Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема «Особенности политики мотивации персонала корпораций» актуальна, так как, на сегодняшний день, каждая корпорация в мире и в нашей стране в частности, стремится получить максимум прибыли при минимуме затрат, что невозможно без грамотно подобранных кадров и адекватного стимулирования работников. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства – основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

В современном менеджменте растет значение мотивационных аспектов. Мотивация является одним из важнейших факторов, определяющих поведение человека в трудовом процессе, а также основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Учет мотивации в системе управления персоналом требует особого подхода к разработке соответствующих методов и технологий.

Объектом исследования в моей курсовой работе является трудовая мотивация в различных организациях. Предметом исследования – мотивация персонала в корпорациях.

Цель данной работы – исследовать особенности политики мотивации персонала корпораций в теории и на практике.

Задачи (по порядку):

исследовать основные понятия в структуре мотивации, для начала уделив внимание методам внешней мотивации;
изучить внутреннюю мотивацию на примерах теорий мотивации Маслоу и Герцберга;
разобраться в современных доктринах организации трудовых отношений;
рассмотреть основные методы и глобальные подходы к мотивации персонала на примере зарубежной корпорации;
узнать, как нельзя относиться к персоналу;
исследовать особенности мотивации в российской корпорации;
рассмотреть стратегические подходы к экономической мотивации персонала;
рассмотреть стратегические подходы к моральной мотивации персонала и привести рекомендации к подходам мотивации.

Что касается степени разработанности проблемы, скажу, что проблема недостаточно освещена в научных исследованиях. Авторы, указанные мной в ссылках и списке использованных источников, рассматривают ее не в качестве основной проблемы, а как одну из проблем мотивации персонала, являющуюся для них второстепенной.

Структура работы состоит из трех глав. В первой главе я рассмотрел основные понятия мотивации, теоретические основы мотивации персонала и доктрины организации трудовых отношений. Во второй главе рассматриваются зарубежный и отечественный примеры мотивирования в корпорации. В третьей главе приведены рекомендации по мотивированию персонала на основе политики экономической и моральной мотивации сотрудников корпораций.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

1.1. Основные понятия в структуре мотивации. Внешняя мотивация

Тема политики мотивации персонала корпорации и любой другой организации в целом, относится к дисциплине «Кадровая стратегия современной организации». Чтобы разобраться в особенностях политики мотивации персонала корпораций, для начала обратимся к теории.

На сегодняшний день существует несколько подходов к определению самого понятия мотивации, а также её составляющих. Хайнц Хекхаузен определяет мотивацию как процесс выбора, направляющий действие на достижение специфических для мотива целей и промежуточных целей, поддерживающий эту направленность [1.]. Фред Лютенс говорит о том, что мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения [2.].

Некоторые авторы указывают, что рассматривать понятие мотивации необходимо с двух точек зрения:

Мотивация – это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека. Сюда включаются такие образования, как потребности, мотивы, намерения, цели, интересы и стремления.
Мотивация – это характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне [3.].

Отдельно выделяют понятие «мотивации труда», как стремление работника удовлетворить свои материальные потребности посредством трудовой деятельности [12.].

Анализируя определения мотивации различных авторов, можно выделить несколько понятий, являющихся ключевыми в процессе мотивации: потребность, мотив и стимул.

Потребность – это состояние нужды в чем-либо. Она активизирует организм, направляя его на поиск того, что в данный момент ему необходимо [14.].

Мотив – это предмет, который выступает в качестве средства удовлетворения потребности [13.]. Другими словами, мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Процесс активизирования мотивов человека называется мотивированием.

Стимулы играют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов, а стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития трудовых отношений в корпорации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Стимул не может перерасти в мотив, если он требует от человека чего-то невозможного. Например, предложение бригаде строителей большой денежной суммы за сооружение моста через реку не будет для них мотивом действий, если они не обладают необходимой квалификацией или если у них нет техники, требуемой для строительства.

Стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Мотив же является соединительным звеном, которое, при определенных условиях, соединяет стимул и потребности. Для возникновения этой связи необходимо, чтобы стимул был более или менее осознан и принят работником [12.].

Другими словами, любой стимул адресуется определенным мотивом и может вызвать желаемый результат только в том случае, если у работника актуализирован мотив, адекватный используемому стимулу [4., С. 113].

Как видим, при всем значении стимулов и стимулирования, с психологической точки зрения, именно мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Разница между стимулированием и мотивированием заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.

Как я понял, главное отличие мотивации от стимулирования состоит в том, что мотивация может быть как внешней, так и внутренней. В случае с внутренней мотивацией человек мотивирует себя сам, тогда как стимулирование может происходить только с внешней стороны.

Приведенная ниже схема классификации методов стимулирования является классической. Методы стимулирования можно сгруппировать в четыре вида, такие как:

Экономические стимулы, успешность воздействия которых определяется тем, насколько коллектив признает принципы системы справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения либо наказания за результаты работы.

Управление по целям. Такая система широко применяется в США. Она устанавливает для личности или группы цепочку целей, способствующих решению главных задач организации, причем достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

Система участия, существующая в наше время во многих формах: от привлечения всего коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления, как, например, в Японии; до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях, как это делается в Великобритании и США.

Обогащение труда. Эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда и использования ресурсов. Часто к этому прибавляется рост оплаты труда и социального статуса [5.].

Однако «обогащение труда» я бы вынес из этой группы отдельно, так как четвертую систему можно отнести не только к методам стимулирования, но и к методам мотивации. Для того чтобы работнику предоставили более перспективную и творческую работу с большей самостоятельностью, он должен сначала мотивировать себя сам на достижение этой цели. А менеджеру, прежде чем мотивировать персонал, нужно самому нацелиться на успех. В этом ему помогут методы внутренней мотивации.

1.2. Внутренняя мотивация. Теории мотивации Маслоу и Герцберга

Для того чтобы разобраться, что же такое внутренняя мотивация, придется совершить экскурс в историю. В западной психологической литературе широко обсуждается вопрос о двух видах мотивации и их различительных признаках: экстринсивной (обусловленной внешними условиями и обстоятельствами) и интринсивной (внутренней, связанной с личностными потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями). При интринсивной мотивации действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта. Обзор работ, посвященных этой дискуссии, можно найти в книгах Xайнца Хекхаузена.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу и Герцберга. Они будут рассмотрены мной подробно. Кроме того, после описания моделей, будут сделаны выводы касательно применения их на практике, описаны плюсы и минусы моделей.

Лидерство и успешное управление подчиненными невозможно без самомотивации менеджера, без собственного примера.

Самомотивация – это умение длительное время обходиться без внешних стимулов и контроля, в том числе в сложных и ответственных ситуациях. Подобными навыками чаще всего владеют люди, которых побуждает к работе стремление максимально раскрыть свои таланты и способности. Именно поэтому самомотивацию можно назвать скорее жизненной позицией, чем управленческой характеристикой. В бизнесе это качество присуще руководителям среднего и высшего звена и специалистам с высоким профессиональным уровнем. Самомотивация, как процесс воспитания уверенности в себе – это явление, вытекающее из иерархии потребностей человека за авторством Абрахама Маслоу.

Абрахам Маслоу исходит из того, что все люди постоянно ощущают какие-либо потребности, которые побуждают их к действию. Он сформулировал три фундаментальных допущения относительно человеческой природы, которые составили основу его теории:

Люди суть нуждающиеся существа, потребности которых никогда не могут быть удовлетворены.
Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию (согласно А. Маслоу, «лучший способ побудить кого-нибудь к поиску любви – отказать ему в ней»).
Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня – на самом верху [12.].

Обычно человек испытывает сразу несколько взаимодействующих потребностей, сильнейшая из которых и определяет его поведение. В 1943-м и в 1954-м годах Маслоу выделяет пять основных групп потребностей человека:

Физиологические потребности. К ним относят потребности в еде, сне, одежде, жилье и сексе. Их удовлетворение жизненно необходимо. Применительно к производству они проявляются как потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, благоприятных рабочих условиях. Работники, поведение которых определяется этими потребностями, мало интересуются смыслом и содержанием труда.

Потребности в безопасности. Под ними имеется в виду и физическая (охрана здоровья, безопасное рабочее место) и экономическая безопасность (денежный доход, социальное страхование). Эти потребности актуализируются только, когда удовлетворены физиологические потребности. Удовлетворение потребностей в безопасности обеспечивает уверенность в завтрашнем дне. Они отражают желание сохранить уже достигнутое положение, в том числе, уровень зарплаты.

Социальные потребности. Они ориентированы на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принятие, принадлежность к группе. В организации это проявляется в том, что люди входят в формальные и неформальные группы, так или иначе, сотрудничают с коллегами по работе. Мотивированный социальными потребностями человек рассматривает свой труд как частицу деятельности всего коллектива.

Потребности в уважении. К ним относят как потребности в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, карьере. Самоуважение связано с наличием самостоятельности и независимости. Потребности в уважении со стороны других ориентирует человека на завоевание и получение общественного признания, репутации, статуса внутри группы, внешними проявлениями которых могут быть выражение признания, почетные звания и другая похвала.

Потребности в самореализации. Они включают в себя потребности в творчестве, осуществление собственных замыслов, реализацию индивидуальных способностей. По своему характеру потребности в самореализации более индивидуальны, чем другие [12.]. Если представить эту классификацию в виде пирамиды, то внизу пирамиды будут физиологические потребности. Потребности в самореализации – это высшие, «духовные» потребности, вершина пирамиды.

Недостатки теоретической модели Маслоу:

Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное удовлетворение потребностей низшего уровня, т. к. поведение человека стимулируется не одной активной потребностью.
Не вскрывается механизм перехода потребностей с одного уровня на другой.
Потребности стимулируют действия в определенном направлении, а ценности притягивают. Субъективно потребности воспринимаются как нечто внутри нас, толкающее к чему-то снаружи. Ценности воспринимаются как нечто внешнее, относящееся к миру. По мере удовлетворения потребность насыщается, ценность принципиально не насыщаема. Поэтому движение к ценности есть «вектор в бесконечность» [6.].
Непонятен процесс воспроизводства потребностей со временем.
Сложен механизм выявления актуальных потребностей, активных в настоящем времени [12.].

С точки зрения Маслоу, «самореализация» = «самоактуализация». Эти понятия становятся актуальнее в связи с растущей компьютеризацией и индивидуализацией профессиональной деятельности.

Самоактуализация личности означает полное, живое и бескорыстное переживание жизни с полным сосредоточением и погруженностью. Это момент, когда «Я» человека реализует самое себя.

В основе самоактуализации лежит служение человека «бытийным ценностям» или, другими словами, «бытийным потребностям» – предельным ценностям, которые не могут быть сведены к чему-то более высокому. Их не так уж и много. Вот они: истина, красота, добро, совершенство, простота, всесторонность, целостность, живость, уникальность, порядок и ряд других понятий. Присвоенные человеком бытийные ценности становятся его потребностями, которые Маслоу назвал метапотребностями. Все другие ценности получили наименование «дефицитарные ценности» или «дефицитарные потребности», переживаемые как потребности в еде, воде, безопасности и тому подобные.

Отталкиваясь от популярной концепции А. Маслоу, Фредерик Герцберг разработал свою концепцию, которую называют теорией «двух факторов».

В конце 1950-х годов Герцберг провел серию исследований, выявивших различный характер влияния потребностей на уровень удовлетворенности работой. Для получения данных Ф. Герцберг использовал метод критической ситуации. В процессе интервью работников просили вспомнить время, когда их позитивные или негативные ожидания относительно работы сбывались. Задавались вопросы типа «Повлиял ли этот случай на вашу карьеру в то время?» и «Повлияло ли происшедшее на ваше отношение к профессии?» Кроме того, их просили оценить, насколько серьезно тот или иной случай повлиял на их чувства (хорошие или плохие) по отношению к работе, и указать их интенсивность, присвоив им то или иное значение на предлагаемой числовой шкале [15.]. Затем ответы были классифицированы по группам, приведенным ниже.

На удовлетворенность работой влияют:

достижения (квалификация) и признание успеха;
работа как таковая (интерес к работе и заданию);
ответственность;
продвижение по службе;
возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал мотивирующими или «мотиваторами».

На неудовлетворенность работой влияют:

способ управления;
политика организации и администрация;
условия труда;
межличностные отношения на рабочем месте;
заработок;
неуверенность в стабильности работы;
влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название «факторов контекста», «гигиенических факторов» или «потребности здоровья» [12.].

Герцберг понял, что потребности, относящиеся к мотивирующим факторам и факторам контекста, не соответствуют понятиям бытийных и дефицитарных потребностей самоактуализации Маслоу, поэтому он и выделил их в отдельные группы.

Если говорить простыми словами, Фредерик Герцберг выяснил, что мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы. Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность. В благоприятных ситуациях эти факторы не приводят к удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Таким образом, сами по себе факторы гигиены не вызывают удовлетворения, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом [12.].

Оперируя формулировками Абрахама Маслоу, скажем, что часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем на удовлетворенность. К этой группе можно отнести практически все дефицитарные потребности. Если потребность из этого круга не удовлетворяется, человек испытывает неудобство, в острых случаях – страдание. Но даже полное удовлетворение дефицитарных потребностей не ведет к отчетливому чувству психологического удовлетворения (удовольствия). Удовлетворение же других потребностей, чаще из круга бытийных ценностей (потребностей), ведет к отчетливому субъективному ощущению психологического удовлетворения (радости), ощущению личного достижения [7., С. 17].

В итоге Фредерик Герцберг сделал следующие выводы:

отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
наличие мотиваторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;
в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
максимальное позитивное эмоциональное воздействие для повышения производительности труда достигается с помощью мотиваторов и при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низших уровней удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные. И напротив, не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников [12.].

Недостатком теоретической модели двух факторов является то, что предпосылка «удовлетворение ведет к действию» является гипотетической и не доказана экспериментально.

Прикладным следствием мотивационно-гигиенической теории Фредерика Герцберга стала его концепция обогащения (повышения разнообразия) труда. Она была нацелена как на расширение содержания труда конкретного работника, так и на улучшение обслуживания потребителей и клиентов [15.]. Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей. В такой системе человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому недоступны ценности и цели организации, тогда как идеалом была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован полностью [8.]. Цель концепции обогащения труда – достичь этого идеала.

Основные элементы концепции обогащения труда:

Прямые отношения с клиентом. Менеджеры могут сделать интереснее все виды работ, делегируя работникам ответственность за обслуживание определенных клиентов как внутри организации, так и за ее пределами. При этом каждый работник должен досконально знать устройство, свойства и режим эксплуатации конечного продукта фирмы.

Персональная ответственность товаропроизводителя и отчетность. Работники фирмы должны проверять продукцию или подписывать документы при оказании услуг, а также вести записи по проблемам качества и предложениям о технических или организационных улучшениях.

Обратная связь. Менеджеры должны разрабатывать такие системы обратной связи с клиентами, при которых рабочие могли бы, непосредственно от них, получать мнение о качестве выполненной работы. Это позволит быстро исправлять ошибки, прежде чем информация дойдет до рабочих по обычным бюрократическим каналам.

Свободный график. По возможности необходимо разрешать работникам трудиться по удобному для них графику, что требует от менеджеров более умного и эффективного планирования процесса производства.

Самостоятельный контроль ресурсов. Желательно передавать работникам станки и оборудование под личную ответственность за их сохранность и работоспособность для свободного освоения оборудования и формирования чувства ответственности у персонала.

Повышение квалификации и приобретение уникального опыта. По мере того как работник повышает свою квалификацию и приобретает уникальный опыт в обслуживании клиентов или в производстве какой-либо продукции, его труд необходимо обогащать путем делегирования ответственности за обучение новых работников и передачу опыта [16.].

Рассмотрим же теперь примеры типов внутренней мотивации персонала, которыми могут быть движимы отдельные работники.

Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

работники, ориентированные на содержательность и общественную значимость труда;
работники, ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности;
работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована [9.].

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

«Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована только на заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к такому мотивационному типажам относятся грузчики, объединяющиеся в бригады, водители такси и им подобные.

«Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством. Это и программисты, и ученые, и музыканты-композиторы, и художники. Среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Несмотря на это, многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества, независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно удовлетворительное решение стоящей перед ними задачи.

«Патриот». Основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, стремящиеся посредством своей деятельности нести в мир добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере. Сейчас их значительно меньше. Это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради дела, которым занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то, что при этом получает от государства и общества скромное материальное вознаграждение.

«Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически бесконечны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест. Хотя, в отличие от предыдущего типа работников, они думают, в первую очередь, не о благе общества, а о собственном благополучии [10.].

«Деклассированный элемент». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности и индивидуальных форм труда. Как правило, к люмпенам относятся люди, которым, в силу тех или иных обстоятельств, не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя их приходу к власти. В нашей стране много таких людей достаточно пожилого (и не очень) возраста. Они выступают против рыночных отношений. К ним относятся те, кто в советское время имел номенклатурные привилегии, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, люди, находящиеся под влиянием коммунистических идей и не смирившиеся с развалом СССР, а также «добровольные» безработные.

Однако, с подобной классификацией мотивов я не во всем согласен ввиду её упрощенности. Несмотря на это, подобной классификацией можно пользоваться менеджерам для того чтобы знать, как мотивировать личностей с описанными типами характера. При этом необходимо комбинировать черты характера, отбросив классовую теорию. То есть, не стоит воспринимать данную классификацию при мотивировании персонала буквально.

1.3. Современные доктрины организации трудовых отношений

Далее мной будут разобраны основные современные доктрины организации трудовых отношений. Изучив основные доктрины организации трудовых отношений, можно положить начало пониманию того, как правильно мотивировать своих подчиненных.

В настоящее время существует три доктрины организации трудовых отношений.

Исторически первой стихийно оформилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов, не имеющая целостной методологической и системной научной основы. Она предполагает отношение администрации к своему персоналу как к одному из многих видов потребляемых ресурсов. При этом полностью игнорируется специфика влияния «человеческого фактора» на процесс использования данного «ресурса». В результате на работников автоматически распространяется традиционное требование финансового менеджмента, связанное с минимизацией ресурсных затрат [17.].

То есть, доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов позволяет экономить деньги организации с помощью минимизации затрат на моральную и финансовую мотивацию сотрудников. В дальнейшем организация, опирающаяся на такую систему, понесет большие убытки, так как игнорирование работодателем роли «человеческого фактора» приводит к невозможности формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа». Как следствие, повышается уровень рисков нелояльного поведения собственного персонала из соображений мести работодателю.

Ашот Робертович Алавердов рекомендует следовать доктрине только тем организациям, которые предполагают использование преимущественно малоквалифицированного труда, в том числе – сезонных рабочих.

Из вышесказанного становится очевидным, что доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов категорически не подходит для использования в корпорации, так как любая корпорация перестанет существовать, если в ней не будет «корпоративного духа», или если в ней будут работать в основном неквалифицированные работники.

Современная теория персонального менеджмента в качестве единственно верной концепции определяет доктрину развития человеческого капитала организации. Методологическая основа доктрины начала формироваться в США еще в 20-х годах прошлого века. Одним из ее основоположников стал профессор Гарвардского университета Э. Мейо, автор концепции персонального менеджмента, известной как «школа человеческих отношений».

Рассматриваемая доктрина определяет необходимость отношения работодателя к своим работникам не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала организации ввиду того, что одним из фундаментальных положений общей теории рыночной экономики является требование к постоянному возрастанию стоимости капитала. В современных условиях оно должно обеспечиваться за счет динамики качественных, а не количественных параметров. Другими словами, это означает не постоянное увеличение общей численности персонала организации, а улучшение его структуры за счет повышение числа квалифицированных людей в коллективе и улучшения таких характеристик персонала, как: ответственность, лояльность и им подобных. Необходимость решения этих задач вынуждает работодателей осуществлять инвестиции в его развитие.

Основными преимуществами доктрины выступают обеспечение относительного паритета интересов работодателя с наемным работником и признание работодателем роли «человеческого фактора» в деятельности современной организации. Кроме того, применяя доктрину на практике, можно определить в качестве приоритетной цели кадровую стратегию, а также сформировать и поддерживать отношения «корпоративного духа» внутри организации. Плюс ко всему, в практике персонального менеджмента становится возможным использование максимально широкого инструментария, включающего в себя методы коллективной направленности.

Основными недостатками доктрины выступают технологическая сложность практической реализации и существенно более высокий уровень текущих затрат по кадровому направлению деятельности. Также к недостаткам относятся высокие требования к компетенции персонала кадровой службы и увеличение текущей загрузки менеджеров подразделений. Динамичный характер системы персонального менеджмента нуждается в постоянных корректировках при любых изменениях ситуации на внешнем и внутрифирменном рынках труда – это ещё один минус.

Практическое использование доктрины Алавердов рекомендует организациям, деятельность которых ориентирована на использование интеллектуального и преимущественного творческого труда ограниченного числа специалистов.

Я думаю, что эта доктрина намного больше подходит для использования в корпорациях, чем предыдущая, потому что в ней ставка делается, в том числе, и на корпоративный дух.

Доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала представляет собою модификацию доктрины развития человеческого капитала организации, отражающую реалии отечественного рынка труда. Ее главным принципом выступает обеспечение баланса между двумя группами методов воздействия на персонал – мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения.

Доктрина развития человеческого капитала не исключает возможности применения санкций к виновным работникам, но они чаще подразумеваются как само собой разумеющиеся, нежели четко закрепляются в соответствующих регламентах. Особенности менталитета россиян требуют иного решения. Возможные санкции по всем аспектам трудовых отношений должны быть четко сформулированы, закреплены во внутренних нормативных документах и доведены до сведения каждого сотрудника. Только это способно удержать отечественный персонал от регулярных нарушений своих должностных обязательств. От доктрины эффективного потребления трудовых ресурсов рассматриваемая доктрина принципиально отличается самой логикой воздействия на сотрудника. Вместо принципа «нарушения наказываются, достижения рассматриваются работодателем как нечто должное», используется принцип «достижения мотивируются, нарушения пресекаются».

Основными преимуществами доктрины выступают приспособленность к условиям отечественного рынка труда и приверженность принципам доктрины развития человеческого капитала. Кроме того, несомненным преимуществом является возможность нейтрализовать потенциальные угрозы недостаточной ответственности и лояльности сотрудников за счет дополнения инструментария системы персонального менеджмента специальными методами контроля и санкциями за допущенные нарушения.

Основными недостатками доктрины выступают: дальнейшее усложнение используемых технологий и наличие дополнительные требований не только к компетенции, но и к степени объективности менеджеров структурных подразделений. Имеют место и угрозы временного ухудшения психологического климата на стадии внедрения и соответствующих технологий.

Практическое использование доктрины рекомендуется большинству отечественных организаций, в том числе и большим корпорациям [17.].

Глава 2. ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОРПОРАЦИЯХ

2.1. Основные методы и глобальные подходы к мотивации персонала на примере зарубежной корпорации

Самобытным примером применения принципов и методов мотивации персонала является подход к решению данного вопроса в Японии, где предприниматели увеличивают производительность труда работников, облекая труд в формы национальных традиций.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 10−20 человек. В таком количестве обеспечивается максимальная контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Конкуренция между отдельными работниками группы не поощряется, так как это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. Соперничество же между группами намеренно стимулируется. В условиях группового соперничества вырастает и укрепляется солидарность внутри группы.

У японских работников очень сильна потребность в сопричастности, и методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, подобно другим видам стимулирования, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Регулярная зарядка всем коллективом и пение гимнов вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. Дисциплина, по мнению японцев, является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», введенное в научный оборот прусским теоретиком военного искусства Карлом фон Клаузевицем в первой четверти XIX века, сегодня означает верность организации и преданность её идеалам. Это – сложившийся десятилетиями мощнейший метод мотивации.

В японских фирмах постоянно осуществляются перестройки персонала, в результате которых работник поднимается на новую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.

В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» – систему многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий для сотрудников максимально гибкая, и один сотрудник выполняет разнообразные задания. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» – регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы [11.].

Главной особенностью японского развития мотивации в корпорациях является то обстоятельство, что так называемая практика «пожизненного трудоустройства» широко используется в корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано основными послевоенными потребностями населения, а именно нуждой в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию и потребностью в постоянном повышении социального статуса и уровня заработной платы в соответствии со сроком службы.

Таким образом, основным на сегодняшний день фактором мотивации труда в Японии является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом, ведь низкий уровень безработицы – основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Корпорация накапливает богатый человеческий капитал, а администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений. Но все эти преимущества перечеркивает огромный минус – современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной.

Для обеспечения её деятельности в современных условиях, компании производят следующие мероприятия:

Институт «временных работников», занятых неполный рабочий день. При таком трудоустройстве меняется не уровень занятости, а уровень заработной платы.
Гибкая заработная плата на внутрифирменном рынке со своими спросом и предложением, которые изолированы от внешнего рынка рабочей силы. Причем в условиях длительной депрессии при невозможности увольнения рабочие должны соглашаться с уменьшением заработной платы и другими ограничениями, в целях предотвращения банкротства корпорации или отдельной компании.
Предельное расширение производства с целью сохранения занятости персонала компании в случае структурных экономических изменений.
Перевод работников в компании-субконтракторы: одно промышленное предприятие (контрактор) размещает на другом предприятии (субконтракторе) заказ на разработку или изготовление некоторой продукции, или на выполнение технологических процессов.
Доходы корпорации в случае увеличения чистой прибыли идут не на увеличение выплат дивидендов держателям акций корпорации, а накапливаются внутри компании для создания барьеров на пути будущих спадов производства [11.].

Как видим, из одной проблемы нерентабельности вытекает пять экономических сложностей. Можно сделать вывод, что недостаточная прибыль корпорации напрямую влияет на мотивацию сотрудников. Учитывая постоянное увеличение стоимости товаров и услуг, «удорожание» жизни в современном мире, корпорации, использующие японскую модель мотивации для своих сотрудников, менее конкурентоспособны, чем корпорации, использующие западную модель мотивации, в которой акцент ставится не на идеологию, а, прежде всего, на прибыль.

2.2. Как нельзя относиться к персоналу

Раз уж речь пошла об отрицательных качествах японских корпораций, разберем один отрицательный пример другой азиатской страны.

Начнем с «айфона». Вы, наверное, знаете, что комплектующие техники «Apple» производятся тайваньской компанией «Foxconn». В ее штате не менее миллиона человек – китайцев и тайванцев. В 2010 году 10 сотрудников «Foxconn» покончили с собой: мужчины и женщины, как правило, сбрасывались с высоких этажей или с крыши. Разумеется, было расследование, в ходе которого выяснилось, что компания систематически нарушает нормы труда. Работники, получая мизерную зарплату, испытывают фантастические перегрузки – физические, психологические и интеллектуальные. То есть 10 трупов – результат «людоедской» и агрессивной политики работодателя. В том же году компания «Apple» начала собственное расследование.

Интересное совпадение: в 2010-м же вышел первый «айпад», который стал для «Apple» способом возродить былое величие. С момента, когда на рынок вышел первый «Macintosh», прошло много времени, и к концу нулевых «Apple» стала постепенно терять лидерские позиции. «Айпад» позволил «Apple» снова выйти в лидеры. Это было достигнуто, в том числе, ценой жизни этих десяти работников.

Разумеется, после этого были приняты меры, и количество самоубийств пошло на спад. Думаете, в «Foxconn» гуманизировали внутренний распорядок? Отнюдь нет. Они поставили решетки на окна и специальные сетки по периметрам зданий. А еще они выпустили документ, который приравнивает самоубийство к несчастному случаю. Согласно этому пункту, теперь работодатель не должен выплачивать родственникам погибшего компенсации и никакое расследование не предусматривается. Таким образом, статистика самоубийств была фактически снижена до нуля. Как вы понимаете, ситуация с нагрузками принципиально не изменилась [18.].

Из вышесказанного становится ясно, что не все из крупнейших корпорации придерживаются доктрины развития человеческого капитала организации, до сих пор предпочитая доктрину эффективного потребления трудовых ресурсов. Что уж говорить о гуманном отношении к низшему звену персонала на таких предприятиях. Часто корпорации следуют доктрине человеческих отношений только де-юре. Исходя из моего опыта работы в качестве работника персонала, в нашей стране, к сожалению, некоторые корпорации тоже практикует подобное отношение к своим работникам.

2.3. Особенности мотивации в одной российской корпорации

Несмотря на достаточно нестабильную ситуацию, сложившеюся в России после распада СССР, есть личности, которые сумели организовать бизнес, приносящий большой доход. В этом им помогли различные способы мотивации. Далее рассмотрим большую отечественную компанию, чтобы увидеть, как на практике обстоят дела с особенностями политики мотивации персонала корпораций в России. Имена и название компании были изменены во избежание обвинений в плагиате.

Компания «Аквалабеан», была основана в 1998 году. Ее основная специализация – создание новых технологий фильтрации воды и разработка фильтров. Данная компания является российским лидером в своей области. В штате «Аквалабеан» насчитывается порядка 700 человек. Штаб-квартира располагается в Финляндии. Центры разработок – в России. Компания получила более пяти отечественных и международных наград. Основателем компании является Юрий Омович – успешный руководитель с пятнадцатилетним опытом создания, развития и управления компаниями, предприниматель. Генеральный директор Лемминкяйнен Килмистерссон в 2013 году перешел из финской компании по производству фильтров для воды, где возглавлял управление проектами, продажами и поддержку клиентов. Под началом этих руководителей трудится много молодых и образованных специалистов.

Как же Омовичу удалось организовать свою команду, найти и обеспечить работой множество людей?

Из интервью журналу «SmartMonkey. Россия»: «Есть бизнес, построенный на ресурсах, которые легко купить. Строительство, например. В нашем же бизнесе самое главное – люди. А они нуждаются в мотивации. Не для того, чтобы они просто работали, но чтобы думали и придумывали. Основа бизнес-процесса – сделать так, чтобы наши люди генерировали и воплощали идеи в новых продуктах» [19.].

На примере Финляндии в компании «Аквалабеан» четко организован производственный процесс. По мнению Юрия Омовича, любопытство является силой, движущей человечество вперед. Оно же лежит в основе мотивации в его компании, которая старается делать все возможное для появления новых идей и платит сотрудникам за получение патентов. В «Аквалабеан» работает механизм, позволяющий понимать чужие технологии и бизнес-модели. Если руководителю необходимо расширить свои знания в какой-то конкретной области, для чего в другой ситуации необходимо прочитать 300 страниц текста, затратив при этом десять часов времени, он обращается к «толковому человеку», который разбирается в предмете, и тот делает выписку из трехсот страниц в тридцать. Кроме того, многие воплощенные в свет решения и идеи, разработаны с помощью мозгового штурма.

На вопрос имеет ли смысл прогнозирование новых идей, Омович отвечает так: «Как сказал Эйзенхауэр – планы бессмысленны, планирование бесценно. Бизнес – это игра командная. Для того чтобы совместными усилиями сделать что-либо эффективно, нужно договориться о роли каждого. Общему пониманию помогает процесс планирования. Чаще всего команды, которые не провели планирования, проигрывают командам, проведшим его, вне зависимости от того, насколько те следуют своему изначальному плану» [19.].

Мотивацию в компании «Аквалабеан» можно разделить на три основные составляющие. Первая – это финансовая мотивация. В компании есть высокая заработная плата, опционы и бонусы, однако данная мотивация является ей до тех пор, пока сотрудник не начнет зарабатывать достаточно. (Вспомним пирамиду потребностей Маслоу). Вторая составляющая мотивации основана на том, чтобы показать сотрудникам, что они создают что-то нужное. Третья составляющая – это самосовершенствование и самоактуализация, то есть, в случае с рассматриваемой компанией, – повышение квалификации.

Если соотнести данные принципы мотивирования с теми, что приведены в первой главе, можно сделать вывод о том, что нельзя придерживаться какой-то конкретной тактики или принципа на протяжении всей жизни компании. С развитием компании меняется и стиль ее управления и мотивация. Нет конкретной концепции, формулы, сулящей успех, но проведя некоторые исследования, и поняв, каких целей Вы хотите добиться в своей организации, как вариант, – можно взять то лучшее, что было предложено кем-то до Вас. В данной компании мы видим принцип, взятый из теории Герцберга и его системы обогащения труда, состоящий в том, что работник сам должен составлять расписание своей работы. Этот принцип часто встречается в интернациональных компаниях и им подобных, где нет установленного нормированного графика, где важен только конечный результат, выполненный в указанный срок. Следовательно, подходит он далеко не каждой компании или корпорации.

Таким образом, мы рассмотрели глобальные подходы к мотивации персонала на примере отечественной компании.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ УСПЕШНОГО И СОВРЕМЕННОГО МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ОСНОВЕ ОСОБЕННОСТЕЙ ПОЛИТИКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ И МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИЙ

3.1. Стратегические подходы к экономической мотивации персонала

Главная цель политики экономической мотивации персонала – создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, незапланированных работодателем трудовых результатов.

Далее рассмотрим возможные стратегические подходы, на использовании которых может основываться организация экономической мотивации персонала современного работодателя.

Первый подход связан с определением стратегических приоритетов в области основной оплаты труда персонала.

Первый вариант первого подхода определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование традиционного механизма, основанного на использовании зафиксированных в трудовом договоре должностных окладов, выплачиваемых в соответствии с отработанным временем.

Преимуществами рассматриваемого варианта является методическая простота расчета заработной платы, не требующего участия руководителей структурных подразделений. Кроме того, такой механизм существует в большинстве отечественных организаций, он привычен и понятен всем сотрудникам, следовательно, его использование не способно спровоцировать какие-либо конфликты помимо традиционных просьб об увеличении должностного оклада.

Вместе с тем, вариант плохо адаптирован к специфическим условиям переходной экономики и трудовому менталитету россиян, что и определяет его принципиальные недостатки. Во-первых, чисто психологически фиксированный должностной оклад воспринимается как оплата не результатов, а самого процесса трудовой деятельности, то есть времени, проведенного на рабочем месте. Во-вторых, действующее в большинстве стран трудовое законодательство не допускает применения прямых экономических санкций в отношении основной оплаты труда даже при наличии прямых нарушений должностных обязанностей.

С учетом указанных недостатков рассматриваемый вариант рекомендуется использовать с учетом нескольких ограничений. В качестве стратегического приоритета он может применяться только в небольших организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и сложившейся идеологией «корпоративного духа». Прочим работодателям механизм фиксированных окладов следует распространять на ограниченные по численности категории работников. Например, на руководителей и экспертов высшего и среднего звена, должностной статус которых обычно гарантирует работодателю высокий уровень ответственности за исполнение принятых на себя трудовых обязательств, а также на младший обслуживающий персонал, в отношении которого используется принцип «проще уволить, чем перевоспитывать».

В штатном расписании организации по каждой из должностей целесообразно устанавливать широкий диапазон этих окладов, что позволит в дальнейшем повышать уровень оплаты труда без перевода сотрудника на новую должность.

Второй вариант первого подхода определяет стратегическую ориентацию работодателя на использование механизма, ориентированного на фактические результаты деятельности сотрудников. В этом случае основная оплата труда большинства сотрудников организации осуществляется с использованием специальных схем, сочетающих небольшой фиксированный должностной оклад и многократно превышающую его «доплату за эффективность труда». Указанная доплата находится в прямой зависимости от фактических результатов трудовой деятельности сотрудника. С учетом характера выполняемой работы, она может устанавливаться в фиксированном размере и подлежит уменьшению в случае выявленных нарушений в деятельности сотрудника в течение расчетного периода, либо процентом от величины фактического дохода, обеспеченного сотрудником работодателю в течение расчетного периода.

Данный вариант предполагает использование и других, более традиционных для нашей стран, форм основной оплаты труда. Коллективную форму оплаты труда – для работников любых сфер профессиональной деятельности, в которых есть возможность объективно оценить индивидуальный вклад каждого из членов коллектива в общие результаты труда. Сдельную форму оплаты труда – для промышленных и строительных рабочих, организация трудовой деятельности которых не позволяет использовать коллективную форму оплаты труда [17.].

Основным преимуществом рассматриваемого варианта выступает его соответствие требованиям доктрины сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов организации, наиболее целесообразной для большинства отечественных работодателей. При использовании данного механизма устанавливается прямая мотивация персонала к обеспечению как минимум заданных результатов работы и соблюдению принятых на себя трудовых обязательств.

К числу недостатков варианта следует отнести высокую вероятность трудовых конфликтов в процессе адаптации трудового коллектива к новому порядку оплаты. Кроме того, он требует юридически корректного оформления рассмотренных выше схем основной оплаты труда во внутренних регламентах организации и в трудовом договоре сотрудника.

В качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных работодателей в корпорациях, дополняя его специальными формами премиальных выплат.

Второй подход связан с определением стратегических приоритетов в области организации премирования персонала.

Первый вариант второго подхода определяет стратегическую ориентацию работодателя на традиционный подход к организации системы вознаграждений. В этом случае размер основных премий сотрудников прямо связан с величиной должностных окладов. Премии устанавливаются фиксированным процентом от этих окладов и могут быть уменьшены или полностью отменены при наличии обоснованных претензий к сотруднику со стороны непосредственного руководства.

Как и в ситуации с фиксированными должностными окладами единственным преимуществом подобного варианта выступает методическая простота его использования и отсутствие угрозы возникновения трудовых и личностных конфликтов по вопросам распределения премий.

Вместе с тем, вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, при его реализации искажается «рыночная идеология» мотивации персонала – премия выплачивается не за обеспеченный работодателю дополнительный эффект или особую трудовую активность, а за отсутствие нарушений в расчетном периоде. Во-вторых, в силу действия психологического фактора такие премии быстро утрачивают мотивирующий эффект, превращаясь в фиксированную надбавку к должностному окладу.

С учетом этих недостатков рассматриваемый вариант не рекомендуется использовать в российских условиях, и, в частности, в корпорациях.

Второй вариант второго подхода определяет стратегическую ориентацию работодателя на премии, не зависящие от размеров должностного оклада. В этом случае большинство премий сотрудникам организации выплачиваются за высокую трудовую активность, выполнение функций, не предусмотренных должностными инструкциями, а также за обеспечение работодателю незапланированного увеличения продаж [17.].

Главным преимуществом рассматриваемого варианта является эффективная мотивация персонала к обеспечению лучших, нежели установлено, результатов трудовой деятельности, а также стремлению не ограничивать труд жесткими рамками должностной инструкции.

Недостатки данного варианта имеют объективный и субъективный характер. Во-первых, он предполагает необходимость разработки специальных методик премирования персонала, использование которых занимает определенное время у руководителей структурных подразделений, штабных служб и дирекции. Кроме того, в такой ситуации неизбежна большая разница в размерах мотивирующих выплат у конкретных сотрудников. С учетом особенностей национального трудового менталитета россиян, это увеличит вероятность трудовых и личностных конфликтов на стадии внедрения нового стратегического подхода к дополнительной мотивации персонала.

В современных отечественных условиях рассмотренный вариант рекомендуется использовать большинству отечественных корпораций.

В отличие от экономической мотивации, моральная мотивация персонала имеет две главных цели:

появление в распоряжении администрации дополнительных мотивационных инструментов, побуждающих сотрудников организации к эффективной трудовой деятельности;
создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата в целом.

Хочу добавить, что на практике рекомендуемые подходы можно комбинировать с учетом особенностей разных корпораций, в целях создания индивидуальной, наиболее подходящей для работодателя и персонала, системы экономической мотивации.

3.2. Стратегические подходы к моральной мотивации персонала

Далее рассмотрим возможные варианты стратегической ориентации работодателя на организацию моральной мотивации персонала.

Первый вариант моральной мотивации определяет стратегическую ориентацию работодателя на отказ от использования формализованной системы моральной мотивации сотрудников. Функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений.

Преимуществом варианта является его простота с позиции дирекции и кадровой службы организации, избавленных от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов.

Рассматриваемый вариант имеет два принципиальных недостатка. Во-первых, он игнорирует особенности национального менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия. Во-вторых, в этом случае невозможно обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации – мотивационной и социально-психологической, роль «связующего элемента» между которыми должны выполнять именно инструменты моральной мотивации.

С учетом указанных недостатков вариант не рекомендуется использовать корпорациям в отечественных условиях.

Второй вариант моральной мотивации определяет стратегическую ориентацию работодателя использование формализованных механизмов моральной мотивации. В этом случае в системе управления персоналом используются инструменты как экономической, так и моральной (психологической) мотивации. При этом приоритет отдается экономическим инструментам.

Наряду с возможностью обеспечить эффективную координацию мотивационной и социально-психологической политик организации, реализация рассматриваемого варианта обеспечивает и второе преимущество. В распоряжении администрации появляется дополнительный набор инструментов персонифицированного и группового воздействия, адаптированный к особенностям трудового менталитета отечественного персонала.

Единственным потенциальным недостатком варианта выступает угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе администрации к реализации рассматриваемого механизма.

В отечественных условиях данный вариант рекомендуется использовать в качестве стратегического приоритета любому работодателю [17.].

Таким образом, в третьей главе мы рассмотрели актуальные рекомендации по успешному мотивированию персонала в корпорациях. Данные советы, взятые мной из методического пособия по кадровой стратегии современной организации за авторством Ашота Робертовича Алавердова, жизненно необходимы менеджеру для изучения и применения на практике. Они помогут начинающему менеджеру проявить профессиональные качества, а адекватная мотивация подчиненных, вытекающая из профессионализма, сделает менеджера уважаемым и мудрым специалистом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников трудиться для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Менеджер ставит конкретные задачи, персонал последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха всей корпорации, так как даже самые незначительные, на первый взгляд, действия, совершаемые сотрудниками отдельного подразделения, вместе составляют огромный механизм – «машину», нацеленную на огромный оборот продаж. «Если человек уверен в своих основаниях, мелкие неудачи и дела, не оправдавшие его ожиданий, не доставят ему хлопот. Но в конечном итоге важны даже мелочи. О правильности и неправильности нашего поведения можно судить по незначительным делам» – говорится в трактате о бусидо, кодексе чести самурая. Вполне возможно, что работники японских корпораций руководствуются и этим принципом. Иначе, как бы они достигли столь высокого уровня жизни, несмотря на удручающую ситуацию, после ужасающего окончания конфликта с США во время Второй мировой войны? Думаю, что российским корпорациям и всем работникам корпораций, от низших чинов до директоров, следует брать с японцев пример в отношении к труду.

В менеджменте существуют разные школы управления с конкретными видами мотивирования персонала. Но в России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Остается надеяться, что, в скором времени, в нашей стране образуются свои системы менеджмента и мотивации, которые встанут в один ряд с японской и западными системами.

В любом случае, анализ системы мотивации труда в корпорациях показывает, что управление персоналом корпорации осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации, называемый «корпоративным духом». Установленный в корпорациях стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: Педагогика, 1986. – Т. 1. – 406 с.
Лютенс Ф. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 1999. – 691 с.
Земечко А.И. К вопросу классификации мотивационных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора. – СПб.: Союз, 2000. – 274 с.
Аширов Д.А. Труд: стимулы-мотивы-мотивации. – М., 2002. – 262 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада-ЛТД, 1996. – 384 с.
Леонтьев Д.А. Очерк психологии личности. – М.: Смысл, 1993. – 43 с.
Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент: учеб. пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 106 с.
Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом: учеб. пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001. – 464 c.
Бондаренко М.П. Управление человеческими ресурсами в сфере физической культуры и спорта: учеб. пособие. – Волгоград, 2012. – 185 с.
Шапиро С.А., Ананченкова П.И. Основы экономики и социологии труда: учеб. пособие. – М.: Директ-Медиа, 2017. – 271 с.
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.
Шалашова Е.О., Марковская И.М. Психологические основы мотивации персонала: учеб. пособие. [Электронный ресурс]. – URL: http://myakushkin.ru/ru/partnery/psixologicheskie-osnovy-motivaczii-personalauchebnoe-posobie- (Дата обращения: 08.04.2019).
Леонтьев А.Н. Мотивы. – 2005. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.psychology-online.net/articles/doc-307.html (Дата обращения: 08.04.2019).
Медведева Е.С. Словарь терминов по теории социальной работы. [Электронный ресурс]. – URL: https://www.studmed.ru/view/medvedeva-es-slovar-terminov-po-teorii-socialnoy-raboty_13a3b6648fd.html (Дата обращения: 08.04.2019).
Теория мотивации и обогащения труда Ф. Герцберга. [Электронный ресурс]. – URL: https://port-u.ru/titul/1598-teoriya-motivatsii-i-obogashcheniya-truda-f-gertsberga (Дата обращения: 08.04.2019).
Херцберг Ф., Майнер М.У. Побуждение к труду и производственная мотивация: социологические исследования. – 1990. – № 1. [Электронный ресурс] – URL: https://cyberpedia.su/14xab9d.html (Дата обращения: 08.04.2019).
Алавердов А.Р. Кадровая стратегия современной организации: интернет-курс. – М.: Университет, 2010. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_strateg_sovrem_organ/sg.html (Дата обращения: 08.04.2019).
Гасилин А. Не бери от жизни все: можно ли исправить общество потребления? [Электронный ресурс]. – URL: https://theoryandpractice.ru/posts/16729-ne-beri-ot-zhizni-vse-mozhno-li-ispravit-obshchestvo-potrebleniya (Дата обращения: 08.04.2019).
Просветов И., Телицына И. Forbes Contributor. – 2010. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.forbes.ru/forbes/issue/2010-07/56086-tvorcheskii-protsess (Дата обращения: 08.04.2019).