Особенности политики мотивации персонала корпораций (ООО «Энергия»)

Содержание:

Введение

В современных рыночных условиях одна из самых важных задач, которая стоит перед руководством каждой компании - это выявление организационных ресурсов и их эффективное использование. Особая значимость этого процесса приобретается на фоне нестабильности внешней среды, вследствие чего у организации появляется необходимость постоянного усиления конкурентоспособности, гибкости в проведении внутренних и внешних изменений. Рациональная организация управления - это основа эффективной деятельности предприятия. А человеческий ресурс - это главный источник, двигатель и резерв любых изменений в организации.

Основной задачей любой организации является максимально эффективное использование потенциала своих сотрудников. Именно поэтому в настоящее время происходит переориентирование современных технологий управления в сторону мотивации, которая учитывает глубинные личностные мотивы сотрудников, а также неформальную структуру организации.

В настоящее время многие руководители не придают особого значения происходящим изменениям, что существенно снижает эффективность управления.

В условиях, когда происходит качественное усложнение управления за счет повышения роли социально-психологических технологий, возникает необходимость в углублении профессионализма и в усилении специализации руководителя.

В целом результативность работника можно представить как сочетание двух важнейших компонентов - мотивации человека к деятельности и достижению целей организации и его навыков и умений, то есть, его способности выполнять свои профессиональные обязанности.

И чем выше в иерархии организации стоит сотрудник, тем сильнее на его результативность влияют мотивация и общеуправленческие навыки.

Цель данной работы - анализ системы мотивации на предприятии ООО «Энергия». Чтобы реализовать поставленную цель, необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие мотивации персонала;

- рассмотреть основы теории мотивации персонала;

- проанализировать программы мотивации персонала на предприятии ООО «Энергия»;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала.

Объектом работы является система мотивации персонала на предприятии ООО «Энергия». Предметом работы являются отношения, складывающиеся по поводу применения различных программ мотивации персонала на предприятии ООО «Энергия».

Теоретико-методологическую базу исследования составили работы ряда ученых по управлению и мотивации персонала: В.Р. Веснина, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, Е.И. Комарова и др.

Эмпирическую основу работы составило исследование особенностей мотивации персонала на предприятии ООО «Энергия» (большую помощь при этом оказали материалы, размещенные на сайте компании).

Методы исследования: проведение интервью, анкетирование, анализ документов и материалов, включенное наблюдение, обобщение полученных результатов.

Практическая значимость работы состоит в том, что полученные результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия для улучшения существующей системы мотивации персонала. Данная работа может стать основой для написания дипломной работы.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала корпорации

1.1. Понятие и структура мотивации персонала

Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов.

Например, Спивак В.А. определяет мотивацию как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта».^[1]

По мнению Кибанова А.Я. она «представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала».^[2]

Проведенный обзор литературы позволяет согласиться с утверждением Леонтьева А.Н., что, «ввиду расхождения в терминах, работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации, и это затрудняет практическую деятельность, направленную на решение вопросов мотивации труда».^[3]

Многие авторы отождествляют понятия мотива и стимула, но, несмотря на их близость и соотносимость, в рамках рассмотрения данной темы представляется необходимым различать данные категории и процессы мотивации и стимулирования, с которыми они связаны. Можно сказать, что мотивация является более широким понятием, включающим в себя в качестве средства стимулирование, которое иначе называют «внешней мотивацией».^[4]

Определенную направленность деятельности человека придает мотив, или побуждение, в основании которого, в свою очередь, лежат потребности. Другими словами, мотив является проявлением потребности и сконцентрирован на достижении цели, которая осознаётся как средство удовлетворения потребности. Мотивация любого индивидуума связана с наличием у него потребностей, которые выступают катализатором всех мотивационных процессов. Потребность является главным объектом управления мотивацией и рассматривается как «физиологическая или психологическая нужда в чем-либо».^[5]

Различные мотивы трудовой деятельности могут являться следствием одних и тех же потребностей, в данном случае фактором различия выступают индивидуальные особенности работника. Согласованность целей, мотивов и потребностей работника определяет его дальнейшее трудовое поведение, которое характеризуется конкретными действиями в выполнении своих профессиональных функций.

В литературе широко представлены различные теории мотивации. Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные. Первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей, определении их приоритетности, влияния на мотивацию (теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга), процессуальные теории (теории В. Врума, Д. Адамса, Л. Портера-Э. Лоулера) признают значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и другие факторы - например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Как самую распространенную теорию, применяемую при разработке систем мотивации в большинстве организаций, отдельно стоит отметить иерархическую модель классификации потребностей, которая была предложена А. Маслоу.

Она изображена на рисунке 1.

Рис. 1. Пирамида потребностей А. Маслоу^[6]

Первый закон пирамиды Маслоу: потребности возрастают от низших к высшим, пока не удовлетворены потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня не являются мотивирующими факторами. Второй закон гласит: когда потребности базового уровня удовлетворены, они перестают мотивировать, и на первый план выходят потребности более высокого уровня. С точки зрения Маслоу, каждый человек обладает стремлением к самоактуализации, причем подобное активное стремление к раскрытию своих способностей и задатков, развитию личности и скрытого в человеке потенциала является, по Маслоу, наивысшей человеческой потребностью.^[7]

Как и любая другая теоретическая модель, эта теория не лишена недостатков и ограничений, но она указывает отправные пункты: современные теоретики и практики в сфере мотивации труда берут за основу группы потребностей «пирамиды», формулируя новые мотивационные механизмы их удовлетворения и актуализации, учитывая при этом индивидуальные особенности работников и выводы других теорий мотивации. Основная цель создания системы мотивации на предприятии заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников, в соответствии с этим под системой мотивации труда будем понимать совокупность мер, направленных на повышение заинтересованности сотрудников в профессиональной деятельности и эффективности их труда.

Можно выделить два направления по достижению вышеназванной цели:

а) воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему мотивации.

б) в таком случае нужно учитывать индивидуальные различия в потребностях и тот факт, что мотивы деятельности постоянно изменяются под влиянием как объективных, так и субъективных причин, а значит, создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности при использовании различных методов мотивации.

в) создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. При этом доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть корпоративная философия, организационная культура и другие элементы внутренней среды предприятия, имеющие идеологическую, воспитательную направленность.^[8]

Оба эти направления нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.

На рисунке 2 представлены элементы системы мотивации труда.

Рис. 2. Элементы системы мотивации труда^[9]

Грамотно разработанная система мотивации, состоящая из вышеуказанных элементов, позволит современному работодателю:

- ориентировать сотрудников на решение стратегических задач предприятия;

- минимизировать текучесть кадров, закрепив квалифицированных специалистов на предприятии;

- сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя;

- развивать у сотрудников стремление к повышению профессиональных знаний и навыков, а также проявлению разумной инициативы и творчества.

Не существует универсальной системы мотивации труда, но есть некоторые правила, при соблюдении которых любая система будет более эффективной и действенной: она должна быть проста и понятна всем, прозрачна и публична, а кроме того, максимально объективно учитывать результаты деятельности и квалификацию и утверждаться коллегиально.^[10]

Разрабатывая систему мотивации труда на предприятии, необходимо понимать, что она не является неизменной структурой и с течением времени должна подвергаться пересмотру, иначе система мотивации, призванная побуждать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок», превратится в систему поощрений за уже достигнутые результаты.

Таким образом, мотивация является сложным феноменом, результатом многоступенчатого, определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое.

Потребностное состояние является одним из наиболее восприимчивых для внешнего воздействия элементом механизма мотивации и, следовательно, важным звеном управления мотивацией. Многообразие потребностей обусловливает широкие возможности мотивационного влияния на сотрудников.

1.2. Концепция мотивации персонала как фактор эффективного управления

Потребности, в соответствии с содержательными теориями мотивации, как известно, делятся на первичные (физиологические потребности) и вторичные (психологические, осознаваемые с опытом).

«Высшие потребности формируются социально, только под воздействием воспитания и обучения; они не являются продолжением и развитием первичных (низших) потребностей, но представляют собой коренное изменение развития человека; высшие потребности удовлетворяются только через высшие психические функции, основная форма которых это деятельность, а высшая творческая трудовая деятельность».^[11]

Первичные (низшие) потребности всем нам знакомы (они у нас общие и заложены генетически), а вторичные (высшие) у всех разнятся в соответствии с приобретенным каждым из нас с раннего детства жизненным опытом: например, потребности в достижении, уважении, независимости, власти, принадлежности к социальной группе и т.д.^[12]

В теории личности классификация потребностей более сложная, и она едва ли применима к теории мотивации. Оттуда можно позаимствовать деление потребностей на проактивные (преимущественно детерминированные изнутри) и реактивные (активирующиеся вследствие некоторых событий в среде как реакция на них), а также на «открытые и скрытые потребности, то есть проявляющиеся и латентные.

Речь здесь идет о тех потребностях, которым позволительно проявляться более или менее непосредственно, и о тех, что в общем случае сдерживаются или вытесняются». По определению А.Н. Леонтьева, «всякая предметная деятельность отвечает потребности, но всегда опредмеченной в мотиве».

То есть существующие потребности формируют мотивы, которые побуждают человека к определенной деятельности. На основании этого традиционно формируется упрощенная схема внутренней мотивации через потребности (рисунок 3).

Рис. 3. Внутренняя мотивация^[13]

Также данная схема будет применима для рассмотрения механизма самомотивации, где степень удовлетворения проактивной потребности будет определяться либо удовлетворенностью самой деятельностью, либо ее результатом.

Вариант первый: мотивация как внешнее воздействие выступает в роли катализатора уже существующих (сформированных проактивной потребностью) мотивов, активизируя соответствующую деятельность (поведение) и повышая его эффективность.^[14]

Механизм мотивации (внешнего воздействия).

Обязательным в данной схеме будет элемент вознаграждения, без которого разговоры о мотивации теряют смысл. В данном случае вознаграждение имеет два значения: привычное для нас (премия, повышение зарплаты, повышение в должности, дополнительные льготы и т.п.), которое в теории мотивации называется внешним, и несколько менее привычное (удовлетворение от работы, чувство собственной значимости, гордость за решение важного вопроса и т.п.), называемое внутренним. Соответственно, сотрудник может одновременно получать обе формы вознаграждения, которые падают на чашу весов удовлетворения потребности (рисунок 4).

Рис. 4. Формы вознаграждения^[15]

Беседы сотрудников службы персонала с линейными руководителями показали, что многие из упомянутых сотрудников активно и эффективно работали, добивались высоких результатов и действительно заслуживали признания и, как они считали, карьерного роста. Также подтвердилось то, что эти сотрудники уже делали попытки обратить внимание непосредственных начальников на свои достижения (устное информирование сотрудников службы персонала явилось дополнительным свидетельством этих попыток), но их руководители не уделили этим попыткам должного внимания, ограничившись в отдельных случаях устным одобрением в разговоре один на один с сотрудником. Такая ситуация создавала чувство неудовлетворенности у сотрудников и подрывала их лояльность. Потенциал же для карьерного роста у этих сотрудников выявлен не был, в связи с чем, они не могли рассчитывать на продвижение по служебной лестнице.

Для исправления ситуации в рамках введения в практику разнообразных форм нематериальной мотивации было принято решение о создании возможностей горизонтальной карьеры, то есть роста в рамках одной должности. Для этого было проведено дополнительное ранжирование в рамках ряда должностей в компании. Например, для должности «менеджер отдела продаж» был введен следующий должностной ряд: менеджер отдела продаж - старший менеджер отдела продаж - ведущий специалист отдела продаж - главный специалист отдела продаж. Это создало дополнительные возможности мотивации, посредством горизонтального роста, не потребовав серьезных дополнительных затрат. Практическое использование указанных инструментов мотивации в значительной мере способствовало повышению мотивированности сотрудников, повысило их лояльность и эффективность их работы и внесло весомый вклад в дело создания мотивирующей организационной среды в компании. Сотрудники, получившие горизонтальное повышение в должности, с гордостью раздавали свои новые визитки, их позитивный настрой нельзя было не заметить, а качество и результативность их работы серьезно повысились.^[16]

Деятельность, вызванная проактивной потребностью ряда сотрудников компании, была в значительной степени активизирована. Вариант второй: потребность отсутствует и формируется под влиянием внешнего воздействия. В этом случае, речь идет о формировании реактивной потребности под влиянием мотивации (рисунок 5).

Рис. 5. Формирование потребности под влиянием внешнего воздействия^[17]

Сдерживание потребности может иметь место, скажем, при отсутствии условий или возможности удовлетворения этой потребности. В этом случае мотивация может стать активатором сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива. Тогда схема примет следующий вид (рисунок 6).

Рис. 6. Мотивация как активатор сдерживаемой потребности и последующего формирования мотива^[18]

Как выяснилось, неудовлетворенность этой потребности вызывала сильнейшую демотивацию указанного сотрудника отдела продаж, и человек, несмотря на очень хороший размер дохода, всерьез начал подумывать о смене места работы. Это настроение не могло не сказаться на выполнении текущих обязанностей, в результате чего показатели стали снижаться, а сотрудник попал в число неперспективных, и теперь уже начальник отдела стал задумываться о продолженит с ним совместной работы.

Директор по персоналу, проанализировав соответствие скрытой потребности менеджера по продажам его реальным возможностям и ресурсам, выявил, что у сотрудника очень хорошее базовое образование, ранее результаты работы были одни из лучших, а результаты социометрии, проведенной в отделе продаж, показали очень высокую личностную и профессиональную популярность указанного сотрудника среди коллег. Сотрудники отдела считали его авторитетным профессионалом и привлекательным человеком, часто обращались за советом.

К сожалению, эта популярность и авторитетность ускользала от взора непосредственного руководителя, не видевшего ничего, кроме показателей продаж. Поэтому убедить начальника отдела продаж в том, что у него в отделе есть мощный неиспользованный ресурс было непросто: ведь ему предлагалось повысить в должности кандидата на увольнение.

Но когда начальник отдела по настоянию директора по персоналу все же назначил указанного сотрудника супервайзером, дав ему в подчинение группу из нескольких человек, компания сразу обрела энергичного управленца среднего звена, серьезно повысившего эффективность работы отдела. Через некоторое время этот супервайзер был назначен уже заместителем начальника отдела и направлен высшим руководством компании, заметившим его результативность и потенциал руководителя, на получение образования по программе МВА. Чуть позже он возглавил отдел продаж, сменив на этом посту своего бывшего начальника, который никак не мог выйти на обозначенные ему рубежи.^[19] Здесь новый начальник отдела тоже был успешен, и в настоящее время руководители компании считают, что он вполне готов занять еще более ответственную должность.

2. Анализ системы мотивации в ООО «Энергия»

2.1. Анализ состава персонала ООО «Энергия»

В качестве объекта исследования выбрана компания «Энергия».

История Энергияа началась в 1997 году, когда на Гражданском проспекте в Санкт-Петербурге был открыт первый российский гипермаркет товаров для дома, ремонта и строительства. День рождения нашей компании - 6 октября 1997 года.

В дальнейшем компания открывала по одному гипермаркету в 1999, 2002, 2004, 2006, 2007 и 2008 годах. В декабре 2006 года заработал самый большой гипермаркет сети - Энергия на Выборгском шоссе - общей площадью застройки более 20 тысяч м2. Магазин был построен всего за девять месяцев. Существенное увеличение площадей позволило ввести новое для сети направление - торговлю крупногабаритными стройматериалами - и значительно расширить отдел «Товары для сада».^[20]

Региональная экспансия сети началась в 2008 году с открытия гипермаркета в Нижнем Новгороде, а в 2010-м в Казани появился второй региональный магазин.^[21]

Организационная структура ООО «Энергия» линейно-функциональная (см. рис. 1 в приложении 1).

Решения принимает генеральный директор приказы и распоряжения передаются сверху вниз по всем уровням иерархии.

И наоборот, проекты и предложения для руководителя проходят все уровни снизу-вверх. Большое значение при такой организационной структуре имеет уровень авторитета руководителя для подчиненных. Чем он выше, тем успешнее работа организации. Так же большую роль играет количество уровней иерархии. Их не должно быть слишком много, чтобы не возникло путаницы в распределении функций.

Штат сотрудников предприятия состоит из 152 человек.^[22]

Таблица 1

Возрастной состав работников предприятия

№ п/п	Возраст работающих	Годы
		2015		2016		2017
		чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
	А	1	2	3	4	5	6
1	До 30 лет	63	62,1	83	63,4	106	69,6
2	От 30 до 40	18	17,7	25	19,3	25	16,5
3	От 40 до 50	13	12,8	12	9,3	17	11,2
4	Старше 50 лет	8	7,4	10	8	4	2,7
5	Итого	102	100	130	100	152	100

Из таблицы видно, что на предприятии основную массу работников составляют работники в возрасте до 30 лет: в 2015 г. они составили 58,9 %, в 2016 г. - 56,6%, 2017 г. - 60%. Это объясняется тем, что предприятие отдает предпочтение молодым специалистам, которые закончили средние технические учреждения. Аналогично возрастной структуре организации можно проанализировать состав персонала по уровню полученного образования.

Таблица 2

Образовательная структура персонала ООО «Энергия»

№ п/п	Уровень образования	Годы
		2015		2016		2017
		чел.	в % к итог	чел.	в % к итог	чел.	в % к итог
	А	1	2	3	4	5	6
1	Среднее	2	3,57	б	6,94	2	2,1
2	Среднее специальное	18	21,43	14	15,28	18	15,79
3	Незаконченно е высшее	53	41,07	65	41,67	76	44,21
4	Высшее	29	33,93	45	36,11	56	37,89
5	Итого	102	100	130	100	152	100

Гендерная структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Гендерная структура ООО «Энергия»

На рисунке 7 показано, что за 2015 - 2017 гг. гендерная структура сотрудников ООО «Энергия « изменилась не существенно, в основном этому повлияло увеличение доли женщин и уменьшении доли мужчин. Наиболее ответственным этапом в организационном анализе обеспеченности рабочей силой предприятия является изучение ее движения (Таблица 3).

Таблица 3

Анализ движения рабочей силы

№ п/п	Показатели	Годы
		2015	2016	2017
	А	1	2	3
1	Количество принятого на работу персонала, чел.	20	31	4
2	Количество уволившихся работников, чел.	2	3	2
3	в том числе:
4	на учебу, чел.
5	в Вооруженные силы, чел.
6	на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством, чел.
7	по собственному желанию, чел.	2	2	1
8	за нарушения трудовой дисциплины, чел.		1	1
9	Средняя списочная численность персонала, чел.	102	130	152
10	Коэффициент оборота:
11	по приему	0,36	0,43	0,47
12	по выбытию	0,03	0,10	0,02
13	Коэффициент текучести	0,03	0,10	0,02

Из таблицы видно, что в период с 2015 по 2017 гг. количество работников увеличилось. Количество уволившихся колеблется в пределах 2-3 чел. Этому способствует отлаженная мотивационная политика предприятия. Коэффициент оборота по приему за рассматриваемый период во многом превышает коэффициент по выбытию.

Таким образом, в результате проведения анализа менеджмента организации было установлено, что структура управления построена по линейно-функциональному принципу и является для данной организации достаточно эффективной. Персонал ООО « Энергия» можно разделить на три категории: производственный, непроизводственный и административный персонал. По возрастному составу основную массу работников составляют работники в возрасте до 30 лет. По уровню образования преобладают работники с незаконченным высшим образованием. По продолжительности работы в организации основную массу составляют сотрудники, отработавшие 1 г. По гендерной структуре можно отметить небольшое преобладание доли мужчин.

2.2. Исследование системы мотивирования труда персонала ООО «Энергия»

Мотивация - это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей работника и предприятия.

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельности работников предприятия является одной из основных задач менеджмента организации. На предприятии ООО «Энергия» существует система мотивации персонала, при которой практикуется сочетание экономических и неэкономических способов.^[23] В обобщенном виде система мотивации труда, существующая на предприятии, может быть представлена, как совокупность следующих блоков: материальное стимулирование, моральное поощрение и социальные программы рисунок 8.

Рис. 8. Существующая система мотивации персонала ООО «Энергия»^[24]

В ООО «Энергия « принято Положение об оплате труда, в основе которого повременно - премиальная система оплаты труда по утвержденным окладам с учетом фактически проработанного времени за месяц, а также премий по итогам работы за отчетный период. Должностной оклад определяется штатным расписанием и выплачивается за добросовестное выполнение работ, зафиксированных в должностной инструкции (контракте).

Размер премии, выплачиваемой по итогам работы за период (месяц), зависит от категории работника, роста продаж, а также прохождение проверки «Тайный покупатель», что не является сильным мотивирующим фактором, так как выплачиваемая каждый месяц премия по категории становится частью заработной платы, рост продаж, а также прохождение проверки «Тайный покупатель» зависит от работы сотрудников в совокупности, что лишает ее исключительности, следовательно, и стимулирующего воздействия

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», а человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу.

Поэтому в ООО «Энергия» уделяется внимание моральному поощрению работников. Используется широкий спектр средств нематериального стимулирования: вручение почетных грамот, поощрение в связи с Днем защитника Отечества (для мужчин), Днем 8-е Марта (для женщин). К Новому Году все работники организации получают подарки. Для того, чтобы проводить работу по оздоровлению работников, предприятие предоставляет работникам, нуждающимся в лечении, медицинское страхование.^[25]

Одна из целей мотивации труда - формирование желательного поведения работников и достижение необходимого уровня производительности. Чтобы минимизировать количество случаев нежелательного поведения работников (прогулы, опоздания, нарушения дисциплины), в ООО «Энергия» используется материальное наказание и дисциплинарные меры.

Оценку эффективности существующей системы мотивации невозможно провести без адекватной информации. Источниками анализа эффективности данной системы предприятия ООО «Энергия» стали данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, а также результаты сплошного анкетирования, проведенного среди сотрудников данного предприятия (Приложение 2).

Одним из важных показателей для руководства является текучесть кадров, особенно важны причины, по которым люди покидают организацию. Анализ причин текучести кадров на предприятии приведен в таблице 4.

Анализируя данные таблицы можно сделать выводы, что основной причиной, приведшей к увольнению работников, стала неудовлетворительная заработная плата и тяжелые условия труда, а также причиной увольнения стали семейные обстоятельства.

Таблица 4

Анализ причин текучести кадров на предприятии ООО «Энергия»

№ п/п	Причины увольнения	Годы
		2015	2016	2017
	А	1	2	3
1	Тяжелые условия труда, %	25	23,6	21,4
2	Неинтересная монотонная работа, %	11,7	12,3	10,9
3	Отсутствие перспектив роста, %	13,8	6,7	17,5
4	Неудовлетворительная заработная плата, %	18	20	19
5	По семейным обстоятельствам ,%	23	26	22
6	Прочие причины, %	8,5	11,4	9,2
7	Итого, %	100	100	100

Проведение анкетирования работников по оценке существующей системы мотивации дало следующие результаты.

Таблица 5

Результаты сплошного анкетирования работников ООО «Энергия»

№	Вопросы	Варианты ответов, %
п/п		Да	Нет	Затрудняюсь ответить
	А	1	2	3
1	Удовлетворены ли Вы своей работой?	49	41	10
2	Нравится ли Вам собственное рабочее место?	60	32	8
3	Разнообразна ли Ваша работа?	50	30	20
4	Велика ли степень Вашей ответственности?	51	44	5
5	Ценит ли Ва­шу работу: руководитель?	30 66	20 10	50 24
6	Удовлетворены ли Вы своим служебным ростом?	18	72	10
7	Имеется ли у сотрудников предприя­тия возможность для обучения и повы­шения квалификации?	62	28	5
8	Справедлива ли матери­альная оценка Вашего	70	20	10
9	Соответствует ли Ваша работа уров­ню Вашей квалификации?	70	21	9

Таким образом из таблицы видно, что удовлетворенность работой отмечают 49% опрошенных, при этом собственное рабочее место удовлетворяет 60% сотрудников, 51% опрошенных отметили, что степень ответственности, возложенная на них выше, чем уровень их полномочий. На вопрос: ценит ли Вашу работу руководитель? только 30% опрошенных ответили удовлетворительно, а 50% сотрудников затруднились ответить. Однако оценка работы коллегами значительно выше. Уровень удовлетворенности служебным ростом достаточно низок - 18%, при этом отмечается, что сотрудников предприятия имеют возможности для обучения и повышения квалификации. 21 % опрошенных отметили, что работа не соответствует уровню их квалификации, а справедливость материальной оценки труда отметили 70% сотрудников.

Дальнейшее исследование на предприятии по оценке существующей системы мотивации дало следующие результаты: 25 % опрошенных заявили, что мотивация на предприятии не может быть низкой либо высокой, ответ этой группы был: «Мотивации на предприятии нет», 47% опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 19% как относительно высокий, а 9% затруднились с ответом (Рис.9).

Рис. 9. Оценка мотивации сотрудников на предприятии ООО «Энергия» %

В связи с полученными ответами на первый вопрос, ответ на вопрос: предпринимаются ли со стороны руководства какие - либо действия чтобы повысить мотивацию сотрудников? является достаточно интересным.

На этот вопрос 50% опрошенных ответили, что это никак не проявляется, а другие 50% опрошенных ответили положительно.

При этом 20% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, 15% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников 9

В качестве действий руководства для повышения мотивации сотрудников были названы следующие: улучшение условий труда, повышение заработной платы, привязка зарплаты к результатам труда, устные похвалы, вручение грамот.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда, привязка зарплаты к результатам труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Рис. 10. Предпринимаются ли со стороны руководства действия

для повышения мотивации сотрудников, %

Рис. 11. Действия руководства ООО «Энергия « для повышения мотивации сотрудников

Важно, что методы стимулирования работников частично совпали с их оценкой как наиболее действенных, причем привязка заработной платы к результатам труда чаще всего встречается вместе с представлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Таким образом, в результате анализа статистических данных и обработки данных сплошного анкетирования, существующая система мотивации определена как недостаточно эффективная.

Условия труда улучшаются, что подтверждают данные опроса и показатели текучести кадров.

Данные опроса показали, что 47% сотрудников оценивают уровень мотивации на предприятии как низкий, при этом 50% опрошенных заявили, что со стороны руководства не предпринимается никаких действий для изменения ситуации. Большинство опрошенных считает, что существующую систему мотивации на предприятии ООО «Энергия» необходимо усовершенствовать, при этом необходимым условием эффективности системы стимулирования служит должное соответствие мотивов и стимулов.

2.3. Совершенствование корпоративной системы мотивации персонала

Для достижения организацией поставленных целей, таких как увеличение выручки, увеличение прибыли за счет уменьшения издержек, необходимо, чтобы каждый работник стремился получить максимально возможный результат, при этом не только материальное, но и нефинансовое вознаграждение должно соответствовать его ожиданиям на этот счет. Под нефинансовым вознаграждением подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компания использует для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности организации. В целях совершенствования системы мотивации персонала ООО «Энергия» можно предложить направления мотивации персонала, представленные на рисунке 12.

Рис. 12. Направления совершенствования социальной мотивации персонала ООО «Энергия»

Первое направление - создание возможности карьерного и профессионального роста. Должностное положение является важнейшим условием, способствующим раскрытию трудового творческого потенциала работника, лежит в основе удовлетворения потребностей в самовыражении, признании и престиже. Повышение квалификации и успешное продвижение по служебной лестнице является выражением признания заслуг данного работника в коллективе, и служат мощнейшими факторами формирования трудовой мотивации. Для каждой должности существует своя критическая временная точка отсчета проработанных лет, после которой резко увеличивается мобильность работника, если не появляются перспективы должностного продвижения. Для молодых специалистов - это, как правило, 3 г., для других категорий работников - 4-8 лет.

При этом основанием для повышения (понижения) квалификации, должна быть аттестация или оценка персонала, проводимая аттестационной комиссией, выбираемой из числа квалифицированных специалистов ООО «Энергия» осуществляемая один раз в год. Целью аттестации является определение качественных характеристик персонала, ресурсов повышения эффективности деятельности, перспективы использования работников, определения направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки сотрудников ООО «Энергия».

Для персонала ООО «Энергия» «социальный пакет» должен состоять из набора, представленного на рисунке 13.

Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, может быть значительно дополнен и расширен при увеличении финансовых возможностей предприятия, но в настоящий момент организация может предоставить своим сотрудникам приведенный перечень услуг.

Третье направление совершенствования социальной мотивации персонала ООО «Энергия» - разработка системы информирования персонала.

Отсутствие информации в ООО «Энергия»о результатах собственной работы отрицательно сказываются на трудовом процессе.

Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повышает результаты работы на 12-15 %.

Менеджер обязан уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это действует тем эффективней, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения.

Рис. 13. Предлагаемая система социального пакета для персонала ООО «Энергия»

Поэтому для того, чтобы повысить эффективность системы информирования персонала ООО «Энергия» руководству предприятия необходимо предпринять следующее:

Нужно проводить еженедельные совещания директора с руководителями линейных и функциональных отделов с целью обмена информации о ходе торгово-технического процесса и результативности деятельности отдельных отделов и предприятия в целом.

Необходимо проведение внеплановых совещаний в связи с чрезвычайными ситуациями, возникшими в ходе деятельности предприятия.

Руководители отделов должны, проводить ежедневные утренние пятиминутки с целью информирования персонала о результатах совещания с дирекцией предприятия, либо обмен информацией с целью координации работы отдела, так как сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда.

Необходимо, осуществлять индивидуальные беседы с подчиненными с целью координации их поведения.

Руководители отделов продаж должны еженедельно проводить плановые собрания в подразделениях с целью подведения итогов работы за прошедшую неделю и координации планов на следующуюнеделю.

Четкая структура информирования сотрудников о результатах деятельности организации в целом и отдельных отделов, а также отдельных сотрудников улучшит социально - психологический климат в коллективе, повысит уровень доверия к руководству, ликвидирует догадки, слухи, сравнения, которые со временем становятся катализатором недовольства сотрудников.

Четвертое направление совершенствования социальной мотивации персонала ООО «Энергия» - представление большей свободы и полномочий, а проще - делегирование полномочий - процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. Это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что организация внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.

Персоналу линейных отделов ООО «Энергия» могут делегироваться следующие полномочия и ответственность за их выполнение:

Специализированная деятельность (заказ и приемка товаров, поступающих ежедневно, ответственность за количество и качество принимаемого товара, вид рекламы, бонусов для клиентов, если это приведет к увеличению продаж).

Работа с ассортиментом (выявление продукции пользующейся наибольшим спросом, выявление качества товаров).

Подготовительные работы (вывоз товарного запаса по торговым местам, пополнение товарного ассортимента).

Частные вопросы деятельности (определение необходимости пополнения товарного ассортимента определенных групп).

Осознав и прочувствовав свою причастность к работе организации, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Пятое направление совершенствования социальной мотивации персонала это мероприятия по сплочению коллектива ООО «Энергия». Они могут быть осуществлены в следующих направлениях:

Проведение внутриорганизационных праздников, посвященных значимым событиям (юбилею организации, профессиональнымпраздникам).

Проведение мероприятий, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, 8-е марта).

Сохранение организационной культуры на уровне отделов: социально - психологический климат, праздники, традиции ит.д.

Сохранение и поддержание сложившихся традиций проведения праздников и совместных мероприятий, а также поздравление работников с личными праздниками способствует сплочению коллектива, поддержанию организационной культуры и улучшению психологического климата в коллективе данной организации.

Таким образом, для улучшения корпоративного климата организации руководству предприятия необходимо:

-во-первых, создать для всех сотрудников условия для самореализации, что обеспечит им в дальнейшем карьерный рост;

-во-вторых, обеспечить сотрудников предприятия социальным пакетом, в котором собраны все компоненты социальной мотивации труда, и работнику ООО «Энергия» будет предоставлена возможность, выбрать для себя интере- сующиестимулы;

-в-третьих, разработать систему информирования (проведение еженедельных совещаний, внеплановых собраний, ежедневных утренних пятиминуток и индивидуальных бесед с подчиненными);

-в-четвертых, предоставлять свободу действий персоналу линейных отделов;

-в-пятых, проводить мероприятия по сплоченности коллектива (юбилеи, дни рождения, праздники).

Кроме предложенных выше мероприятий на предприятии можно ввести бесплатные обеды по типу шведского стола и обеспечение сотрудников хорошей водой за счет предприятия.

Заключение

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Объектом исследования данной работы является «Энергия». Главной целью данного предприятия является розничная торговля строительными материалами.

В результате анализа организации было выявлено, что структура управления на предприятии построена по линейно-функциональному принципу. Для ООО «Энергия» данная система управления является рациональной и при должном уровне управления достаточно эффективной.

В результате исследования данных статистической отчетности было отмечено, что возрастает доля административного персонала, а доля непроизводственных работников имеет тенденцию к уменьшению; организация имеет сотрудников всех возрастных групп, но преобладает доля 20-30-летних сотрудников; уровень образования работников постепенно растет.

В результате анализа существующей системы мотивации персонала ООО «Энергия» было выявлено, что она представляет собой совокупность нескольких блоков: материальное стимулирование, моральное поощрение и социальные программы.

Источниками анализа эффективности данной системы стали данные статистической отчетности и результаты сплошного анкетирования, проведенного среди сотрудников организации.

Данные опроса показали, что 47% сотрудников оценивают уровень мотивации на предприятии как низкий, при этом 50% опрошенных заявили, что со стороны руководства не предпринимается никаких действий для изменения ситуации.

Совершенствование системы мотивации персонала организации ООО «Энергия» рекомендовано осуществлять в двух направлениях:

- улучшение корпоративного климата организации;

- изменение оплаты труда и премирования сотрудников.

Улучшение корпоративного климата ООО «Энергия» предполагает создание возможности своевременного должностного и профессионального роста работников, для чего предложено проводить каждый год аттестацию персонала; обеспечение «социального пакета» персоналу организации, в который вошли не только существующие социальные программы, но и расширился комплекс услуг, предоставляемых персоналу; создание системы информирования персонала через систему совещаний.

Совершенствование оплаты труда и премирования сотрудников ООО «Энергия» предполагает изменение системы оплаты труда с повременно-премиальной на повременную оплату труда с выплатой вознаграждения по результатам работы или систему стимулирования продаж.

Реализация данного направления предполагает пересмотр штатного расписания и должностных окладов персонала, а также определение количества персонала, необходимого для бесперебойного обеспечения торгово-технологического процесса.

Осуществление данных мероприятий позволит данной организации существенно улучшить экономические, социальные и организационные показатели, характеризующие конечные результаты деятельности организации, трудовую и социальную деятельность персонала.

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2018) // Собрание законодательства РФ. – 2002. - № 1 (ч. 1). - Ст. 3.

Монографии и периодические издания

1. Абашкина Г.А., Тарханова Е.С. Мотивация как фактор повышения производительности труда персонала // Социокультурные факторы консолидации современного российского общества. - 2018. - С. 34-37.
2. Бережная В.В. Аудит мотивации персонала // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России Материалы Ежегодной научно-практической конференции. - 2018. - С. 19-23.
3. Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154-156.
4. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 118-123.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 688 с.
6. Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации // Молодежный научный вестник. – 2018. - № 5 (30). - С. 298-326.
7. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник /А.Г.Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. - 287 с.
8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А.П. Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 311 с.
9. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1104-1107.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ.- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 447 с.
11. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человек работающий»: Учебное пособие 2-e изд. - М.: ИЦРИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 251 с.
12. Леонтьев А.Н. Деятельность, сознание, личность. - М.: Книга по требованию, 2011. - 130 с.
13. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 89-91.
14. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: Экономика, 2015. – 360 с.
15. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 132-137.
16. Никонова О.В., Баркусевич Г.В. Мотивация и оплата труда персонала социальных организаций в мегаполисе // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 194-205.
17. Плешков А.А., Петрова Л.Н. Управление мотивацией персонала и совершенствование системы стимулирования труда в организации // Молодежь и наука. - 2018. - № 4. - С. 108-112.
18. Полевой С.А. Влияние оплаты труда на мотивацию членов команды проекты: нравственный аспект // Экономика. Бизнес. Банки. - 2018. - № 4. - С. 76-80.
19. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н.Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 570 с.
20. Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала // Вопросы управления. - 2018. - № 2 (32). - С. 147-152.
21. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 248 с.
22. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2014. - 543 с.
23. Том Н. Мотивация и закрепление перспективных кадров предприятий // Проблемы теории и практики управления. -2011. - № 4. - С. 152-156.
24. Турчинова А.И. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред.- М.: Изд-во РАГС, 2015. – 510 с.
25. Ухина М.А., Цыганова В.В., Хаметова А.Т. Управление мотивацией персонала // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов. - 2018. - С. 121-123.
26. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2014. - 352 с.

Интернет-ресурсы

1. Официальный сайт ООО «Энергия». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://energynn.blizko.ru/(дата доступа 22.10.2018).

Приложение 1

Рис. 1. Организационная структура магазина «Энергия»

Приложение 2

АНКЕТА

Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы, связанные с системой мотивации на Вашем предприятии, отметив, по Вашему мнению, наиболее верные ответы. Искренние ответы на вопросы будут способствовать увеличению точности и адресности мотивационной политики организации.

1. Удовлетворены ли Вы своей работой?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

2. Нравится ли Вам собственное рабочие место?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

3. Разнообразна ли Ваша работа?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

4. Велика ли степень ответственности, возложенная на Вас?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

5. как Вы считаете, ценит ли Вашу работу руководитель?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

- коллеги? подчиненные?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

6. Удовлетворены ли Вы своим служебным ростом?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

7. Имеется ли у сотрудников предприятия возможность для обучения и повышения квалификации?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

8. Соответствует ли Вашему уровню Ваша квалификации?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

9. Справедлива ли материальная оценка Вашего труда?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

10. Как Вы оцениваете мотивацию сотрудников на предприятии в целом?

а) Высокая;

б) Скорее высокая;

в) Скорее низкая;

г) Низкая;

д) Затрудняюсь ответить;

е) Другое.

11. Предпринимаются ли со стороны руководства какие - либо действие, чтобы повысить мотивацию сотрудников?

а) Да, успешно;

б) Да, без эффекта;

в) Это ни как не проявляется;

г) Действия руководства только понижают мотивацию труда.

12. Если предпринимаются, то какие?

а) Повышение заработной платы;

б) Привязка зарплаты к результатам труда;

в) Улучшение условий труда;

г) Мероприятия по сплочению коллектива;

д) Создание возможности карьерного профессионального роста;

е) Предоставление большей свободы и полномочий;

ж) Устные похвалы, вручение грамот;

з) Смена отдельных сотрудников;

и) Другое (поощрения, социальные программисты и пр.).

13. Как Вам кажется, какие методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее действенными?

а) Повышение заработной платы;

б) Привязка зарплаты к результатам труда;

в) Улучшениие условий труда;

г) Мероприятия по сплочению коллектива;

д) Создание возможности карьерного профессионального роста;

е) Предоставление большей свободы и полномочий;

ж) Устные похвалы, вручение грамот;

з) Смена отдельных сотрудников;

и) Другое (поощрения, социальные программисты и пр.).

14. Считаете ли Вы, что для Вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему стимулирования?

а) Да;

б) Нет;

в) Затрудняюсь ответить.

1. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2014. С. 11. ↑

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ.- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. С. 27. ↑

3. Бережная В.В. Аудит мотивации персонала // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России Материалы Ежегодной научно-практической конференции. - 2018. - С. 20. ↑

4. Кибанов А.Я. Указ. соч. С. 10. ↑

5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. С. 88. ↑

6. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: Экономика, 2015. С. 52. ↑

7. Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154-156. ↑

8. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н.Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2015. С. 30. ↑

9. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 118-123. ↑

10. Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации // Молодежный научный вестник. – 2018. - № 5 (30). - С. 299. ↑

11. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник /А.Г.Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2015. С. 19. ↑

12. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А.П. Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. С. 41. ↑

13. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человек работающий»: Учебное пособие 2-e изд. - М.: ИЦРИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 27. ↑

14. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1106. ↑

15. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человек работающий»: Учебное пособие 2-e изд. - М.: ИЦРИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 25. ↑

16. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 90. ↑

17. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / Министерство образования и науки РФ.- 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. С. 10. ↑

18. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человек работающий»: Учебное пособие 2-e изд. - М.: ИЦРИОР: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 26. ↑

19. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 135. ↑

20. Официальный сайт ООО «Энергия». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://energynn.blizko.ru/(дата доступа 22.10.2018). ↑

21. Там же. ↑

22. Официальный сайт ООО «Энергия». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://energynn.blizko.ru/(дата доступа 22.10.2018). ↑

23. Официальный сайт ООО «Энергия». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://energynn.blizko.ru/(дата доступа 22.10.2018). ↑

24. Официальный сайт ООО «Энергия». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://energynn.blizko.ru/(дата доступа 22.10.2018). ↑

25. Официальный сайт ООО «Энергия». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://energynn.blizko.ru/(дата доступа 22.10.2018). ↑