Особенности политики мотивации персонала бюджетной сферы, ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Одним из направлений перехода России к инновационному социально-ориентированному типу экономического развития является человеческого потенциала страны. С одной стороны, это предполагает создание благоприятных условий для развития способностей каждого человека, улучшений условий жизни российских граждан и качества социальной среды, с другой – повышение конкурентоспособности человеческого капитала и обеспечивающих его социальных секторов экономики. Как отмечено в Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2020 года, необходимо достигать результатов по формированию условий для устойчивого повышения заработной платы, соответствующего темпам роста производительности труда и качества рабочей силы, создание эффективных механизмов регулирования рынка труда, обеспечивающих сочетание конкуренции на рынке труда с партнерскими отношениями работников, работодателей и государства.

Уровень конкурентоспособности современной инновационной экономики в значительной степени определяется качеством профессиональных кадров. В настоящее время происходит преобразование традиционной модели управления персоналом: значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, материальное поощрение жестко увязывается с прибылью предприятия, сокращаются временные рамки по приему на работу и многое другое происходит понимание того, что основной предпосылкой конкурентоспособности организации является человеческий потенциал. В этих условиях происходит формирование новой структуры управления людьми – службы персонала, ориентированной на развитие работников, организацию непрерывного процесса обновления знаний, социальное партнерство, гибкую систему организации труда.

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения поставленной цели. Успех деятельности любой организации зависит во многом от ее персонала: от его квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. Разработка системы эффективной мотивации труда позволит соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами организации.

Характерным для многих российских организаций является ограниченность современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в достижении результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Актуальность обращения к теме мотивация очевидна. Система мотивации, ориентированная на потребности работников, влияет на эффективность труда и степень использования профессионального потенциала для достижения целей организации.

Поскольку каждая организация отличается своей спецификой деятельности, организационной структурой, системой управления и развивается в условиях постоянно изменяющейся внутренней и внешней среды, то анализ системы мотивации и разработка мероприятий по ее совершенствованию является необходимым элементом развития.

Изучив существующую систему мотивации и стимулирования в организации, выявив проблемные аспекты можно определить пути совершенствования этой системы на малом предприятии.

Объектом исследования является система мотивации персонала ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2.

Предметом исследования является выявление мотивационного механизма побуждения людей к эффективному труду, методов совершенствования системы мотивации.

Цели исследования: определение направлений и методов совершенствования системы мотивации в ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие мотивации, методы и пути ее совершенствования;
2. Изучить опыты мотивации персонала;
3. Проанализировать существующую в ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2систему мотивации и предложить мероприятия по ее улучшению.

В качестве методов исследования были использованы: диалектический метод, компаративный анализ, анализ документов.

Теоретической основой для написания работы являются исследования отечественных авторов, таких как: Кибанов А.Я.,
Соломанидина Т.О., Карпов А.В., Магура М.И., Миронова А.В., Уколов В.Ф., Уткин Э.А., Самоукина Н.В. и др. Кроме того, были использованы данные периодических изданий: «Управление персоналом», «Кадровик», «АКДИ «Экономика и жизнь», «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», «Финансовый менеджер», «Справочник по управлению персоналом» и другие.

Глава 1. Мотивация персонала как элемент системы управления

Цели и задачи управления являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Функции управления являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации.

В управлении любой организацией применяются четыре важнейших функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование позволяет поддерживать непрерывность и пропорциональность производства, способствует рациональному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Эффективная организация производственного процесса обеспечивает необходимое согласование всех элементов системы. Мотивация труда, основанная на системе материального и морального стимулирования, способствует росту производительности труда, повышению качества продукции, создает условия для укрепления производственной и трудовой дисциплины. Контроль как составляющая комплекса менеджмента обеспечивает действенную оценку хода и результатов процесса производства, создает условия для осуществления менеджером необходимой корректировки деятельности предприятия [6, с.85].

Как видим, выполнение всех функций важно для эффективного функционирования организации и актуально обращение к каждой из них, но объем дипломной работы позволяет глубоко исследовать только некоторые. В нашей дипломной работе мы рассмотрим мотивацию как одну из важных функций управления в организации.

1.1 Понятие мотивации

Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если действует совершенная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет довольно низким.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.

Как отмечают исследователи, сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

Проблема мотивации характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению её аспектов, а также поддержанию и обеспечению её функциональных свойств.

Например, по мнению Ф.Н. Филиной [18, с.45], мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.
С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.

Мы придерживаемся определения данного в словаре по экономике и финансам: мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, ценности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Исследователи отмечают, что для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица [25, с.65]. Из этого следует, что необходимо более полно использовать личные цели и мотивы участников трудового процесса.

Мотив означает внутреннюю причину, побуждающую к какому-либо действию или к системе действий (деятельности). Совокупность мотивов представляет сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое конкретное действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий являются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника.

Множественность мотивов труда, определяющих отношение к работе (например, заработок, интерес к работе, гарантированная занятость, профессиональные перспективы, возможность самореализации и др.), и высокая ценность для работника содержания выполняемой работы способствуют формированию у него высокой степени приверженности своей организации. По нашему мнению, мотивы деятельности связаны с тем, в какой степени данное место работы соответствует ожиданиям работника и дает возможность удовлетворения важнейших потребностей, с которыми для него связан смысл работы. Основными мотивами деятельности в организации являются: достижение успеха; профессиональный рост; социальное признание; высокий статус, престиж; материальное благосостояние; безопасность; уважение; возможность самореализации и самовыражения; власть; независимость; ответственность перед другими. Содержание и форма проявления мотивов показаны в приложении 1[21, с.32].

Мы согласны с М. Магурой и М. Курбатовым, что работа имеет для человека смысл, если она интересна, дает положение и престиж, обеспечивает необходимый доход, занятость, значимые социальные контакты, является хорошим способом служения обществу и приносит удовлетворение [23, с.87].

Таблица 1

Характеристика факторов повышения (снижения) мотивации к труду

у работников организации

Факторы, повышающие мотивацию		Факторы, понижающие мотивацию
возможность продвижения по службе		отсутствие перспектив; неуверенность в будущей занятости
оплата труда по результатам		несправедливая оценка труда; качественная работа не вознаграждается
одобрение хорошо выполненной работы		обезличивание результатов труда; безразличное отношение к оценке работы; администрация приписывает успех себе, а неудачи подчиненным
работа позволяет развивать способности		инициатива приводит лишь к большей загруженности
сложная работа		примитивная работа; заниженные требования к работнику
работа, позволяющая самостоятельно принимать решения	мелочный контроль; отсутствие контроля со стороны руководителя
высокая степень ответственности, значимость работы	Сотрудник считает свою работу бессмысленной или ненужной; ощущение сотрудников, что они работают на начальника
интересная работа	скука на работе
справедливое распределение работы	сотрудники загружены работой в разной степени
Факторы, повышающие мотивацию	Факторы, понижающие мотивацию
отсутствие стрессовых ситуаций	частые стрессовые ситуации из-за недостатков в управлении
хорошие отношения с коллегами и начальником	постоянные межличностные конфликты; ограничена возможность общения на работе
хорошая информированность о работе	работники плохо информированы о том, что делается в организации, испытывают ощущение, что от них что-то скрывают

Поведение человека, обычно, определяется не одним мотивом, а их суммой. Отсюда мотивационная структура индивида является основой определенных действий и характеризуется достаточной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания, образования и других факторов.

Факторы повышения (снижения) мотивации к труду показаны в таблице 1[7, с.195].

Следует отличать мотивы и стимулы. Стимулами считаются внешние воздействия на человека (группу) организационную систему, направленно действующие на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул – это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам.

Стимулами можно считать внешние воздействия на человека (группу) организационную систему - экономические, политические, социально-психологические и другие, направленно действующие на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его мотивам.

Стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, становится мотивами деятельности. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек трансформирует этот импульс на себя, соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками.

Мы согласны с мнением Э.А. Уткина, что стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса творческих задач [17, с.159]. На практике стимулы тесно переплетены, обусловливают друг друга. А зачастую взаимопереходящие, так что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретение не только каких-то дополнительных материальных благ, но и известности, уважения, почета.

Рассмотрим характерные стимулы для служащих:

• материальные побудители (деньги или товары, услуги и льготы по их приобретению);
• возможности отличия, получения наград, завоевания престижа и личного влияния;
• желаемые физические условия работы (отдельный кабинет, спокойная обстановка, тишина, наличие персональных средств информации и связи) и отдыха, воспроизводства собственного здоровья и здоровья и комфорта членов своей семьи;
• гордость за свой талант управленца;
• возможность на службе реализовать свои претензии на умелое распоряжение крупными ресурсами общества;
• демонстрация личной сопричастности большим и важным событиям; возможность реализации своих идеологических, патриотических и других установок, предпочитаемых стереотипов деятельности и поведения.

Так, например, на государственного служащего высокого уровня сугубо материальные стимулы могут оказывать не самое значительное воздействие; возможность же распоряжаться, управлять ресурсами социального института, общества для него часто оказывается куда более привлекательной [9, с.161].

Мотивы и стимулы, выступая факторами, определяющими конечные результаты человеческой деятельности, тем не менее, не тождественны друг другу. Мотивы - это внутриличностные причины и движители, побуждающие работника действовать. Стимулы же, будучи внешними воздействиями, не всегда совпадают с личными устремлениями, приоритетами, предпочтениями работника. Например, жёсткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к демотивации работников и, как следствие, к снижению результатов труда.

Соединение мотивов и стимулов позволяет реализовать потребности работника наиболее приемлемым для него способом – путем реализации своих способностей, а также дает возможность менеджеру разрабатывать систему стимулирования труда работника, соединив таким образом, цели предприятия и цели рабочего.

Существуют различные способы мотивации, из которых назовем следующие: прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная мотивация (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов – стимулов) [12, с.177].

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре организации, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы организация может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников.

Выбор тех или иных форм мотивации, определение их приоритетности, размеров, зависят от типа организационной культуры организации, ее финансово-экономического состояния и ситуации на рынке [13, с.276].

Искусство менеджера по персоналу заключается в определении приоритетов мотивационной работы, структуры компенсационного пакета и порядка стимулирования, который должен в наибольшей степени способствовать решению целей организации и эффективному управлению человеческими ресурсами.

При подборе и развитии персонала следует учитывать, что существуют разные типы мотивации. Специалисты исследовательской организации Penny Lane Consulting предложили следующую типологию мотивации:

1. Инструментальная – сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок,
2. Профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам,
3. Патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха,
4. Хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. Таким работником трудно управлять: он не только не нуждается в приказаниях и указаниях, но и не терпит их,
5. Люмпенизированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет активности и негативно относится к активности других [11, с.65].

По нашему мнению, эта типология поможет при системе подбора людей в организацию. Конечно, в каждом человеке присутствуют все (или почти все) типы мотивации, вопрос - в их соотношении, т.е. в том, какой именно тип мотивации будет доминантным, что можно определить путем тестирования. В зависимости от этого можно, с одной стороны, рассматривать целесообразность привлечения людей с определенным типом мотивации к той или иной задаче, а с другой - выстраивать более адекватную систему стимулирования. Например, для работников с профессиональным типом мотивации большая переменная часть заработной платы не будет весомым стимулом, а для работников с инструментальным типом - наоборот. Если в подразделении доминирует патриотический тип мотивации, то моральные поощрения будут не менее важны, чем денежные. На некоторые виды работ, не требующие высокой квалификации, вполне подойдут сотрудники с люмпенизированным типом мотивации при условии создания жесткой системы контроля и т.д.

Следовательно, в зависимости от выбранных целей следует оценить, насколько адекватна существующая в организации система подбора людей и мотивации, что именно необходимо в них уточнить для обеспечения возможности достижения поставленных целей.

Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом, трудовой потенциал состоит из психофизиологического (знаний, квалификации, опыта, способностей и склонностей человека, деловых качеств, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, состояния здоровья) и личностного (мотивационного) потенциалов. Результатом взаимодействия ключевых факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его потребностей, ценностей, установок и ожиданий является рабочее поведение персонала. Трудно ожидать высокой трудовой мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации своих основных устремлений.

Профессиональный потенциал работника при высокой мотивации реализуется достаточно полно – 70 - 80%, в то время как при низкой мотивации - в лучшем случае на 20 - 30%. То есть можно в 2 - 3 раза увеличить отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию[23, с.45].

Таким образом, мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Именно в сфере мотивации следует искать побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

1. 2 Основные методы мотивации

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации.

Мотивировать людей на достижение целей организации можно тремя группами методов управления: административными (организационно- распорядительными), экономическими и социально- психологическими.

Под методами следует понимать способы, средства, приемы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [15, с.390].

Рассмотрим более подробно каждую группу методов управления мотивацией труда.

1. Административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

• организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания используются научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
• методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства;
• дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами).

Как отмечет А.Н. Фомичев, в целях дисциплины персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям [5, с.146].

Административные методы мотивации труда, используются в организациях с авторитарным стилем руководства, где считается, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как организационное воздействие, необходимы. Организационные схемы, нормирование труда и др. способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников.

Следует учитывать, что государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается. Действительно, если по закону работник имеет право на основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней [2, с.115], а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных предприятий.

1. Экономические методы.

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Среди них выделяют:

-методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом), для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц – 13 %);

-методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Экономические методы основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу. Эти принципы в наиболее полном виде были сформулированы
Д. Синком и состоят в следующем:

• в коммуникации, сотрудничестве и согласии между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;
• в опоре на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
• в хорошо продуманных, обоснованных и приемлемых критериях изменения и оценки работы;
• в разумных нормативах работ;
• поощрение должно четко увязываться с результативностью;
• измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;
• в простоте системы стимулирования;
• упор должен делаться на качество работы;
• в увязке вознаграждения и результативности во времени;
• в вознаграждении за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;
• в действенной и экономичной стратегии вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;
• в контроле за нормативами;
• в наличии механизма для пересмотра нормативов;
• в гарантированных часовых ставках или уровне заработной платы;
• в стимулировании дополнительных работ;
• в гарантии работы;
• в прогнозах объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей [10, с.151].

В случае исполнения экономических методов управления коллектив распоряжается материальными фондами самостоятельно, так же как и полученным доходом (прибылью), заработной платой. и самостоятельно реализует свои экономические интересы.

Как показывает практика, материальная заинтересованность персонала в результатах труда, создание конкурентной среды оказывают самое благотворное влияние на деятельность персонала. Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

1. Социально-психологические методы.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Методы означенного порядка при условии их умелого применения весьма эффективны: их удельное значение в общих успехах организации может превышать 80%. По данным японских специалистов, морально-психологический климат коллектива и создаваемый им настрой способен повысить производительность труда в 1,5 раза [14, с.105].

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

В состав данных методов входят:

-формирование коллектива с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

-личный пример руководителя своим подчиненным, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом [19, с.56];

-ориентирующие условия, то есть цели, организации, которые должен знать каждый сотрудник, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно выполняет цели и задачи, стоящие перед организацией;

-включение работников в процесс управления в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива в процессе управления на разных уровнях;

-удовлетворение культурных и духовных потребностей, возможностей социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, отмечают знаменательные события в жизни организации. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия;

-установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения, необходимых не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения, или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, или действуют на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих последнему. Так, на многих предприятиях существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием [26, с.74];

-установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ) способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями, такими, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Следует отметить, что в западных странах также применяются меры морального поощрения — например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы, и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения;

-социальная профилактика и социальная защита работников в форме бесплатной медицинской помощи, профилактических осмотров, льгот, талонов на питание, бесплатных путевок, компенсаций на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Отдельно можно выделить духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами: «Качество превыше всего!» и им подобными. В масштабах организации такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе, руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда).

Методы мотивации должны быть направлены на максимальное вовлечение людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации, в процесс принятия решений [55, с.118].

Следовательно, в организациях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия.

Таким образом, мотивация – это сложное, многоаспектное явление, необходимый элемент системы управления. Создание условий для мотивации, выбор соответствующих методов и ее практическое осуществление позволяют организации достигать поставленных целей. Вышесказанное позволяет сделать вывод, что в качестве стимулирования должна применяться комплексно- целевая система мотивации.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2

2.1. Общая характеристика организации и управления Д/П №2

Полное наименование: Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Архангельской области «Северодвинская городская детская клиническая больница». Сокращённое: ГБУЗ АО «СГДКБ».

Юридический/почтовый адрес:

164504, Архангельская область, г. Северодвинск, ул. Ломоносова,49

Тел. факс(8-8184) 58-19-22

E-mail: db@sevskdeti.ru

Виды деятельности:

В настоящее время это многопрофильное детское лечебно-профилактическое учреждение:

1. первичная медико-санитарная помощь:

а) амбулаторно-поликлиническая медицинская помощь;

б) стационарная медицинская помощь;

2. специализированная медицинская помощь.

• Краткие сведения о лечебном учреждении

ГБУЗ АО "Северодвинская городская детская клиническая больница" – крупное многопрофильное учреждение здравоохранения, включающее сеть амбулаторной и стационарной помощи и оказывающее лечебно-профилактическую помощь всему детскому населению города от рождения до восемнадцати лет.

Больница имеет лицензию 98-14 от июля 2004 года, выданную областным лицензионным центром администрации Архангельской области на осуществление медицинской деятельности.

ГБУЗ АО «Северодвинская городская детская клиническая больница» включает в себя:

- стационар на 280 коек круглосуточного пребывания и дневной стационар на 70 коек

- 4 детских поликлиники на 635 посещений в смену

- отделение восстановительного лечения, на базе которого работает кабинет «Биологической обратной связи»

- консультативно-диагностический центр

- медицинские кабинеты детских дошкольных учреждений, школ и профессиональных училищ

- молочную кухню с тремя раздаточными пунктами

ГБУЗ АО "Северодвинская городская детская клиническая больница" является центром повышения квалификации врачей и медицинских сестер, базой для прохождения интернатуры по педиатрии, практики студентов Северного Государственного Медицинского Университета и медицинского колледжа.

Детская больница по уровню и качеству оказания медицинской помощи детям занимает одно из ведущих мест в области.

Детская поликлиника №2 является структурным подразделением ГБУЗ АО «СГДКБ». Амбулаторно-поликлиническая помощь в поликлинике оказывается на основании приказа МЗ РСФСР от 19.01.1983 года №60. Поликлиника обслуживает 8 педиатрических участка, 10 МДОУ. размещена на первом этаже жилого здания, рассчитана на 50 посещений в смену. Поликлиника работает с 7:00 до 20:00 в субботу с 8:00 до 15:00. Вызова принимаются до 17:00 часов, в.субботу до 12:00.

В 2016 году детская поликлиника № 2 прошла лицензирование и получила лицензию № ЛО – 29-01-001332 от 16 сентября 2016г на осуществление медицинской деятельности и право работы сроком на 5 лет.

Весь персонал поликлиники имеет сертификаты специалистов, своевременно проходит учебу по повышению квалификации. Все педиатрические участки полностью укомплектованы врачами и медсестрами.

Поликлиника работает по перспективному комплексному плану, который предусматривает внедрение новых организационных форм, методов диагностики и лечения, повышение квалификации сотрудников.

Основная цель менеджмента организации - обеспечение гармонии в развитии организации, согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

1. Планирование

Миссия ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П№2: Сохранение здоровья детского населения города Северодвинска

Цель ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П№2: улучшение показателей здоровья детей, оказания квалифицированной помощи с применением новейших методов диагностики и лечения.

В задачи ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П№2 входит:

• Своевременное качественное обследование, лечение и реабилитация в амбулаторных условиях и на дому;
• выявление патологий у детей в раннем возрасте;
• организация и проведение профилактических мероприятий среди детского и подросткового населения, проживающих в районе обслуживания детской поликлиники №2
• обеспечение готовности поликлиники к работе в экстремальных условиях

Структура управления организацией

Организационная структура государственного бюджетного учреждения здравоохранения ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П№2 имеет иерархическое разделение управленческого труда, которое образует уровни управления.

Структура управления состоит из трёх уровней:

верхний уровень - заведующая,

средний уровень - заведующие отделениями,

базовый уровень -.старшая медицинская сестра.

Рисунок 1- Структура управления ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П№2

Высшим должностным лицом является Заведующая – Пепенцева Ольга Юрьевна, назначаемый и освобождаемый от должности по решению комиссии, и главным врачем. А также поликлинике осуществляется координация и регулирование путем проведения ежедневных совещаний, личных контактов между заведующей Д/П №2, его заместителями, заведующими отделений и старшей медсестрой, согласование рабочих планов и графиков, внесение в них корректировок, и проведение пятиминуток, увязки работы между исполнителями. Кроме этого в поликлинике наблюдается вертикальная и горизонтальная комунникация:

Вертикальная – это обмен информацией между руководителями и подчиненными (заведующая – заведующая - отделения – старшая медсестра).

Горизонтальная – представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня ( мед. регистратор 1 смены –мед. регистратор 2 смены).

Вывод: Организационная структура управления государственного бюджетного учреждения здравоохранения ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П№2- бюрократическая, линейно-функциональная. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем подразделении. Они наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. На основании анализа деятельности предприятия и учетом разработанных рекомендаций по улучшению работы Д/П №2 линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу.

Достоинством такой структуры является освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и как следствие, искажение коммуникаций.

Кадровый состав амбулаторно-поликлинической службы Д/П №2

Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые используются в поликлинике, являются кадры. Они представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Преимущественно в детской поликлинике коллектив состоит из женщин.

На основании ниже рассмотренных таблиц можно наглядно увидеть анализ персонала

Таблица 1

Укомплектованность медицинским персоналом:

Категории персоонала	2017г.			2018г.			2019г.
	Кол-во штатных ед.	Кол-во физ. лиц	Укомпл%	Кол-во штатных ед.	Кол-во физ. лиц	Укомпл. %	Кол-во штатных ед.	Кол-во физ. лиц	Укомпл%
Мед. персонал Д/П № 2 в том числе	65,75	49	74,5	65,75	48	73,0	65,75	55	83,7
Врачи	16	11	68,8	16	11	68,8	16	12	75,0
Средний мед.персоонал	35,25	31	87,9	35,25	32	90,8	36,25	34	93,8
Младший мед.персоонал	7,5	6	80,0	7,5	4	53,3	7,5	6	80,0
Специалисты с высш. образованием	2	1	50,0	2	1	50,0	2	2	100

Рассчитаем коэффициент укомплектованности мед. персонала

К об. = *100% (1)

где, Ч ф., Чпл. –.количество физических лиц и штатных единиц.

Укомплектованность врачебным персоналом на конец 2019г по поликлинике составляет 75%, вакантные ставки обрабатываются внутренними совместителями. Все педиатрические участки полностью укомплектованы участковыми врачами и медицинскими сестрами.

Укомплектованность средним медицинским персоналом составляет 93,8%, вакантны 2,25 ставки медицинских сестер ДОУ, обрабатываются внутренними совместителями. Всего по поликлинике на 2019г. укомплектованность медицинским персоналом составляет 83,7%.

Видно, что в 2019 году по отношению к 2010г. и 2017г. численность персонала возросла, но все равно наблюдается недобор. Наибольший процент снижения персонала наблюдался в 2018г. он составляет 27%. На 2019г.недобор составляет всего 16,3%, а в 2010г. – 25,5%

Как можно наблюдать присутствуют все категории персонала как в отчетном 2019г., так и предыдущих годах.

В 2010г. как и в 2017г. численность врачей не менялась, и составляла 68,8% а в 2019г. она составила 75%. В 2019г. был взят один специалист с высшим образованием что составило 100% укомплектованность в отличие от предыдущих лет. У среднего мед персонала, также увеличилась численность, что составило 93,8% укомплектованности, по сравнению с предыдущими годами она возросла. А у младшего мед. персонала укомплектованность в 2010г. и 2019г. была одинаковой-80% а вот в 2017г. наблюдался спад и она составляла 53,3% укомплектованности.

Анализ качественного состава персонала предприятия

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Проведем анализ изменения в составе работников по признакам.

В таблице 2 представлен качественный состав мед. персонала по возрасту

Таблица 2

Качественный состав мед. персонала по возрасту

Показатели	Численность персонала чел.		Удельный вес
Группы персоонала	2018г.	2019г.	2018г	2019г
От 20 до 30	10	14	21	25
От 30 до 40	16	16	33	29
От 40 до 50	17	18	35	33
Старше 50	5	7	10	13
Итого:	48	55	100	100

По формуле рассчитаем средний возраст персонала.

Р ср. = (2)

где, В – возрастной показатель, лет;

Ч- численность в данной группе, чел.

Р ср.2018г. =

Р ср.2019г.=

В 2018г. средний возраст работников составил 38,5 года.

В 2019г. средний возраст работников составил 38,3года.

По сравнению с предыдущим годом он практически не поменялся.

Для работников в возрасте от 20 до 30 лет в этот период характерным является освоение профессии, наработка опыта и навыков, формирование квалификации, поиск новых идей.

Для работников возрастной группы от 30до 40 лет характерным является повышение уровня квалификации, стремление к карьерному росту, больше внимание уделяется на повышении уровня заработной платы.

Работники возрастной группы от 50 лет и старше имеют большой профессиональный опыт и знания, процесс роста квалификации достиг пика и совершенства, и особого желания повышать уровень квалификации не наблюдается. В течение отчетного периода эта группа составляет большую долю в структуреОпыт и знание в единстве с навыками и умениями формируют квалификацию работника. Квалификация работника определяется уровнем его общих специальных знаний, стажем работы в данной или аналогичной должности. На предприятии работают люди с высоким уровнем квалификации по своей специальности.

• Таблица 3
• Качественный состав кадров ( по стажу)

Показатели	Численность персонала чел.		Удельный вес в %
Группы персонала	2018г.	2019г.	2018г	2019г
До 5	8	8	17	15
5 – 10 лет	4	5	9	9
10 – 15 лет	7	9	15	16
15 – 20 лет	16	19	34	35
Свыше 20 лет	12	14	26	25
Итого:	48	55	100	100

Рассчитаем средний стаж работы по формуле:

Сср. = (3)

где, п - период работы по специальности, года;

Сср. =

Сср. =

Таким образом, средний стаж работы персонала в 2019г. незначительно увеличился (на 0,2года)

Большинство работников предприятия имеют специальное образование и большой стаж работы. также стоит рассмотреть

Данные по повышению профессионального уровня и аттестации медицинских сестер и врачей представлены в таблице 4.

Таблица 4

Удельный вес аттестованных среди врачей и медицинских сестер.

	2017г		2018г.		2019г.
	Число физических лиц	Удельный вес в %	Число физических лиц	Удельный вес в %	Число физических лиц	Удельный вес в %
Врачи всего	11	68,8	11	68,8	12	75
-высшая категория	2	18	2	18	3	25
-I категория	5	45	5	45	6	50
- II категория	1	9	2	18	2	17
Итого:	8	73	9	82	11	92
Средний мед.персонал всего	31	87,9	32	90,8	34	93,8
- высшая категория	9	29	10	31	12	35
-I категория	12	39	11	34	9	26
- II категория	8	26	7	22	8	24
Итого:	29	94	28	88	29	85

Средний стаж работы в поликлинике составляет 14,6 лет на 2019г. Имеют квалификационные категории 93,8% врачей. Средний медицинский персонал 85% имеет квалификационные категории. В 2019 году принято на работу 1 врач - молодых специалист. В отчетном году один врач подтвердил первую квалификационную категорию, один врач впервые получил высшую, один — первую квалификационную категорию, 2 медицинские сестры подтвердили высшую, 1 медицинская сестра впервые получила высшую, 1 подтвердила первую квалификационную категорию.

Весь персонал поликлиники имеет сертификаты специалистов; своевременно проходит учебу по повышению квалификации

Численность персонала предприятия не является величиной постоянной. В течение года работники выбывают в связи с уходом на пенсию, по собственному желанию (поступление в учебные заведения, переезд в другой город и другим причинам).

Частая сменяемость кадров отрицательно сказывается на эффективности производства, это объясняется тем, что производительность труда новых работников, как правило, ниже, чем у проработавших некоторый срок.

В таблице 5проведен анализ движения персонала за 2017-2019годы.

Таблица 5

Показатели движения персонала в Д/П №2, чел.

Категория персонала	года			Изменения по годам
	2017г.	2018г.	2019г.	2018г./ 2017г.	2019г./ 2018г.	2019г./ 2017г.
Среднесписочная численность персонала на конец года	49	50	58	-1	-8	-9
Кол-во принятого на работу персоонала	6	9	8	-2	5	-3
Кол-во уволенных по собственному желанию	7	12	9	5	-3	2
Кол-во переведенных в другие подразделения	2	2	3	0	1	1
Коэффициент оборота по приему	0,10	0,18	0,12	0,04	-0,06	-0,02
Коэффициент оборота по выбытию	0,14	0,24	0,16	0,10	-0,08	0,01
Коэффициент текучести кадров	0,18	0,28	0,21	0,10	-0,07	0,02

По данным таблицы 5 можно сказать, что коэффициент по приему на предприятии ниже коэффициента по выбытию, что характеризует снижение процесса обновления сотрудников предприятия.

Коэффициент текучести кадров выше, в 2018г. чем в 2017г. на 0,10 и ниже чем в 2019г.который составил -0,08 что говорит о том что работники стали меньше увольняться или переводится но по отношению 2019г. к 2017г составила 0,01.

Основные причины текучести кадров: низкая заработная плата у младшего мед. персонала, высокая конфликтность с пациентами. Пенсионный возраст.

ВЫВОД: На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что хотя коллектив поликлиники находится в трудоспособном возрасте, имеет достаточный опыт работы и высокий профессиональный уровень укомплектованность врачами и медицинскими сестрами не полная что происходит в связи с пенсионным возрастом врачей педиатров и медицинских сестер, молодые специалисты уходят в декретный отпуск или уходят в частные клиники.

1. Контроль

В ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2 присутствует внешний и внутренний контроль.

Внутренний контроль – это когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

Внешний контроль осуществляется администрацией (министерства здравоохранения) или специальными сотрудниками – контролерами, к ним относятся; органы власти, налоговая инспекция, банк, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти. Он позволяет оценить деятельность структурного подразделения, насколько оно стремится к достижению целей организации, а также решения ее стратегических задач. На основании этого производится оценка работы сотрудников и вследствие этого поощрения и наказания.

Внутренний контроль организации обеспечивается своими силами, его выполняют сами исполнители, они контролируют процесс работы и вносят соответствующие корректировки.

На основании внешнего и внутреннего контроля обеспечивается:

1. Достоверность информации и принятие эффективных управленческих решении;

2. Надлежащее хранение активов, документов и регистров предприятия;

3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности во избежание нецелесообразного использования всех прочих ресурсов;

4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам, а также выполнения требований федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлении финансово-хозяйственных операций.

2.2. Анализ мотивации персонала

На трудовую мотивацию персонала прямое влияние имеют методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников куда входя дополнительные отпуска, пенсии, обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы, которая непосредственно оказывает влияние на стремление работника на длительное сотрудничество а также повышая (или понижая) его приверженность своей организации.

«Внутреннее» вознаграждение – это когда работник, ощущает значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

В управлении персоналом ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2 применяются следующие группы методов:

Административно-организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью поликлиники.

Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда.

Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, широкого использования логотипов компании.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление путевок в санатории и летние лагеря: для семей и для детей, т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Таблица 6

Размеры персонального повышающего коэффициента к должностному окладу в связи с присвоением квалификационной категории работникам.

Квалификационная категория	Размер персонального повышающего коэффициента к окладу
Высшая квалификационная категория	50%
Первая квалификационная категория	30%
Вторая квалификационная категория	10%

Выплатами стимулирующего характера (стимулирующими выплатами) являются выплаты, направленные на стимулирование работников Детской поликлиники к качественному результату труда, а также на поощрение за выполненную работу.

К выплатам стимулирующего характера относятся:

• премиальная выплата по итогам работы; раз в квартал (1)
• премия за интенсивность и высокие результаты работы при их выполнении выдается ежемесячно(2);
• премия за выполнение особо важных работ; выдается разово (3).
• персональная надбавка; выдается ежемесячно (4)
• надбавка за выслугу лет; выдается ежемесячно(5)
• надбавка за ученое звание; выдается ежемесячно (6)
• надбавка за почетное звание; выдается ежемесячно (7)
• премиальная выплата при награждении государственными наградами Российской Федерации, (далее – премиальная выплата при награждении); выдается разово (8).
• выплата молодым специалистам выдается только один раз (9), окончившим образовательные учреждения высшего профессионального и среднего профессионального образования впервые приступившим к выполнению трудовых обязанностей по специальности. Наглядное распределение стимулирующих выплат можно увидеть на рис.6

Рисунок 2- Стимулирующие выплаты

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Минус такой системы в том, что индивидуальные заработки работников поликлиники не определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Таблица 7

Средние зарплаты работников ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2

Должность	Должностной оклад, (рублей)	Размер повышающих коэффициентов к окладу по занимаемой должности	Итого должностной оклад, (рублей)	Среднемесячная заработная плата со всеми надбавками
Заведующая	6210,00	0,00	6210,00	45000
Врач педиатр-участковый	4483,00	0,27	5700,00	36000
Врач - интерн	4483,00	0,00	4483,00	20000
Спец. по соц. работе	4986,00	0,00	4986,00	25000
Дефектолог	4727,00	0,15	5436,00	28000
Старшая мед. сестра	3435,00	0,31	4500,00	21000
Мед. Сестра процедурной	3435,00	029	4431,00	17000
Мед. Сестра - участковая	3435,00	0,24	4252,00	18000
Мед. регистратор	3435,00	0,00	3435,00	14000
Сестра-хозяйка	2593,00	0,05	2723,00	12000
Санитарка	2593,00	0,00	2593,00	10700

Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада, тарифной ставки, доплаты за стаж, районного коэффициента 40%, северной надбавки в размере 80%, премии, доплаты, иные выплаты и формы материального поощрения. Средние зарплаты работников ГБУЗ АО «СГДКБ» Д/П №2 приведены в таблице 5.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца и аванс 25 числа каждого месяца - это оговорено в коллективном договоре, что вызывает уверенность в завтрашнем дне.

Работникам предоставляется: оплата транспортных расходов в период отпуска один раз в два года, включая на детей, и повышение квалификации за счет предприятия.

Нематериальными стимулами являются: Льготная пенсия за работу во вредных условиях (женщины с 45 лет, мужчины с 50 лет) и дополнительный ежегодный отпуск в количестве 13 календарных дней за работу во вредных условиях. Морально стимулируют персонал с помощью благодарностей, грамот - муниципального, городского, регионального значения, реализация своего потенциала, стремление быть признанным в своем коллективе, продвижение по службе.

Важной составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека выполняемой работой и местом работы. Рассмотрев и проанализировав можно сказать, что если повысить степень удовлетворенности персонала своим трудом в организации, то это может привести к улучшению качества выполняемой работы. Но не стоит забывать, что между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связывают с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, при этом способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

В процессе работы была составлена анкета и проведен опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 12 сотрудников - результаты представлены ниже.

Проведем анализ полученной информации.

• Размер заработной платы.

25% диагностируемых отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Из чего следует, что надо найти возможности для повышения материального стимулирования в виде премий, доплат и т.д.

• Перспективы профессионального и служебного роста.

В ходе опроса было выявлено, что больше половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации. Вследствие чего руководителю стоит проявить большую заинтересованность в росте, расширении и частично делегирование своих полномочий.

• Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

Опрос показал что 40% диагностируемых имеют хорошие рабочие отношения с руководством. Из этого следует, что руководитель организации умеет налаживать отношения в коллективе и как лидер умеет находить индивидуальный подход.

• Важность и ответственность выполняемой работы.

Удовлетворенность работников своей работой составила 35%. Это тесно связано с небольшой численностью персонала. Так как промах даже одного работника может оказаться заметен.

• Условия труда.

В Д/П №2 опрос показал что в целом персонал поликлиники удовлетворены условиями труда. Так как многие чествуют себя надежно и уверено в завтрашнем дне.

• Организация работы

89% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем.

Низкая оценка этого показателя связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую требуется много сил и времени.

• Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.

Опрос показал, что 90% ответили, что их удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Начальству поликлиники следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками.

• Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе, а также соответствие работы вашим способностям.

55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяют их служебные обязанности, но при этом 39% - не удовлетворяет. Кроме того опрос показал, что многие считают, что работа не соответствует их способностям. Непосредственным руководителям следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях, и выявить их способности.

• Работа как средство достижения успеха в жизни.

Больше половины опрошенных сотрудников отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Постоянное повышение требований к обслуживанию заставляют руководство организаций адаптировать рабочую организационную среду к изменениям. Данная задача должна осуществляться через побуждение сотрудников к накоплению профессиональных компетенций на основе повышения мотивационного потенциала и, как следствие, повышение их рабочей активности.

На основе проведенного исследования были сформулированы рекомендации по повышению мотивированности в коллективе медработников:

1. Снизить внеплановую посещаемость (справки после отпуска, для бассейна, для посещения секций и т. д.) за счет выделения дополнительной единицы (врача), но без потери заработной платы.
2. При перевыполнении плана посещаемости стоит поощрять сотрудников материально. А также не ущемлять младший медицинский персонал в стимулирующих надбавках. Кроме этого можно выделять за качественную и добросовестную работу бесплатные путевки или организовать за счет предприятия совместный отдых на природе.
3. Привлечение психолога. Разработка программы снятия психо-эмоцион ального напряжения (проведение тренингов по контролю психического состояния) так как очень часто возникают напряженные ситуации с опекунами пациентов когда мед персонал не может проявить свои эмоции и должен держать себя в рамках приличия. А также в случаи смерти пациента.
4. Правильная организация рабочего места; хорошее освещение; создание комнат отдыха; обеспечение современным оборудованием; обеспечением канцелярскими принадлежностями в достаточном объеме.
5. Организация мероприятий в нерабочее время с участием руководства поликлиники. Это может быть коллективные поездки за город, совместное участие в конкурсах, проведение корпоративов, для сотрудников с детьми также организация разных мероприятий (новогодние утренники)и т. д.
6. Повышать профессионализм медработников на методических семинарах, консилиумах; Введение дней конференций, где каждый работник может задать свои вопросы высшему руководству поликлиники.
7. Комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости. Пример: медсестра и врач должны подходить друг другу по характеру и темпераменту, так как они хоть и выполняют разные функции, но очень тесно связаны по работе. И любое недопонимание между друг другом может отразиться на обслуживании пациентов.
8. При назначении на должность надо учитывать мнение персонала. Кроме этого надо оптимально подобрать и расставить руководящие кадры а также периодически проводить аттестацию и обучение.
9. Выявить скрытых лидеров и наиболее активных в коллективе и сделать на них опору.
10. Нужно сформировать благоприятный имидж организации в глазах персонала путем донесения до персонала информации об успехах поликлиники.
11. Руководству поликлиники надо выявить и озвучить чего можно добиться в плане повышения карьерного роста сотрудников при самоотдаче и успешной работе.
12. Создать небольшую дружескую конкуренцию между персоналом поликлиники. Это может подтолкнуть к более качественному обслуживанию. Например провести конкурс « мой любимый доктор» где будут задействованы пациенты поликлиники или лучшая мед. сестра.
13. Побудить персонал проявлять себя более творчески в своей работе.
14. Изучить более подробно заинтересованность и привлекательность в работе каждого медицинского работника. И руководству поликлиники показать каждому работнику свою значимость в работе, что все их достижения и успехи оцениваются по достоинству.
15. Предупреждение и разрешение межличностных конфликтов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать следующий вывод: мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Умение мотивировать работников означает не просто актуализацию уже сложившиеся мотивов, но формирование структуры потребностей при постоянном отслеживании и обеспечении обратной связи. Мотивация работников помогает добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – значительными. Основным побудительным мотивом трудовой деятельности являются материальные потребности – совокупность материальных благ, имеющая вещественную форму. Но повышение заработной платы не всегда способствует росту эффективности и повышению производительности труда. Для руководителя среднего звена необходимо понимать мотивацию каждого из своих подчиненных и уметь подбирать правильные мотивационные схемы, поэтому целесообразно использовать не только инструменты материального (денежного и неденежного) стимулирования, но и, что не менее важно, методы социально-психологического воздействия.

Сложность процесса управления мотивацией заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их пола, возраста, должностного положения, образования, жизненных целей и других факторов. Изучение структуры и характера мотивов труда, находящихся в их основе потребностей и интересов, которые работник реализует в процессе труда, представляет собой важнейшее условие выработки эффективных средств и методов стимулирования и мотивирования трудового поведения, обеспечивающего достижение высокого уровня производительности труда.

К методам мотивирования эффективного трудового поведения относятся: организационные, экономические, социально-психологические методы. Для более эффективного управления мотивацией нужно использовать все три группы методов комплексно.

При разработке и реализации системы мотивации в российских организациях необходимо учитывать такие факторы, как традиции, финансовое состояние организации, текущие цели управления персоналом, стадия жизненного цикла, на котором находится организация и кадровый состав организации.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Таким образом, приняв к сведению приведенные выше предложения, руководство организации сможет создать более эффективную систему мотивации персонала, которая в наибольшей степени соединит интересы и потребности работников со стратегическими задачами организации, что улучшит ее деятельность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части I и II: справ. правовая система Консультант Плюс
2. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 11.07.2016) «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Российская газета. – 2016. – 15 июня.
3. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118 «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» - СПС «Гарант», 2009.
4. Общероссийский классификатор видов экономической деятельности ОК 029-2001 (ОКВЭД) (КДЕС Ред.1) // Постановление Госстандарта РФ от 6 ноября 2014 г. № 454-ст.
5. Астахова Т., Толкачева Е. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов // Персонал-микс. – 2015. - №4. – С. 38 – 45.
6. Ахтариева Л. Формирование системы стратегического управления человеческими ресурсами в региональной многоотраслевой компании // Человек и труд. – 2014. - № 10. – С. 59 – 63.
7. Базарова Т.Ю. Планирование карьеры // Управление персоналом. – 2016. - №11. – С. 42 – 48.
8. Барбарская М.Н. Методические основы влияния управления человеческими ресурсами на конкурентоспособность организации// Экономические науки. – 2014. - № 2. – С. 159 – 164.
9. Бухалков М.И. Планирование на предприятии– М.: ИНФРА-М, 2019. – 412 с.
10. Бычин В. Б. , Малинин С. В. , Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда . – М.: Инфра-М, 2019. – 256 с.
11. Волгин В.В. Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие. – 5-е изд., изм. и доп. – М.: «Дашков и К», 2014. – 576 с.
12. Волгин В.В. Структура и персонал: Практическое пособие. – 4-е изд. – М.: «Дашков и К», 2016. – 692 с.
13. Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2016. - №. 15. – С. 21 – 26.
14. Гапоненко А.Л. Теория управления . – М.: Изд-во РАГС, 2018. – 560 с.
15. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2015. – 464 с.
16. Гордеева Е.С. Кадровый резерв как эффективная система // Справочник по управлению персоналом. – 2017. - № 11. – С. 24 – 27.
17. Дафт Р. Менеджмент для слушателей программы МВА . – СПб.: Питер, 2016. – 863 с.
18. Дуракова И.Б. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. – М.: КноРус, 2017. – 416 с.
19. Заречкин Е.Ю. Развитие человеческого ресурса и понятие человеческого капитала в контексте корпоративного образования // Кадры предприятия. – 2015. - № 11. – С. 18 – 24.
20. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты работы с персоналом, которые реально работают на практике. – М. Эксмо, 2014. – 302 с
21. Катунина И.В. Институциональные основания системы управления человеческими ресурсами // Экономические науки. – 2018. - №5. – С. 84 – 88.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации . – М.: ИНФРА-М, 2019. – 638 с.
23. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2019. – 552 с.
24. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации// Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №8. – С. 35 – 39.
25. Князева О.В. Приоритетные направления развития кадровой стратегии организации // Экономические науки. – 2015. - №1. – С. 202 – 206.
26. Кузьмин М.А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор// Экономические науки. – 2016. - №5. – С. 251 – 255.
27. Литягин А. Реальное целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 352 с.
28. Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2016. – 232 с.
29. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2015. – 192 с.
30. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. – М.: Альфа-Пресс, 2016. – 752 с.