Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций (Понятие мотивации трудового поведения персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы заключается в том, что политика мотивации персонала корпораций является одной важнейших составляющих поведения человека. В настоящее время существует огромное количество исследований, посвященных изучению проблем мотивационного поведения и проектирования систем стимулирования труда.

В современном мире понятие мотивации перестаёт существовать как обыденное. Оно выходит за рамки и становится всё более популярным. Это мощнейший двигатель, стимулирующий персонал двигаться к цели и который напрямую связан с силами, воздействующими на сотрудников корпорации, и они могут быть как внутренними, так и внешними. Мотивация персонала влияет на их производительность и связана с результатами деятельности корпорации, в конечном итоге, с прибылью, которую эта организация получает.

Многие исследования рассматриваемого вопроса в той или иной мере используют положения основных теорий мотивации. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). Многочисленные исследования и российских ученых в этой области (В.Я. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие – процессам мотивации. В исследованиях ученых НИИ труда (И.Ф. Беляева, Е.Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т.д. [6, с. 56]

У исследователей в области менеджмента, психологии управления, организационного поведения широкий круг задач, требующих скорейшего решения. Интенсивность их работы отражается в нарастающем количестве различных публикаций по этой тематике. Однако, многие вопросы еще не нашли своих ответов. Широкое поле исследований и уверенность в возможности замечательных открытий будут обеспечивать пристальный интерес ученых к этой тематике.

Без знания потребностей и мотивов конкретных людей невозможно прогнозировать и корректировать их поведение и состояние.

Таким образом, изучение данного вопроса является актуальным, особенно в условиях развития современного информационного общества.

Наиболее сложная задача стоит перед практиками, к которым, в первую очередь, можно отнести директоров, президентов компаний, а также начальников всех уровней. Именно они должны не только знать и хорошо понимать основные закономерности формирования мотивации сотрудников и стимулирования трудовой деятельности, но и использовать их с учетом стратегии развития и управления человеческими ресурсами компаний. [6, с. 58]

Таким образом, целью данного курсового исследования является исследование мотивации персонала в корпорации.

Объект курсового исследования – мотивация и стимулирование.

Предмет курсового исследования – психологические особенности и отличительные признаки мотивации и стимулирования персонала.

Гипотеза курсового исследования заключается в том, что развитие мотивированности персонала к трудовой деятельности зависит от увеличения стажа работы на предприятии.

Для достижения поставленной цели исследования необходимо решить следующие задачи:

проанализировать литературу, посвященную изучению проблемы мотивации персонала;
дать понятие мотивации трудового поведения персонала;
рассмотреть современные теории мотивации;
рассмотреть вопрос формирования мотивации и проектирования систем стимулирования труда;
провести анализ и экспериментальное исследование мотивации персонала в корпорации;
выбрать методику проведения экспериментального исследования;
выполнить анализ результатов исследования;
разработать рекомендации по изменению системы стимулирования на предприятии;

Практическая значимость данной работы заключается в том, что на основе возможна разработка научно обоснованных и конструктивных процедур формирования положительной трудовой мотивации персонала.

К методам исследования можно отнести изучение теоретической литературы по рассматриваемой теме, анализ научных публикаций в журналах, логический и графический методы. А также системный, методологический подход и структурно-функциональный анализ.

Исходя из поставленных целей и задач, курсовая работа имеет следующую структуру: введение, три главы основной части, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретический анализ мотивации персонала корпорации

1.1. Понятие мотивации трудового поведения персонала

Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. К внутренним побудительным силам относятся: потребности; интересы; желания; стремления; ценности; ценностные ориентации; идеалы, мотивы.

Перечисленные компоненты являются структурными элементами процесса мотивации трудовой деятельности.

Процесс мотивации – это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение. Глубинным источником мотивации трудового поведения человека являются потребности, под которыми понимаются нужда, надобность работника, коллектива в чем-то. Существует традиция деления потребностей на первичные (естественные и материальные) и вторичные (социальные и моральные). Соотношение между этими видами потребностей сложно, что способствовало появлению различных социальных технологий: [3, с. 41-43]

Первичные потребности весомее вторичных потребностей.
- 1. Первичные и вторичные потребности равноценны, одинаково весомы. Их одновременная реализация дает эффективные и приемлемые мотивы к труду.
  2. При отсутствии возможности удовлетворения первичной потребности, их мотивационные функции переносятся на вторичные потребности (вне мотивов деятельность человека не возможна).
  3. В реальном механизме мотиваций трудовой деятельности первичной и вторичной потребности трудно различимы, часто совпадают друг с другом. Так заработная плата — это условие не только материального, но и духовного потребления. Ориентация на авторитет и карьеру зачастую является превращенной формой стремления к материальным перспективам.
  4. Вторичные потребности весомее первичных потребностей. В ряде случаев материальное не может заменить и компенсировать моральное. Материальный стимул значительно преломляется через моральную природу человека.

Личные потребности предстают в виде:

- - 1. Материальные потребности (в пище, в одежде, в жилье, в личной безопасности, в отдыхе);
    2. Духовные (интеллектуальные) потребности (в знаниях, в приобщении к культуре, к науке, к искусству);
    3. Социальные потребности, связанные с отношением человека с другими членами общества.

Личные потребности могут быть:

- - - - Осознанными;
      - Неосознанными.

Только осознанная потребность становится побудителем и регулятором трудового поведения. В этом случае потребности приобретают конкретную форму интереса к тем видам деятельности, объектам и предметам. Любая потребность может породить многообразие интересов.

Потребность показывает, что нужно человеку, а интерес – как действовать, чтобы удовлетворить эту потребность. В процессе трудовой деятельности постоянно сталкиваются коллективные (групповые) и личные интересы. Задача любого коллектива обеспечить оптимальное сочетание интересов. Разновидностями коллективных интересов являются:

Корпоративные;
Ведомственные интересы.

Рассогласование интересов наблюдается в том случае, когда корпоративные интересы преобладают над общественными интересами (в этом случае ведомственный (коллективный, групповой) эгоизм).

Другими важными элементами процесса трудовой мотивации персонала являются ценности и ценностная ориентация.

Ценности – представление человека о значимых для него явлениях и предметах, о главных целях жизни, труда. А также о средствах достижения цели. Ценности могут соответствовать содержанию потребности интересов, а могут не соответствовать. Ценности не слепок с потребностей и интересов, а идеальное представление, которое не всегда им соответствует. [10, с. 94]

Направленность личности на те или иные ценности материальной, духовной культуры характеризуют ее ценностные ориентации, которые служат ориентиром в поведении личности. Различают ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Первые отражают стратегические цели существования человека (здоровье, интересная работа, любовь, материальная обеспеченность). Вторые представляют собой средства достижения цели (чувство долга, сильная воля, умение держать слово и т.д.), а также могут представлять собой убеждения личности (нравственно - безнравственно, хорошо - плохо). Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом. [2, с. 81]

1.2. Современные теории мотивации

Рассмотренные выше теории хорошо известны, но при более подробном рассмотрении обнаруживают некоторую несостоятельность. Однако существует и ряд современных теорий, которые имеют одну общую особенность – большую обоснованность. Конечно, это не означает, что данные теории абсолютно верны. Они называются современными не потому, что были разработаны в недавнее время, а по той причине, что отражают современное состояние искусства организационной мотивации.

Теория ERG

К. Олдерфер из Йельского университета (США) переработал теорию Маслоу так, чтобы более приблизить ее к эмпирическому исследованию. Олдерфер выделяет три группы ключевых потребностей: потребность существования (existence), потребность сопричастности (relatedness), потребность роста (growth), отсюда название – ERG.

Потребности существования – это нужда в материальных вещах. У Маслоу они совпадают с физиологическими потребностями и потребностью безопасности. [9, с. 81]

Вторая группа – потребность причастности, или желание наладить межличностный контакт. Эти статусные и социальные потребности требуют взаимодействия с окружающими для своего удовлетворения; они совпадают с внешними факторами оценочных и социальных потребностей в классификации Маслоу.

Наконец, Олдерфер особо выделяет потребности роста – врожденное стремление человека к совершенствованию. Они соответствуют внутренним факторам оценочных потребностей и потребности самореализации в иерархии Маслоу.

В отличие от теории Маслоу, теория ERG доказывает, что, во-первых, несколько потребностей одновременно могут оказывать влияние на человека, и, во-вторых, если процесс удовлетворения потребностей высшего порядка приостанавливается, то увеличивается желание удовлетворить потребности низшего порядка.

Теория Маслоу представляет собой строгую ступенчатую прогрессию, в то время как теория ERG не настаивает на существовании строгой иерархии, в которой удовлетворение потребностей одного уровня следует непременно за практически удовлетворенной уже потребностью другого уровня. Например, индивид может работать для достижения профессионального роста, в то время как его потребность причастности не удовлетворена, или все три категории могут оказывать влияние одновременно. [12, с. 110]

Теория ERG вводит понятие чувства разочарования. Маслоу настаивает на том, что индивид будет находиться на определенном уровне, пока потребности этого уровня не будут удовлетворены. Теория ERG утверждает, что если человек разочаровывается в потребностях высшего порядка, то у него возникает большее желание удовлетворить потребности низшего порядка. Невозможность наладить контакты с коллегами приводит к желанию получать больше денег или улучшить условия на рабочем месте. Следовательно, чувство разочарования ведет к регрессу – к актуализации потребностей низшего порядка.

В целом теория ERG, как и теория Маслоу, доказывает, что удовлетворенные потребности низшего уровня приводят к желанию удовлетворить потребности высшего уровня; но вместе с тем многочисленные потребности одновременно могут выполнять мотивирующую функцию, а чувство разочарования в потребностях высшего звена приводит к регрессу. Теория ERG учитывает разнообразие индивидуальных черт людей. Такие различия, как образование, семейная обстановка, культурная среда, могут изменять уровень значимости мотивов; например, у японцев и испанцев потребности причастности обычно превалируют над потребностями существования. Таким образом, теория ERG представляет более обоснованную версию иерархии потребностей. [12, с. 112-113]

Теория потребностей МакКлеланда

МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. [5, с. 38-39]

Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…».

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказывании помощи другим. [5, с. 39]

Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. [16, с. 123]

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также, как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения, или вознаграждения.

Теория ожидания имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании. [16, с. 123]

1. Выявление тех факторов, при которых усилия людей приведут к ожидаемому результату. Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, следовательно, повысится и уровень производства.
2. Назначаемые вознаграждения положительно влияют на служащих. На сегодняшний день с большим разнообразием рабочей силы было бы ошибочно предполагать, что все работники заботятся о получении одинакового вознаграждения. Некоторые мечтают о повышении оплаты, другие предпочитают дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по «принципу кафетерия». Система, которая позволяет работнику самому выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей.

Несомненная связь величины вознаграждения и производительности. Другими словами, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожидания отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы (сдельная система оплаты, комиссионные от продаж, премии). Действительно, большое количество исследований показало, что увеличение производительности может быть результатом аккуратного использования систем выгод, которые чаще называют схемами «платы за результат». [16, с. 124]

1.3. Формирование мотивации и проектирование систем стимулирования труда

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинаются с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д.

В процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда. [15, с. 48]

В процессе функционирования мотивации персонала происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

В качестве компонентов функционирования мотивации персонала исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение. [15, с. 48]

На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования.

Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С.А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы т.д.). Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования персонала более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда.

В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации:

I тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
II тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;
III тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Содержательная наполненность мотивации персонала определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых для индивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А сила мотивации – это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификации последней на мотивы сохранения (избежания). Мотивация достижения – источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.

Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования (таблица 1). [14, с. 50-52]

Таблица 1.

Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплату или компенсацию за отпуск и т.д.) заработную плату.
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с установленными государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты.
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, их которой формируется поощрительный фонд. Распределяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу.
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок).
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Гарантированные премии. Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен.

Недостижимые бонусы. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

Премия за чужую работу. Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений.

На рисунке 1 изображена схема процесса управления стимулирования персонала на предприятии при проектировании мотивационной системы.

Рисунок 1. Схема проектирования систем стимулирования труда

Таким образом можно акцентировать внимание на следующих важных моментах в вопросе политики мотивации персонала корпорации.

Мотивация – совокупность процессов, которые направляют и поддерживают человеческое поведение, побуждают к достижению значимых целей, определяют активность личности. Поведение обусловлено комплексом мотивов, среди которых важно уметь выделить основной. Современный менеджмент учитывает, что материальная заинтересованность и повышение заработной платы не является единственным способом повысить мотивацию сотрудников.
Для повышения уровня мотивации персонала необходимо прибегать к разработке обязанностей и составлению заданий. Речь идет не просто о планировании работы наиболее эффективным образом, но и методов исключения монотонных действий для повышения заинтересованности работников в своем труде.
Топ-менеджер должен знать, что мотивация требует учета особенностей личности работника и постановки конкретных, измеримых, реалистичных, согласованных и определенных по времени целей; мотивация, однажды осознанная работником, не может постоянно сохранять свою значимость; мотивируют профессиональное продвижение и успех, прежде чем мотивировать руководитель должен сам быть мотивированным.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Глава 2. Анализ и исследование мотивации персонала корпорации

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Пелла-Маш»

Компания ООО «Пелла-Маш» (страница компании в сети интернет - http://www.pellamash.ru) основано в 1993 году и является дочерней фирмой ОАО Ленинградский судостроительный завод «Пелла» (страница корпорации в сети интернет - http://www.pellaship.ru), Место нахождения: 187330, Россия, Ленинградская область, Кировский район, г. Отрадное, ул. Центральная, 4.

Машиностроительный завод является ведущим предприятием в области производства:

- трубогибочных станков;
- машин термической резки;
- окрасочного оборудования безвоздушного распыления;
- спуско-подьемных устройств для спасательных шлюпок;

На рисунке 2 представлена структура ОАО «Пелла», которая построена по принципу холдинга на основе головной фирмы, объединяющей вокруг себя ряд дочерних и зависимых предприятий, которые, будучи самостоятельными юридическими лицами, являются звеньями единой технологической цепи производственного процесса.

Рисунок 2. Структура холдинга ОАО «Пелла»

Структура управления и взаимодействия предприятий ОАО «Пелла» дает возможность, с одной стороны, использовать инициативу и предприимчивость каждой фирмы для эффективной работы в рыночных условиях, а с другой стороны обеспечивает концентрацию ресурсов и согласованные действия для решения общей стратегической задачи.

ООО «Пелла-Маш», являющееся объектом исследования располагается по адресу: Россия, Ленинградская обл., Кировский р-н, г. Отрадное (187330), ул. Центральная, д.4. Имеет следующие реквизиты: ИНН 4706036197, КПП 470601001, ОГРН 1144706000922. Директор - Коршунов Юрий Адольфович. Главный бухгалтер - Лаврусь Елена Аркадьевна. Полные реквизиты представлены в приложении 2.

ООО «Пелла-Маш» имеет репутацию надежного партнера. Заказчиками являются такие компании как: ОАО «Адмиралтейские верфи», ОАО «Северная верфь», ОАО «Балтийский завод», ОАО «СФ»Алмаз», ЗАО «Зиосаб», ОАО «Красное Сормово», ОАО «ОКБ Гидропресс», ДРУП «Наровлянский завод гидроаппаратуры», ОАО «ПСЗ Янтарь», ОАО «Судостроительно-судоремонтный завод «Красные баррикады», ОАО «Центр судоремонта «Звездочка», ОАО «Хабаровский судостроительный завод», ООО «Верфь братьев Нобель», ОАО «Таганрогский котлостроительный завод «Красный котельщик», ОАО ПГ «Новик», ОАО «ГМК «Норильский никель», Окская судоверфь, Выборгский судостроительный завод, Зеленодольский судостроительный завод, «Волго-Танкер», Беломоро-Онежское, Волжское пароходства и др.

ООО «Пелла-Маш» производит поставки оборудования в Казахстан, Украину, Беларусь, Азербайджан и другие регионы. В производстве оборудования ООО «Пелла-Маш» составляет достойную конкуренцию мировым аналогам. Сотрудники предприятия имеют высокую квалификацию и большой опыт работы. Современное технологическое оснащение и собственное проектно-конструкторское бюро позволили компании производить оборудование, которое получило сертификаты соответствия в органах государственного контроля и успешно конкурирует с аналогичным оборудованием, производимыми как в ближнем, так и в дальнем зарубежье.

Специалисты предприятия способны организовать полный цикл работ по выпуску оборудования, начиная с концептуальных конструкторских проработок через разработку технического и рабочего проекта, поставку, монтаж и запуск в эксплуатацию оборудования, подготовку персонала и операторов станков и заканчивая техническим обслуживанием, модернизацией и поддержкой во время эксплуатации, что отвечает самым современным мировым подходам.

Умелое совмещение в конструкциях надежного отечественного оборудования с комплектующими ведущих зарубежных фирм («LINCOLN ELECTRIC», «MITSUBISHI ELECTRIC», «CAMOZZI» и других) позволяет ООО «Пелла-Маш» выпускать продукцию, не уступающую по качеству зарубежным аналогам.

2.2. Методика проведения исследования мотивации

Для изучения мотивации персонала было проведено соответствующее исследование. Исследование проводилось на базе завода ООО «Пелла-Маш» (страница корпорации в сети интернет - http://www.pellamash.ru).

Машиностроительный завод является ведущим предприятием в области производства:

- трубогибочных станков;
- машин термической резки;
- окрасочного оборудования безвоздушного распыления;
- спуско-подьемных устройств для спасательных шлюпок;

Цель исследования: провести анализ мотивации персонала в ООО «Пелла-Маш»

Задачи исследования:

1. Выявить мотивацию персонала к работе.

2. Проанализировать особенности динамики мотивации работника, в зависимости от его стажа.

Исследование проводилось среди персонала судостроительного завода ООО «Пелла-Маш», в исследовании принимало участие 67 человек.

Группа А – стаж менее 5 лет (18 чел.)

Группа Б – стаж от 5 лет до 8 лет (24 чел.)

Группа В – стаж больше 8 лет (25 чел.)

Исследование проводилось методом письменного опроса (с применением анкеты), так как он позволяет охватить большее количество работников.

Нами были составлены вопросы на выявление мотивации труда (см. Приложение 1). Вопросы составлены таким образом, чтобы выявить наличие трех видов мотивов персонала: внутренних, внешних положительных и внешних отрицательных. На выявление внутренних мотивов направлены вопросы №№ 3, 4, 8. На выявление внешних положительных мотивов направлены вопросы №№ 1, 5, 9. На выявление внешних отрицательных мотивов направлены вопросы №№ 2, 6, 7.

Испытуемым была дана инструкция: «Господа! Мы просим вас поучаствовать в психологическом исследовании. Ответьте на наши вопросы: зачем Вы работаете, почему Вы работаете? Мы Вам даем несколько вариантов ответа, выберите тот, который Вам больше всего подходит (Приложение 1). Как бы вы ответили на мой вопрос: «Почему вы работаете?», в соответствии с моими ответами и скажите мне. Можно дать три ответа».

После того, как испытуемые выбрали по три ответа, их ответы были зафиксированы.

2.3. Анализ результатов исследования

Получены следующие данные (таблица 2).

Таблица 2.

Мотивация персонала по видам мотивов

	Распределение ответов
	Группа А		Группа Б		Группа В
	число ответов	% к итогу	число ответов	% к итогу	число ответов	% к итогу
Внутренние мотивы	21	38,9	32	44,4	48	64,0
Внешние положительные мотивы	12	22,2	24	33,3	19	25,3
Внешние отрицательные мотивы	21	38,9	16	22,3	8	10,7
Итого	54	100,0	72	100,0	75	100,0

В группе А преобладают внешние мотивы над внутренними (61,1% против 38,9%). При этом среди внешних мотивов доля отрицательных больше (38,9% против 22,2%). В группе Б картина меняется: растет доля внутренних мотивов, уменьшается доля внешних. В группе В на долю внутренних мотивов приходится уже 64%, а доля внешних отрицательных мотивов снижается до 10,7%.

Проанализируем, какие мотивы являются доминирующими для работников ООО «Пелла-Маш» каждой группы (таблица 3).

Таблица 3.

Анализ доминирования мотивов у персонала ООО «Пелла-Маш»

Преобладающие мотивы	Число ответов
	Группа А		Группа Б		Группа В
	число испытуемых	% к итогу	число испытуемых	% к итогу	число испытуемых	% к итогу
внутренние	5	27,8	10	41,7	20	80,0
внешние по-ложительные	4	22,2	4	16,7	2	8,0
внешние от-рицательные	2	11,1	2	8,3	1	4,0
не доминирует	7	38,9	8	33,3	2	8,0
Итого	18	100,0	24	100,0	25	100,0

Среди персонала группы А очень велика группа работников, у которых нет доминирующих мотивов к работе (38,9%). Внешние отрицательные мотивы доминируют у 11,1% работников, внешние положительные – у 22,2%, внутренние – у 27,8%. Уже в группе Б наибольшую долю имеет группа работников, доминирующими мотивами у которых являются внутренние мотивы (41,7%). В группе В доля персонала, у которых доминирующими являются внутренние мотивы является подавляющей – 80%. Доля работников, у которых преобладают внешние отрицательные мотивы становится вовсе незначительной (4%).

Таким образом, у людей, проработавших менее 5 лет на предприятии, преобладает внешняя мотивация к работе, причем отрицательные мотивы сильнее положительных («Я буду работать, чтобы не отличаться от своих друзей»). Другими словами, «внешний кнут» сильнее, чем внешний пряник». От увеличения стажа работы положение меняется. Человек уже осознает, что работа нужна не для того, чтобы кому-то доставить удовольствие или чтобы быть не хуже других, а для того, чтобы развиваться, обеспечивать себя и свою семью материально, человек начинает получать удовольствие от своей работы и в задачи руководителя входит поддержание трудовой мотивации у работника. Об этом свидетельствует и динамика мотивации. Если при стаже менее 5 лет внутренние мотивы составляли 38,9% от общего числа ответов, то при стаже от 5 до 8 лет – уже 64%.

Что касается доминирования мотивов, то у работников, стаж которых менее 5 лет, 38,9% персонала не определяют доминирование мотивов. Эта группа является «группой риска». Психологу предприятия или менеджеру, отвечающего за кадры предприятия очень важно вести с ними работу, направленную на повышение трудовой мотивации.

Работники, стаж которых более 8 лет, полностью мотивированны к трудовой деятельности на данном предприятии, психологу или менеджеру уже нет нужды постоянно стимулировать их на мотивацию к трудовой деятельности. У персонала с большим стажем (более 8 лет) доминируют внутренние мотивы (64%), а доля внешних отрицательных мотивов снижается до 10,7%. Они больше преданны своему коллективу и своей работе, нежели работники двух других групп.

Таким образом, исследование показывает, что чем выше стаж у работника, тем больше у него будет сформирована мотивация трудовой деятельности. Экспериментальное исследование по проблеме исследования подтвердило выдвинутую гипотезу: развитие мотивированности персонала к трудовой деятельности будет зависеть от увеличения стажа работы на предприятии.

Глава 3. Разработка рекомендаций по изменению системы стимулирования на предприятии

3.1. Мероприятия, направленные на совершенствование мотивации персонала

В мотивации персонала можно использовать следующие виды мотивации: [7, с. 56-59]

- Материальную мотивацию

Осуществлять ежемесячное премирование персонала с учетом эффективности работы каждого сотрудника. Использовать денежные выплаты в виде надбавок к должностным окладам за увеличение объема выполненных работ, за использование в работе знаний иностранного языка, а также за совмещение профессий.

Моральную мотивацию

Награждать сотрудников компании за высокие показатели в производственной деятельности в виде почетных грамот, отличительных знаков и других корпоративных наград.

Карьерную мотивацию

По итогам прохождения аттестационных комиссий повышать сотрудников компании в должности и окладе.

Социальную мотивацию

Выдвинуть на передний план социальное мотивирование персонала компании, к примеру, оформление добровольного медицинского страхования. В целях привлечения высокопрофессиональных специалистов с дочерних обществ и ЗФ компании, находящихся в других городах, осуществлять предоставление квартир.

Для повышения заинтересованности персонала в точном соблюдении графика работ и сдачи работы с первого предъявления вести целевое премирование по соответствующим критериям соблюдения сроков и высокое качество.

Разработать в компании систему льгот как косвенное вознаграждение сотрудников в форме предоставления определенных, оплачиваемых компанией услуг. К примеру:

Корпоративные вечеринки за счет предприятия
Дополнительное негосударственное пенсионное страхование
Дополнительное медицинское страхование
Частичная или полная оплата расходов за стоянку, парковку, бензин и ремонт личного автомобиля.
Предоставление полностью или частично оплачиваемых предприятием туристических путевок, путевок в дом отдых и санатории.
Оплата проезда в городском транспорте кроме такси.
Частичная компенсация использования средств мобильной связи и коммуникаций.
Использование транспорта компании для подвоза персонала к месту работы и обратно.
Участие работников в управлении – это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определить социальную и кадровую политику предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном курсовом исследовании был рассмотрен вопрос особенностей политики мотивации персонала корпорации ОАО «Пелла» в машиностроительном заводе ООО «Пелла-Маш».

Был подобран методологический инструментарий, адекватный поставленным целям, проведено исследование уровня мотивированности персонала, сформулированы основные выводы, разработана программа по изменению системы стимулирования на предприятии.

Невозможно управлять фирмой, фабрикой, отделом без учета ряда факторов в менеджменте, без понимания психологических механизмов поведения членов той или иной организации, без представления о том, какую реакцию вызовут принятые решения.

В российских условиях смысл данного утверждения многократно возрастает. Это обусловлено, во-первых, растущей сложностью системных связей среды, в которой действуют органы государственного управления, частные фирмы и организации и взаимной зависимостью различных сфер общественной жизни – экономической, политической, идеологической. Во-вторых, спецификой проблем, текущих и перспективных задач современного российского общества. В-третьих, интересы развития бизнеса тоже связаны с рассмотрением психологических факторов деятельности фирм и организаций. Многочисленные исследования подтвердили тот факт, что попытки повышения эффективности организации без учета соответствующих социально-психологических аспектов управления, включая мотивацию поведения сотрудников, психологический климат в организации оказываются, как правило, безуспешными.

Данные аспекты и были положены в основу курсового исследования, посвященного изучению мотивации персонала. На основании полученных результатов была предпринята попытка выработки рекомендаций по изменению системы стимулирования персонала на предприятии.

После проведения анализа и исследования, выдвинутая гипотеза была подтверждена: развитие мотивированности персонала к трудовой деятельности будет зависеть от увеличения стажа работы на предприятии.

Таким образом задачи курсового исследования выполнены, цель достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агеев В.С. Межгрупповое взаимодействие. – М., 2015. – 234 с.
Бардиер Г.Л. Бизнес психология. – М.: Генезис. 2012. – 310 с.
Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда, 2014. – 256 с.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Управленческая психология. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015. – 290 с.
Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. – М., 2013. – 190 с.
Занковский А.Н. Организационная психология. - М., 2011. – 321 с.
Зарайский Д.А. Управление чужим поведением. Технология личного психологического влияния. – Дубна, 2013. – 240 с.
Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. – Л., 1974. – 189 с.
Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. – 232 с.
Машков В.А. Психология управления. – М: Изд-во В.А. Михайлова, 2012. – 268 с.
Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. – СПб., 2014. – 296 с.
Розанова В.А. Психология управления. – М.: Управление персоналом, 2014. – 287 с.
Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л., 1986. – 420 с.
Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. – М., 2015. – 243 с.
Шадриков В.Д. Введение в психологию: мотивация поведения. – М.: Логос, 2013. – 390 с.
Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М., 2015. – 285 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Тест-опросник на выявление мотивации персонала

Я работаю, потому что это интересно
Я работаю, потому что этого требует наше современное общество
Я работаю, потому что хочу больше знать и уметь в этой жизни
Я работаю, чтобы быть финансово состоятельным
Я работаю, чтобы содержать свою семью
Я работаю, чтобы не отличаться от своих друзей
Я работаю, чтобы окружающие люди считали меня состоятельным человеком и полноценной личностью
Я работаю, что в наше время нельзя не работать
Я работаю, потому что меня устраивает коллектив и руководство

Приложение 2

Данные о компании ООО «Пелла-Маш»

Машиностроительное предприятие

ООО «Пелла-Маш»

Россия, 187330, Ленинградская обл., Кировский р-н, г. Отрадное (187330),

ул. Центральная, д.4

Тел/факс (812) 312-67-49, (81362) 4-45-75

Телефон (81362) 4-32-68, 4-43-31, 4-05-75

ИНН 4706036197 ОГРН 1144706000922

КПП 470601001 ОКПО 23352871

Россия, Ленинградская обл., Кировский р-н, г. Отрадное (187330), ул. Центральная, д.4.

^{Фактический адрес/Юридический адрес}

Телефон (812) 312-67-49

Факс (813) (62) 4-45-75

Бухгалтерия (813) (62) 4-05-75, 4-32-68

E-mail фирмы pellamash@mail.ru

Сайт предприятия http://www.pellamash.ru

ИНН 4706036197

КПП 470601001

ОКПО^[1] 23352871

ОКВЭД^[2] 29.24.2, 29.40.3, 35.11.1

ОКТМО 41625104

ОКОГУ 49014

ОКФС 16

ОКОПФ 47

ОГРН^{^[3]} 1144706000922

Реквизиты банка Северо-Западный банк ПАО «Сбербанк» г. Санкт-Петербург

Корр. счет 30101810500000000653

Расчетный счет 40702810055320183515

БИК 044030653

Директор Коршунов Юрий Адольфович

Главный бухгалтер Лаврусь Елена Аркадьевна

Общероссийский классификатор предприятий и организаций ↑
Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ↑
Основной государственный регистрационный номер ↑