Особенности политики мотивации персонала корпораций (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы состоит в том, что в основе мотивации лежит стимулирование сотрудников к выполнению поставленных перед ними задач и достижению ими как личных целей, так и цели всей организации. Правильно разработанная политика мотивации приведет не только к увеличению производительности труда и, как следствие, увеличению прибыли компании, но и к удовлетворенности персонала своей работой.

Грамотно выстроенная политика мотивации персоналом является фундаментом для эффективной реализации общей стратегии предприятия.

В последнее время работодатели пересматривают свои взгляды на формы и способы ведения бизнеса, понимая, что самым важным фактором его развития остается человек. В связи с этим меняются и подходы к системе управления персоналом, корректируется стратегия развития, пересматривается кадровая политика, внедряются современные HR-технологии.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили книги и статьи следующих авторов: Моргунова Е., Ивановой С.В., Морнеля П., Никитиной И.А., Пугачева В.П., Уткина Э.А., Кибанова А.Я. и Захарова Д.К., Старабинского Э.Е. и др., а также и информация с сайтов и интернет-порталов.

Цель курсовой работы состоит в рассмотрении особенностей политики мотивации персонала корпораций.

Задачами работы являются:

- исследовать теоретические основы мотивации персонала;

- провести анализ состояния системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «Сбербанк России»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России».

Объект исследования – корпорация ПАО «Сбербанк России» и его Брянское отделение.

Предмет исследования – политика мотивации персонала.

В процессе курсовой работы были использованы аналитические методы исследования и обработки информации: наблюдение, метод сравнительного анализа и др.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Основные принципы и теории мотивации персонала

Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники, а субъектом – менеджер,

руководитель.

Слово «мотивация» в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Поэтому в некоторых учебниках по менеджменту действия руководителя, направленные на побуждение сотрудников к эффективному труду, называют руководством.

Однако слово «руководство»^[1] является более широким по смыслу и включает себя практически все аспекты управления. Поэтому для обозначения функции,

обеспечивающей сознательный, высокопроизводительный труд персонала организации, мы будем использовать термин «мотивация».^[2]

Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Вспомните хоторнские эксперименты и школу наук о поведении. В годы хоторнских экспериментов и школы наук о поведении сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.

Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя.

На рисунке 1 показана схема мотивации человека через его потребности.

	┌───────────────┐		┌──────────────┐			┌─────────────┐	┌──────────────┐
┌─>│ Потребности		├─>│		Мотивы	├─>│ Поведение ├─>│			Цель	├─┐
│	└───────────────┘		└──────────────┘			└─────────────┘	└──────────────┘ │
│	┌───────────────────────────────────────┐								│
│	│Результат	удовлетворения потребностей: │							│
└───────┤1. Полная		удовлетворенность.				│<────────────────────────┘
	│2. Частичная		удовлетворенность.			│
	│3. Неудовлетворенность					│

└───────────────────────────────────────┘

Рис.1 – Схема мотивации человека через его потребности

Каждый человек постоянно испытывает какие-то потребности – в пище,

отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т.е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако, достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности, и т.д. Из такого понимания процесса мотивации через потребности вытекает так называемый закон результата, который гласит: «степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах».^[3]

Таким образом, мотивация – одна из основных функций менеджмента,

посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация – это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова "стимул" – побудительная причина к действию.

Мотивация базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и

демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула,

который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

1. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
2. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.

Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места,

времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. ^[4]

На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

– теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

– теория Дэвида Мак-Клелланда;

– двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

Популярными теориями процессуального направления являются:

– теория ожидания Виктора Врума;

– теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

– концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.

Американский психолог Абрахам Маслоу ввел в теорию и практику менеджмента понятие «иерархия потребностей».^[5]: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 2).

/\

┌────────────/──\───────────────────────────────────────────────────┐

• ┌────\───────────────────────────────────────────────┐ │

	│Вторичные /│			Потребности в самореализации	│	│
	│		/ └──────\─────────────────────────────────────────────┘			│
	│	/	┌───────\────────────────────────────────────────────┐			│
	│	/	│	Потребности в уважении	│	│
	│	/	└─────────\──────────────────────────────────────────┘			│
	│	/	┌──────────\─────────────────────────────────────────┐			│
	│	/	│	Социальные потребности	│	│
	│	/	└────────────\───────────────────────────────────────┘			│
	└──/──────────────────────\─────────────────────────────────────────┘
	┌─/────────────────────────\────────────────────────────────────────┐
	│/		┌───────────────\────────────────────────────────────┐			│
	/		│	Потребности в безопасности	│	│
	/│		└─────────────────\──────────────────────────────────┘			│
	/ │		┌──────────────────\─────────────────────────────────┐			│
/	│Первичные		│	Физиологические потребности	│	│
/	│		└────────────────────\───────────────────────────────┘			│
/	└─────────────────────────────────\─────────────────────────────────┘

/────────────────────────────────────────\

Рис. 2 – Иерархия потребностей по А. Маслоу

Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности, которые не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга (рис. 3).

Рис. 3 – Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду ^[6]

Потребность во власти - это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.

Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми. Американский психолог Фредерик Герцберг в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы.^[7] (табл. 1).

Таблица 1

Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

Гигиенический фактор	Мотиватор
Административная политика компании	Достижения
Условия труда	Повышение по службе
Зарплата	Признание заслуг
Межличностные отношения с начальниками	Ответственность
Степень контроля	Возможности для роста

Согласно теории Герцберга отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям.

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является "ожидание"^[8], которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события.

Теория ожидания оперирует тремя факторами:

1. «Усилия – результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат.

2. «Результаты – вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты.

3. Валентность – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека.

Таким образом, согласно теории ожидания высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 5).

┌─────────┐		┌──────────────┐		┌────────────────┐			┌───────────────┐
│	│	│	Ожидания, │	│	Ожидания,	│	│ Валентность │

• │ │ что усилия │ │ что результаты │ │(воспринимаемая│

│Мотивация│ = │дадут желаемый│ x │					обеспечат	│ x │		ценность	│
│	│	│	результат │	│	желаемое	│	│вознаграждения)│
│	│	│	│	│ вознаграждение │			│		│
└─────────┘		└──────────────┘		└────────────────┘			└───────────────┘

Рис. 5 – Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума

Теория справедливости предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями, полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 6).

Рис. 6 – Сравнение отношения «усилия/вознаграждение» ^[9]

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость:

-Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»).

-Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования).

-Изменение самооценки (снижение самоуверенности).

-Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других.

-Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»).

-Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Таким образом, опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.

Концепция трудовой мотивации В. Герчикова позволяет повысить эффективность работы людей. В.И. Герчиков учил: не стоит мотивировать персонал вообще, он – разный. А разница эта проходит по разным типам внутренней мотивации. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации (табл. 2).

Таблица 2

Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову ^[10]

Инструменталисты	Профессионалы	Хозяева	Патриоты	Люмпены
Для людей	Сотрудник с	Человек с	Работник	Категория
инструментал	профессионально	Хозяйской	патриотического	людей, которые
ьного типа	й мотивацией,	Мотивацией	типа в первую	вообще не
работа сама	наоборот, ценит	стремится брать на	очередь хочет	стремятся
по себе не	не деньги, а	себя полную	быть нужным	работать и
представляет	содержание самой	ответственность за	своей	делают лишь то,
никакой	работы.	дело.	организации.	за что их не
ценности: им	Он ищет	Он готов	Он более всего	накажет
нужны лишь	возможности	выполнять работу	ценит	начальник.
деньги.	доказать, что	с максимальной	результативность	Другое название
Такой человек	способен	отдачей, не	общего дела и	данного типа -
будет	выполнять работу,	настаивая на ее	признание	избегательный
работать с	которая не	Особой	руководством его
максимальной	каждому под силу	интересности или	заслуг, нежели
отдачей на		высокой оплате, но	деньги или
любой работе,		без всякого	престижность
лишь бы ему		контроля со	работы
хорошо		стороны.
платили

Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях:

1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (табл. 3).
2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (табл. 4).

Таблица 3

Виды стимулирования сотрудников с различными типами

мотивации

Виды			Типы мотивации
стимулирован	Инструмент	Профессион	Патриотичес	Хозяйская	Избегательная
ия	альная	альная	кая
Негативные	Применимы	Запрещены	Применимы в	Запрещены	Базовые
(наказания,	в денежной		знаковой
угрозы потери	форме		Форме
работы и т.п.)
Денежные	Базовые	Применимы	Нейтральные	Применимы	Нейтральные
Натуральные	Применимы	Применимы	Применимы в	Применимы	Базовые
(покупка или	в денежной	при целевой	знаковой	при целевой
аренда жилья,	форме	договоренн	Форме	договореннос
предоставлен		ости		ти
ие автомобиля
Моральные	Запрещены	Применимы	Базовые	Нейтральные	Нейтральные
Патернализм	Запрещены	Запрещены	Применимы	Запрещены	Базовые
(забота о
работнике)
Организацион	Нейтральны	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
ные	е
(содержание,
работы)
Карьера,	Применимы	Базовые	Нейтральные	Применимы	Запрещены
развитие
Участие в	Нейтральны	Применимы	Применимы	Базовые	Запрещены
совладении и	е
управлении

Стремление работника выполнить свои трудовые обязанности максимально эффективно означает высокую степень лояльности своей компании.

Таблица 4

Соответствие типов мотивации видам деятельности

Тип деятельности	Пример должностной позиции	Тип мотивации
Исполнитель работ с четко	Менеджер по продажам	Инструментальная
измеримым результатом
Исполнитель на	Агент, торговый	Хозяйская,
автономной работе	представитель, слесарь-	профессиональная,
	Ремонтник	инструментальная
Исполнитель на простых	Оператор полуавтоматической	Инструментальная,
работах	Машины	избегательная (люмпенская)
Специалист с	Менеджер по маркетингу,	Профессиональная
функциональным	специалист по работе с
характером работы	Персоналом
Руководитель	Начальник отдела или цеха	Хозяйская, патриотическая
подразделения
Высший руководитель	Генеральный директор	Хозяйская

Рассмотренная система трудовой мотивации будет эффективна, если выполняются два условия: имеется достоверная информация о потребностях и ценностях работников и условия работы позволяют удовлетворить личные потребности и достичь своих целей каждому сотруднику.^[11] Этого можно добиться, когда каждый сотрудник будет уверен, что руководство понимает и учитывает его потребности. Любому человеку важно осознавать, что его интересы и пожелания учитываются менеджментом компании.

Таким образом, мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией.

1.2 Инструменты материальной мотивации

Мотивация персонала – важнейшая задача, которая стоит перед системой управления кадрами любого предприятия. В успешном решении ее заинтересовано как руководство, целью которого является повышение производительности труда и прибыли, так и сами работники, желающие, чтобы их труд адекватно оценивался. Мотивировать персонал можно материальными и нематериальными стимулами.^[12]

К нематериальным методам мотивации относятся общественное признание, стабильность, перспектива карьерного и профессионального роста, качество труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе и пр. К методам материального финансового стимулирования можно отнести заработную плату; доплаты, бонусы, премии и льготы; возможность участия в прибылях компании.

Для материального стимулирования используются и нефинансовые методы: оплачиваемое медицинское и санаторное обслуживание; оплачиваемый проезд и телефон; ценные подарки; бесплатные обеды и пр. Система материальной мотивации использует постоянные и переменные стимулы.

К постоянным относится заработная плата или сумма оплаты труда по договору.

К переменным – стимулы-награды, получение которых связано с выполнением каких-то условий, например: продуктивный, ударный труд; перевыполнение нормативов; получение дополнительной прибыли; общественно-признанные заслуги.

Материальная мотивация с помощью постоянных стимулов – повышения заработной платы является самым простым способом стимулирования, но работодателю следует помнить, что она имеет краткосрочный эффект.

Уже через два-три месяца сотрудник, которому повысили заработную плату, перестанет считать ее высокой и начнет воспринимать как свою реальную стоимость, она перестанет быть стимулом до очередного повышения. А вот переменная составляющая материальной стимуляции позволит поддерживать интерес к эффективному труду постоянно, а не от одного повышения зарплаты до другого.

Персонал должен видеть четкую взаимосвязь – чем быстрее и качественнее исполнена работа, тем выше будет вознаграждение. Если награда плохо коррелируется с реальными результатами деятельности, уменьшается качество и удовлетворенность трудом, увеличивается количество прогулов,

повышается текучесть кадров. Вознаграждение должно быть справедливым, на практике это означает, что различия в оплате объясняются различиями в опыте и квалификации, способностях, вложенных усилиях. «Уравниловка»^[13] способна свести к нулю весь мотивирующий эффект от вознаграждения.

Вознаграждение должно быть адекватным вложенным работником усилиям, достаточным для удовлетворения его потребностей, переплата снижает мотивацию и заставляет «работать спустя рукава».^[14]

Система распределения материальных стимулов должна быть очевидной, понятной и ясной для сотрудников. Это правило особенно важно соблюдать, если речь идет о переменных, дополнительных стимулах.

Каждый работник должен быть уверен, что его старания и усилия не останутся незамеченными и будут справедливо вознаграждены. Система материальной мотивации на предприятии должна быть реализована таким образом, чтобы каждый сотрудник четко понимал: его производительный и эффективный труд гарантирует ему повышение качества жизни.

Часто финансовая мотивация не дает нужного результата, поскольку многие работающие выплачивают кредиты и ипотеки, копят на приобретение жилья или улучшение жилищных условий и т.п.

В таких случаях увеличение количества денег все равно никак не сказывается на улучшении качества их жизни.

Для таких категорий сотрудников особенно значимой станет мотивация с помощью нефинансовых методов, которая позволит им ощутить прямую связь между их вкладом в работу и «улучшением качества жизни».^[15]

Во многих случаях использование нефинансовых методов нематериальной стимуляции экономически более выгодно для компании, хоть и обходятся они недешево.

Так, например, многие организации обеспечивают сотрудников абонементами в спортивные и тренажерные залы, предоставляют места в корпоративные детские сады и летние лагеря. Почти у всех компаний имеется возможность повысить уровень мотивации сотрудников, продавая им собственную продукцию со скидками, предоставляя дополнительные выходные, оплачиваемые или неоплачиваемые дни к отпуску.

Грамотное управление материальной мотивацией позволит постоянно поддерживать ее «на достаточно высоком уровне», не затрачивая на это дополнительные средства.^[16]

1.3 Инструменты нематериальной мотивации

На первый взгляд, кажется, что нематериальная мотивация исключает денежный момент.

Однако, на взгляд работодателя, нематериальная мотивация сотрудников – это еще одна статья расходов в бюджете на персонал. Разберемся, из чего она состоит, и как материальная и нематериальная мотивация персонала связаны между собой.

Для начала разберем виды нематериальной мотивации по категориям персонала (таблица 5).

Например, для менеджеров среднего звена и специалистов чаще всего используют такие способы нематериальной мотивации персонала: оплата горюче-смазочных материалов; амортизация имущества, используемого в служебных целях, например, автомобиля; абонемент в фитнес-клуб; оплачиваемая мобильная связь и др. ^[17]Примеры нематериальной мотивации персонала представлены в таблице 5.

Таблица 5

Нематериальные методы мотивации персонала

Категория	Виды нематериальной мотивации	Эффективность
персонала
Топ-менеджеры и	- Расширенный социальный пакет:	Воспринимается как само
ключевые	ДМС для менеджера и членов его	собой разумеющееся.
сотрудники	семьи, служебный автомобиль с	Больший эффект оказывает
	водителем, кредитование на	на сотрудников, недавно
	льготных условиях, оплата аренды	перешедших в разряд топ-
	жилья, опции пакета для менеджеров	менеджеров или ключевых
	среднего звена.	специалистов
	- Расширенные полномочия,
	самостоятельность при принятии
	решения, интересные проекты.
	- Символы статуса (кабинет с
	табличкой на двери, персональный
	помощник и пр.)
Менеджеры	- Стандартный социальный пакет:	Эффект достигается, если
среднего звена и	оплата ГСМ, амортизация	сотрудник имеет
специалисты	автомобиля, фитнес, корпоративная	возможность выбрать
	мобильная связь, ДМС, оплата	наиболее подходящие для
	проезда к месту работы, талоны на	него составляющие
	питание, дополнительные	социального пакета
	пенсионные отчисления, обучение за	(принцип кафетерия).
	счет работодателя.
	- Корпоративы (с подарками),
	совместный отдых.
	-Благотворительная деятельность
	- Корпоративные конкурсы (в
	качестве призов – билеты в театр,
	грамоты, церемонии награждения)
Технический	ДМС, питание, проезд к месту	Достаточно эффективные
персонал	Работы	средства

Нематериальная мотивация персонала станет эффективным инструментом управления, если работа по стимулированию сотрудников проводится системно, планово, «с оценкой полученных результатов и корректировкой недочетов»^[18].

Выделим наиболее простые и удобные способы нематериальной мотивации:

•Мотивирующие совещания, планерки, «летучки».

•Поздравление со знаменательными датами.

•Обучение тоже может стать хорошим методом нематериальной мотивации персонала.

•Право выбора.

•Возможность обратной связи.

•Оборудование места для отдыха.

•Информирование о достижениях и оценках отличившихся работников.

•Конкурсы и соревнования.

•Личный или персональный рабочий участок.

•Скидки на услуги или товары компании.

•Поощрительные корпоративные мероприятия. ^[19]

Краткие выводы по первой главе курсовой работы:

В классическом понимании мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя, а также других работников к эффективной деятельности для достижения личных целей и целей, стоящих перед организацией.

Мотивация персонала – это, в первую очередь, осознанное личное побуждение к активным действиям, направленным на достижение поставленных целей.

Основой мотивации являются потребности (физиологические, ценностные, духовно-нравственные и другие).

Необходимо знать и учитывать, что побуждающий к активным действиям импульс после первичного удовлетворения любой потребности на некоторое время заметно затухает.

Процесс удовлетворения потребностей – мотивационная политика,

которую выстраивают управленцы организации, руководствуясь известными им интересами и потребностями персонала компании

В деятельности любого менеджера мотивация служит основным фактором воздействия на персонал организации. И ее сущность заключается в том, чтобы персонал компании исполнял свои рабочие обязанности в соответствии с принятыми управленческими решениями.

Руководству важно знать факторы мотивации персонала. Именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации способствует успешному согласованию интересов работников и организации, помогает разработать систему мотивации для сотрудников.

Руководители любой компании для обеспечения ее успешного функционирования должны целенаправленно и системно создавать условия,

способствующие повышению трудовой активности персонала^[20].

2. АНАЛИЗ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1. Общая характеристика деятельности ПАО «Сбербанк»

ПАО «Сбербанк» является кровеносной системой российской экономики, третью ее банковской системы. На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится более 28 % совокупных банковских активов (табл. 2.).

Таблица 2

Доля ПАО «Сбербанк» на основных сегментах финансового рынка РФ

Показатель	2014 г.	2015 г.
Активы	29,1%	28,7%
Кредиты корпоративным клиентам	35,0%	32,2%
Кредиты частным клиентам	35,9%	38,7%
Средства корпоративных клиентов	21,9%	25,0%
Средства частных клиентов	45,0%	46,0%
Прибыль до налогов из прибыли	67,9%	146,8%
Капитал	28,7%	29,7%

В состав ПАО «Сбербанк» на сегодняшний день входит 16 территориальных банков и более 16,4 тыс. отделений в 83 субъектах Российской Федерации. Зарубежная сеть банка состоит из дочерних банков, филиалов и представительств в СНГ, Центральной и Восточной Европе, Турции, Великобритании, США и других странах.

ПАО «Сбербанк» осуществляет сотрудничество с корпоративными клиентами крупного и среднего бизнеса и оптимизирует работу в данном сегменте.^[21]

Для компаний среднего, крупного и крупнейшего бизнеса предлагается инструмент кэш-менеджмента, который, по сути, является рабочим местом казначея. С помощью него клиент может управлять своими денежными потоками, контролировать дочерние компании и филиалы, обеспечивать текущую ликвидность компаний холдингового типа.

В ПАО «Сбербанк» обслуживается 53% активных клиентов малого и микробизнеса. Это 1,18 млн. клиентов. ПАО «Сбербанк» работает над тем, чтобы бизнес самих клиентов стал эффективнее. В частности, разработана услуга «Сбербанк аналитика», пользуясь которой клиент практически может отказаться от финансового директора. В удобном интерфейсе клиент сможет анализировать и контролировать свою деятельность: доходы и расходы, контрагентов, кассовые разрывы и многое другое.

Взаимодействие с госорганами - один из ключевых процессов для российского предпринимателя. ПАО «Сбербанк» создал продукты, которые упрощают этот процесс и помогают предпринимателю правильно выстроить механизмы взаимодействия в рамках российского законодательства.

ПАО «Сбербанк» продолжает взаимодействие с АО «Федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства». Заключенное с Корпорацией МСП соглашение о сотрудничестве позволяет ПАО «Сбербанк» привлекать гарантии в виде обеспечения 1-й категории качества по широкому перечню кредитных продуктов и банковских гарантий для субъектов малого и среднего предпринимательства. В целях усиления конкурентных позиций ПАО «Сбербанк» расширил функционал сервиса: резервировать счета можно в рамках исполнения Федерального закона от №275-ФЗ «О государственном оборонном заказе»^[22].

Через Сбербанк проходит 31% всех платежей РФ. В 2015 году ПАО «Сбербанк» приступил к реализации расчетного сервиса для клиентов в режиме 24х7. ПАО «Сбербанк» предоставляет клиентам мобильное приложение АС «Сбербанк Корпорация». Используя данное приложение, руководители групп компаний всегда имеют оперативный доступ к информации по всем счетам своей группы в Банке. В этой системе в рамках услуги «Контроль и акцепт» запущен сервис контроля электронных реестров зарплатных ведомостей по договорам о зачислении денежных средств на счета физических лиц.

В 2015 году работа по привлечению средств корпоративных клиентов являлась одним из важнейших направлений бизнеса ПАО «Сбербанк». Остаток средств корпоративных клиентов увеличился за год на 25,1% до 7,4 трлн. руб.

Таблица 3

Структура средств корпоративных клиентов ПАО «Сбербанк», млн. руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	Абсолютное изменение, млн. руб.	Относительное изменение, %
Текущие счета / счета до востребования	1 737 317	2 497 162	759 845	143,7%
Срочные депозиты	4 153 400	4 875 671	722 271	117,4%
Обязательства по возврату кредитору (не банку) заимствованных ценных бумаг	3 126	55	-3 071	1,8%
Средства в драгоценных металлах и прочие средства	4 974	7 398	2 424	148,7%
Итого средств корпоративных клиентов	5 898 817	7 380 286	1 481 469	125,1%

Доля ПАО «Сбербанк» в совокупном объеме привлеченных банковской системой средств юридических лиц увеличилась за год с 21,9% до 25,0%. В разрезе продуктов в течение года возросла доля расчетных счетов - с 29% до 34% от общих средств корпоративных клиентов. В 2015 году частным клиентам выдано кредитов более чем на 1,2 трлн. руб. Портфель кредитов физическим лицам вырос на 1,6% и достиг 4 135 млрд. руб.

Таблица 4.

Структура кредитного портфеля физических лиц ПАО «Сбербанк»

в 2014-2015 гг.

Вид кредита	2014 г.		2015 г.
	млн. руб.	млн. руб.	млн. руб.	уд. вес, %
Ипотечные кредиты	1 918 240	2 174 833	2 174 833	52,6%
На потребительские цели, вкл. кредитные карты	2 088 949	1 929 773	1 929 773	46,7%
Автокредиты	62 748	30 165	30 165	0,7%
Итого кредитов физическим лицам до вычета резервов на возможные потери	4 069 937	4 134 771	4 134 771	100,0%

По итогам 2015 года доля ПАО «Сбербанк» на рынке кредитования увеличилась на 2,8 п.п. до 38,7% (табл. 5).

Таблица 5

Доля ПАО «Сбербанк» на рынке розничного кредитования в 2014-2015 гг.

Показатель	2014 г.	2015 г.
Рынок розничного кредитования	35,9	38,7
Рынок ипотечных кредитов	52,9	55,0
Рынок кредитных карт	29,9	33,4
Рынок потребительских кредитов	32,6	33,2
Рынок автокредитов	15,1	14,3

Развитие жилищного кредитования связано и с новыми техническими возможностями, которые появились у ПАО «Сбербанк» и позволили упростить процесс кредитования.^[23] Объем привлеченных средств физических лиц, включающих срочные депозиты, счета до востребования и банковские карты, а также средства в драгоценных металлах за 2015 год вырос на 2,2 трлн. руб. и к 1 января 2016 года превысил 10,3 трлн. руб. (табл. 6).

Таблица 6

Структура средств физических лиц ПАО «Сбербанк» в 2014-2015 гг., руб.

Показатель	2014 г.	2015 г.	Абсолютное изменение, млн. руб.	Относительное изменение, %
Текущие счета и счета до востребования	1 561 367	1 938 386	377 019	124,1%
Срочные вклады	6 437 685	8 282 899	1 845 214	128,7%
Средства в драгоценных металлах и проч. средства	128 855	120 852	-8 003	93,8%
Итого средства физических лиц и индивидуальных предпринимателей	8 127 907	10 342 137	2 214 230	127,2%

Темп прироста по итогам 2015 года (27,2%) превысил темп прироста средств физических лиц по итогам 2014 года (4,9%). Основной прирост произошел за счет срочных рублевых вкладов, что позволило ПАО «Сбербанк» удержать долю рынка по срочным вкладам в рублях и существенно нарастить долю по валютным вкладам (табл. 7).

Таблица 7.

Доля ПАО «Сбербанк» на российском рынке вкладов физических лиц

в 2014-2015 гг., %

Показатель	2014 г.	2015 г.
На рынке вкладов в рублях	50,1%	49,6%
На рынке вкладов в иностранной валюте	30,4%	37,3%
На рынке вкладов	45,0%	46,0%

По состоянию на 1 января 2016 года более 170 тыс. клиентов оформили пакет услуг «Сбербанк Премьер» и более 22 тыс. ВИП-клиентов пользуются пакетом услуг «Сбербанк Первый». Для каждого пакета действует специальная линейка вкладов с повышенной процентной ставкой, а также повышенные ставки по сберегательным счетам.

2.2 Характеристика персонала ПАО «СБЕРБАНК» на примере Брянского отделения

Рассмотрим кадровый состав в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России». В течение анализируемого периода численность персонала ПАО «СБЕРБАНК России» увеличилась на 5 человек, в разрезе категорий рост персонала произошел только в категории «рядовые работники» - на 6 человек,

число специалистов уменьшилось на 1, количество руководителей осталось неизменным (таблица 6).

Таблица 6

Динамика состава персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК»

Категория персонала		Период		Изменение 2013/2015 гг.
	2013	2014	2015	чел.	%
Руководители	5	5	5	0	100
Специалисты	4	4	3	-1	75
Рядовые работники	142	140	148	+6	104
Итого	151	149	156	+5	103

Рассмотрим, как при этом изменилась структура персонала по категориям (таблица 7).

Таблица 7

Численный состав и структура персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК»

Категория		2013		2014				2015
персонала
	чел.		доля, %	чел.		доля, %	чел.		доля, %
Руководители	5		3,3	5		3,3	5		3,2
Специалисты	4		2,7	4		2,7	3		1,9
Рядовые	142		94	140		94	148		94,9
работники
Итого	151		100,0	149		100,0	156		100,0

Таким образом, доля руководителей и специалистов за 2013-2015 гг. стала ниже в общем количестве персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России», при этом доля рядовых сотрудников в общей структуре персонала увеличилась на 0,9 %. Данная прослеживаемая тенденция снижения специалистов ПАО «СБЕРБАНК России» может отрицательно сказаться на рабочем процессе, так как от наличия специалистов в большей степени зависит осуществление работы.

Рассмотрим возрастную структуру персонала Брянского отделения ПАО «СБЕРБАНК России» (таблица 7). Большую долю занимают работники в возрасте от 45 до 55 лет. В 2015 г. такого персонала такой возрастной категории было 29,06 %.

Рис.7 – Категории персонала по возрасту в 2015 году

Таблица 8

Структура персонала по возрасту в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»

Категория персонала	2013 г,	2014 г,	2015 г,
	доля, %	доля, %	доля, %
Моложе 25 лет	2,85	3,14	3,42
От 25 до 35 лет	19,36	19,12	18,80
От 35 до 45 лет	27,33	27,33	27,35
От 45 до 55 лет	29,1	29,08	29,06
Свыше 55 лет	21,36	21,33	21,37
Итого	100,0	100,0	100,0

На втором месте – сотрудники среднего возраста, от 35 до 45 лет,

которых в ПАО «СБЕРБАНК России» - 27 %. Третья по объему группа – сотрудники старше 55 лет, в общей численности они занимают пятую часть. Сотрудников, принадлежащих к категории 25-35 лет и моложе 25 лет –18 % и 3 % соответственно. Проведем анализ структуры работников ПАО «СБЕРБАНК России» по образованию.

Таблица 9

Структура персонала по образованию в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»

Образование	Доля, %
Среднее специальное	35,90
Неполное высшее	16,24
Высшее	41,03
Более одного высшего образования	6,84
Итого	100

У большей части работников в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» - высшее образование, их доля в общей численности персонала составляет 41 % (48 человек в 2015 году).

Более 1 высшего образования получено у 6 % персонала, а неполное высшее образование – только у 16 %. Также, наиболее многочисленную группу составляет персонал со средним специальным образованием – 35,90 %.

Таким образом, в ПАО «СБЕРБАНК России» наибольшая часть персонала имеет высшее образование, что позволяет успешно осуществлять производственный процесс.

В связи с этим можно сделать вывод о том, что фактический уровень образования в организации находится на достаточно высоком уровне.

Поэтому на предприятии остро стоит вопрос развития и карьерного роста персонала. Структура персонала по стажу работы представлена на рисунке 9.

Для проведения более подробного анализа состояния трудового потенциала ПАО «СБЕРБАНК России» необходимо провести анализ показателей движения персонала за период 2013-2015 гг. (таблица 10).

Таблица 10

Основные показатели движения персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Количество приятых работников	28	32	44
Количество уволенных работников:	22	24	36
- по собственному желанию	12	13	18
- за нарушение дисциплины	5	3	8
- в связи с уходом на пенсию	5	8	10
Коэффициент оборачиваемости общий:	0,50	0,51	0,69
- по приему	0,28	0,29	0,38
- по выбытию	0,22	0,22	0,31

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что число принятых работников значительно превышает число уволенных, что говорит об увеличении числа работающих и если в 2013 г. на 1 работника выбывало 0,22,

то в 2015 г. коэффициент составил уже – 0,31.

Рис. 9 – Состав персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» по стажу работы

Общее состояние персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» следует расценивать как положительное.

У персонала есть свои преимущества, но есть и недостатки, на которые следует обратить внимание:

Большое количество увольнений по собственному желанию и за трудовые нарушения, и как следствие – высокий уровень текучести персонала.

Преобладание сотрудников предпенсионного возраста и низкая доля молодых специалистов, обладающих прогрессивным образованием.

Большая часть персонала увольняются на первом году работы, не успев полностью адаптироваться и приспособиться к компании.

В Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» функции управления персоналом осуществляет отдел управления персоналом. Руководит отделом начальник, у него в подчинении находится менеджеры по персоналу.

Рассмотрим схему управления персоналом. На рисунке 10 представлена общая схема управления.

Рис.10 – Система управления персоналом в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»

Описание процессов представлено в таблице 11.

Таблица 11

Этапы процесса «Управление персоналом»

Наименование	Регламент выполнения	Документы
Выявление	Менеджер по персоналу на основании	Заявка на подбор
потребности в	заявок от руководителей на подбор	персонала
персонале	персонала и утвержденного начальником	Штатное
	штатного расписания размещает открытые	расписание
	вакансии в СМИ.
Подбор персонала	Выбор кандидата определяется после	Анкета
	проведения собеседования.	кандидата
Прием на работу	Менеджер по персоналу выдает кандидату	Трудовой
	«бегунок» для приема на работу. После	договор
	прохождения всех процедур Менеджер по	Личная карточка
	персоналу оформляет трудовой договор.	Контрольный лист

Адаптация	Рассматривается ниже
персонала
Мотивация	Установлена повременно-премиальная							Положение о
	система оплаты труда.							мотивации
	На	предприятии			выплачиваются
	ежемесячные и разовые премии.
Обучение	План обучения персонала на будущий год
	разрабатывается менеджером по персоналу
	до 25 декабря текущего года на основании
	заявок	руководителей			подразделений		и
	согласовывается с начальником.
Аттестация	В соответствии с графиком аттестации							Положение по
	собирается комиссия для оценки							аттестации
	квалификации работников. Данные							персонала
	заносятся в личное дело.
Управление деловой	В Сбербанке не подкреплены активной
карьерой	работой		несколько	этапов		процесса
	управления деловой карьерой.
	Рассмотрим подробнее:
		Политика в		области		управления
	карьерой проводится через разработку и
	реализацию положения о деловой карьере
	персонала.
		Не	составляются		индивидуальные
	планы развития для сотрудников.
		Слабо развита ротация кадров.

В Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» функции управления персоналом осуществляет менеджер по персоналу. Рассмотрим систему управления персоналом в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» по основным выполняемым функциям. Начнем с найма и отбора персонала. Весь процесс найма персонала в компанию условно можно разделить на 2 функциональных блока: поиск кандидатов и оценка кандидатов (таблица 12).

Таблица 12

Основные этапы процесса поиска, отбора и найма сотрудника в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»

Этап

Цель этапа

Результат

Получение заявки

на

Проанализировать требования к

Определены

критерии

подбор

из

кандидату,

определитьспособ

должности,

определен

подразделения, где

есть

поиска и источников

получения

список

работных

вакансия

информации

о

кандидатах,

сайтов, печатных СМИ

составить бюджет расходов

для поиска и стоимость

Составление

и

Исходя из требований к кандидату,

Отклик

от

соискателей

размещение

объявления

сформулировать

объявление

о

— получение резюме и

о вакансии

вакансии,

информировать

звонки

соискателей об условиях работы и

зарплате

Обращение

в кадровое

Описать

вакансию,

уточнить

Подходящий

кандидат

агентство

(если

зарплату, компенсационный пакет и

найден,

идет процедура

самостоятельно найти не

другие условия труда

найма

удается)

Отбор

подходящих

Проанализировать

резюме

или

Подходящий

кандидат

кандидатов

заполненную

анкету

на

предмет

найден

соответствия должности, провести с

кандидатом

телефонное

интервью,

составление списка «интересных»

кандидатов и определение графика

проведения собеседования

Найм

сотрудника,

Провести

процедуру

приема

на

Кандидат

принят на

организация адаптации к

работу,

разработать

программу

работу,

идет

процесс

новому месту работы

адаптации

адаптации к компании и

должности

При подготовке к собеседованию менеджер по персонал Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»:

1. внимательно изучает резюме и письменные рекомендации кандидата на соответствие стандарту должности (функционал, требования к опыту и навыкам, знаниям, личностный профиль);

2.составляет план собеседования с разработкой основных вопросов;

3. заранее оповещает кандидата о дате и месте проведения собеседования с четким указанием адреса фирмы и контактными телефонами;

4. составляет сводную таблицу с результатами предварительного собеседования для оценки кандидата.

Среди используемых и наиболее применяемых методов подбора персонала предприятие использует: объявления в газетах, участие в ярмарках вакансий, биржи труда, объявления на сайтах – Интернет. При оформлении на работу сотрудник получает пакет документов, в котором содержится вся необходимая для вхождения в клуб информация:

- штатное расписание, отражающее структуру предприятия;

-схема функционального подчинения;

-пакет документов.

Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок 3 месяца. Руководитель нового сотрудника разрабатывает испытательный лист, в котором указывает задачи работника на весь период испытательного срока. По окончании испытательного срока проводится подведение итогов работы сотрудника. Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения всех поставленных задач. Из бесед с сотрудниками Брянского отделения ПАО «СБЕРБАНК России», можно сделать вывод, что адаптация в организации номинальна. Фактически работником на период испытательного срока никто не занимается. Он предоставлен сам себе, в связи с чем, многие новые работники, не справляются с поставленными задачами и покидают компанию.

Система обучения персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» формируется менеджером по персоналу в пределах годового плана обучения и утвержденного бюджета на основании подтверждающих заявок руководителей структурных подразделений.

Обучение начинается с издания приказа с указанием списка работников, направляемых на обучение. Большим минусом системы обучения является то, что на предприятии не выявляются потребности в обучении, и даже сами руководители не знают, какое обучение требуется их подчиненным и в какой области их необходимо развивать. Не уделяется особого внимания программам кадрового менеджмента таким, как ротация, стажировки и индивидуальное наставничество и они мало востребованы, а, значит, и развиты слабо.

В Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Порядок оплаты труда регламентирован Положением об оплате труда. Выплачиваются ежемесячные и разовые премии.

Укреплению корпоративной культуры и развитию творческого потенциала сотрудников в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» уделяется небольшое внимание, но руководству компании хотело понять, достаточно ли вовлечены сотрудники в жизнь и дела компании, а значит, есть ли резервы по повышению прибыльности компании путем увеличения вовлеченности сотрудников.

Таким образом, в 2016 году отделом персонала был проведен опрос по исследованию корпоративной культуры в Брянском отделении и вовлеченности сотрудников в деятельность. Основу применяемой методики составил опросник, в котором 12 утверждений. Нужно просто отметить: «Да» или «Нет».

Таблица 13

Экспресс-опросник на выявление уровня вовлеченности персонала в дела компании

1	Я знаю, что от меня ждут на работе.	Да	Нет
2	У меня есть все материалы и оборудование, необходимые	Да	Нет
	для выполнения моей работы.
3	На работе у меня есть возможность делать то, что у меня	Да	Нет
	получается лучше всего.
4	В течение последних семи дней я получил признание	Да	Нет
	и похвалу за хорошо выполненную работу.
5	Мой руководитель заботится обо мне, как о человеке.	Да	Нет
6	Кто-то на работе способствует моему развитию.	Да	Нет
7	С моим мнением считаются на работе.	Да	Нет
8	Миссия и цели компании, в которой я работаю, позволяют	Да	Нет
	мне чувствовать важность моей работы.
9	Мои коллеги всегда качественно выполняют свою работу.	Да	Нет
10	У меня есть лучший друг на работе.	Да	Нет
11	За последние шесть месяцев кто-то на работе говорил	Да	Нет
	со мной о моем прогрессе.
12	В течение прошлого года у меня была возможность	Да	Нет
	учиться и расти.

В опросе участвовало 100 человек. Положительных ответов, которые дали эти сотрудники, – 468. Чтобы рассчитать процент вовлеченности, менеджер получил сначала общее количество всех ответов (как положительных, так и отрицательных), которые дали сотрудники. Для этого он умножил количество человек, принявших участие в опросе, на число вопросов в анкете (12): 65х12 = 780. Затем специалист по персоналу рассчитал собственно процент вовлеченности, используя принцип пропорции и опираясь на количество правильных ответов: 468х100% / 780 = 60%. Говорить о высоком уровне вовлеченности можно в том случае, если положительные ответы составляют 70%.

Если положительных ответов 50 и меньше, это тревожный сигнал. Скорее всего, в компании работают люди, которым все равно, что происходит в компании. Они равнодушны к ее бизнес-целям, выполняют свои обязанности на автомате, не беспокоясь о качестве.

Если положительных ответов 60 % – это удовлетворительный результат. Но он плох тем, что, по сути, является пограничным показателем. Таким образом, можно сделать вывод, что действующая корпоративная культура в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» неэффективна.

Таким образом, из анализа мы выявили, что главной целью управления персоналом является обеспечение предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации, развития персонала.

2.3 Существующая система мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» и ее особенности

Для анализа системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России», проведем два исследования: определение стиля руководства трудовым коллективом и качество трудовой жизни коллектива.

Для определения стиля руководства в Брянском отделении было проведено исследование – анкетирование по методике В.П. Захарова и А.Л. Журавлева (Приложение А). В опросе участвовало 156 человек. Максимальное количество балов получила компонента Д.

Таким образом, стиль руководства трудовым коллективом можно охарактеризовать следующим образом: “Ориентация руководителя на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных”. В компании за малейшее нарушение трудовой дисциплины руководители лишают подчиненных премии, панибратство между ними исключено. Персоналу ставят четкие задачи, но текучесть выше нормы. Поэтому приходится постоянно подбирать и обучать персонал.

Для изучения качества трудовой жизни персонала Брянского отделения было проведено анкетирование сотрудников организации анонимно. Нами использовалась анкета А.П. Егоршина «Качество трудовой жизни» (Приложение Б). Результаты анкетирования «Качество трудовой жизни» представлены в Приложении В. Для наглядности представим графически полученные результаты (рис.11).

Рис.11 – Результаты анкетирования на определение качества трудовой жизни

Общая сумма баллов по всем разделам составила 459 баллов, что соответствует оценке «удовлетворительно». Таким образом, проведенный анализ качества трудовой жизни персонала позволил выявить ряд негативных моментов, которые влияют на качество трудовой жизни персонала. Среди них можно выделить:

• присутствие стрессов на работе (5 баллов);
• неэффективная применяемая тарифная система оплаты труда (5

баллов);

• отсутствие служебного транспорта, а также специализированной автостоянки для сотрудников (5 баллов);
• отсутствие доверия к руководителям (5 баллов);
• отсутствие уважения подчиненных (5 баллов);
• отсутствие позитивной мотивации сотрудников к труду (3 баллов);
• отсутствие справедливости в оплате труда (3 баллов);
• отсутствие стабильной кадровой политики (3 балла);
• отсутствие объективной аттестации кадров (3 балла);
• не выдается фирменная одежда и обувь (3 балла);
• низкий уровень заработной платы (2 баллов);
• территориальная удаленность от дома (2 балла);
• не выплачиваются пособия в случае увольнения или по сокращению штатов (2 балла);
• нет ощущения социальной защищенности (2 балла);
• не компенсируются транспортные расходы (2 балла);
• нет ощущения социального благополучия (2 балла);
• отсутствие содействия карьере со стороны руководства (1 балл);
• низкая возможность роста (отсутствие апатии и застоя) (1 балл);
• предоставление отпуска осуществляется не по графику (1 балл).

Таким образом, по результатам проведенного исследования можно сделать вывод, что основные проблемы качества трудовой жизни персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста, взаимоотношений с руководителем.

Среди сотрудников предприятия нами был проведен опрос с целью определения значимости для персонала отдельных групп мотивов. Опрос проводился на основании анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала», которая приведена в Приложении Г. Всего в опросе приняло участие 156 человек. Результаты представлены на рисунке 12. Можно сделать следующие выводы об усредненных индивидуальных оценках важности для персонала отдельных групп мотивов:

-физиологические потребности – 26 %;

-потребность в безопасности – 19 %;

-потребность в принадлежности к социальной группе – 16 %;

-потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) – 24 %;

-потребность в самовыражении – 15 %.

Рис. 12 – Результаты опроса на определение значимости для персонала отдельных групп мотивов

С помощью вопроса № 2 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала» была произведена оценка удовлетворенности сотрудников действующей системой стимулирования. Самая низкая удовлетворенность у специалистов низшего звена. Следующим этапом проведенного исследования стал опрос по установлению самых эффективных способов повышения эффективности управления персоналом с точки зрения сотрудников. Для этого сотрудникам необходимо было ответить на вопрос № 4 анкеты «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала». Результаты опроса представлены на рисунке 13.

Рис. 13 – Результаты определения наиболее действенных методов повышения эффективности управления персоналом

В итоге проведенного исследования, были выявлены следующие недостатки в системе методов управления персоналом на предприятии (таб. 14).

Таблица 14

Недостатки используемых методов управления персоналом

Недостаток	Метод выявления недостатка
Низкая зарплата	Анкета «Качество трудовой жизни»
Неразвитая система	Удовлетворенность сотрудников действующей системой
премирования	стимулирования трудовой деятельности персонала
Отсутствие стратегии	Удовлетворенность сотрудников действующей системой
управления нематериальной	стимулирования трудовой деятельности персонала
мотивацией
Отсутствие фонда	Удовлетворенность сотрудников действующей системой
экономического	стимулирования трудовой деятельности персонала
стимулирования персонала
Низкая возможность	Анкета «Качество трудовой жизни»; анкета
карьерного роста	«Удовлетворенность сотрудников действующей системой
	стимулирования трудовой деятельности персонала»

Таким образом, можно сделать вывод по второй главе курсовой работы, что особенности действующей системы мотивации персонала выражаются в слабой эффективности применяемых методов управления, недостаточной их разработанности и требуют внедрения ряда мероприятий по устранению выявленных недостатков. Руководителю рекомендуется устранить препятствия, мешающие подчиненным работать и полностью себя реализовать.

Итак, по итогам анализа системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе мотивации, которые оказывают отрицательное влияние на персонал предприятия. Это проблемы в обучение и в управлении деловой карьерой персонала.

2.4 Основные мероприятия по совершенствованию политики мотивации в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

По итогам проведенных исследований в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России» можно выделить основные предложения для успешного ведения бизнеса.

В связи с тем, что уровень базового образования в Брянском отделении близок к оптимальному, основной упор в развитии персонала должен быть направлен на обучение, повышение квалификации, где особое внимание должно уделяться практическим составляющим: обмену опытом, разбору типичных ошибок, консультациям, проведению тренингов.

Обучение новых сотрудников будет осуществляться с помощью системы наставничества, отделу по персоналу надо разработать Положение о наставничестве.

С целью мотивации менеджера по персоналу к рационализаторской деятельности в интересах компании, ему обычно позволяют планировать бюджетные статьи обучения. Таким образом, кадровик может реализовать собственную потребность во влиянии на процессы, в которых участвует, хотя ответственность менеджера по персоналу за соблюдение некоторых бюджетных показателей заставляет его качественнее подбирать и организовывать программы обучения, экономно использовать денежные средства.

В результате компания получает реалистичные планы и прогнозы деятельности в области обучения и развития персонала. Обучение может проводиться своими силами, с привлечением независимых тренеров- консультантов или обучающих организаций. На имя ответственного за обучение менеджера по персоналу подается заявка с целью согласования темы программы, а также количества и состава сотрудников, которым она необходима. В таблице 15 процесс организации обучения представлен более подробно – обозначены действия, участники, необходимые документы и информация.

Таблица 15

Организация процесса обучения в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»

	Действие				Ответственное лицо,			Документы, информация
					участники
1.			Определение		Руководители			Положение об обучении, политика по
потребностей				в	подразделений			обучению и развитию, заявка на
обучении								обучение
2.	Планирование				Менеджер	по		Программа обучения, договор с
программы обучения,					персоналу			учебным центром, ученический договор
выбор учебного центра,
коррекция программы
3.			Организация		Обучающая			Списки сотрудников, информация о
обучения					компания,	менеджер		проведении обучения
					по персоналу
4.	Контроль процессов				Менеджер	по		Бланки опроса (контроль посещаемости
обучения,			возможная		персоналу			и удовлетворенности)
коррекция
5.			Проверка		Менеджер	по		Экзаменационная ведомость
полученных знаний					персоналу
6.			Анализ		Менеджер	по		Отчет о результатах обучения каждого
эффективности					персоналу			сотрудника, представляемый в службу
обучения,			выводы	по				персонала.	Результатом	обучения
его результатам								является	использование в	работе
								полученных навыков и умений
7.		Обеспечение			Менеджер		по	Аттестат, свидетельство, сертификат
организации					персоналу
персоналом требуемой
квалификации

Достоинством предложенного решения является определение потребностей в обучении и контроль процессов обучения, возможная коррекция процесса. А по итогам обучения проводится анализ его эффективности. Для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности следует находить пути развития мотивации сотрудника как на индивидуальном уровне, так и на уровне рабочего места.

Позитивная мотивация может возникнуть, когда человек делает что-либо по просьбе, но исчезает, когда его «принуждают» подчиниться требованию. Свободное использование своих возможностей и умений до получения распоряжения руководства способствует оптимальным, с точки зрения сотрудника, действиям и появлению ответственности за свой результат.

Поэтому в мотивации обучением не стоит игнорировать собственную волю сотрудника и обязывать развитие малоинтересных для него компетенций, а также деловых и личностных качеств. Это должно зависеть только от него самого.

Работнику предоставляют право вносить свои предложения по обучению или выбирать программы курса. Тогда обучение, предоставляемое компанией, становится реальным мотивирующим фактором. Навязанное же, ломающее личные планы, оно, как правило, дает обратный эффект.

Желательно чтобы обучающая программа была интересна сотруднику и соответствовала таким критериям, как: уместность и своевременность, возможность применения на практике и получения обратной связи, право на ошибку, учет индивидуального темпа восприятия и развития.

Все это необходимо для высокой результативности обучения. Ощущение собственной компетентности людей имеет тесную связь с «мотивацией к достижению собственных целей» и «ожиданием результатов», играя решающую роль в успехе профессиональной деятельности.

Рассмотрим предлагаемые нами мероприятия по решению проблем управления деловой карьерой. Организация карьеры находит отражение, прежде всего, в определенных документах. Предлагается разработать Положение о деловой карьере, которое определяет:

1. принципы управления деловой карьерой предприятия;
2. инструменты управления деловой карьерой;
3. порядок индивидуального развития сотрудника предприятия;
4. порядок формирования и развития кадрового резерва предприятия;
5. регламентирует ответственность сторон при организации

процесса управления карьерой.

Функциями данного документа являются:

1. оптимизация технологии управления карьерой персонала

на предприятии;

2) детализация, систематизация и конкретизация схемы управления

карьерой;

3) установление пошагового алгоритма управления карьерой и определение ответственных за проведение каждого этапа.

В целях управления деловой карьерой работника кадровой службе необходимо разработать его индивидуальный план развития.

Индивидуальный план развития работника, или индивидуальный план карьеры, – документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. Он должен в себе дополнительно содержать: информацию о возможных перемещениях сотрудника в рамках Компании; информацию о замещаемой должности; и другие сведения, необходимые для планирования карьеры сотрудника. Составляется руководителем или наставником сотрудника в ходе специальной индивидуальной беседы с ним («беседа по развитию» или «беседа по карьере»). Сотрудник должен принимать активное участие в составлении плана своего развития, говорить о своих потребностях, карьерных ожиданиях, о своих возможностях развиваться в том или ином направлении и так далее.

Компании всегда находятся в поиске новых инструментов и способов подкрепления и стимулирования трудовой активности персонала. И главное здесь – не переусердствовать. Парадоксально, но научно доказанный факт, что слишком сильная мотивация ухудшает достижение, объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которое приводит к снижению эффективности работы.

Для того чтобы повысить лояльность персонала, можно оперативно предпринять определенные меры. Ввести такой бенефит, который покажет сотрудникам: компания о них заботится. Самое простое и не требующее больших затрат – приглашать в офис врача и/или массажистов. Дни, в которые они посещают компанию, назовите «Днями красоты и здоровья». Если есть финансовая возможность, ангажировать и специалиста, который сделает маникюр, или профессионального стилиста. Оплатить часть их работы и договориться, чтобы они оказывали услуги сотрудникам компании со скидкой. Из более затратных и существенных вариантов – организация корпоративного питания. Открыть столовую в офисе и хотя бы частично компенсировать ее расходы с условием, что она установит невысокие цены на блюда. Если такой вариант не подходит, просто доплачивать к зарплате сотрудникам определенную сумму.

Социально-экономическая эффективность предлагаемых мероприятий представляет собой результат их воздействия на деятельность ПАО.

Данный проект мероприятий может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на наделение менеджера по персоналу соответствующими функциями; на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий; создание программы мероприятий и наглядной информации в этой сфере.

Таблица 16

Примерная оперограмма функций системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «СБЕРБАНК России»

		Исполнители
					Затраты,
Наименование	под-	менеджер				Необходимая
					руб. в
операции	разде		настав-	дирек		информация
		по			год
	лени		ники	тор
		персоналу
	я
Доплата за						Должностная
организацию		X		X	25 000
						инструкция
процесса обучения
Формирование						Положение по
корпоративной	X	X		X	20 000	обучению,
культуры						брошюра
Назначение		X	X	X	10 000	Положение по
наставников						обучению
Совершенствовани						Положение о
е системы
		X		X	300 000	ФОТ и
материального
						премировании
стимулирования
Проведение учебы	X	X	X		125 000	Положение по
						обучению
Всего					480 000

Таким образом, примерно общая сумма затрат на реализацию проекта составляет 480000 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация - одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. Мотивация базируется на определенных принципах. К ним относятся: доступность, ощутимость, постепенность, минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетание моральных и материальных стимулов, сочетание позитивных и негативных стимулов.

На сегодняшний день существует большое количество теорий мотивации, которые делятся на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом.

Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации. Стремление работника выполнить свои трудовые обязанности максимально эффективно означает высокую степень лояльности своей компании. Этого можно добиться, когда каждый сотрудник будет уверен, что руководство понимает и учитывает его потребности. Любому человеку важно осознавать, что его интересы и пожелания учитываются менеджментом компании. Поэтому система трудовой мотивации будет эффективна, если выполняются два условия: имеется достоверная информация о потребностях и ценностях работников; условия работы позволяют удовлетворить личные потребности и достичь своих целей каждому сотруднику. В задачи HR-менеджмента, занимающегося политикой мотивации, входит мониторинг потребностей сотрудников, ведь цели и ценности рабочего коллектива могут со временем изменяться, а также поиск и выбор методов выявления этих потребностей.

Сбербанк сегодня – это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье. Потому очень важным аспектом в системе управления персоналом. «Сбербанк России» является совершенствование системы мотивации в банковской сфере. В работе были исследованы теоретические основы мотивации персонала; проведен анализ состояния системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «Сбербанк России»; предложены некоторые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «Сбербанк России».

Были сделаны выводы, что в Брянском отделении ПАО «Сбербанк России» наибольшая часть персонала имеет высшее образование, что позволяет успешно осуществлять рабочий процесс. В связи с этим можно сделать вывод о том, что фактический уровень образования в организации находится на достаточно высоком уровне. Поэтому по-особенному стоит вопрос развития и карьерного роста персонала Брянском отделении . 42,8 % персонала имеет стаж работы в Брянском отделении ПАО «Сбербанк России» - до 1 года, отсюда можно сделать вывод, что система отбора персонала в организацию нерациональна. Коэффициент оборачиваемости по выбытию имеет тенденцию роста, что является негативной динамикой: если в 2013 г. на 1 работника выбывало 0,22, то в 2015 г. коэффициент составил уже – 0,31. Коэффициент оборачиваемости по приему ежегодно увеличивается с 0,28 в 2013 году, до 0,38 – в 2015 году, что подтверждает факт роста количества персонала в Брянском отделении ПАО «Сбербанк России».

Общее состояние персонала ПАО «Сбербанк России» следует расценивать как положительное. У персонала есть свои преимущества, но есть и недостатки, на которые следует обратить внимание.

В Брянском отделении ПАО «Сбербанк России» функции управления персоналом осуществляет отдел управления персоналом. Руководит отделом начальник, у него в подчинении находится менеджеры по персоналу. Для анализа системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «Сбербанк России», были проведены два исследования, по результатам которых можно сделать вывод, что основные проблемы персонала лежат в области заработной платы, социального обеспечения, возможности карьерного роста, взаимоотношений с руководителем.

По итогам анализа системы мотивации персонала в Брянском отделении ПАО «Сбербанк России», можно выделить наиболее проблемные функциональные области в системе управления персонала предприятия, которые оказывают отрицательное влияние на персонал. Это система обучения и управления карьерой.

В курсовой работе предложены некоторые мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России», касающиеся процесса обучения, повышения квалификации и управления деловой карьерой. Данный проект мероприятий может быть внедрен в течение года. Общая сумма затрат на реализацию проекта составляет примерно 480000 рублей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

• 1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И. Управление персоналом: Модели управления – М.: ЭКСМО, 2011. – 296 с.
  2. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2012. – № 1.
  3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М. : Юнити, 2012. – 487 с.
  4. Виханский О.С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2013. – 276 с.
  5. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономике; опыт ФРГ. - М.: Дело, 2011. – 420 с.
  6. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.

– М.: ИНФРА-М, 2013. – 256 с.

• 1. Горбунова М.В. Основные теории управления – СПб.: Наука, 2011.

– 356 с.

• 1. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2010. – 800 с.
  2. Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2012. – 480 с.
  3. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ,

2010. – 720 с.

1. Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 304 с.
2. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами – М.: Дело, 2012. – 299 с.

13. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева. - М.: ИНФРА-

М, 2012. – 144 с.

• 1. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. - М.: ГАУ, 2012. – 264 с.
  2. Канунников А.Б. Правовая деятельность жизни трудового кодекса /
• Б. Канунников // Трудовое право. – 2013. – № 10. – С. 19.
  1. Кибанов А.Я. Оперативный план работы с персоналом / А. Я.

Кибанов // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013. – № 4.

• 1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов.

– 3-е изд., испр. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 365 с.

• 1. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом. – М.: КНОРУС,

2010. – 416 с.

• 1. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом, 2012,
• 4. – С. 22-27
  1. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 300 с.
  2. Костромина Е. Современное понимание карьеры: анализ результатов исследования.// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2012. – № 1.
  3. Лаврина Т.В. Системный подход в обучении / Т.В. Лаврина.- М.: Справочник по управлению персоналом, 2016. – 128 с.
  4. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. В. Лукашевич. – М.: КНОРУС, 2011. – 284 с.
  5. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: МИЭТ, 2011. – 444 с.
  6. Магура М.И. Поиск и отбор персонала.//Управление персоналом. -
• 4, 2011. – с. 44-49.
  1. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2012. – № 3. – С. 82-86.
  2. Максимцова М.М. Менеджмент. – М: ЮНИТИ, 2011. – 290 с.
  3. Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура. - М.: изд. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,

2011. – 136 с.

1. Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала предприятия / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Пресс, 2011. – 112 с.
2. Малуев П.А. Управление персоналом / П.А. Малуев. - М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2012. – 196 с.
3. Малышев А. Постановка системы оценки персонала // Управление персоналом, 2013, № 2. – С.33-35
4. Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом обучения.//Управление персоналом. – № 11, 2012. – с. 25-28.
5. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело. – 2011. – 1097

с.

34. Мильнер Б.З. Теория организации/ Мильнер Б.З. – М.: ИНФРА-М,

2010. - 480 с.

1. Носырева И.Г. Современные формы и методы обучения персонала / И.Г. Носырева. - М.: 2012. – 98 с.
2. Одегов Ю.Г. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2012. – 230 с.
3. Потапова М.В. Факторы, влияющие на качество усвоения знаний и умений выпускников / М.В. Потапова. - М.: 2011. – 386 с.
4. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. -

М.: МЦФЭР, 2013. – 102 с.

• 1. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 279 с.
  2. Раковский С.М. Обучение и развитие персонала в компании: методическое пособие: проект журнала Справочник по управлению персоналом
• С.М. Раковский. - М.: Международный центр финансово-экономического развития, 2016. – С. 48-56.
  1. Ращапов М.Н. Современные технологии управления персоналом. // Управление персоналом – 2013. - № 6. - С. 12-17.
  2. Рогожин М.Ю. Управление персоналом / М.Ю. Рогожин. - М.: ЮНИТИ, 2013. – 410 с.

43. Савченко В.А. Управление развитием персонала / В.А. Савченко. -

М.: КНЕУ, 2012. – 286 с.

44. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным/

Н.И. Терещук. – М.: Справочник по управлению персоналом, 2013. – 460 с.

Приложение 1

Методика определения стиля руководства трудовым коллективов В.П.

Захарова и А.Л. Журавлева

96

Приложение Б

Анкета “Качество трудовой жизни”

Приложение В

Анкета «Удовлетворенность сотрудников действующей системой стимулирования трудовой деятельности персонала»

1. По пятибалльной шкале распределите в порядке убывания наиболее значимые для Вас группы мотивов:

• физиологические потребности: ____ баллов;
• потребность в безопасности: ____ баллов;
• потребность в принадлежности к социальной группе: ____ баллов;
• потребность в уважении: ___ баллов;
• потребность в самовыражении: ____ баллов.

При этом 5 баллов – это самый значимый мотив, 1 балл – мотив самой низкой значимостью».

2. Оцените по пятибалльной шкале, представленные ниже параметры:

• • решение социальных проблем: __________ баллов;
  • условия и содержание труда: _________ баллов;
  • объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание
• ним: ____ баллов;
  • оплата труда, материальные поощрения: _______ баллов;
  • перспективы карьерного роста: ______ баллов;
  • отношения в коллективе: _______ баллов;
  • стиль и методы работы руководством: _____ баллов;
  • информированность работников: ______ баллов.

При этом 5 баллов – высокий уровень удовлетворенности, 1 балл – низкий уровень удовлетворенности.

3. Предпринимаются ли со стороны руководства действия для повышения трудовой мотивации работников?

• да, и успешно;
• нет;
• да, но эти приводит к снижению мотивации.

4. Укажите один из представленных ниже методов повышения стимулирования трудовой деятельности, который являлся бы для Вас наиболее эффективным?

• повышение заработной платы;
• возможность карьерного роста;
• улучшение содержания и условий труда;
• мероприятия по сплочению коллектива;
• предоставление большей свободы и полномочий;
• устные похвалы, вручение грамот и т.д.

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М. : Юнити, 2012. – 487 с. ↑

2. Виханский О.С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Гардарики, 2013. – 276 с. ↑

3. Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2012. – 480 с. ↑

4. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2010. – 800 с. ↑

5. Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: ПРИОР, 2012. – 480 с. ↑

6. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 300 с. ↑

7. Лукичева Л.И. Управление персоналом. - М.: МИЭТ, 2011. – 444 с. ↑

8. Максимцова М.М. Менеджмент. – М: ЮНИТИ, 2011. – 290 с. ↑

9. Магура М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М. И. Магура. - М.: изд. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,

   2011. – 136 с. ↑

10. Малуев П.А. Управление персоналом / П.А. Малуев. - М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2012. – 196 с. ↑

11. Малышев А. Постановка системы оценки персонала // Управление персоналом, 2013, № 2. – С.33-35 ↑

12. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономике. - М.: Дело, 2011. – 420 с. ↑

13. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами – М.: Дело, 2012. – 299 с. ↑

14. Зайцева Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева. - М.: ИНФРА- М, 2012. – 144 с. ↑

15. Ивановская Л.В., Свистунова В.М. Обеспечение системы управления персонала на предприятии. - М.: ГАУ, 2012. – 264 с. ↑

16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов. – 3-е изд., испр. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 365 с. ↑

17. Ращапов М.Н. Современные технологии управления персоналом. // Управление персоналом – 2012. - № 6. - С. 12-17. ↑

18. Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. – 2012. – № 3. – С. 82-86. ↑

19. Манаев С.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом обучения.//Управление персоналом. – № 11, 2012. – с. 25-28. ↑

20. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 279 с. ↑

21. Внутреннее структурное подразделение ↑

22. Федеральный закон от 29.12.2012 N 275-ФЗ (ред. от 28.12.2016) «О государственном оборонном заказе» // Собрание законодательства РФ. - 2012. - N 53 (ч. 1). - Ст. 7600. ↑

23. Федеральный закон от 13.07.2015 N 259-ФЗ (ред. от 03.07.2016) О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации // Собрание законодательства РФ. - 2015. - N 29 (часть I). - Ст. 4385. ↑