Содержание:

Введение

В управлении малыми предприятиями важную роль играет уровень компетентности руководящего персонала, а именно - владение искусством мотивации работников. Это одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, однако, успешность и достижение предприятием лидирующих позиций на рынке достигается теми компаниями, в которых управленческий персонал овладел технологией мотивации.

Несмотря на то, что существует огромное количество методов, позволяющих осуществлять отбор персонала при прохождении кандидатом собеседования, у работодателя нет возможности определить практические навыки кандидата на ту или иную должность, а соответственно и гарантий, эффективности и его успешности в профессиональной деятельности. Исходя из этого, руководитель малого предприятия имеет в своем арсенале ряд мотивационных рычагов, позволяющих повышать качество работы и производительность труда, направленных на решение поставленных целей и задач. Однако, в конкурентной среде возникает проблема текучести кадров а, следовательно, повышается риск нестабильной работы предприятия, что требует использования более гибкой управленческой политики.

Актуальность выбранной темы определяется возрастающим интересом руководителей малых предприятий к изучению особенностей трудового поведения работников, в частности, их заинтересованность в работе, стремлению достичь высокие показатели в своей деятельности и в деятельности компании в целом.

Цель исследования: на основе анализа существующих систем мотивации сотрудников в организациях, выявить основные проблемы и разработать рекомендации по совершенствованию мотивации на малых предприятиях.

Объект исследования: ООО «Сервис-ТВ».

Предмет исследования: трудовое поведение сотрудников ООО «Сервис-ТВ» и его взаимосвязь с существующей политикой мотивации на предприятии.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. проанализировать систему мотивации персонала в организациях;
2. выявить особенности мотивации персонала на малых предприятиях;
3. исследовать особенности мотивации персонала;
4. проанализировать существующую систему мотивации труда в ООО «Сервис-ТВ»;
5. разработать рекомендации по совершенствованию форм и методов мотивации труда персонала ООО «Сервис-ТВ».

В работе использовались следующие методы исследования: анализ литературы по теме, анкетирование, изучение документов предприятия, определяющих использование системы мотивации, наблюдение.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1.Система мотивации в организации

Управление мотивацией является ключевым направлением в деятельности организаций, ориентированных на стратегическое развитие, поскольку развитие и целенаправленное регулирование мотивационного потенциала работников создают серьезные конкурентные преимущества для организаций в долговременной перспективе.

Понятие системы мотивации довольно широко определяет содержание деятельности по развитию удовлетворенности персонала своей деятельностью. На практике каждое предприятие по-своему осуществляет деятельность, направленную на разработку систем, ориентированных на рост заинтересованности работников в труде, при этом наблюдается большое разнообразие форм стимулирования, поскольку их выбор зависит только от возможностей организации и представлений ее руководства об эффективном вознаграждении.

Эффективность системы мотивации, ее позитивное влияние на результаты организации зависят от того, насколько разработаны ее основные компоненты, как они связаны между собой, как они взаимодействуют.

Рассмотрим компоненты системы мотивации персонала.

1. Цели и задачи, определяющие направления развития мотивации.

2. Политика мотивации, определяющая формы и механизмы стимулирования работников для реализации организационных целей.

3. Совокупность требований к работникам, выраженная в показателях результативности и профессионального поведения.

4. Оценка персонала, направленная на определение результатов труда и обеспечение очевидной связи между результатами и вознаграждением работника.

5. Структура методов стимулирования.

6. Программы мотивации, включающие постановку целей развития персонала, формы и методы стимулирования, параметры оценки результатов труда, ориентированных на реализацию конкретных задач определенного периода развития организации.

Таким образом, система мотивации представляет собой совокупность разнообразных мер влияния на трудовое поведение персонала и условий их применения в конкретных производственных ситуациях, регулирующих результаты и эффективность труда работников, способствующих достижению целей организации.

Эффективность управления мотивацией зависит от того, насколько применяемые методы и весь комплекс мероприятий стимулирования позволяют содействовать решению организационных задач.

• 1. Особенности мотивации персонала на малом предприятии

Важной особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Однако, на малых предприятиях нередко могут отсутствовать должностные обязанности сотрудников (в письменной форме), а работники выполняют поручения (распоряжения, приказы), данные их непосредственным начальником, в устной форме. Не смотря на то, что подобного рода выстроенная система подчинения удобна для решения локальных вопросов, она, как правило, является и причиной возникновения конфликтных ситуаций, в том числе с руководителем.

Повысить производительность труда и достичь эффективного управления персоналом малого предприятия позволяют разные методы, такие как:

Универсализация должностных обязанностей. Данный метод подразумевает гибкую систему организации труда каждого сотрудника, что позволяет работнику не только расширить круг своих обязанностей, но и быстро находить решения к сложившейся ситуации. Нужно отметить, что отрицательной стороной данного метода является то, что работникам приходится выполнять работу, которая не входит в круг их прямых обязанностей и требует от них способности совмещать обязанности разных должностей, что не каждому удаётся делать на практике.

Расширение функциональных обязанностей без возможности карьерного роста. Данный метод представляет собой постепенное увеличение функционала должностных обязанностей сотрудника. Это приводит к незначительному и постепенному увеличению заработной платы, однако не подразумевает карьерный рост.

Прозрачность работы предприятия. Этот метод позволяет сотрудникам иметь достоверную и доступную информацию о способах функционирования предприятия в целом. При этом требуется выстраивания доверительных отношений между подчинёнными и руководителем, что, чаще всего вынуждает руководителя набирать команду персонала из близкого круга общения или родственников.

Минимализация бюрократического аппарата. За счёт отсутствия регламентирующих и инструктивных документов кадровой работы и наличие системности в неофициальных установках, руководителем достигается максимальная скорость решения тех или иных рабочих задач, однако данный метод нередко приводит к возникновению межличностных конфликтов, в том числе и руководителя с работниками.

Завышенные требования к личным качествам работника. При ведении малого бизнеса очень важна не только компетентность каждого работника, но и его личностные качества, поскольку именно от них чаще всего зависит успешность и продвижение предприятия в целом. Повышенные требования к работнику могут как способствовать повышению эффективности производительности его труда, так и спровоцировать негативные реакции. При этом можно наблюдать смещение деловых отношений на личностные.

Набор персонала по «личным рекомендациям». Профессиональная пригодность работника зависит не столько от его трудового стажа и компетентности, сколько от личных рекомендаций и характеристик, данных предыдущими руководителями о сотруднике.

В условиях современной конкуренции за лидерство на рынке между предприятиями, все большее количество этих организаций понимают важность качественного управления человеческими ресурсами, что непосредственно отражается на экономическом эффекте работы компании, и её социальной ориентированности среди конкурентов и партнеров.

Компания, основанная на труде большого числа людей, нуждается в периодическом совершенствовании кадровой политики. В современных условиях, продиктованных рыночными отношениями, существует потребность разработки новых и совершенствования существующих технологий управления человеческими ресурсами.

Одно остается неизменным то, что работник – это, прежде всего человек со своими психологическими, личными, социальными, и физиологическими особенностями и потребностями в самореализации. Известный психолог А.В. Петровский полагает, что потребность в самореализации, по сути, выражается стремление индивида стать личностью^[1].

Поэтому комплексный подход к индивиду с потребностью в самореализации, позволит определить степень его чувствительности к социальной поддержке и развитию, - с одной стороны и уровень мотивации персонала, характер существующих социально-трудовых отношений между работником и работодателем, - с другой, позволяет сопоставить масштаб социальной ориентированности компании с позиции наибольшей привлекательности. Такими могут быть:

- работа в пределах шаговой доступности;

- уровень заработной платы максимально приближен к заработной плате соответствующей должности на крупном предприятии;

- сплоченность, стремление к сохранению целостности группы, контактность (личные взаимоотношения), открытость, организованность, информированность;

- минимализация бюрократического аппарата;

- наличие форм премирования работника по достижениям;

- благоприятные факторы карьерного роста;

- возможность каждого сотрудника принимать участие в решении производственных задач;

- возможность стать партнёром предприятия.

Методы мотивации сотрудников учреждения могут быть основаны на самых разных методах, выбор которых зависит от руководителя организации, и особенности деятельности данной организации. При выборе оптимальных методов поощрения и стимулирования эффективной работы сотрудников, при которой формируется ориентация на удовлетворение различных потребностей сотрудников.

С помощью эффективного использования различных мотивационных ресурсов предприятия можно повысить удовлетворенность сотрудников процессом труда, личностное развитие работников организации, в результате их самосовершенствования. Используя стимулирование мотивации своих сотрудников для выполнения качественной работы.

ИССЛЕДОВАНИЕ И ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КОМПАНИИ (на примере ООО «Сервис-ТВ»)

1.1. Характеристика предприятия

Для развития цивилизованных отношений в сфере электронных СМИ Пермской области, 17 марта 1999 г. зарегистрирована Некоммерческая организация Пермская Ассоциация Радио и Телевидения (ПАРТ). Через пять лет, в январе 2005 г. с целью содействия в работе Пермской Ассоциации радио и телевидения и исполнения коммерческих проектов при ПАРТе было создано рекламное агентство ‒ компания ООО «Сервис-ТВ».

ООО «Сервис-ТВ» (далее СТВ) размещает рекламно-информационные материалы в 22 телерадиокомпаниях малых городов края с зоной охвата 70% территории, что составляет более 1000000 человек. По данным из разных источников доля телепросмотра каналов в малых городах выше, чем у региональной компании и сравнимо с просмотром федеральных каналов.

Целью компании СТВ является объединение СМИ Пермского края в единый информационный портал, а так же содействие и обмен опытом и информацией между телерадиокомпаниями и, тем самым, повышение качества предоставляемых услуг телерадиовещателям.

Характеристика продукции предприятия. Рекламный центр СТВ предоставляет своим клиентам возможность размещения рекламных материалов в составе сетки вещания программных блоков канала НТВ, Звезда («Региональные окна»), а так же размещение рекламных материалов в газетах городов Лысьва, Чусовой, Губаха, Горнозаводск, Гремячинск, а так же во всех интересующих клиентов изданиях. Помимо всего вышеперечисленного, рекламный центр СТВ представляет своим клиентам возможность размещения аудиороликов на территории вещания города Лысьва, Лысьвенского и Чусовского районов, где основными направлениями выступают: музыка в стиле POP, интерактивные передачи, где можно заказать любимую музыку. Ежедневно в эфир выходит программа «Сегодня в городе». Рекламный центр СТВ предоставляет своим клиентам возможность размещения наружной рекламы на щитовых площадках Лысьвы, Чусового, Горнозаводска, Гремячинска, а так же изготовление сувенирной продукции с фирменной символикой.

В целом особенности работы информационного центра можно представить следующим образом (рис. 1).

СЕРВИС-ТВ

РЕКЛАМНЫЙ ЦЕНТР

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР

• ТЕЛЕВИДЕНИЕ
• ПЕЧАТНЫЕ СМИ
• РАДИО
• НАРУЖННАЯ РЕКЛАМА
• ТЕЛЕПРОГРАММА «ПАРТ-ТВ»
• ИНФОРМАЦИОННАЯ СЛУЖБА НОВОСТЕЙ «СЕРВИС-ТВ»
• ГАЗЕТА «ТЕЛЕГОРОДОК»

Рис. 1 Схема деятельности компании «Сервис-ТВ»

Рекламный центр «Сервис-ТВ» предоставляет своим клиентам возможность размещения рекламных материалов в составе сетки вещания программных блоков канала НТВ («Региональные окна»). Вещание осуществляется в эфире и в кабеле (рис. 2)

Рис. 2 Структура области вещания программных блоков канала НТВ

Размещение рекламных материалов и телепрограмм собственного производства в составе сетки вещания программных блоков канала «Звезда» («Региональные окна») (рис. 3)

Рис. 3 Структура области вещания программных блоков канала «Звезда»

Размещение рекламных материалов в газетах, рис. 4.

Рис. 4 Структура тиража газет

Продукция компания СТВ полностью отвечает требованию заказчика. Рубрики освещают практически весь спектр городской жизни. Работу данного предприятия характеризует оперативность подачи материала, творческий подход к разработке сюжетов, комментарии специалистов по тем или иным вопросам, живой, эмоциональный отклик на происходящие события.

Организация работы с клиентами СТВ. При организации работы с клиентами в компании СТВ, большую долю занимает рекламный отдел (отдел продаж). В его функции входит продажа и размещение рекламных материалов, осуществляемые менеджерами по продажам, а так же продажи и распространение газеты «Телегородок». Контроль осуществляет руководитель рекламного отдела. Технологический процесс управления персоналом в работе с клиентами представлен в таблице 1.1.

Технологический процесс в работе с клиентами внутри отделов Таблица 1.1.

Подразделение	Ответственный		Функциональные обязанности
	Шаг 1
Рекламный отдел	Менеджер по продажам		Подготовка пакета документов, предварительное предложение
	Шаг 2
	Менеджер по продажам				Подготовка материалов на подпись клиенту
	Руководитель рекламного отдела				Подписание медиаплана
	Бухгалтер				Оформление документов в бухгалтерии
	Шаг 3
	Исполнительный директор			Подписание договора, выдача медиаплана
Шаг 4
Информационный центр		Программный директор, системный администратор		Оформление в производственной группе технического задания на изготовление рекламного продукта. Размещение рекламного продукта (готового материала) в эфире телеканалов.

Особенности по изготовлению и размещению рекламных аудио-, видеороликов, имиджевых сюжетов и публикаций в СМИ Пермского края представлены на рис. 5.

Рис. 5 Особенности по изготовлению и размещению рекламы

• 1. Характеристика персонала предприятия

Для более подробной характеристики персонала ООО СТВ, состав был разделён на три возрастных группы: от 20 до 25 лет, от 25 до 40 лет, свыше 40 лет (рис. 7).

Рис. 7 Возрастная структура персонала в компании ООО «Сервис-ТВ»

Персонал ООО СТВ насчитывает 15 человек. Данные показывают, что большинство сотрудников компании находятся в периоде ранней и средней взрослости. Организационная структура компании изображена на рис. 6.

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

БУХГАЛТЕР-КАССИР

ОТДЕЛ ПРОДАЖ

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЦЕНТР

СИСТЕМНЫЙ АДМИНИСТРАТОР

Руководитель отдела продаж

Программный директор

МЕНЕДЖЕР

ОПЕРАТОР

МЕНЕДЖЕР

КОРРЕСПОНДЕНТ

МЕНЕДЖЕР

МОНТАЖЕР

Рис. 6 Схема организационной структуры компании ООО «Сервис-ТВ»

Подбор кадров на предприятии осуществляется по ряду показателей, в том числе и по полу. Гендерный состав персонала ООО СТВ (пол) представлен на рис. 8.

Рис. 8 Структура персонала по полу

Образовательный уровень персонала СТВ достаточно разнороден, при этом подавляющее большинство 67%, имеют высшее образование. Такой коллектив обладает большими возможностями, в частности, для обмена опытом, знаниями, практическими навыками в работе (см. рис. 9).

Рис. 9 Образовательная структура персонала компании ООО «Сервис-ТВ»

Как выяснилось в неформальном опросе работников предприятия и в процессе наблюдения, высокая удовлетворенность трудом оказывает положительное влияние на работу персонала. Это улучшает их отношение к работе и к компании, способствует росту уровня трудовой и исполнительной дисциплины и как результат – производительность повышается.

Анализ действующей системы мотивации сотрудников в компании ООО «Сервис-ТВ»

Средством для оценки существующих компонентов мотивации сотрудников в компании ООО СТВ были использованы следующие методы:

• изучение документов компании (должностные инструкции, положения об оплате труда, отчеты по объему выпускаемой продукции);
• характеристика персонала по полу, возрасту, образовательной и квалификационной структуре;
• расчет показателей движения персонала и производительности труда;
• изучение системы стимулирования труда;
• изучение физических условий работы;
• проведение интервьюирования и анкетирования сотрудников и руководителей компании.

Средства исследования объектов политики мотивации в компании ООО «Сервис-ТВ»

Таблица 1.2.

Объекты политики мотивации	Средства исследования
Трудоспособность персонала	интервью, анкетирование
Профессиональные характеристики и свойства работников	изучение структуры персонала; изучение структуры на содержание штата, анализ политики компании в области управления персоналом.
Удовлетворенность трудом, в том числе: - система стимулирования - физические условия работы - социальное окружение - коммуникационная система - престижность работы в организации	изучение примеров должностных инструкций, положение о системе расчета оплаты труда, интервью с работниками и руководителями; визуальное наблюдение; наблюдение, интервью, анкетирование; изучение основных клиентов, партнеров и конкурентов компании.
Корпоративное поведение	изучение целей и миссии компании, ее традиций, норм поведения, установок и ценностей

Трудоспособность персонала. По результатам проведенного опроса, большинство сотрудников компании отметили свою работу как интересную и привлекательную для себя, поскольку ее выполнение предполагает наличие профессиональных задач с опорой на разные способности и навыки.

Для поддержания работоспособности сотрудников в компании применяются следующие меры:

- гибкий рабочий график, при условии не нормированных рабочих смен (например, съемочная группа);

- организация питания и отдыха в течение рабочего дня.

Профессиональные характеристики и качества работников. Эффективное формирование штата в компании, как по полу, так и по возрасту и образованию играет положительную роль в ее профессиональной жизни. Разнородный половозрастной состав как правило позитивно стимулирует на трудовое самочувствие и поведение работников, создавая устойчивый социально-психологический климат. Большинство сотрудников считают себя профессионалами в области своей деятельности, отмечая высокую значимость для организации в целом.

Удовлетворенность трудом. Физические условия работы. Офис компании ООО СТВ располагается в центре города, в здании жилого дома. Это местоположение полностью соответствует нормам и потребностям работников, удовлетворяя их потребности в территориальной доступности и выгодном расположении. Внутренние помещения офиса хорошо освещены, имеется кондиционер, комната для отдыха (или чаепития). В плане технического оснащения, у каждого сотрудника имеется отдельный стол, компьютер, телефон. Специалисты, работа которых требует высокой концентрации внимания и отсутствия посторонних помех, находятся в изолированном помещении.

Социальное окружение. Если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим руководителем, то при таком положении дел удовлетворенность соей профессиональной деятельностью у него выше. В случае ООО СТВ, около 50% работников компании отметили, что не всегда понимают, чего хочет от него руководитель. В свою очередь, руководитель отмечает большие расхождения между его требованиями и ожиданиями и результатами работников. Таким образом, налицо проблема отсутствия понимания между руководством и персоналом, что может негативно сказываться на мотивации и, как результат ‒ на производительности труда.

Система управления. Известно, что удовлетворенность работников тем выше, чем в большей степени система управления и организации труда помогают им достигать рабочие и личные цели.

Система работы в ООО СТВ построена таким образом, что основную, ведущую для компании деятельность осуществляют два отдела: рекламы и информационный центр.

Сотрудники должны четко понимать значимость своей работы, в особенности отдел рекламы, где основная цель для сотрудников состоит:

• • в выработке стратегии выхода телекомпании на новые рынки;
  • в разработке долгосрочной стратегии коммерческой деятельности телекомпании;
  • в обеспечении взаимодействия структур телекомпании по реализации проектов развития.

Именно эти требования должен предъявлять руководитель к менеджерам по рекламе. Такие требования прописаны в должностной инструкции руководителя отдела продаж, но этого не достаточно для эффективной работы отдела. У менеджеров уже есть стабильная клиентская база, которой они довольствуются. По словам руководителя, поиск новых клиентов происходит достаточно сложно. Зачем искать новое, если вполне удовлетворяет то, что имеется. Такая позиция менеджеров, возможно, связана с отсутствием четкого понимания требований руководства в отношении развития предприятия.

Производительность труда вышеуказанных отделов за шесть месяцев 2017 г. крайне нестабильна, и только в двух месяцах достигала желаемого результата.

Другим вариантом слабого интереса работников к работе может являться система начисления заработной платы, которая полностью зависит от результатов труда менеджеров. Другими словами, вознаграждение за труд менеджеров увязано с продуктивности их труда. Размер заработной платы зависит от объема продаж. Поскольку менеджеров подобная картина устраивает в полной мере, руководителю необходимо пересмотреть методику начисления, и возможно, увязать размер заработка не только с объемом продаж, но с объемом продаж, полученных от новых клиентов.

Система стимулирования труда. Заработная плата сотрудников отделов рекламы и информационного центра состоит из базовой (оклад) и гибкой части. Согласно "Положению о расчете заработной платы менеджеров отдела рекламы", заработная плата начисляется из расчета процента от комиссии контракта, т.е. итоговая сумма распределяется между окладом, согласно трудовому договору и премией. Когда итоговая сумма расчета больше оклада, то оставшаяся часть расчета выплачивается как премия. Это дает некий стимул для заинтересованности работников в своих результатах. Чем больше реализовано рекламной и другой платной продукции предприятия, чем качественней эта продукция выполнена, тем больше размер премии.

С другой стороны в "Положении у работников информационного центра..." есть и другие пункты, которые отражают понижающие коэффициенты, который достаточно велик, а в некоторых случаях достигает 70 и 100%. По мнению руководителей, такие коэффициенты вводятся с целью улучшения качества выпускаемой продукции и повышения эффективности труда творческих работников компании.

Применение методов материального стимулирования работников в форме депремирования, либо удержаний из заработной платы, рассматривается сотрудником как наказание. Антистимулирование, направленное на предотвращение повторения нежелательных результатов труда, действует как демотиватор, усиливающий неудовлетворенность трудом.

Применение такого метода может снизить возникновение отклонений от заданных норм трудовой дисциплины, но вместе с тем, никак не способствует росту результатов труда.

В "Положении о системе заработной платы руководителя и менеджеров отдела рекламы", пунктов по депремированию не предусмотрено, а значит, работники информационного центра могут считать такое распределение вознаграждения не справедливым.

Если следовать теории С. Адамса, люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, у него возникает психологическое напряжение.

Как выяснилось, нескорректированные между двумя отделами требования к показателям оценки труда, закладывает внутренний конфликт на предприятии, что может отразиться на рабочей мотивации.

Следует отметить, что работа творческого коллектива более интенсивна и ответственна, а работа менеджеров более однообразна и размеренна. Но если менеджер по рекламе не выполнит заданный для него объем работы, он всего лишь получит меньше заработок, тогда как объем выполненный творческой группой может оказаться в разы больше, но качество данной продукции окажется не удовлетворительным для руководителя, их заработная плата может оказаться меньше. И в данном случае, пока сотрудники компании не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Коммуникационная система. По данным анкеты и интервью работников и руководителей компании не раз отмечался тот факт, что работники не всегда понимают руководителя, не всегда воспринимают то или иное задание, считая, что выполнять его совсем не обязательно. Причиной этого может быть плохая осведомленность работников о делах компании. Так же и руководители, не довольны тем, как задания и просьбы руководителей воспринимают работники. От работников ожидается инициатива и творческий подход, руководители ждут от своих подчиненных предложений по совершенствованию работы и развития компании. Тогда, как работники утверждают, что предложения поступают постоянно.

Престижность работы в организации. Основными клиентами ООО СТВ являются такие компании, как банки, мобильные операторы сетей, торговые сети и другие компании, осуществляющие свою деятельность на территории Пермского края.

Основными партнерами компании являются:

• Некоммерческая организация пермская ассоциация радио и телевидения;
• Русское радио, Авторадио, Love радио;
• Телекомпании СТС, РЕН TV, Березники ТВ, ТВ-Оханск, Пресс-Уралье, ТВК (г. Соликамск), «Звезда», НТВ.

Большинство сотрудников, отвечая на вопрос о конкурентах компании, заявили, что конкурентов у компании нет. Хотя на территории Лысьвенского района осуществляют свою деятельность несколько телерадиокомпаний. Это означает, что имидж компании в глазах работников, партнеров, потребителей высок, что положительно влияет на удовлетворенность трудом сотрудников компании ООО СТВ.

Развитие компетенций сотрудников. 40% сотрудников – это молодые специалисты, которые мотивированы условиями работы, которые, в свою очередь, будут способствовать его профессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присутствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен в своей деятельности.

Потребность сотрудников, в возрасте до 35 лет, не смотря на их образование и квалификацию, в постдипломном образовании достаточно высока. Так, 60% сотрудников на вопрос о необходимости в получении дополнительного образования ответили утвердительно. Они выразили желание развивать свой профессионализм, получать дополнительные знания и навыки посредством дополнительного обучения.

В компании ООО «Сервис-ТВ» дополнительное обучение происходит в виде корпоративных тренингов. Но вряд ли этого достаточно для работника, который хочет развивать свои способности и дальше.

По итогам проведенного нами исследования, можно сделать вывод, что персонал компании ООО «Сервис-ТВ». по своей численности и структуре соответствует потребностям рационально организованной структуры компании и сложности решаемых ими задач.

Уровень квалификации кадров позволяет обеспечить высокое качество принятых решений и их скорейшую реализацию. В рамках индивидуально-психологических характеристик, работники компании имеют высокий творческий, интеллектуальный потенциал. Казалось бы, такой профессиональный, в высокой степени, и квалифицированный коллектив, способен достигать поставленных целей наиболее рациональным путем, решать поставленные перед ним задачи любой степени важности, что положительно влияет на отношение коллектива к работе и к компании, на уровень трудовой и исполнительной дисциплины, на производительность работников, на благополучие и успех компании в целом.

Однако реальная картина происходящего выглядит несколько иначе. При первом проведении интервью с руководителем компании (исполнительным директором), выяснилось, что поведение работников и их отношение к работе не соответствует желаемому для компании поведению. Проведенный опрос и анкетирование сотрудников компании ООО «Сервис-ТВ» выявил следующие признаки трудового поведения:

1. Отсутствие пристрастия и заинтересованности работников в конечных результатах работы – большинство работников компании четко разграничивают свои обязанности с целями компании в целом, зачастую не имея информации о том, какую работу выполняют другие отделы.
2. Низкий уровень трудовой и исполнительной дисциплины. Наблюдение за работой сотрудников ООО «Сервис-ТВ» выявило следующие нарушения:

• отмечаются ежедневные опоздания работников в среднем на 30-40 минут;
• наличие частых нерегламентированных перерывов (курение, чаепитие, поход в магазин, бесцельное хождение по офису, игра в компьютерные игры);
• споры с руководителем по поводу целесообразности полученного задания или их неисполнение вообще;
• отсутствие личной инициативы;
• низкий темп работы;
• чувство безнаказанности за невыполнение задания или поручения;
• низкая сплоченность и организованность коллектива, как единого целого.

Большинство сотрудников компании, отвечая на вопрос анкеты о факторах, недостаточно используемых для повышения эффективности организации работы, отметили отсутствие командного духа.

Вывод: Задача руководителя состоит в том, чтобы эффективная система мотивации состояла не только из финансовой части, но так же из нематериальной части. Иногда не материальные факторы мотивации персонала, мотивируют сотрудников эффективнее, нежели деньги.

Используя для личностного роста самонаблюдение, самоанализ, самооценку, молодые специалисты в процессе саморазвития, будут направлять все силы на совершенствование определенных личностных качеств. Тогда предприятие получит квалифицированных специалистов нацеленных на результат.

Рекомендации по совершенствованию форм и методов мотивации труда персонала ООО «Сервис-ТВ»

Разрабатывая программу мотивации целесообразно определить ведущие виды трудовой деятельности, которые наиболее весомо оказывают влияние на результаты компании в целом.

В случае ООО СТВ это две группы: отдел продаж и информационный центр.

Отдел продаж:

• ведет основную работу с клиентами,
• находит потенциальных покупателей продукции телерадиокомпании,
• выявляет потребности клиентов,
• вырабатывает стратегию выхода компании на новые рынки.

То есть, все, что касается поиска клиентов и реализации их потребностей, непосредственно относится к работе отдела продаж. Это основной вид деятельности в компании, от результатов которого зависит работа и остальных сотрудников.

Информационный центр:

• производит съемки сюжетов и программ в студии и на выезде,
• контролирует отснятые материалы по качеству и объему,
• разрабатывает творческую концепцию вещания с учетом технических возможностей и штата службы,
• обеспечивает эффективное взаимодействие службы информационного вещания с другими подразделениями радиокомпании.

То есть, все, что касается качества выпускаемой продукции и эффективного формирования заявок относится к обязанностям информационного центра. Продукция, выпускаемая компанией, должна иметь успех не только в количестве заказов и увеличении клиентской базы, но и в выполнении этих заказов на высоком уровне качества.

Основные положения программы мотивации.

1. Цель программы – улучшение отношения работников СТВ к своей работе и к компании в целом, рост уровня трудовой и исполнительской дисциплины.
2. Задачи:

• пропаганда и внедрение в практику передового опыта управления, повышение статуса эффективной профессиональной управленческой команды;
• выявление талантливых работников компании, способных демонстрировать экономический, творческий и инновационный потенциал компании;
• стимулирование у работников компании (в том числе у руководителей) стремления внести наибольший вклад в развитие компании;
• стимулирование стремления к постоянному самообразованию, повышению профессионализма и деловой активности;
• повышение имиджа компании, предоставляющей качественные услуги.

1. Ожидаемый результат: повышение удовлетворенности трудом и производительности работников СТВ.
2. Срок: 12 месяцев, с разбивкой по месяцам и полугодиям.
3. Участники: информационный центр во главе с программным директором, отдел продаж во главе с руководителем.
4. Организация и порядок проведения.
   1. Организацию и порядок внедрения и проведения программы (конкурса) «Наши лидеры» осуществляет конкурсная комиссия во главе с генеральным директором, исполнительным директором и бухгалтером.
   2. Основные задачи конкурсной комиссии:

• анализ представляемых сотрудниками компании предложений, в соответствии с утвержденными критериями;
• создание для участников конкурса равных условий конкуренции через обеспечение объективности оценки;
• определение победителей конкурса по номинациям;
• обеспечение гласности в освещении хода конкурса и его этапов.
  1. Организация деятельности конкурсной комиссии
• руководство комиссией осуществляет генеральный директор компании;
• организационно-техническую работу и работу по ведению графика присутствия осуществляет секретарь компании;
• решения принимаются открытым обсуждением и голосованием и оформляются протоколом;
• решения, принимаемые комиссией, являются обязательными для всех участников конкурса;
• заседания комиссии по результатам проходят ежемесячно, после подготовки необходимых документов для подведения результатов;
• расходы, связанные с внедрением программы контролируются и осуществляются конкурсной комиссией;
• итоги конкурса опубликовываются в средствах массовой информации (а именно в программах и информационных блоках, подготовленных компанией), а так же в протоколах по итогам конкурса.
  1. Перечень документов, необходимых для внедрения программы.

1. Приказ о введении программы.
2. Положение о программе мотивации.
3. Протоколы решения комиссии.
4. Бланки присутствия.
   1. Порядок проведения конкурса.

Внедрение мотивационной программы в компании ООО «Сервис-ТВ» – это нацеленность на изменения к лучшему. Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.

Размер и вид поощрения зависит от количества набранных ими баллов за определенный период времени.

Сотрудники получают баллы за:

• соблюдение режима рабочего времени (ежемесячная оценка) – 5 баллов.
• лучшее предложение по повышению качества услуг (ежемесячная оценка) – 10 баллов.
• благодарность от клиентов (ежемесячная оценка) – 20 баллов для работников, получивших благодарность и 25 баллов для руководителя.
• практическая реализация предложений по улучшению качества (оценка раз в полугодие) – 30 баллов для сотрудников, реализуемых проект и 50 баллов для руководителя.
• привлечение новых клиентов (оценка раз в полугодие) – 30 баллов
• лучший продажник (оценка раз в год) – 80 баллов.
• лучшая идея (оценка раз в год) – 80 баллов.
• лучший проект (оценка раз в год) – 100 баллов для сотрудников, реализовавших проект и 120 баллов для руководителя.

Таким образом, количество набранных баллов можно представить в виде таблицы.

	Минимально		Максимально
	Работники	руководители	работники	руководители
За месяц	5	5	35	40
За полугодие	5	5	270	290
За год	5	5	800	920

Таблица 3.2. Границы начисления баллов

Итак, в течение месяца, полугодия и года сотрудник, в зависимости от собственных результатов может набрать как максимальное количество баллов, так и минимальное. Для простоты расчетов, система баллов переведена в денежные показатели (5 баллов равно 100 рублей).

Исходя из этого на каждом этапе оценки, сумма набранных баллов сотрудником компании переводится в денежные показатели или альтернативные поощрения и блага по желанию самого сотрудника. Сотрудник получает вознаграждение за результаты совей трудовой деятельности соответственно набранным баллам ежемесячно, раз в полугодие, раз в год.

Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

В таблице «Стоимость программы мотивации» в произведен расчет максимально возможного количества набранных баллов всеми сотрудниками и переведен в денежный эквивалент по принципу 5 баллов = 100 рублей. Общая сумма составила 67600 рублей.

Таким образом, можно произвести общую оценку расходов на программу мотивации.

Статья расходов	Стоимость, руб.	Количество	Общие расходы, руб.
Диплом лидера компании	250	4 шт.	1000
Видеоролик для победителей на телеканале «Звезда»	2500	1 шт. в течение 5 дней	2500
Статуэтка звезды	300	6 шт.	1800
Гравировка на металле для статуэток	180	6 шт.	1080
Общая сумма максимально набранных баллов			67600
Итого:			73980

Таблица 3.3. Оценка расходов на программу «Наши лидеры»

Итак, расходы компании по реализации программы мотивации составили в целом за 12 месяцев 73980 рублей. В работе ранее упоминалось, что компания СТВ ограничена в своих средствах, тем не менее, полученная в результате расчетов сумма приемлема для бюджета компании.

Выводы по разработке и внедрению программы мотивации. При разработке мотивационной программы учитывались индивидуальные особенности (интересы и ценности) всех работников компании, на которых направлены мероприятия этой программы.

Важно отметить, что мотивация – это комплексный процесс, который не допускает выделить универсальный мотиватор. Знание структуры мотивации персонала позволяет оптимально подбирать и распределять задачи с учетом внутренних интересов работников разного уровня, и таким образом, повышать эффективность их деятельности.

Особенность предложенной мотивационной программы заключается в том, что в ней учтена мотивационная направленность всех сотрудников, и каждый из них может получить желаемое для себя благо.

По результатам исследования (опрос, анкетирование, изучение документов компании), молодые сотрудники предпочитают денежные вознаграждения и дополнительные выходные дни, сотрудники среднего возраста более склонны к интересной и ответственной работе, к развитию профессионализма и принятию решений; коллеги старше желают обрести стабильность и высокий социальный статус.

Все вышеперечисленные потребности тем или иным образом учтены в предложенной программе мотивации, а в области материальных вознаграждений сотрудникам не навязывается четко определенный вид поощрения, сотрудник вправе сам выбрать для себя то, в чем он на данный момент нуждается.

Главное в разработке и реализации мотивационной программы – это то, чтобы она была привязана к целям и стратегической направленности компании. В случае ООО «Сервис-ТВ» основные задачи компании на сегодня – это стабильное обеспечение ресурсами, формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

В данном разделе были рассмотрены основные, но далеко не все аспекты мотивационной программы для сотрудников компании. Однако введенные акценты построения мотивационной программы помогут руководителям компании внести позитивные изменения в свою деятельность, чем и будет достигнута цель данной работы.

Вывод по главе. Стадия развития компании и мотивационная направленность сотрудников – это основные условия построения программы мотивации, на основе которых сформировались общие ориентиры для ее разработки и внедрения.

Программа разработана для сотрудников, профессии которых оказывают существенное влияние на успех компании, в целях улучшения их отношения к выполняемой работе.

Суть разработанной программы заключается в поощрении активности сотрудников в рамках основной деятельности компании. Поощрение осуществляется путем системы начисления баллов за определенные заслуги работников, набранные баллы соответствуют определенному вознаграждению.

Эффективность программы достигается за счет ясности поставленных перед сотрудником целей и системы оценочных критериев при их достижении, а так же сбалансированной и привлекательной для сотрудника зависимостью между требуемыми результатами и ожидаемой мотивацией.

Заключение

Сегодня все чаще говорится о том, что мелкий бизнес более устойчив и адаптирован к современным условиям экономического развития. Правительством в этом направлении создаются определенные условия, разрабатываются специальные программы, меняется законодательство. Но при этом, как и перед другими крупными компаниями, корпорациями и предприятиями, перед мелкими фирмами так же встает множество вопросов, которые руководству необходимо постоянно решать.

Одним из таких вопросов, играющим очень важную роль в развитии бизнеса, является руководство людьми. Люди – есть самый ценный ресурс для современной организации.

Проводить целенаправленную политику в области мотивации персонала удается не каждой организации, но, тем не менее, применять те или иные аспекты этой деятельности приходится всегда.

В данной работе исследование было посвящено компании ООО «Сервис-ТВ», которая имеет высокий потенциал развития и успешного существования в современном мире, но, как и во многих других компаниях, здесь существуют некоторые трудности в области управления персоналом.

В ходе исследования был определен этап развития, на котором сейчас находится компания, а именно переход от стадии формирования и становления к стадии интенсивного развития. В сложившихся условиях для ООО «Сервис-ТВ» в данный момент необходимо стабильное обеспечение ресурсами, формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности сотрудников.

Анкетирование, опросы и изучение документов компании выявили проблемы, существующие на данный момент, основными из которых являются неудовлетворительный уровень взаимопонимания с руководством и коллегами, несоответствие поведения сотрудников требованиям и ожиданиям руководства; отсутствие четкого понимания связи между поведением работников и их производительностью труда, как со стороны работников, так и со стороны руководителей; несовершенство системы поощрения.

При этом перед руководством компании нависает угроза увольнения лучших работников или снижение их трудоспособности, тем самым способность компании к оперативному реагированию на изменения внешней среды может существенно снизиться. Вследствие чего, неудовлетворенность работников может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание компании.

В маленькой компании проводить целенаправленную политику в области мотивации достаточно проблематично. Это требует не малых финансовых вложений. На данном этапе развития, компания ООО «Сервис-ТВ» не имеет возможности вливать дополнительные финансовые средства на создание системы мотивации, да и количество персонала для таких проектов слишком мало.

Таким образом, возникает необходимость использования мощнейшего инструмента управления персоналом, который может поменять ситуацию и привести поведение сотрудников в соответствие с ожиданиями компании. Этим инструментов является – программа мотивации. Она требует меньших финансовых вложений и разрабатывается на короткий период времени, что обеспечивает комплексный и гибкий подход к развитию трудовой деятельности, с учетом актуальных задач, стоящих перед компанией на данный момент.

Для сотрудников компании ООО «Сервис-ТВ» была разработана программа мотивации персонала «Наши лидеры». Ее особенность заключается в том, что сотрудники получают вознаграждения меняя заработанные баллы не только в виде денежных доплат, но и виде других предложенных им благ, которые они считают для себя необходимыми в данной период времени.

Подсчитать эффективность внедрения программы на данный момент затруднительно, поскольку она только подготовлена к использованию в компании, но кроме финансовых показателей существуют и другие, которые косвенно могут влиять на повышение производительности труда. Целью данного мероприятия является повышение активности сотрудников, из чего можно сделать вывод, что разработанную программу мотивации целесообразно применить в практическом решении существующих проблем в компании ООО «Сервис-ТВ».

Библиографический список

Книги:

1. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2003. – 376 с.
2. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.
3. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12. 2001 № 197-93.
4. Федосеев В. Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. ‒ М.: Экзамен, 2004. – 368 с.
5. Фомин А.Д. «Руководство по охране труда». Издание 2-ое (дополненное и переработанное) – М.: Апрохим-Пресс, 2004. – 216 с.
6. Ильин Е.П. «Психология взрослости». - СПб.: Питер, 2012. – 544с.

Учебные пособия:

1. Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: Курс лекций, 2004. – 337 с.
2. Овсянкин А.Д., Файнбург Г.З. Охрана труда: Учебное пособие. В 4-х частях – Пермь, Перм. Гос. Техн. Ун-т. 2004. – 304 c.
3. Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / И.А. Эсаулова. – Пермь: Изд-во Пермского гос. технического ун-та, 2007. – 229 с.
4. Эсаулова И.А. Управление человеческими ресурсами организации : учебное пособие для вузов / И. А. Эсаулова. - Пермь: Изд-во ПГТУ, 2006. – 236 с.

Периодические издания:

1. Информационно-презентационный журнал ООО «Сервис-ТВ».

Документы.

1. Положение об особенностях порядка исчисления средней заработной платы от 24.12. 2007, № 922.
2. Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений. Санитарные правила и нормы. СанПиН 2.2.4.548-96.
3. Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений. Санитарные правила и нормы. СанПиН 2.2.4.548-96.

ГОСТ 12.2.032-78. Рабочее место при выполнении работ сидя. Общие эргономические требования.

1. Петровский, А.В. Проблема развития личности с позиций социальной психологии: [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://scepsis.net/library/id_2189.html. (дата обращения 25.06.2017).

   ↑