Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпорации (Теоретические основы управления мотивацией персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой работы - «Особенности политики мотивации персонала корпорации». Эта тема выбрана мной не случайно, так как полученная в будущем специальность напрямую связана с управлением персоналом. А, как известно, персонал предприятия – это неотъемлемый элемент и важный фактор достижения результативной работы предприятия в целом. От эффективности управления персоналом зависит достижение предприятием поставленных стратегических целей и его место на конкурентном рынке.

Именно поэтому в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Современный руководитель не может сказать: «Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие места». Это высказывание было уместно в начале 1990-х годов, в эпоху молодого российского бизнеса. Сейчас грамотный управленец должен заботиться о своем персонале, подчеркивать уважение к успешным работникам, организовывать обучение, разрабатывать эффективные системы оплаты труда и бонусные системы. Разумнее мотивировать своего сотрудника, нежели рисковать. Будет ли новый сотрудник лучше? А если уволившийся сотрудник уйдет к конкурентам? А вслед за менеджером по продажам уйдет его крупный VIP-клиент?

Целью моей курсовой работы является изучение теоретических основ мотивации персонала, выявление мотивационных особенностей для создания команды.

Клаус Кобьелл, немецкий ресторатор, владелец одного из самых успешных европейских конференц-отелей в Нюрнберге, бизнес-консультант, автор книг по проблемам маркетинга, повышения эффективности продаж и мотивации персонала сказал: «Одной только хорошей зарплатой вы никого долго не удержите». И верно. Ведь кроме рабочих мест у сотрудника должен быть живой интерес к работе, искреннее желание трудиться не только для себя, но и для корпорации, поэтому руководитель должен создать дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудника.

Именно поэтому я попробую разобраться в данной теме. Для этого мною были сформулированы следующие задачи:

понять сущность и значение мотивации персонала;
определить формы и классифицировать мотивации персонала;
научиться определять потребности сотрудников и персональные мотиваторы;
изучить политику мотивации персонала корпорации;
узнать, как влияет стиль руководства на мотивированность подчиненных.

Объектом моего анализа является управление мотивацией персонала в корпорации.

Предметом анализа будут являться принципы и методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

При написании курсовой работы я использовала такие источники как: Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р.Алавердов, Е.О.Куроедова, О.В.Нестерова (и др.). – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 128 с. (Сдаем госэкзамен).; Михайлов, Ярослав Всеволодович. Мотивация трудового поведения персонала / Я.В.Михайлов. – Москва : Экономика, 2014. – 318 с.; Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? / Н.В. Самоукина. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. 238 с. – (Психология бизнеса).

Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1. Сущность процесса мотивации трудового поведения персонала

В отечественной научной лексике слово «мотивация» распространилось с приходом рыночных реформ в первой половине 90-х годов прошлого столетия. А до того в бывшем СССР повсеместно использовался термин «стимулирование» Этот термин и сейчас можно встретить в ст. 144 Трудового кодекса Российской Федерации. Так в чем же отличие двух понятий?

Стимул – влияние, внешнее по отношению к человеку, создающее у него некоторые конкретные мотивы, склоняющие его к какому-либо действию или бездействию.

Известно, что в Древней Римской империи задолго до Рождества Христова землю пахали на волах. Вол - существо ленивое и, чтобы он не расслаблялся во время пахоты, его покалывали палкой с острым металлическим наконечником. Эта палка называлась латинским словом stimulus и отсюда пошло слово «стимул».

Мотив – внутренняя психическая сила, побуждающая человека действовать.

Мотив можно рассматривать как желание, имеющее направленность (что именно хочется) и степень силы (насколько хочется). Слово «мотив», как и «стимул», имеет латинское происхождение и восходит от лат. motus, что означает движение [5]. Мы знаем, что мотор – это двигатель, следовательно, мотивировать людей – значит подвигать их на что-либо.

Думаю, что принципиальная разница между стимулом и мотивом в том, что стимул – вне человека, а мотив – внутри.

Для того, чтобы создать какие-либо мотивы необходимо использовать стимулы, а вот сам процесс воздействия или влияния на человека с целью продвинуть его на что-то называют стимулированием или мотивацией.

Мотивация – это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей [8].

Доступно восприятию и следующее определение мотивации
Э.А. Уткина: “Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации” [10].

Внешнее мотивирование выглядит как процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. Работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу в срок и качественно. Это может быть обычная оплата работы или премия, простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование представляет собой более сложный процесс и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов и требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Стоит заметить, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Известно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.

Но ради чего же работают люди? Одни из них стремятся к деньгам, другие к славе, третьи к власти, а четвертые просто любят свою работу… Все эти и другие обстоятельства побуждают человека к активной деятельности, именно они и называются мотивами, а воздействие на них – мотивацией.

Что сделать, чтобы люди по собственной воле трудились? Ведь принудить их к труду невозможно, никакие угрозы не подействуют, а творчеством, например, невозможно даже командовать. Ответы на эти вопросы пытаются дать многочисленные теории мотивации. И, как мы и рассмотрим далее, какой бы конкретно способ привлечения к труду не предлагала теория, отправной пункт у всех будет один. Чтобы побудить человека к активным действиям необходимо удовлетворение его различных потребностей (нехватки чего-либо, того, что вызывает чувство дискомфорта).

Система мотивации персонала в компании – это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги,
а прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой компании, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности в отношении к руководству. [7].

В отношении персонала корпорация должна единовременно решать три разные мотивационные задачи:

Удержание работников, обладающих достаточными профессионально важными качествами (ПВК);
Настройка работников на усердный труд;
Настройка работников на развитие ПВК. [5].

Думаю, что удержание персонала – приоритетная мотивационная задача, ведь если руководитель не сможет удержать работника, то прочие мотивационные задачи теряют смысл, так как предприятие неизбежно несет убытки.

При этом полноценное удержание работника не гарантирует усердного труда, потому что работник может соблюдать только формальные правила, а при случае может нарушить их. С психологической точки зрения факт удержания нацеливает работника более на процесс труда, чем на его результат, в особенности если требования не зафиксированы документально, так же работник может начать злоупотреблять незаменимостью, поэтому даже полноценное удержание не может дать желаемого результата. Именно поэтому мы обозначили вторую мотивационную задачу – настройка на усердие.

Специалисты-психологи давно выяснили, что разные виды деятельности требуют от работника проявления разных качеств.: дисциплинированности, внимательности, аккуратности, организованности и т.д. В иных случаях необходимы четкость, бдительность, упорство, настойчивость, иногда и творческий подход, готовность рисковать, стремление к новому и др. При мотивации работника используют понятия, отражающие его совокупное отношение к труду.

Согласно словарю русского языка добросовестность – это честное выполнение своих обязанностей, старательность – стремление выполнять работу хорошо, добросовестно, готовность прилагать усилия; усердие – большое старание, радение – забота (о деле). [6].

Усердная, старательная добросовестная работа требует напряжения психических и физических сил, повышенных затрат энергии. А нерадивая работа совершается без особых усилий и чревата браком.

Иногда говорят, что целью трудовой мотивации является повышение активности работника. Думаю, это неверно. Активность хороша не всегда и не во всем. Например, студент Николай был очень активен на занятиях: разговаривал с соседом, вел переписку в смартфоне, подмигивал сидящей впереди студентке. Рабочий на заводе был очень активен и тащил с работы все, что попадал ему под руку. Сотрудник корпорации работал плохо, по принципу «тяп-ляп». В результате мотивации его активность еще возросла и стало так: «тяп-ляп, тяп-ляп, тяп-ляп».

Поэтому целью трудовой мотивации является повышение усердия, предполагающего добросовестное, старательное отношение к работе, готовность прилагать усилия, стремления проявлять нужный подход к делу не допускать ошибок, добиваться результата более высокого, чем планировалось. В случае демотивации усердие снижается вплоть до полного нерадения. [5].

Но как же развить профессионально-важные качества? Ведь они являются главным фактором конкурентоспособности корпорации. Это третья важная задача мотивации. ПВК работников не остаются неизменными. Они приобретаются, расширяются, углубляются и усиливаются, но также они могут слабеть и теряться по причине невостребованности или, например, ухудшения здоровья. ПВК требуют систематической подпитки и развития. Это выгодно для корпорации. Высоки профессионально должностные качества работника – это заявка на продвижение по службе, а для организации – расширение резерва лиц, способных в перспективе занять ответственные посты. Развитие ПВК персонала должно мотивироваться, в ином случае работники станут либо пренебрегать развитием, либо относится к нему формально и использовать в личных или организационных целях.

Развитие персонала осуществляется ради повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия.

Так от чего же зависит результат труда любого человека? Какое значение имеет мотивация и насколько она целесообразна? Рассмотрим факторы влияния на работника (рис. 1)

Рисунок 1

Обстоятельства, определяющие результаты работы персонала

Факторы, определяющие результаты работы персонала

Способности Желания Возможности

Профессионально важные качества (ПВК)

- характера;

- психические;

- деловые.

Организация труда

(общая на рабочих местах):

- разделение труда;

- отлаженность трудового процесса;

- условия труда, в т.ч. режим работы, санитарно-гигиенические условия, психологический климат и др.

Трудовая мотивированность,

т.е. степень

настроенности

на усердие в труде

Зависит от:

- базовой психической установки человека в отношении труда;

- способов влияния на персонал со стороны высшего руководства, в первую очередь от уровня компенсаций и справедливости их распределения;

- стиля работы исполнительных руководителей;

- организации и условий труда и др.

Обеспечиваются:

- отбором кадров;

- обучением персонала;

- формированием организационной культуры.

Зависит от:

- общей культуры производства, создаваемой администрацией;

- внимания исполнительных руководителей к организации труд;

- уровня организации рабочих мест администрацией и исполнителями

Деловые ПВК:

- квалификация (знания, умения, опыт);

- умение эффективно использовать время;

- умение рационально организовать свое рабочее пространство;

- умение управлять собой.

И с т о ч н и к: Михайлов, Ярослав Всеволодович. Мотивация трудового поведения персонала / Я.В.Михайлов. – Москва : Экономика, 2014, с. 30

Эти факторы, взятые по отдельности, не могут обеспечить должного результата труда и должны быть системно связаны.

Таким образом, мотивация – не единственный фактор успешной работы, но абсолютно необходимый и поэтому важный.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемые в управлении персоналом вообще. Рассмотрим некоторые из них:

Административные методы

Ориентированы на осознание необходимости т рудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Включают в себя:

1. Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила и др.) Используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
2. Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации);
3. Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Можно принимать и страх негативных стимулов, таких, как потеря работы. Необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

Административные методы мотивации труда используются в корпорациях с авторитарным руководством, которое считает, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны такие методы как организационное воздействие необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствую более четкой и эффективной организации труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работника. [9].

Экономические методы

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных сотрудников. Экономические методы – это система мотивов и стимулов, побуждающая всех работников плодотворно трудится на общее благо. Среди них выделяют методы, используемые федеральными и региональными органами управления и методы используемые организацией.

Социально-психологические методы

Данные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование социальную политику в организации. Они включают в себя:

1. Формирование коллективов (учитывать тип личности, отношение к труду);
2. Личный пример (имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие);
3. Ориентирующие условия (цели организации и ее миссия);
4. Участие работников в управлении;
5. Удовлетворение культурных и духовных потребностей;
6. Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;
7. Установление моральных санкций и поощрений;
8. Социальная профилактика и социальная защита работников.

Изучив данный раздел, я определила различия в терминах «стимул» и «мотив», изучила состав комплексной мотивационной функции корпорации, научилась ставить основные задачи в отношении персонала, рассмотрела методы мотивации труда, применяющиеся в управлении корпорацией.

Теории мотивации

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первым сложился патерналистский взгляд на мотивацию. Он основывался на том, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждения. Однако же его величина не увязывалась с результатами и зависела от поведения и сроков пребывания в организации, что влекло за собой текучесть кадров, но не оказывало прямое воздействие на производительность.

Изучение потребностей человека началось в 30-х годах XX века после Великой депрессии в связи с запросами бизнеса. Исследованием потребностей человека занимались различные специалисты. [5].

Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Ф. Тейлор. Он сформулировал классическую теорию мотивации, которая и положила начало содержательного подхода к ней. [7].

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшим значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Первый, кто преуспел в этом деле, был американский медик Абрахам Маслоу (1908-1970 гг.). Схема потребностей Маслоу до сих пор сохраняет свое значение.

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Вариантом содержательного подхода к мотивации стала теория потребностей. Потребности объединялись в группы, находившиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. (рис. 2.)

Рисунок 2

Пирамида потребностей Маслоу

Первый уровень является необходимым для элементарного выживания.

Второй уровень удовлетворяется с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, работа в надежной организации, предоставляющей социальные гарантии.

Для удовлетворения третьего уровня необходимо участие в коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень удовлетворяется путем приобретения знаний, завоевания авторитета, получения публичного признания.

И наконец, пятый уровень, потребность в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. [2].

В концепции А. Маслоу имеется ряд слабых мест. Она не учитывает: индивидуальные особенности людей; настаивает на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх; считает, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

Положение теории Маслоу уточняют другие сторонники содержательного подхода.

Теория потребностей Дэвида Мак Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он выделяет три высших уровня потребностей: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Стремление к власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия, а стремление к признанию - способность быть лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Теория потребностей К. Альдерфера

К. Альдерфер в теории ERG выделяет потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи (в поддержании контактов, признании, обретении поддержки), охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее степени; потребности роста (в признании и самоутверждении), в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. [2].

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Выделяются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют персонал, па предотвращают неудовлетворенность работников и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.

К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества. [7].

Сторонники содержательного подхода внесли немалый вклад в понимание мотивации и ее факторов, но они не учли многих обстоятельств, необходимых для объяснения ее механизма. Это касается как психологических моментов, так и влияния внешней среды.

Указанные моменты попытались преодолеть авторы процессного подхода.

Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их комплексной оценки человек принимает решение об активных действиях или бездействии. [2].

Теория ожиданий В. Врума

Виктор Врум считал, что помимо осознанных потребностей людьми движет надежда на справедливое вознаграждение. Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Сотрудник имеет такие ожидания:

«Если я затрачиваю достаточные усилия и время, то я получаю хорошие результаты в своей работе»;
«Если я получаю хорошие результаты в своей работе, то я жду получения обещанного вознаграждения»;
«Если я получил обещанное вознаграждение, то я чувствую удовлетворенность от своей работы».

Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит не только в учете потребностей, но и ожиданий сотрудников компаний. Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи. [7]. Очевидно, что руководителю необходимо не только предъявлять требования к сотрудникам, но и знать, как они сами оценивают затраты своих сил и времени на выполнение различных производственных задач и какие вознаграждения они ожидают получить.

Теория справедливости Дж. Адамса

Теория утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности достигнутых результатов. Справедливость определяется из сопоставления оценки доходов с предыдущими затратами, а также с оценками аналогичных показателей других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что
и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность. [2].

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, будут работать либо менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (табл. 1)

Таблица 1

	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низкой мотивацией и производительностью, нежели те, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, нежели те, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате труда, будут производить большое количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо	Работники, которым переплачиваю при сдельной оплате труда, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо

И с т о ч н и к: Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? / Н.В. Самоукина. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. 238 с. – (Психология бизнеса), с.30

Принцип справедливости очень важен для российского персонала. И многие конфликты наступают именно по причине нарушения данного принципа. Руководителю при применении данной теории необходимо приводить объективнее аргументы в защиту своего решения: почему одному заработная плата повышена, а другому – нет. При наличии несправедливости в зарплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет больший статус, опыт, стаж, нежели он.

Комплексная теория мотивации Портера – Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели участвует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Применение комплексной теории мотивации в практике показывает, что удовлетворенность работника зависит не только от того, чтобы получить высокие результаты труда. Работник получает удовлетворение от получения результата как завершения собственных трудовых усилий. [7].

И наоборот, если завершение задач отсрочено по времени, то это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходим такой воздействующий фактор, снижающий стресс, как высокая заработная плата и дополнительные факторы нематериальной мотивации.

Трудности такой теории заключаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач. В последнее время популярными становятся Корпоративные книги, в которых в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.

Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс незавершенности для управленческого персонала при помощи демонстрации, как были завершены раньше другие крупные задачи в компании. [7].

Теория постановки целей Э.Лока

Она исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цели организации как свои собственные и стремятся к их достижению.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться. Достижение целей повышает мотивацию, а неуспех ее снижает.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что люди получаю удовлетворение от участия в делах организации. В результате они работают не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывают свои способности и возможности. [2].

Применение данной концепции в практике мотивации персонала связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в корпорации. Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации труда будет работать еще и тогда, когда в компанию принимаются компетентные и ответственные работники, принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок.

Трудности же возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов по причине отсутствия финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации.

Мотивация сотрудников при помощи чёткой постановки задачи и хорошей организации может быть так же затруднена в тех сферах бизнеса, в которых доля непредсказуемых результатов очень велика. Например,
это может быть сфера туристического бизнеса или образовательно консалтинга. [7].

Проанализировав данный пункт я делаю вывод, что кроме потребностей, которые описал А. Маслоу, для многих людей является важной потребность во власти, успехе и причастности к делу.

Важно понять, что рассмотренные мной теории хоть и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. Теории мотиваций эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Потребность самовыражения и роста человека как личности никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Потребности человека в мотивационном процессе

2.1. Индивидуальность сотрудника

Что влияет на формирование потребностей человека? Только воспитание и образ жизни? Нет, я убеждена, что в формирование потребностей человека немаловажную роль играет его индивидуальность. Поэтому при поиске мотиваторов для конкретного сотрудника работодатель должен учитывать его индивидуальность (или психотип).

Рассмотрим в этом пункте темперамент человека как генетический фактор и обратим внимание на стилевые характеристики мышления сотрудника, проявляющиеся в его профессиональной деятельности.

Темперамент определяется наследственностью и устойчиво проявляется в течение всей жизни человека. Так гиперактивный и сверхподвижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным и в тридцать, и в сорок, и в восемьдесят лет. Конечно с возрастом его характер будет видоизменяться, но избыток жизненной энергии останется с ним всегда. Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. [7].

Холерик имеет самые скоростные темпоритмы.

Сотрудник-холерик – активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать на работу: он самомотивирован на успех и достижения. Это амбициозный специалист.

Его ведущая потребность – в новой информации и новом опыте. Любит учиться и всегда стремится к повышению компетентности.

Однако для руководителя такой сотрудник со временем становится серьезным конкурентом. Один руководитель так сказал про своего подчиненного-холерика: «Я чувствую за спиной его горячее дыхание»

Мотиваторы для подчиненного-холерика:

Самостоятельность в работе мотивирует сотрудника с холерическим темпераментом;
мотивирует участие в инновационных проектах;
работа на прорывах – хороший мотиватор;
нравятся частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми;
мотиватором может выступить работа на выставках.
хороший продавец.
директивный стиль управления со стороны непосредственного руководителя – демотиватор для специалиста линейного уровня, имеющего холерический темперамент;
публичная похвала за успехи в присутствии персонала компании – сильнейший мотиватор;
мотивируют корпоративные знаки отличия за успехи;
вертикальная карьера и возможность власти мотивируют его больше, чем заработная плата;
направление на обучение может выступить серьезным мотиватором. [7].

Такой сотрудник хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, записи. Его не нужно торопить. Не стоит ставит на участки работы, где необходимы высокая скорость и общительность.

Если активный и энергичный холерик не всегда нравится окружающим из-за своей резкости и несдержанности, то флегматика любят все.

Сдержанные и спокойные флегматики – ценный ресурс для компании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать «не лучшие времена», именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кризиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.

Мотиваторы для подчиненного-флегматика:

стабильность и устойчивость компании на рынке;
высокий заработок для флегматика – не главное: ему важнее зарабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек;
спокойная работа, «без дерготни», в рамках компетенции флегматика – сильный мотиватор;
хорошая экология помещения, кондиционер, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва;
удобное расположение офиса и наличие корпоративного транспорта;
уважение со стороны руководителя – мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше своего начальника. [7].

Такого работника стоит использовать на монотонных участках работы, ведь там необходимы основательность и тщательность. Флегматик будет выполнять рутинные действия и легко справляться с задачами по анализу большого массива информации.

На первый взгляд может показаться, что меланхолик – самый сложный психотип человека. Он любит жаловаться на судьбу, очень чувствительный и ранимый, легко расстраивается даже при мелких неудачах.

Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станет неформальным лидером, критикующим своего руководителя. Ему комфортно быть ведомым, ведь при такой позиции меньше ответственности.

Также меланхолик нуждается в поддержке. О может прийти к руководителю для душевного разговора, особенно когда принимает важные решения. Руководитель советует ему, как делать ремонт, или куда поехать на отдых. А меланхолик прислушивается к его советам.

Получая сочувствие со стороны руководителя, меланхолик тоже способен на эмоциональную поддержку. Он первым чувствует переживания другого человека и старается его успокоить. Меланхолик – хороший эмоциональный «барометр» в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как правило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми способами.

Однако, если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, уважают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувствовать. В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, потому что боится ошибок.

Мотиваторы для подчиненного-меланхолика:

если непосредственный начальник ценит и уважает своего подчиненного-меланхолика, он никогда не уйдет в другую компанию;
при позитивных отношениях с руководством меланхолик – преданный и стабильный сотрудник, он ждет похвалы за хорошие результаты, оценит, если руководитель подойдет к нему и спросит о домашних делах. А если начальство не забудет поздравить его с днем рождения – это величайший праздник;
несправедливая критика – серьезный демотиватор для меланхолика.;
Позитивная атмосфера в компании и подразделении – тоже важные мотиваторы для меланхолика;
повышенный конфликтный фон в корпорации, меланхолик одним из первых перейдет в другую организацию, даже на меньшую зарплату;
регулярный отдых;
медицинская страховка для него – серьезный мотиватор. [7].

Рискованный и амбициозный проект – не для него. Но за то, у него часто бывают развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна.

Ну вот мы и подошли к описанию сангвиника. Это энергичный и сильный человек с отличным самоконтролем. Он деловой, выносливый и имеет хорошую работоспособность. Часто – трудоголик и карьерист, любит хорошо зарабатывать.

Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами – дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает «толстокожим»: любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.

Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом, дисциплинирован, приходит на работу вовремя и уходит тоже. Стремится к хорошей организации рабочего времени, работает с самоотдачей.

К коллективу нет эмоциональной привязанности. Если на работе не чувствует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.

Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели.

Мотиваторы для подчиненного-сангвиника:

ведущий мотиватор – достойная заработная плата;
перспектива карьерного роста;
возможность повышения профессиональной компетентности;
престижный офис и имиджевые атрибуты в работе;
корпоративные «тусовки» и абонементы в престижные фитнес- центры – эффективные мотиваторы;
интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций. [7].

Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высокая интенсивность. Он не «перегорает» и не переутомляйся, находит «контакт» с большим количеством разных людей, способен работать в стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль. Хороший стратег и политик. Часто – неформальный деловой лидер в команде, всегда поддерживает официального руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если в другой компании ему предложат лучшие карьерные перспективы, он уволится.

Кроме темперамента на поведение сотрудника в корпорации влияет его стиль мышления. По этому фактору можно выделить пять типов: аналитики, критики, реалисты, критики, идеалисты.

Мотиваторы для подчиненного-аналитика:

стабильное положение компании, известность на рынке;
планирование обучения и повышения профессиональной компетентности;
участие в конференциях и выставках;
наличие четких карьерных перспектив в период от одного года до трех лет;
уровень дохода должен соответствовать принятому в данной отрасли для специалиста такого уровня компетентности и должностного положения;
признание со стороны руководства при работе над особо важным проектом, требующим высокой компетентности и профессионализма;
партнерский стиль управления со стороны непосредственного начальника;
самостоятельность в работе, отсутствие директивного контроля со стороны руководителя;
коррекция со стороны руководителя излишне теоретического подхода в решении проблемы, ориентирование подчиненного- аналитика на прикладное решение поставленной задачи;
работа в команде признанных профессионалов. [7].

Сотрудники с аналитическим мышлением – хорошие финансовые директора, советники, референты, консультанты, юристы, математики, компьютерщики.

Мотиваторы для подчиненного-прагматика:

постановка задачи проведения инновации (открытые нового подразделения, регионального представительства и филиала, разработка нового проекта);
наличие условий для получения конкретных результатов в краткосрочной перспективе;
директивный стиль управления и жесткий контроль со стороны непосредственного руководителя – демотиваторы, однако настойчивый и регулярный контроль необходим;
успешен в коммуникативных профессиях – переговорах, продажах;
рутина и однообразие – демотиваторы. [7].

Прагматик – хороший инноватор и борец. Быть в управляемой позиции он не любит, особенно бурно будет бунтовать против директивного руководителя, контролирующего его самостоятельность и профессиональную свободу. Хороший продавец, эффективный переговорщик в условиях прессинга и жестких переговоров. Он с удовольствием ездит в командировки, открывает новые региональные представительства и филиалы.

Мотиваторы для подчиненного-реалиста:

перспектива вертикальной карьеры – главный мотиватор;
возможность заниматься организацией и управлением –ведущий мотиватор;
перспектива войти в группу линейного менеджмента и топ-менеджмента, быть вхожим в закрытую «тусовку» руководства компании;
бонус, социальный пакет не только для него, но и для членов его семьи – важные мотиваторы;
участие во внешних контактах с партнерами, клиентами и поставщиками. [7].

Он быстро становится лидером – при организации рабочих групп, при подготовке презентации компании на выставке, при подборе материалов для служебной командировки.

Руководство компании быстро замечает активного специалиста и выдвигает его в начальники, повышая не только его заработную плату, но и ответственность. Компания получает хорошего управленца, реалист – удовлетворенность и стремление работать на благо компании. [7].

Мотиваторы для подчиненного-критика:

правильное использование активности критика для своевременного выявления ошибок в новых проектах и работе сотрудников – фактор, вызывающий удовлетворенность критика;
применение сил критика в проведении внутреннего аудита соответственно его специализации;
поддержка и лояльность со стороны руководителя;
стабильная, устойчивая атмосфера в команде и отсутствие повышенного конфликтно фона.

Мы будем говорить здесь о конструктивном критике. Это компетентный специалист, обладающий критическим складом ума. Он способен видеть недостатки и ошибки в работе раньше других, поэтому к его мнению полезно прислушаться. Такой сотрудник любит парадоксы и противоречия. Считает, что конструктивные конфликты – источник развития и движения вперед. Каждой команде нужно иметь своего критика.

Мотиваторы для подчиненного-идеалиста:

позитивная атмосфера в подразделении, в котором он работает;
из команды с повышенным конфликтным фоном идеалист уйдет одним из первых;
поддержка со стороны руководителя;
чувствителен к позитивной системе мотивации и снижает эффективность, если в компании принята только негативная, «карательная» мотивация;
подготовка корпоративных праздников (приносит ему эмоциональное удовольствие);
завязывание новых контактов с позитивными людьми. [7].

Идеалист - это эмоциональный лидер в команде. Его социальная функция – формировать позитивную атмосферу в подразделении. Он настроен всех поддерживать и примирять. Хорошо улаживает конфликты, ориентирован на поиск компромиссов, устраивающих всех. Эффективен во взаимодействии с клиентами, легко завязывает контакты, например, при открытии новых региональных представительств. Всюду и со всеми быстро становится «своим». В условиях конкурентной борьбы подчиненные-идеалисты не эффективны, потому что стремятся найти мир там, где нужно бороться и отстаивать свою позицию.

Изучив данный вопрос, я убедилась, что индивидуальность сотрудника играет важную роль в мотивационном процессе. Каждому человеку природа дала свой генотип и к каждому сотруднику, соответственно, необходим особый «подход».

1. Методы выявления потребностей персонала

Известно, что человеком всегда движут желания удовлетворять потребности.

Главная идея мотивации персонала – давать работникам возможность удовлетворять часть своих основных потребностей за счет достижения целей организации. [5]. Если удастся связать работника и организацию на основе получения работником выгоды от достижения целей организацией, то сотрудники будут работать на организацию как на себя.

Проанализируем, какие качества мы будем рассматривать при приеме нового сотрудника на работу. Ведь уже на этапе знакомства с резюме можно прогнозировать у него наличие определённых интересов и потребностей, и исходя из этого выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов.

Возраст:

первая группа – от 17 до 23 лет (сотруднику будет интересно поработать в разных сферах, такому сотруднику необходимо создать условия для профессионального поиска и самоопределения, организовать помощь в формировании практических навыков работы);
вторая группа – от 23 до 35 лет (такой кандидат будет мотивирован условиями работы, которые будут способствовать его профессиональному росту и самоутверждению, мотиватором выступает заработная плата, разработка нового амбициозного проекта, интерес к инновациям);
третья группа – от 36 до 60 лет (кандидат будет заинтересован в получении должностного статуса, а также позитивном отношении к нему со стороны руководства корпорации, мотивировать так же будет и социальный пакет и позиция наставника).

Пол:

Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной плате, женщины – в стабильности, позитивной атмосфере и возможности работать при своевременном уходе после окончания рабочего дня. Данные мотиваторы также следует иметь ввиду при построении мотивационной схемы для работников этой возрастной категории половой принадлежности. [7].

Образование:

Если мы видим, что сотрудник регулярно получал дополнительное образование на профессиональных семинарах и бизнес-тренингах, то скорее всего, - это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении своего профессионального уровня.

Интервью:

Интервью -это беседа руководителя или кадрового работника с конкретным кандидатом с целью выявления его интересов и потребностей. Оно может быть индивидуальным и групповым. Интервью является эффективным и простым методом сбора информации, однако требует временным затрат и в корпорациях используется нечасто.

Анкетирование:

Опрос сотрудников при помощи специального бланка, на котором сформулированы вопросы. Может быть сплошным и выборочным, именным и анонимным. Желательно, чтобы в анкете было от 5 до 12 вопросов.

Тестирование:

С помощью тестирования можно определить психотип сотрудника.

В данном разделе я узнала, какими методами можно выявить потребности сотрудников при приеме на работу и как правильно проводить анализ биографических факторов кандидата на должность.

3. Корпоративные мотиваторы

Стиль руководства и мотивация подчиненных

В этом разделе я хочу рассказать об одном из таких важнейших мотивационных факторов, как стиль руководства.

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Стиль руководства – это привычные манеры поведения руководителя по отношению к подчиненным, с которыми он вступает в непосредственный контакт. Он представляет собой совокупность правил, приемов, подходов к руководству, которых руководитель в основном придерживается в своей деятельности. [5].

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей [3].

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д. [1]

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель принуждает персонал выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации [4].

Понятие о типовых стилях руководства позволяет нам дать рекомендации по выбору стилевых качеств.

Выделяют семь значимых типовых стилей руководства:

Стиль руководства ориентированный на дело (работу, производство);
Стиль руководства, ориентированный на человека (людей);
Стиль руководства ориентированный на себя (пассивный);
Стиль руководства ориентированный на себя (авторитарный);

Эти стили классифицированы по степени характеру направленности личности руководителя и его активности. Первый тип не означает, что работа поставлена хорошо, второй – не означает пренебрежение к интересам работы, третий неизбежно ведет к развалу дела и часто гибели организации.

Авторитарный стиль, ориентированный на дело (отличается централизацией полномочий у руководителя и принятием решений без учета точки зрения исполнителя);
Демократический стиль (отличается доверием к подчиненным, допускает значительное влияние работников на процесс выработки управленческих решений, ему присуще товарищеское отношение руководителя к подчиненным и забота о них);
Либеральный стиль (характеризуется значительной свободой подчиненных. Когда свобода подчиненных сочетается с высокой активностью руководителя, либеральный стиль приближается к демократическому. Если руководитель не активен – превращается в пассивный).

Стили 5-7 классифицированы по степени свободы подчиненных и активности руководителя.

Однако, реальный стиль руководства, как правило, сочетает в разной степени отдельные качества типовых стилей и наилучшие результаты дает тот, который адекватен ситуации.

Таблица 2

Качества стиля руководства, определяющие мотивированность подчиненных

Качество	Комментарии
Уважение руководителем своих подчиненных	Следует уважать как личностей и как работников. Очень важно не допускать унижения подчиненных, поскольку это создает сильные демотиваторы. Объектом критики и обсуждений должна быть работа и ее результаты, но не личность работника. Позитивные стороны стоит отмечать, и они должны поощряться.
Степень регламентации (свободы/несвободы) деятельности подчиненных	Зависит от уровня правосознания работников и их профессионально-важных качеств (ПВК). Чем выше уровень – тем оправданнее свобода действий исполнителей.
Привлечение работников к принятию решений	Оправдано и целесообразно лишь в том случае, если подчиненные сами этого хотят. Так обычно бывает у людей, образованных и квалифицированных, если только авторитарное руководство не отбило у них охоту к проявлению инициативы. Если же работники считают, что руководство перекладывает на них свои обязанности по принятию решений, то привлекать их к этому делу нельзя.
Степень концентрации полномочий у руководителя и делегирование их подчиненным	Зависит от способности отдельных лиц и групп подходить к делу ответственно, от их желания достичь поставленных целей, а также образования и опыта в отношении конкретной задач, которую необходимо выполнить. Эти обстоятельства ситуативные, поэтому данное качество – величина переменная.
Отношение к инициативе подчиненных	Полезная инициатива подчиненных не должна быть незамеченной и тем более она не должна подавляться. Инициатива должна поощряться устно, даже если не может быть принята. Она должна поощряться материально, если внедрена в производство.
Форма отдания распоряжения	Приказы, распоряжения, указания часто расцениваются подчиненными как принуждение и порождают демотиваторы. Распорядительство необходимо сопровождать смягчающими психологическими влияниями, например, разъяснениями, указанием о вознаграждении по итогам выполнения, перечнем мер организационной поддержки.
Отношение к проступкам подчиненных	Если подчиненный ошибся не по халатности и его поступок не повлечет серьезных последствий, наказывать не стоит, но нужно указать на недопустимость подобного рода ошибок. При повторных ошибках – санкции.
Мера контроля подчиненных	Мера контроля должна зависеть от характера решаемых производственных задач. Рост меры контроля часто оценивается подчиненными как недоверие к себе.
Использование принудительных методов влияния	Принуждение явное или скрытое допустимо только как вынужденная мера, когда у руководителя нет других мер влияния. Часто руководитель сам ищет легкие для себя способы влияния, это свидетельствует о недостаточной управленческой грамотности руководителя, как следствие имеет место быть снижение мотивации трудового поведения персонала и эффективности работы корпорации.
Соблюдение социальной справедливости	Это очень важно для эффективной мотивации персонала. Поскольку справедливость каждый понимает по-своему, руководитель должен ориентироваться на общественное мнение, точку зрения большинства и позицию лидеров. Безусловно важно мнение руководителя, но ему необходимо быть нелицеприятным, т.е. беспристрастным к подчиненным.
Отношение к процессу и результатам труда	Главное – результат, а процесс - средство. Но без процесса нет результата. Основная компенсация должна даваться за результат, а усердие в процессе труда должно поощряться. Здесь компенсации и награды имеют высокую ценность в глазах работника, значительно превосходящую ценность поощрения.
Отношение к критике в свой адрес	Критику нужно рассматривать как помощь, искать в ней средства улучшения своей работы. Нельзя настраивать против себя критикующего. Это дискредитирует руководителя в глазах членов коллектива.
Манеры общения и разговора	Они имеют большое мотивационное значение в повседневном производственном быту. Руководитель должен быть спокоен, выдержан, вежлив, тактичен с подчиненными, выслушивать их и не отступать от своих слов. Плохо быть раздражительным, неприемлемо использование ненормативной лексики.
Выполнение требований трудового законодательства и внутриорганизационных правил деятельности	Если руководитель не исполняет закон, то он не может требовать этого от подчиненных и столкнется с аналогичными нарушениями с их стороны. Трудовая мотивация персонала будет резко снижена.
Забота о подчиненных	Посильная помощь руководителя в личных делах подчиненных – хороший способ смягчения демотиваторов и сама является мотиватором необходимого трудового поведения. Важно «не перегнуть палку», чтобы подчиненные не стали злоупотреблять заботой о них.
Содействие продвижению подчиненных по службе	Люди, как правило, хотят подниматься по «служебной лестницу», ибо это вопрос престижа и заработка. Руководитель обязан способствовать в этом тем, кто, по его мнению, заслуживает повышения. Должен ходатайствовать за них перед вышестоящим руководством.
Участие руководителя в решении вопроса оплаты труда работника	Имеющиеся возможности надо использовать. Активное участие непосредственного руководителя в этом вопросе является мотиватором трудового поведения работника. Заработная плата должна периодически пересматриваться по итогам аттестаций или независимо от них.
Отношение к неформальным группам и лидерам	К этому следует относится как к должному. Руководителю стоит поддерживать любую неформальную группу, интересы которой не противоречат производственным. Такую позицию люди расценивают как заботу о себе и о деле, а это повышает авторитет руководителя и трудовую мотивацию персонала.

И с т о ч н и к: Михайлов, Ярослав Всеволодович. Мотивация трудового поведения персонала / Я.В.Михайлов. – Москва : Экономика, 2014. – 318 с.; с.188-194.

Изучив данный вопрос, я узнала какие стили руководства могут использоваться в управлении персоналом корпорации, какие качества типовых стилей можно сочетать и использовать для достижения лучших результатов деятельности путем мотивирования персонала.

3.2. Мотивационные особенности группы

Руководитель должен мотивировать каждого работника, но не менее важно мотивировать коллектив в целом. Мотивация коллектива (группы) представляет собой некую «настройку» всей группы, на поведение, угодное тому, кто на нее влияние и оказывал.

Задача групповой мотивации отличается от индивидуальной тем, что поведение людей в группе обусловлено не только теми мотивами, которые есть и без группы, но и другими, появившимися в результате включенности людей группу.

Какими же мотивами рождается включенность человека в группу? Рассмотрим в таблице 3.

Таблица 3.

Возможные групповые мотивации, обусловленные членством в группе

Номер ступени	Содержание мотивов
1	Стремление к общей цели, значимость которой для всех велика; желание ощущать коллективный успех; желание быть причастным к большому общему делу, нужному для всех, быть может, сложному и ответственному.
2	Стремление утвердиться в конкуренции с другими группами; желание гордиться своим коллективом; желание принадлежать к престижным группам.
3	Желание ощущать групповую солидарность; стремление к коллективной безопасности, в том числе психологической.
4	Совместные устремления на основе общих ценностных ориентаций: ненависть, привязанность, хобби, любовь, религия и др.
5	Влечения, вызванные случайными обстоятельствами.

И с т о ч н и к: Михайлов, Ярослав Всеволодович. Мотивация трудового поведения персонала / Я.В.Михайлов. – Москва : Экономика, 2014. – 318 с.; с.198.

Ну что ж, теперь мы смело можем делать вывод, что поведение группы напрямую связано с мотивами деятельности ее членов.

Исходя из вышеизложенного, я сделала вывод, что включенность человека в группу рождает у него новые мотивы и этот факт позволяет человеку через членство в группе удовлетворить часть своих значимых потребностей, принося пользу корпорации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Исследовав тему «Особенности политики мотивации персонала корпорации», я установила, что мотивация персонала существенно повышает производительность труда, что, соответственно влечет увеличение прибыли. Я изучила существующие теории и методы мотивации, разобралась, как можно эффективно применять их на практике, какие стили руководства определяют мотивированность персонала в корпорации.

И главное, я осознала, что долг современного руководителя и менеджера корпорации заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Не может быть единого метода мотивации персонала в корпорации, такого, который будет эффективен в любое время и при любых обстоятельствах. Все зависит от нас. От того, какую корпорация выбрала стратегию управления человеческими ресурсами.

Ведь искусство управления состоит в том, чтобы найти правильную нишу для сотрудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.

БИБЛИОГРАФИЯ

Михайлов, Ярослав Всеволодович. Мотивация трудового поведения персонала / Я.В.Михайлов. – Москва : Экономика, 2014. – 318 с.;
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 312 с.
Ожегов С.И. Словарь русского языка: 70000 слов / Под ред. Н.Ю. Шведовой. 23-е изд., испр. М.: Рус. Яз., 1991.
Энциклопедический социологический словарь/ Под ред. В. Осипова. – М., 1995. – 625 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах, или Как платить меньше, но чтобы работали лучше? / Н.В. Самоукина. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. 238 с. – (Психология бизнеса).
Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник. – Москва : Проспект, 2016.-320 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495 с.
Ансофф И. Стратегическое управление / пер. с англ. – Спб.: Питер, 2005. – 362 с.
Громова О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.: Экономика, 2003. -542 с.
Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р.Алавердов, Е.О.Куроедова, О.В.Нестерова (и др.). – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012. – 128 с. (Сдаем госэкзамен).