь на четырех движущих силах деятельности человека и организационных аспектах управления, так выстроить рабочий процесс, чтобы у сотрудников естественным образом проявлялся интерес и желание работать, т.е внутренняя мотивация.

Мотивация труда предполагает, что активная трудовая деятельность, дающая высокие результаты, становится необходимым, достаточным условием удовлетворения потребностей персонала, формирования мотивов труда.

Каждый руководитель должен использовать данные принципы мотивации персонала и разрабатывать систему стимулирования сотрудников в соответствии с их реальными индивидуальными потребностями.

Итак, изучив понятие мотивации и несколько моделей мотивирования персонала, рассмотрим подробнее, как осуществляется данный процесс в коммерческой организации.

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реали­зации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией.

На рис.2. представлены различные виды мотивации.

Рис.2. Классификация видов мотивации и их объяснение^[3]

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством методов мотивации (рис. 3 и 4).

Рис. 3. Экономические методы управления мотивацией^[4]

Экономические методы управления мотивацией  регулируют поведение субъекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным ставкам и окладам, сдельные расценки, различные виды доплат, премии, дивиденды и т.д.). Денежные стимулы основные, т.к. с их помощью удовлетворяются в дальнейшем самые разнообразные потребности объекта стимулирования.

Материальная неденежная мотивация регулирует поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые в условиях конкретной системы хозяйствования не могут приобретаться за деньги или являются дефицитными и распределяются субъектом уловления (это может быть распределение жилья, различных путевок, дефицитных товаров, наличие детских учреждений, санаториев и т, д ).

Обслуживание за счет работодателя - страховой полис вместо денег, страхование жизни за счет работодателя, организация отдыха в выходные дни либо оплата путевок и лечения во время отпуска и др.

Рис. 4. Неэкономические методы управления мотивацией^[5]

На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых.

1. Система прямой материальной мотивации

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. 

Базо­вый оклад – это постоянная часть заработной платы работника. 

Премиальные – это переменная часть заработной платы со­трудника, которая может быть пересмотрена. 

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда. 

2. Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации - это так называе­мый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. ^[6]

3. Система нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. 

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании – через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

1.2. Особенности политики мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса

Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора, поэтому главный потенциал современной организации заключен в кадрах. Реализация стратегических задач и целей, так же краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых образует производственное поведение.

Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от компетенций, или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, то есть от уровня трудовой мотивации. Таким образом, мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом. Многие руководители понимают необходимость мотивации персонала, но в связи с отсутствием модели мотивации применительно к конкретному предприятию и к конкретному работнику, их деятельность в этом направлении неэффективна.^[7]

Основные, существующие на сегодняшний день, теории мотивации и стимулирования разнообразны и неоднократно описаны в управленческой литературе. Каждая известная теория мотивации пытается найти и отразить универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации.

Исходя из практики разработки системы мотивации на малых предприятиях, следует выявить те признаки, которые позволяют говорить о том, что уровень мотивации низок, а, следовательно, и эффективность труда тоже невысока, поэтому руководство должно осознать наличие проблем в области трудовой мотивации персонала. По результатам исследования состояние мотивации в организации следует разделить все признаки на явные и косвенные.

К явным признакам неудовлетворительного состояния системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса следует отнести следующие признаки:

• За последние 3-6 месяцев ушло несколько хороших работников, которых, с точки зрения руководства, все устраивало.
• Сложно закрывать образующиеся вакансии.
• При возможности продвинуться по карьерной лестнице желающих это сделать нет.
• Частые изменения в структуре управления, смена руководителей.

К косвенным признакам неудовлетворительного состояния системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса следует отнести следующие признаки:^[8]

• У сотрудников в подавляющем большинстве отмечается «потухший взгляд».
• Общее настроение в офисе угрюмое.
• Отмечается пассивность трудовой деятельности.
• Работники неохотно участвуют в корпоративных мероприятиях.

После выявления тех признаков, которые позволяют говорить о том, что уровень мотивации низок, необходимо разработать программу диагностики существующей системы мотивации. Программа рассчитана на 30-60 дней и состоит из трех этапов:

Предварительный этап, в ходе которого происходит сбор информации и анализ имеющейся структуры мотивации и ее составляющих, а так же анализ организационной структуры малого предприятия и статистических данных по персоналу. По окончании этого этапа составляется программа исследования, включающая в себя план мероприятий, формируются анкеты.

Исследовательский этап, в ходе которого организовывается интервью и анкетирование персонала с целью выявления стимулов и рычагов, которые будут эффективны именно для конкретного работника (удовлетворяя его потребности) и именно в данной организации. По окончании этого этапа собранный массив информации передается на обработку.^[9]

Аналитический этап, в ходе которого производится промежуточный и обобщающий анализ полученной информации, формируется аналитический отчет, и разрабатываются рекомендации по оптимизации или созданию эффективной системы мотивации.

Для руководителя важно и необходимо получить от работника конкретный результат его деятельности, который имеет название «Рабочая ситуация» и которая следует из производственного поведения работника. Рабочая ситуация (далее РС) – это конкретные критерии, которые говорят руководителю об эффективности работы подчиненного. Для каждого своего подчиненного руководителю необходимо составить данный перечень для последующего контроля.

В целях воздействия на производственное поведение персонала руководство применяет внешние стимулы. Для руководителя важно знать, какой стимул, к какой потребности человека приводит. А потребность через мотив и производственное поведение дает готовый результат – рабочую ситуацию. То есть в соответствии с внутренним состоянием человека, его целями и ориентирами, характером и т.п. у него возникают те или иные потребности, которые побуждают к активности. Вследствие чего возникает мотив или демотив. Мотив в данной модели – это побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребностей данного субъекта.^[10]

Целенаправленная деятельность работника под воздействием мотива приводит к производственному поведению и конкретной рабочей ситуации (результату) или к направлению развития рабочей ситуации (улучшение, ухудшение или нейтральное положение).^[11]

В случае положительного или нейтрального результата РС руководитель может ничего не предпринимать, и контроль рабочей ситуации должен периодически проводиться до тех пор, пока не наступит ухудшение рабочей ситуации.

В этом случае необходимо решение об изменении внешних стимулов. Руководитель может применять различные методы мотивирования конкретного работника. И все этапы схемы снова будут повторяться.^[12]

На основе предложенной модели на этапе исследования проводится анкетирование персонала, посредством которого и выявляются те самые необходимые внешние стимулы и рычаги, которые будут эффективны именно для данного работника (удовлетворяя его потребности) и именно в данной организации. Это позволит руководителю разработать индивидуальную систему мотивации, которая будет эффективна.

Глава 2. Анализ политики мотивации персонала малого предприятия на примере ООО «Анна»

2.1. Организационно-экономическая характеристика малого предприятия ООО «Анна»

Магазин ООО «АННА» расположен по адресу: Астраханская область, Камызякский район, село Чаган, улица Мира, дом 4 «а».

ООО «АННА» было основано 20.06.2015 года.

Правовая форма ООО «АННА» - общество с ограниченной ответственностью. ООО «АННА» действует на основании Устава. Общество с ограниченной ответственностью наряду с иными видами хозяйственных обществ, а также хозяйственных товариществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

В соответствии с Федеральным Законом "Об Обществах с ограниченной ответственностью" Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество с ограниченной ответственностью считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

В состав учредительных документов ООО «Анна» входит Устав. Уставом ООО «Анна» предусмотрены следующие основные виды деятельности: розничная торговля алкогольными и прочими напитками.

Деятельность магазина ООО «АННА» Пятачок связана с реализацией продукции через розничную торговую сеть.

Общая площадь магазина 85,5 кв.м., из них два торговых зала площадью 44,0 и 22,1 кв.м. с установочной площадью, занимаемой торговым оборудованием, предназначенным для выкладки и демонстрации товара, проведения денежных расчетов с покупателями.

Организационная структура ООО «Анна» представлена в Приложении 1.

Высшим звеном в структуре организации ООО «Анна» является генеральный директор. В его подчинении находятся работники этого магазина. Директор оформляет на работу вновь поступивших работников, заключает договора с администрацией села, налоговой инспекцией, с центром социального обеспечения, коммунальными службами, заключает договора на поставку товаров. Директор является юридическим лицом магазина.

Бухгалтер ведет бухгалтерскую документацию, составляет отчеты (квартальные, годовые).

Администратор – работает непосредственно с коллективом магазина, следит за ассортиментом и качеством продукции, составляет штатное расписание.

Таким образом, можно сделать вывод, что в организации все структурные подразделения связаны между собой и имеют четкие трудовые обязанности.

Результативность и экономическая целесообразность функционирования предприятия ООО «Анна» характеризуют следующие экономические показатели, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Анна» за 2015-2017 гг.

Показатели	Годы			Отклонение по годам (+; - )		Темпы роста по годам, %
	2015	2016	2017	2016/ 2015	2017/ 2016	2016/ 2015	2017/ 2016
1	2	3	4	5	6	7	8
Товарооборот от продажи товаров	12683	16268	24418	3585	8150	128,3	150,1
Себестоимость проданных товаров	7976	10180	15219	2204	5039	127,6	149,5
Валовая прибыль	4707	6088	9199	1381	3111	129,3	151,1
Коммерческие расходы	3418	4363	6523	945	2160	127,6	149,5
Прибыль от продаж	1289	1725	2676	436	951	133,8	155,1
Прочие доходы	390	431	129	41	-302	110,5	29,9
Прочие расходы	450	500	175	50	-325	111,1	35,0

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8
Прибыль до налогообложения	1229	1656	2630	427	974	134,7	158,8
Налоговые выплаты	239	406	692	167	286	169,9	170,4
Чистая прибыль отчетного периода	990	1250	1938	260	688	126,3	155,0
Среднегодовая численность работников, чел	8	10	12	2	2	125,0	120,0
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	1200,0	1544,4	1900,8	344,4	356,4	128,7	123,1
Среднегодовая выработка 1 работника ППП, тыс. руб.	1585,4	1626,8	2034,8	41,4	408,0	102,6	125,1
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.	6415	6514	6891	99	377	101,5	105,8
Фондоотдача, руб./руб.	1,98	2,50	3,54	0,5	1,0	126,3	141,9
Фондоемкость,	0,51	0,40	0,28	-0,1	-0,1	79,2	70,5
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	801,875	651,4	574,25	-150,5	-77,2	81,2	88,2
Рентабельность продаж, %	10,2	10,6	11,0	0,4	0,4	104,3	103,4

Из таблицы 1 следует, что товарооборот от продажи товаров в 2015 году составил 12683 тыс. руб., в 2016 году - 16268 тыс. руб., а к 2017 году он увеличился до 24418 тыс. руб., что в абсолютном значении составило 11735 тыс. руб. (или 92,5%). Это увеличение обусловлено ростом объемов проданных товаров за счет активизации деятельности предприятия. Но вместе с ростом товарооборота увеличивается и себестоимость продукции с 7 976 тыс. руб. в 2015 г. до 10 180 тыс. руб. и 15 219 тыс. руб. в 2016 г. и 2017 г. соответственно. Однако темпы роста товарооборота опережают темпы роста себестоимости, что оценивается как положительная тенденция.

За счет превышения темпов роста товарооборота над затратами произошло увеличение валовой прибыли предприятия с 4707 тыс. руб. в 2015 году до 6088 тысяч руб. и 9199 тыс. руб. в 2016 и 2017 годах соответственно.

Коммерческие расходы за 2016 год увеличились на 945 тыс. руб., а за 2017 год 2160 тыс. руб. Прочие расходы в 2016 году возросли на 50 тыс. руб. (111,4%), а в 2017 году снизились на 65% (или на 325 тыс. руб.). Это положительная тенденция. Но прочие доходы тоже снизились в 2016 году на 389 тыс. руб. Это сказалось на снижение прибыли до налогообложения. Налог на прибыль ООО «Анна» за 2015 - 2017 гг. увеличился это связано с ростом товарооборота и прибыли до налогообложения. Чистая прибыль в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась почти в 2 раза (с 990 тыс. руб. до 1938 тысяч рублей). Но так как предприятие за отчетный год получило прибыль, а не убыток, это говорит об оптимальной управленческой политике ООО «Анна» за 2015 - 2017 гг.

2.2. Анализ политики мотивации малого предприятия ООО «Анна»

Анализ начнем с определения состава и структуры работающих. Уровень обеспеченности в ООО «Анна» работниками в условиях нарастающей безработицы анализировать считаем нецелесообразным, т.к. в целом обеспеченность полная.

Динамика среднесписочной численности персонала ООО «Анна» за 2015-2017 гг. представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика среднесписочной численности персонала ООО «Анна» за 2015-2017 гг.

Показатели	Ед. изм.	2015г.	2016г.	2017г.	Абсолютные изменения, (+; -)
					2017 от 2015	2016 от 2015	2017 от 2016
Среднесписочная численность персонала	чел.	8	10	12	+4	+2	+2
Административно-управленческий персонал	чел.	3	4	5	+2	+1	+1
Торговый персонал	чел.	3	3	4	+1	-	+1
Технический персонал	чел.	2	3	3	+1	+1	-

Среднесписочная численность персонала ООО «Анна» в течении исследуемого периода имеет четкую тенденцию роста. За три года она увеличилась на 50%.

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Анна» по категориям за период 2015 – 2017 гг. представлен в таблице 3.

Таблица 3

Оценка персонала малого предприятия ООО «Анна» по категориям за 2015-2017 г., чел.

Категории	2015	2016	2017	Отклонения
				Абс., (+/-)
				2016/2015	2017/2016
Руководители	1	1	1	-	-
Специалисты	5	5	7	-	+2
Служащие	1	2	2	+1	-
Рабочие	1	2	2	+1	-
Итого	8	10	12	2	2

На основании приведенной таблицы, можно сделать вывод, что качественный состав персонала ООО «Анна» по категориям за рассматриваемый период изменился.

Для анализа структуры работников по стажу работы, по соотношению женщин и мужчин в ООО «Анна» за 2017 г. используем данные таблицы 4.

Таблица 4

Структура работников малого предприятия ООО «Анна» по стажу работы и соотношению женщин и мужчин в 2017 г.

Стаж работы лет	Число работающих, всего	в т.ч. женщин	Удельный вес, % от итога (12чел.)
			всех работников	в т.ч. женщин
Менее одного года	2	1	16,67	8,33
1-5 лет	8	7	66,67	58,33
5-14 лет	2	2	16,67	16,67
Итого	12	10	100	83,33

Из таблицы 4 видно, что из всей численности работающих по всем границам стажа женщины занимают большой удельный вес работающих по стажу от одного года до пяти лет – 66,67% в т.ч. женщины в этой группе – 58,33%.

Многие специалисты считают, что самая производительная, самая инициативная надежная группа это работники со стажем 5 лет, несколько превышающим пять лет. А при большем стаже психология среднесписочного человека такова, что он относится к работе ответственно, но с меньшим интересом. Поэтому считается целесообразным проводить ротацию. Положительным в структуре работающих является то, что эта группа работников ООО «Анна» занимает значительный удельный вес – 16,67%, в т.ч. женщины – 16,67%.

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в целом в ООО «Анна» коллектив работающих достаточно стабильный. По данным специалистов в ООО «Анна» имеет место ротация (горизонтальное перемещение) по рабочим местам. Это позволяет желающим, умеющим приобрести две или несколько профессий.

На эффективность использования персонала предприятие большое влияние оказывает возрастной состав коллектива. Известно, что молодым работникам свойственна энергичность творческий подход к выполняемой работе. Но опыт приходит с годами, со стажем на данной работе, поэтому передача опыта, навыков молодым положительно отражается на уровне производительности труда, значит и эффективности персонала предприятия.

Проанализируем структуру работников по возрасту и полу, сложившемуся в ООО «Анна» на конец 2017 г., используя данные таблицы 5.

Таблица 5

Структура персонала малого предприятия ООО «Анна» по полу и возрасту за 2017 г.

Наименование показателей	Всего работающих	в том числе лет
		до 20	20-25	25-35	35-45	45-55	55 и старше
Мужчины, человек	2	-	-	1	1	-	-
то же в % к итогу	16,67	-	-	8,33	8,33	-	-
женщины, чел.	10	-	4	4	2	-	-
то же в % к итогу	83,33	-	33,33	33,33	16,67	-	-
Итого человек	12	-	4	5	3	-	-
то же в % к итогу	100	-	33,33	41,66	25	-	-

Из таблицы 5 видно, что в ООО «Анна» в 2017 г. работало 2 человек или 16,67% мужчин и 10 человек женщин, составляющих в общей численности 83,33%.

По утверждению специалистов в смешанных коллективах по полу производительность труда всегда выше, чем в тех, где трудятся одни мужчины или одни женщины. Это означает, что персонал в целом в ООО «Анна» используется более эффективно.

Положительно и то, что самая работоспособная часть коллектива, имеющая возраст 20-25 и 25-35 лет составила в 2017 г. 66,66% , а мужчины в своей численности – 8,33%.

В ООО «Анна» используют методы моральной и материальной мотивации производственных отношений, которые в свою очередь являются мощными активаторами творческого и производственного труда.

Система моральной мотивации на предприятии ООО «Анна» основывается на анализе социальной структуры управления и социально-психологических взаимоотношениях в коллективе, на принципах социальной справедливости, соответствия поощрения реальному вкладу работника в общее дело.

Использование в ООО «Анна» системы методов морального стимулирования предполагает не только поощрение отличившихся работников, но и осуждение отстающих, так как справедливая критика, коллективное осуждение являются мощными моральными стимулами. Ни в коем случае не используется принцип уравнительного поощрения, так как это противоречит принципу соответствия вознаграждения за реальный вклад.

В ООО «Анна» используются коллективные формы морального поощрения (награждение коллективов).

Формы индивидуального морального поощрения многообразны, и их используют с учетом конкретной обстановки и индивидуальных особенностей отдельных работников. Действенными моральными стимулами стабилизации кадров в ООО «Анна» и повышения эффективности труда является создание благоприятных условий труда, эстетическое оформление производственных помещений.

Большое внимание уделяется в ООО «Анна» тому, чтобы в создании благоприятных условий труда принимали участие сами работники. Опыт такой работы показывает, что в этом случае весь коллектив борется за чистоту и эстетику рабочих мест, появляется потребность в постоянном совершенствовании культуры рабочих мест.

Благоприятное моральное воздействие на коллектив оказывает правильно разработанный комплекс мер по охране труда. В разработке мероприятий морального стимулирования труда ООО «Анна» не забывает также об условия быта работников вне предприятия.

Политика мотивации персонала малого предприятия ООО «Анна» отличается достаточно высоким уровнем организации, об этом свидетельствует эффективная работа всей команды магазина. Все кадровые процессы четко регламентированы уставом, практически все процедуры закреплены в положениях, инструкциях, правилах и т.п. Существует четкое разделение функций по управлению персоналом на направления: подбор персонала, развитие и оценка, кадровый учет и общее руководство магазином, а также разработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Мотивация персонала как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация персонала должна соответствовать потребностям, интересам и способностям, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В современных исследованиях выделяют множество теорий содержания мотивации.

Рассмотрим содержание системы мотивации в ООО «Анна».

К нематериальным методам мотивации ООО «Анна» можно отнести:

1. Обучение за счёт средств компании.
2. Немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании.
3. Выделение денежных средств на телефонную связь.
4. Обеспечение сотрудников транспортом и средств на обслуживание его.
5. Социальный пакет.

К основным способам материального стимулирования относится:

1. Заработная плата.
2. Бонусы.
3. Премии.

В ходе написания работы на предприятии ООО «Анна» было проведено анкетирование с целью выяснить перспективы введения организационных нововведений в управлении персоналом. Респондентам была предложена анкета с вопросами.

В исследовании приняли участие все члены коллектива ООО «Анна».

Важным показателем эффективности мотивации является уровень удовлетворенности сотрудников своей работой (рис. 5).

Рис. 5. Результаты ответов респондентов на вопрос: «Насколько Вы удовлетворены своей работой?»,%

Как видно на рисунке 5, большинство имеет средний уровень удовлетворенности работой, причем неудовлетворенных работой гораздо больше среди специалистов, а процент полностью удовлетворенных выше среди руководящего состава. Недовольные, как правило, недовольны сразу всем – и уровнем заработной платы, и отношением начальства и конфликтами с коллегами.

Почти четверть персонала вообще не удовлетворена работой. Для выяснения причин этого был задан следующий вопрос.

Как видно на рисунке 6, основными факторами недовольства являются размер заработной платы, и нестабильное положение, связанное с предстоящим сокращением штата.

Рис. 6. Результаты ответов респондентов на вопрос: Что служит демотиватором рабочей деятельности?»,%

Третьей проблемой являются межличностные отношения в коллективе, как вертикальные, так и горизонтальные. Особо следует отметить, что 15% респондентов указали на отсутствие картерного и личностного роста. Поскольку данный фактор снижает эффективность труда самых перспективных сотрудников на него следует обратить особое внимание.

Таким образом, можно сказать, что в организации труда ООО «Анна» имеются 2 серьезные проблемы – система оплаты труда и система коммуникации. Рассмотрим уровень удовлетворенности персонала методами введения инноваций управления.

Выясним, каковы мотивы работы в ООО «Анна» (рис. 7).

Рис. 7. Ответ на вопрос «Что побуждает Вас работать в ООО «Анна»

Выявим, есть ли резерв повышения производительности труда в ответ на меры материального и не материального стимулирования (рис. 8).

Рис. 8. Результаты ответов респондентов на вопрос: «Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?»

Из данного рисунка видно, что большинство (86%) опрошенных способны увеличить производительность труда. Стоит отметить, что в личной беседе, они заявили, что не хотели бы увеличивать ее сейчас, так как не видят в этом смысла, но после устранения проблем организации труда в ООО «Анна» с удовольствием. Таким образом, опрошенные готовы прилагать определенные усилия в обмен на материальное и нематериальное стимулирование.

Следующий вопрос касался мотивации повышения производительности труда (рис. 9).

Рис. 9. Ответ на вопрос: «Что побудит Вас работать лучше?»

На рисунке видно, что две трети опрошенных повысят производительность в ответ на материальное стимулирование, 16% в ответ на перспективу карьерного роста.

Рассмотрим заинтересованность респондентов в совершенствовании профессиональных навыков (рис. 10).

Рис. 10. Результаты ответов респондентов на вопрос: «Насколько вы заинтересованы в повышении квалификации?»

Как видно на рисунке 10, персонал заинтересован в повышении квалификации необременительным для него способом. Можно сделать вывод, что применение образовательных программ, интегрированных в рабочий процесс позволит повысить производительность труда, если будет напрямую связано со средствами стимулирования труда.

Рассмотрев и проанализировав систему мотивации в ООО «Анна» можно сделать вывод о том, что руководство данной организации сформировало команду единомышленников и уделяет достаточно большое внимание сплочению коллектива. Но, не смотря на это ООО «Анна» следует стремиться к большей заинтересованности своих в итоговых результатах работы всей организации.

Для решения этих проблем руководству ООО «Анна» необходимо разработать эффективную систему мотивации для улучшения работы персонала.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что исследование подтвердило наше предположение о том, что отсутствие в системе управления персоналом инновационных методов негативно сказывается на производительности труда.

ООО «Анна» имеет перспективный молодой коллектив, но не использует его потенциал в полную силу, потому что руководящий состав не умеет и не хочет должным образом воздействовать на мотивационную сферу работников. Отсутствует обратная связь, расстроены межличностные коммуникации, коллектив разобщен, высокий уровень стресса и конфликтов.

2.3. Разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации персонала на малом предприятии ООО «Анна»

Из результатов опроса мы выяснили, что многие сотрудники недовольны размером оплаты труда и системы премирования.

Во первых в настоящий момент размер стимулирующих выплат не превышает 30% от заработка, а у рядовых продавцов еще меньше – 10%. Это сводит использования такого эффективного инструмент мотивации как стимулирующие выплаты на нет.

Во-вторых, сейчас в организации сотрудники получают свой оклад и общий процент от общих продаж магазина. Этот процент у всех сотрудников одинаков. Так как ООО «Анна» характеризуется большим влиянием фактора сезонности. Поэтому размер зарплаты сильно бы колебался от месяца к месяцу.

Для того чтобы нивелировать эти колебания, нужно, чтобы основной системой оплаты труда была разновидность сдельной системы – комиссионная. То есть, сотрудники получали бы процент от товарооборота.

Можно было бы ввести нижний предел заработной платы на случай, если объемы товарооборота сильно снизились, чтобы защитить работников. Отдельно взятый сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль.

Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках.

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда (в целом по предприятию и по отдельным профессиям) с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

Поэтому рассмотрим такие элементы системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование.

Серьезной проблемой является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.

Предлагаем пересмотреть соотношение постоянной и стимулирующей части оплаты труда.

Таблица 6

Проект реорганизации системы оплаты труда сотрудников
ООО «Анна»

№	Зарплата по категориям работников	Зарплата до внедрения системы стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
1	Работники руководящих должностей	-основная часть 70% -переменная часть 30%	-основная часть 80% -переменная часть 15% -премии из фонда директора 10%
2	Работники: -кассиры -продавцы - консультанты	-основная часть 80% -переменная часть 20%	-основная часть 70% -переменная часть 20% -надбавки за выработку 5% -коллективные премии 10% -премии за рост личностных достижений 5%

Таким образом, заработная плата руководителей вырастет на 15%, а заработная плата продавцов на 20%.

Рассчитаем экономическую эффективность новой системы премирований.

Таблица 7

Структура затрат на оплату труда руководителей и продавцов, руб.

	Затраты на основную часть зарплаты	Имеющаяся надбавка	Планируемая надбавка		Всего с новой надбавкой
АУП	10380	760	15%	1557	11937
Продавцы	9600	530	20%	1920	11520

Рассчитаем затраты предприятия на данные мероприятия:

Кол-во АУП в 2017 году составляло 5 чел.

5*1557=7758 руб.

Кол-во продавцов в 2017 году составляло 4 чел.

4*1920=7680 руб.

7758+7680=15438 руб.

Нами были изучены данные консалтингового агентства «КонсалтингХаус» многократно проводившего подобные преобразования в торговых организациях и имеющего обширную статистическую базу.

Данные повторных мониторингов агентства говорят, что подобные меры увеличивают продажи на 5-8%. Размеры и сфера деятельности магазина дают основание предполагать увеличение продаж на 6,5%.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенного мероприятия.

Таблица 8

Расчет экономической эффективности новой системы премирования в тыс.руб.

	До внедрения 2017 год	Прогноз роста от мероприятия	После внедрения 2018 год	Динамика, %
Выручка	24418	1587,17	26005,17	106,5
Себестоимость	15219	15,4	15234,4	100,1
Прибыль	2676	1571,8	4247,8	158,73

Как видно из таблицы 8, выручка увеличится на 6,5% себестоимость увеличится на 1%, а прибыль на 58%. То, что темп роста прибыли опережает темп роста затрат говорит об эффективности предложенных мер.

При разработке системы мотивации труда важно учитывать, что весь комплекс факторов, составляющих условия трудовой деятельности в единстве материального, морального и социального, должен соответствовать доминирующим потребностям, установкам и ценностям топ-менеджера.

Снизить уровень текучести, можно удовлетворяя социальные мотивы работы. Стоит направить усилия на формирования сплоченного коллектива с прочными дружескими отношениями, в чем, судя по результатам опроса нуждается значительная часть коллектива.

Важность нематериально составляющей к творческой мотивации персонала особенно важна для работников предприятия.

Для усвоения этой информации планируется приглашение бизнес-тренера для проведения деловых игр. Это позволит не только быстро и эффективно решить проблему, но и осуществить крупное мероприятие по проведению совместного досуга, что позволит сплотить коллектив.

Игры будут проводится в три этапа.

Первый – по отделам.

Второй – по подразделениям.

Третий – между подразделениями.

Для встраивания развития творческой мотивации в стратегический план развития предприятия ООО «Анна» потребуется реформирование системы обучения за счет увеличения в ней процента наставнических проектов обучения на рабочих местах в процессе выполнения должностных обязанностей. Это позволит не только приобрести важные практические навыки, которые невозможно получить в ВУЗе или на курсах повышения квалификации, но и наладить прочные межличностные связи, ввести в коллективе новые социальные роли. Такое обучение позволит сделать сотрудников более универсальными и за счет части сэкономленных на образовании ресурсов ввести новый вид премий за наставничество, что позволит развить важную для сотрудников часть организационной культуры.

Очень важно дать сотрудникам ощутить свою причастность не только к выполнению указаний руководства, но и к формированию рабочего процесса. Это повысит заинтересованность в работе, позволит выявить перспективные кадры, найти нестандартные бизнес - решения и технологические новшества.

Предложенные мероприятия призваны донести до сотрудников важность творческой составляющей в деятельности предприятия.

Заключение

На основании всего выше изложенного, можно сделать вывод, что мотивация – это психологический настрой работника, который стимулирует его к трудовой деятельности. Основными побуждающими мотивами деятельности каждого  человека являются его потребности, стремления и желания.

Рассмотрев теорию мотивации на малом предприятии, было выявлено, что денежное поощрение сотрудников является не единственным и не самым действенным способом мотивации. Да, сотрудникам компании крайне важно получать достойную заработную плату и какие-либо другие денежные поощрения, однако более действенным стимулом является нематериальное поощрение, признание заслуг работника, их оценка коллегами и руководством компании. Это объясняется тем, что люди стремятся к развитию внутри организации, когда это движение способствует реализации их внутреннего потенциала. А когда человек видит результаты собственной работы и видит, что руководство компании стремится не просто заставить его выполнить определенную работу, а всячески способствует его развитию, - человек хочет работать как можно лучше.

На примере реализации функции мотивации на малом предприятии было наглядно доказано, что потребность в признании является одной из основных сил, побуждающих человека к достижению наивысших результатов в своей трудовой деятельности, к тому, чтобы быть эффективным и лояльным сотрудником. Кроме того, признание своими коллегами и руководителями личных заслуг и успехов работника побуждает его к постановке и достижению новых, более высоких целей и вкладу в развитие компании.

В заключение хотелось бы сказать, что эффективная мотивация – это результат совместной работы и менеджера, и сотрудника. Сам процесс мотивации – это целиком и полностью внутреннее состояние индивида. Задача менеджера – организовать все условия для того, чтобы работники компании чувствовали эмоциональный подъём и проявляли креативность.

Список использованной литературы

1. Агапова А.О. Анализ реализации функции мотивации в компании// Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4024 (дата обращения: 12.11.2015).
2. Андреев К. Л., Еремеев М. А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда // Вестник ВГУ. Сер.: Экономика и управление. – 2013. – № 1. – С. 12-15.
3. Антонова А.Н., Стародубова Ю.В. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVI междунар. науч.-практ. конф. № 12(54). – Новосибирск: СибАК, 2015.
4. Аристова Ю.С. Инструменты коммуникации для построения эффективной мотивации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4354 (дата обращения: 12.11.2015).
5. Василенко С. Имидж для своих [Электронный ресурс]. URL: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1894. (дата обращения: 18.01.2014).
6. Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. – М.: ГУ-ВШЭ, 2013. – 295 с.
7. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона.
   – 2013. – Т. 27. – № 4. – С. 236.
8. Горонкова М.Р. Анализ реализации функций мотивации в компании // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4463 (дата обращения: 12.11.2015).
9. Заурова Е.В. Анализ реализации функции мотивации на примере деятельности коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3922 (дата обращения: 12.11.2015).
10. Исмагулова С.Г. Значение мотивации в деятельности организации. Реализация функции мотивации на примере компании Facebook // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/3998 (дата обращения: 12.11.2015).
11. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом. – 2015. – № 6. – С. 26-31.
12. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. – 2013.
    – №4. – С. 23.
13. Костенко Е. П. Особенности управленческой концепции Ф. Герцберга: Проблемы взаимодействия в сфере услуг //TERRAECONOMICUS. – 2013. – № 7. – С. 24-27.
14. Кравченко А. Методология и методы социологических исследований.
    – М.: Юрайт, 2015 – 834 с.
15. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 320 с.
16. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала / Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.).
    – Чита: Изд-во Молодой ученый, 2013. – С. 65-71.
17. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/07/9276 (дата обращения: 19.11.2016).
18. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
19. Первичные и вторичные потребности// [Электронный ресурс]. URL: http://man-psy.ru/lektsii-po-psikhologii-upravleniya/231-pervichnye-i-vtorichnye-potrebnosti.html 2012 (дата обращения: 18.01.2014)
20. Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. – М.: Юрайт, 2012. – 375 с.
21. Романов А.Н., Лобанов Н.И., Петрунин А.И. Персонал: управление, характеристика, мотивация / Глобализация науки: проблемы и перспективы. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – 2014. – С. 112-114.
22. Уфимцев В. В., Мезенцев Е. М. Эффективная мотивация персонала на малом предприятии важнейшее условие успешного развития организации // Известия БГУ. – 2012. – №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnaya-motivatsiya-personala-na-malom-predpriyatii-vazhneyshee-uslovie-uspeshnogo-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 04.08.2018). 
23. Шакирова Г. Ш. Мотивация труда работников в сфере деятельности малого бизнеса и частного предпринимательства // Молодой ученый.
    – 2016. – № 11. – С. 1074-1076.
24. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2013. – 293 с.

1. Романов А.Н., Лобанов Н.И., Петрунин А.И. Персонал: управление, характеристика, мотивация // «Глобализация науки: проблемы и перспективы». Сборник статей Международной научно-практической конференции. – 2014. – С. 112-114. ↑

2. Андреев К. Л., Еремеев М. А. Теоретические аспекты исследования мотивации персонала в контексте экономики труда //Вестник ВГУ. Сер.: Экономика и управление. – 2013. – №. 1. ↑

3. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/07/9276 (дата обращения: 19.11.2016). ↑

4. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/07/9276 (дата обращения: 19.11.2016). ↑

5. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/07/9276 (дата обращения: 19.11.2016). ↑

6. Романов А.Н., Лобанов Н.И., Петрунин А.И. Персонал: управление, характеристика, мотивация // «Глобализация науки: проблемы и перспективы». Сборник статей Международной научно-практической конференции. – 2014. – С. 112-114. ↑

7. Уфимцев Виктор Владимирович, Мезенцев Евгений Михайлович Эффективная мотивация персонала на малом предприятии важнейшее условие успешного развития организации // Известия БГУ. 2012. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/effektivnaya-motivatsiya-personala-na-malom-predpriyatii-vazhneyshee-uslovie-uspeshnogo-razvitiya-organizatsii (дата обращения: 04.08.2018).  ↑

8. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. – 2013. – Т. 27. – № 4. – С. 236. ↑

9. Шакирова Г. Ш. Мотивация труда работников в сфере деятельности малого бизнеса и частного предпринимательства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 1074-1076. — URL https://moluch.ru/archive/115/29289/ (дата обращения: 04.08.2018). ↑

10. Горгорова В.В., Кобина Л.А. Мотивация персонала, стратегия мотивации, материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, эффективность мотивации персонала // Инженерный вестник Дона. – 2013. – Т. 27. – № 4. – С. 236. ↑

11. Шакирова Г. Ш. Мотивация труда работников в сфере деятельности малого бизнеса и частного предпринимательства // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 1074-1076. — URL https://moluch.ru/archive/115/29289/ (дата обращения: 04.08.2018). ↑

12. Антонова А.Н., Стародубова Ю.В. Особенности системы мотивации персонала на предприятиях малого бизнеса // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVI междунар. науч.-практ. конф. № 12(54). – Новосибирск: СибАК, 2015. ↑