Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности обоснования инновационного проекта

Содержание:

Введение

Рыночная экономика в условиях глобализации характеризуется принципиальными изменениями в отношениях собственности, методах государственного регулирования. Меняются организационно-правовые формы хозяйствующих субъектов, мотивы и ориентиры их деятельности. Целью хозяйственной деятельности предприятий становится достижение определенного уровня конкурентоспособности, строжайшее ресурсосбережения, внедрения новых технологий, улучшения научно-производственного потенциала. Особенности переходного периода обусловливают необходимость специфического подхода к инновационной деятельности, ведь состояние научно-технического развития, восприимчивость экономики к научно-техническому прогрессу является одним из важнейших факторов, определяющих уровень благосостояния современного государства.

Грамотное и эффективное управление организацией во многом зависит от сочетания и выбора соответствующих методов, занимающих в механизме управления центральное место. Правильный выбор методов управления, даст возможность обеспечить активное, сознательное, творческое участие в трудовой деятельности людей, стимулировать к труду работника, учитывая его интересы.

Целью данной курсовой работы является определение особенностей обоснования инновационного проекта.

Достижение поставленной цели обуславливает решение следующих задач:

-изучить теоретические основы инструментов менеджера при введении нововведений и осуществлении изменений.

-провести расчеты эффективности инновационного проекта.

Объектом исследования данной курсовой работы является ЗАО «Цезарь Сателлит».

Предметом исследования данной курсовой работы эффективность инновационного проекта в ЗАО «Цезарь Сателлит».

Для написания данной работы использованы теоретическая база учебных пособий и учебников, законодательная база нормативно-правовых документов.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты проведения обоснования инновационного проекта

1.1 Сущность инновации и нововведения

Создание предпосылок устойчивого научно-технического, интеллектуального, социально-экономического и духовного развития общества и страны в целом обусловлено развитием инновационной деятельности. Данный процесс рассматривается сегодня в качестве одного из основных условий, обеспечивающих модернизацию экономики во всем мире. Динамичное экономическое развитие большинства стран мира основывается на инновациях, результаты которых имеют стратегически важный характер.

Формирование понятийного аппарата инноваций получило свое развитие в трудах таких российских ученых, как Базилевич А.И., Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П., Дорофеев В.Д., Чемоданов М.Н, Антонова Ю.И, Баранчеев В.П., Патеев Б.А., Хучек М.П., Дресвянников В.А., Мухамедьяров А.М., СуринА. В., Молчанова О.П., Гохберг Л.М., Кузнецова Л.А., Дежина И.Г., Киселева В.В., Сайфиева С.Н. и др.

Среди зарубежных экономистов, которые внесли значительный вклад в развитие терминологии рассматриваемого вопроса, следует отметить таких, как Шумпетер, Друкер, Симми, Вуд, Сеннет, Харт, Айдалот, Стернберг, Кастеллз, Иварсон, Хол и др.

В научной литературе насчитывается множество самых различных определений инновации. В научный оборот данный термин впервые ввел австрийский ученый Шумпетер, который трактовал понятие инновации как новую комбинацию производственных факторов научно-организационного характера, которые мотивированы предпринимательским духом. Согласно его определению целью предпринимательской фирмы является не максимизация прибыли, а постоянный поиск на основе технологических, продуктовых и организационных инноваций стратегического преимущества.^[1]

Различные авторы впоследствии давали собственные определения термина инновации в зависимости от предмета и объекта исследования. Чемоданов М.Н. рассматривает инновацию в качестве нового или усовершенствованного продукта или технологического новшества как результата реализованного на практике творчества. Аналогичным образом данный термин представляет в своих работах Владимиров В.Н.. В некоторых работах инновации определяются в качестве комплексного процесса создания, распространения и применения новшества для удовлетворения уже известной или новой общественной потребности. Также термин рассматривается в ракурсе процесса, в котором техническое изобретение или продукт доводятся до стадии практического применения. Отдельно следует выделить определение инновации как конечного результата таких самостоятельных основных процессов, как изобретение и эксплуатация. С точки зрения процессного подхода инновация представляет собой переход из одного состояния в другое некоторой системы. Этим обосновывается взгляд как на процесс нововведений на инновацию, который имеет отчетливо выраженные стадии и развивается во времени. Инновацию невозможно измерить физически, ею невозможно пользоваться без определенного минимума профессиональной компетенции, научных знаний и необходимой информированности. Эффективность любого нововведения прежде всего определяется тем, насколько внедряемое новшество снимает, разрешает существующие противоречия в исходной системе.^[2]

Специфической чертой любого нововведения является наличие способности к мультипликации, т.е. неограниченному умножению доходов. Данную точку зрения разделяют некоторые ученые, например такие, как Б. Твисс, который определяет инновацию в качестве процесса, в котором идея или изобретение приобретают экономическое содержание. Основываясь на изучении американского опыта, Громеко В.И. определяет инновацию в качестве процесса, в ходе которого техническое изобретение или научная идея должны быть доведены до стадии практического применения и давать экономический эффект.

По мнению некоторых исследователей, инновацию следует отличать от локального усовершенствования, простого улучшения процесса или продукта. Для своего внедрения инновация требует реорганизации производственного процесса, комплекса организационно-технологических изменений, изменения поведения потребителей, обучение персонала. Так, например, Бестужев-Лада И.В. полагает, что «нововведение можно операционно определить как такую разновидность управленческого решения, в результате которого происходит существенное изменение того или иного процесса, явления — технического, экономического, политического, социального или иного».

Инновация трактуется Молчановым Н.Н. в качестве результата научного труда, который направлен на совершенствование в целом общественной практики и предназначен для реализации в общественном производстве непосредственно. Понятия «инновация» и «нововведение» он считает при этом синонимами.

В отечественной и зарубежной литературе, наряду с термином «инновация», также широко используются такие понятия, как «нововведение», «новшество» и «новация», которые многие специалисты отождествляют. Они рассматривают инновацию как совершенно новый продукт. Такую трактовку можно с одной стороны объяснить различием целей использования инновации. С другой стороны, что наиболее вероятно, данное понятие основано на переводе слова «инновация», которое на русском языке звучит как «новшество», «новизна» или «нововведение», которое в менеджменте нашло свое определение как «новшество, освоенное в производстве и нашедшее своего потребителя».^[3]

Основной характеристикой инновации является материализация новых знаний и идей, изобретений, открытий и научно-технических разработок, которые воплощаются с целью их коммерческой реализации в процессе производства для удовлетворения конкретных запросов потребителей. При этом необходимо отметить, что коммерциализация таких разработок возможна лишь случае, когда разработанные инновации выступают в качестве товара на рынке и существуют пути ее реализации. Если инновации не имеют товарной формы (новая технология или техника создана для использования в процессе производства определенной компании), коммерциализация выступает лишь в качестве ее потенциального свойства и реализована может быть в перспективе. Жизненный цикл инновации определяется периодом от ее зарождения до замены более эффективным и совершенным процессом или продуктом, который зависит в значительной степени от скорости диффузии инновации.

Нововведение представляет собой оформленный результат прикладных, фундаментальных исследований, экспериментальных работ или разработок в какой-либо сфере деятельности, целью которых является повышение ее эффективности. Оформлены новшества могут быть в виде изобретений, открытий, патентов, рационализаторских предложений, товарных знаков, документации на усовершенствованный или новый продукт, технологию, производственную, организационную или другую структуру .

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что данные понятия по своей сути различны, однако, можно определить их тождественность в разрезе того, что инновация является новшеством, доведенным до предложения на рынке, целью которого является получение определенного положительного эффекта, или стадии коммерческого использования. Само же определение термина инновации следует рассматривать и использовать с целью нахождения в существующем процессе или бизнесе его потенциала или с целью создания нового. Применение инновации должно осуществляться, прежде всего, в качестве стратегии для увеличения эффективности и получения максимального результата.

Инновация рассматривается в качестве конечного результата, а значит должна иметь, как любой процесс, определенное начало. Данным началом выступает новая идея, изобретение, замысел. Для того чтобы реализовать в конкретной продукции идею она должна пройти через определенные этапы и действия. Как правило, взаимосвязанные в цепочку этапы, называют инновационным процессом.

Особое внимание следует уделить определению инновации, представленному американским ученым П. Друкером, которое является довольно содержательным: «Инновация - это разработка и внедрение нового, ранее: не существовавшего, с помощью которого старые, известные элементы придадут новые очертания экономике данного бизнеса. Эти элементы получат совершенно новое экономическое измерение. Это пограничная линия между набором несвязных элементов, каждый из которых является лишь минимально эффективным, и целостной системой, обладающей большой силой». Друкер рассматривает инновацию не как открытие или изобретение, которое фокусируется на знаниях, но в качестве процесса концептуального характера, нацеленного на эффективный результат.^[4]

1.2 Инструменты менеджера при введении нововведений

Рассмотрим некоторые приемы и методы, короче, инструменты, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений.

Анализ поля сил. Управляет изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие и / или способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено против изменения. Конечно, важно учитывать относительную "мощность" сил.^[5]

Если движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и ослабить сдерживающие. Для этого прежде всего полезно выявить потенциал для изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал - задача менеджера.

Основные силы сопротивления изменению. Выделяют четыре основные причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес, неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к изменению.

Узкособственнический интерес – это, в частности, ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться против такой реорганизации, различными способами и используя различные аргументы.

Неправильное понимание ситуации обычно связано с неверной трактовкой намерений руководства, низкой степени доверия к нему или вообще полным отсутствием доверия. Например, когда граждане не доверяют руководству города, любые действия этого руководства будут наталкиваться на их пассивное или активное сопротивление, даже если объективно предлагаемые инновации идут на пользу гражданам. Менеджер способен эффективно бороться с неправильным пониманием ситуации, активно разъясняя реальную суть инновации как на собраниях, так и индивидуально.

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои "дипломатические" навыки, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как в предыдущем случае.

Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.

Методы преодоления сопротивления изменению. Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению.

Один из наиболее естественных - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.

Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера.^[6]

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством. если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами.

Таким образом, в отечественной и зарубежной литературе, наряду с термином «инновация», также широко используются такие понятия, как «нововведение», «новшество» и «новация», которые многие специалисты отождествляют. Они рассматривают инновацию как совершенно новый продукт. Такую трактовку можно с одной стороны объяснить различием целей использования инновации.

Глава 2 Особенности обоснования инновационного проекта на примере ЗАО «Цезарь Сателлит»

2.1 Описание предприятия

Компания основана в 1997 году и начинала свое развитие в сфере спутниковых систем безопасности для автомобилей. В начале 2000-х компания начала активно развивать региональную сеть и быстро переросла в оператора федерального масштаба. В 2006 году компания получила сертификат системы менеджмента качества ISO 9001 и первой в России прошла сертификацию Thatcham. С 2013 года ЗАО «Цезарь Сателлит» является членом НП «ГЛОНАСС».

Миссия компании — помогать человеку предотвратить потерю имущества, здоровья и жизни, обеспечивая его необходимыми системами безопасности.

Основными видами деятельности исследуемого предприятия являются:

- автомобильная безопасность. Спутниковые охранные системы «Цезарь Сателлит» полностью соответствуют стандартам автопроизводителей и совместимы со штатным оборудованием автомобилей.

- безопасность дома и офиса. Спектр услуг компании «Цезарь Сателлит» в сфере безопасности недвижимости позволяет обеспечить комплексную защиту жилья и служебных помещений от несанкционированного проникновения, грабежа, пожара, утечки газа, воды и других бытовых проблем

- мониторинг транспорта. Система мониторинга транспорта «Цезарь Сателлит» — это комплексная услуга, включающая в себя контроль за транспортными парками, систему обеспечения безопасности грузов, контроль расхода топлива, контроль прохождения заданного маршрута и другие возможности сэкономить на организации и контроле грузоперевозок.

В своей работе службы предприятия руководствуются действующим законодательством, приказами, указаниями и инструкциями вышестоящих организаций и руководства предприятия, а также действующей нормативно-технической документацией, планом работы и положением по каждому отделу.

Численность персонала составляет 32 человека. Предприятие возглавляет директор. Генеральным директором осуществляется общее руководство предприятием, он несет за его деятельность полную ответственность, обеспечивает выполнение всех обязательств, принимаемых предприятием, организует взаимодействие структурных подразделений, участков и цехов, осуществляет контроль деятельности всех служб в соблюдении законности, защищает в суде, органах государственной, власти арбитраже имущественные интересы предприятия. Генеральный директор издает приказы, отменяет приказы нижестоящих руководителей, налагает взыскания и применяет меры поощрения работников предприятия, дает распоряжения обязательные для исполнения.

Эффективность организационной структуры определяется ее соответствием принятым стратегиям предприятия, системе целей и механизму распределения необходимых минимальных ресурсов. Можно сказать с уверенностью, что организационная структура «Цезарь Сателлит» соответствует организационным целям, но совершенной не является.

Руководящие должности занимают специалисты по данному профилю с большим практическим опытом работы, умеющие принимать рациональные решения, обладающие необходимыми деловыми, организационными, личностными и профессиональными качествами. Таким образом, достаточно высоким является профессионально-квалификационный уровень работников компании. Основная часть сотрудников «Цезарь Сателлит» – от 21 до 41 г. В составе руководителей от общего количества сотрудников 15% преимущественно возрастом от 30 до 41 г., из них высшее образование имеют почти половина, остальные имеют среднее профессиональное. Основную часть персонала организации составляют сотрудники, из которых специальное начальное образование имеют почти 28%, 9% - не имеют специального образования. Пенсионеров среди сотрудников предприятия практически нет – всего около 4%.

Данный анализ характеризует внутреннюю среду предприятия. Внешняя же среда функционирования предприятия определяется ценовой политикой; рыночной стратегией конкурентов; политикой поставщиков; государственной политикой, а также иными факторами инфраструктуры рынка.

Выручка от реализации услуг увеличилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 15%. Данный показатель вырос в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 23%, но прибыль составила лишь 2,7% по отношению к показателю 2013 года. Это свидетельствует об увеличении себестоимости услуг и уменьшения дохода от прочих видов деятельности.

2.2 Инновационные идеи. Выбор инновации

С целью совершенствования деятельности предприятия предлагается внедрение следующих новшеств:

-создание направления по реализации услуг сопровождения грузов, увеличение перечня оказываемых услуг;

-внедрение системы качества, которая будет отвечать всем необходимым требования стандартизации и сертификации;

-поиск новых каналов сбыта, что позволит привлечь новых клиентов и повысить имидж предприятия.

Обоснование выбора инновации осуществляется по методике количественной оценки инновации.

Таблица 1

Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия

Показатели конкурентоспособности	Пі	кі	*Пікі**	хі
Ассортимент услуг	0,25	1	0,25	0,25
Имидж	0,25	1	0,25	0,25
Качество	0,25	1	0,25	0,25
Прибыльнось	0,25	1	0,25	0,25

Цель проекта – создание направления по реализации услуг сопровождения грузов, увеличение перечня оказываемых услуг. Необходимость данной услуги вызвана высокими рисками получения крупных убытков при потере груза, поломке транспортного средства, утрате или краже денег и документов. Значительному испытанию также подвергаются здоровье и жизнь экспедиторов, водителей и пассажиров. Сопровождение грузов – это невооруженная или вооруженная охрана вещественных ценностей, транспортного средства, персонала компании клиента на всем пути осуществления перевозки.

Автотранспорт в России находится на высоком месте по объему грузоперевозок. В 2014 году он занимал 69% объема в структуре грузоперевозок всеми видами транспорта страны. Автомобилями было перевезено около 6,6 млрд т грузов, но эти показатели все еще не достигли докризисных результатов.

За 2012 - 2014 гг. объем грузооборота автомобильным транспортом на территории России вырос на 23%, на конец 2014 года он соответствовал 223 млрд т-км. Рост объясним увеличением средней дальности расстояний между конечными пунктами. В это же время зафиксировано значительное перераспределение парка автомобилей в сторону частных перевозчиков.

Эксплуатационный парк российского грузового автотранспорта (кроме специального) превысил 5,5 млн. единиц. Но Минтранс к началу 2014 года зафиксировал только 27% автомобилей со сроком службы до 5 лет, более 50% грузовиков - старше 10 лет. Но надо отдать должное тому факту, что за последние три года динамика количества новых автомобилей в парках крупных и средних предприятий устойчиво положительная.

Стратегия компании заключается в том, чтобы предоставить клиентам большой выбор услуг по приемлемой цене.

Для успешного применения стратегии необходимо запустить рекламную деятельность по привлечению клиентов. С этой целью будут проводиться рекламные акции, размещение и распространение рекламной продукции.

Целью реализации проекта на данном сегменте рынка, для рассматриваемой компании являются:

- поиск клиентов;

- увеличение объема реализации услуг;

- создание долговременного положительного образа компании;

- расширение рынка сбыта.

Данный проект:

- по масштабности, является микро

- по длительности, является среднесрочным

- по составу и структуре проекта и его предметной области, является монопроектом

Метод формирования команды проекта.

Для реализации проекта требуется высокопроизводительная команда специалистов, которая должна решать определённый круг нетипичных задач, поэтому следует выбрать:

Проблемно-ориентированный метод формирования команды проекта – привлечение в команду специалистов под решение конкретных задач.

План маркетинга.

Компания «Цезарь Сателлит» работает по всем регионам РФ, каждое отделение размещает рекламу самостоятельно, согласно составленному плану.

значительные затраты планируется направить на информационно-рекламное обеспечение проекта. На эти цель выделяется 20 000 тыс. руб. в т.ч.:

реклама – печать листовок, по предъявлении, которых всем клиентам предоставляется скидка;

печать листовок или флаеров для раздачи их вблизи метро и остановок обойдётся в 2 000 руб. за 1 000 штук и т.п.

Также, необходима разработка упаковки для навиагиционыых систем. Предлагается использовать название компании и наименование услуг, при этом затраты составят 2 000 руб. (100 шт)

Риски.

Наиболее распространённым способом борьбы с риском в проектах являются:

перераспределение риска;

страхование риска;

резервирование средств.

Риски с низкой вероятностью и высоким ущербом – применяем метод страхования. Риски, связанные с причинением вреда транспортным средствам застрахованы по программам ОСАГО, ДСАГО и КАСКО. Риски с высокой вероятностью и низким ущербом – применяем метод резервирования.

Риски:

Уменьшение количества продукции;

Ухудшение качества продукции.

Методы снижения:

Слежение за всеми новостями на данном сегменте рынка.

С целью реализации проекта следует реализовать маркетинговую стратегию, которая будет включать в себя следующие направления:

1) наружная реклама

вывеска при входе. Предлагается использовать название компании, и её реквизиты при этом затраты составят 2 000 руб. (1 шт)

печать листовок или флаеров для раздачи их вблизи метро с обеих сторон обойдётся в 2 000 руб. за 1 000 штук.

реклама на транспортных средствах компании - 5 000 руб.(1 шт)

2) совершенствование сайта - 50 000 руб.

3) размещение рекламы на сайтах, в журналах, газетах будет стоить 6 000 руб. (1 ед)

Итого общие затраты на рекламу по РФ составляют 1000 тыс.руб.

2.3 Обоснование инвестиции в инновационную программу

Для реализации проекта по организации необходимо выявить перечень работ, определить последовательность выполняемых работ, представить порядок их последовательности, определить, как длительность каждой из работ, так и длительность всего проекта в целом. С помощью графика СРМ (Critical Path Method – метод критического пути) необходимо выявить критический путь проекта. Метод критического пути – это эффективный инструмент планирования и управления сроками проекта. В основе метода лежит определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи.

Подготовка помещения - 3 дня

Разработка технической документации - 7 дней

Регистрация необходимой документации - 7 дней

Поиск, заключение договоров с организациями (ИП) по аренде оборудования - 40 дней

Покупка авто в лизинг в ЛК «СТОУН-ХХI» - 12 дней

Закупка и программирование оборудования (Навигационные системы, программы) - 1 день

Поиск партнеров (клиентов) - 2 дня

Набор персонала - 7 дней

Стажировка персонала - 20 дней

Разработка маркетинговой стратегии - 7 дней

Поиск источников, распространение рекламы - 7 дней

Открытие (Запуск проекта) - 1 день

Итого: 4 пути

1). 2 – 3 – 1 – 5 – 7 – 12 = 32 дня

2). 2 – 3 – 6 – 4 – 7 – 12 = 58 дней

3). 2 – 3 – 10 – 8 – 12 = 29 дней

4). 2 – 3 – 10 – 9 – 11 – 12 = 49 дней

2-ой путь – критический; Максимальное время проекта – 58 дня

(1,8 месяца и 8 недель).

Календарные сроки

1.Подготовка помещения - 23.01.2016 - 25.01.2016

2.Разработка технической документации - 25.01.2016 - 03.02.2016

3. Регистрация необходимой документации - 03.02.2016 - 11.02.2016

4. Поиск, заключение договоров с организациями (ИП) по аренде оборудования - 11.02.2016 - 03.03.2016

5. Покупка авто в лизинг в ЛК «СТОУН-ХХI» - 03.03.2016 - 18.03.2016

6. Закупка и программирование оборудования (Навигационные системы, программы) - 18.03.2016 - 19.03.2016

7. Поиск партнеров (клиентов)- 19.03.2016 - 22.03.2016

8. Набор персонала - 22.03.2016 - 30.03.2016

9. Стажировка персонала - 30.03.2016 - 21.04.2016

10. Разработка маркетинговой стратегии - 21.04.2016 - 29.04.2016

11. Поиск источников, распространение рекламы -29.04.2016 - 06.05.2016

12. Открытие (Запуск проекта) - 06.05.2016 - 07.05.2016

(Из календарного плана видно, что запуск проекта начинается 23.01.2016 г. Плановой датой окончания проекта, с учетом выходных дней можно считать 07.05.2016 г.).

Для осуществления деятельности компании необходимо оборудование и компания приняла решение купить его в лизинг.

Лизинг (финансовая аренда) - это комплекс возникающих имущественных отношений, связанных с передачей оборудования в пользование после его приобретения у производителя.

Теперь рассмотрим вопрос, что является предметом лизинга. В соответствии со ст. 3 Федерального закона от 29 января 2002 г. «О внесении изменений и дополнений в Федеральный закон “О финансовой аренде (лизинге)”» «предметом лизинга могут быть любые не потребляемые вещи, в том числе предприятия и другие имущественные комплексы, здания, сооружения, транспортные средства и другое движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности».

Предлагается воспользоваться услугами лизинга, предоставляемыми Компанией «СТОУН-ХХI». Компания предоставляет лизинговые услуги на следующих условиях:

-услуга оперативного лизинга предоставляются только юридическим лицам.

-регионы, в которых предоставляется услуга оперативного лизинга: вся территория РФ, за исключением рес. Чечни, Дагестана и Ингушетии.

-сроки действия Договоров оперативного лизинга: Минимальный срок, на который подписывается Договор оперативного лизинга с Клиентом, может быть различным и зависит от стоимости оборудования, передаваемого в лизинг.

-минимальный срок лизинга составляет для оборудования стоимостью до 35 000 USD (по курсу ЦБ – 1$-60руб) - 12 месяцев

-максимальный срок действия Договора оперативного лизинга - 68 месяцев

-требований к лицам, допущенным к управлению нет

-аванс: 0%.

Единовременные затраты составят 90520 тыс.руб. Предварительные расходы составят 1000 тыс.руб. и включают в себя расходы по набору и обучению работников (480 тыс.руб.), установку оборудования (4 тыс.руб.), регистрацию юридического лица и открытие счёта в банке (16 тыс.руб.), создание вебсайта (500 тыс.руб.).

Наиболее дорого обходится закупка оборудования, которое является основным элементов в осуществлении деятельности предприятия. Стоимость оборудования составляет - 80000 тыс.руб., при покупке в лизинг ежемесячные выплаты составят 7460 тыс.руб, итого 89520 тыс.руб.

Предварительные расходы (расходы по набору и обучению работников, установка оборудования, регистрация юрлица, создание вебсайта) - 1 000

Закупка оборудования - 89 520

Текущие затраты:

Аренда помещения - 4 300

Амортизация - 100

Зарплатный фонд - 1 080

Реклама - 1 000

ИТОГО: 97 000

Текущие затраты составят 6480 тыс.руб. из них амортизация составит 100 тыс.руб., затраты на рекламу – 1000 тыс.руб., 4300 тыс.руб. уйдёт на оплату аренды помещений под офис - склад, а также 1080 тыс.руб. - фонд заработной платы.

Следующие расходы предназначены на выплату заработной платы персоналу. На предприятии требуется следующий персонал: диспетчер (средняя з/п по Москве 25000 руб. в месяц), водитель (25000 руб.), директор (40000 руб.). На зарплату персонала уйдет 90000 рублей в месяц, т..е.90*12=1080 тыс.руб. в год.

Общая сумма затрат составит 97000 тыс.руб.

В дальнейшем планируется ежегодный прирост выручки на 50%, а также ежегодное увеличение расходов на аренду помещения, рекламу и увеличение зарплатного фонда на 10%.

Расчет показателей в таблице произведен на основании следующих формул:

Налогооблагаемая прибыль = Выручка – Общие расходы (себестоимость)

Налог на прибыль = Налогооблагаемая прибыль*20%

Чистая прибыль = Налогооблагаемая прибыль – Налог на прибыль

Таблица 2

Бюджет доходов и расходов

Наименование	2016	2017	2018	2019	2020
Валовой объем продаж	103000	154500	231750	347625	521438
Итого затраты	97000	7118	7820	8592	9441
Предварительные расходы (расходы по набору и обучению работников, установка оборудования, регистрация юрлица, создание вебсайта)	1000
Закупка оборудования	89520
Аренда помещения	4300	4730	5203	5723	6296
Амортизация	100	100	100	100	100
Зарплатный фонд	1080	1188	1307	1437	1581
Реклама	1000	1100	1210	1331	1464
Налогооблагаемая прибыль	6000	147382	223930	339033	511997
Налог на прибыль	1200	29476	44786	67807	102399
Чистая прибыль	4800	117906	179144	271227	409597

Таким образом, чистая прибыль будет иметь положительное значение уже в первый год реализации проекта.

Для оценки величины риска можно воспользоваться методикой бально-весового метода. Для этого на основе экспертного анализа каждому неблагоприятному фактору присваивается значимость риска (от 1 до 3). Затем выбранные показатели с первым приоритетом значимости сводятся в таблицы (оценочные карты) и оцениваются с использованием весовых коэффициентов (от 0 до 1). В сумме весовые коэффициенты выделенных факторов не должны превышать единицы. Далее рассчитывается взвешенная оценка каждого риска (величина риска * весовой коэффициент) и определяется интегральная оценка риска по проекту в целом как сумма взвешенных оценок по выделенным факторам риска.

Стандартное отклонение составит 16,48 %. Риск достаточно высок.

Далее, для удобности расчетов, составляем таблицу 10. В периодах указываем годы с начала внедрения методики по последний год ее использования, в скобочках подписываем номер периода по порядку (i=…). Делаем столбцы D (доход) , K (затраты) , , , , ЧДД и ЧТС.

Наиболее простой формулой расчета окупаемости проекта является:

Топ = Sинв / (Sпр – (Sпост изд + Sпер изд),

где

Топ – время окупаемости проекта;

Sинв – сумма инвестиций;

Sпр – прибыльность в месяц;

Sпост изд – сумма постоянных издержек;

Sпер изд – сумма переменных издержек.

Итак, получаем слудующие результаты:

Топ = 97000/(103000-97000)= 17

Время окупаемости проекта – 17 месяцев (1 год и 5 месяцев).

Также рассчитаем коэффициент экономической эффективности проекта за счет отношения прироста прибыли к затратам на его реализацию

103000/97000 = 1,06, что свидетельствует о том, что проект является экономически эффективным.

В компании планируется поддерживать высокий уровень стандартизации, для чего буду приняты следующие должностные функции:

Диспетчер, который будет обеспечивать выполнение необходимых процессов с целью повышения и поддержания на высоком уровне системы контроля реализации услуг;

-разработка нормативно-методической документации по стандартизации организации;

-создание электронного архива документов организации;

-разработка направлений совершенствования системы документооборота организации.

Бухгалтер будет ответственен за разработку необходимой документации, стимулирование персонала, внутренний аудит и контроль исполнения.

Необходимость разработки направлений системы документооборота организации обусловлена тем, что налаженная система документооборота дает возможность проводить согласование расчетов бизнес-плана и контроль его выполнения, что на достижении цели планирования отражается положительно.

Экспертная (Эксперт на время проекта) оценка обеспечит, повышение уровня системы стандартизации позволит повысить уровень организованности, поставок, оформления заказов, уменьшит принимать не правильные решения, которые приведет к убыткам компании.

Заключение

Работа по созданию направления по реализации услуг сопровождения грузов, увеличения перечня оказываемых услуг успешно проведена, т.к. необходимость данной услуги вызвана высокими рисками получения крупных убытков при потере груза, поломке транспортного средства, утрате или краже денег и документов. Значительному испытанию также подвергаются здоровье и жизнь экспедиторов, водителей и пассажиров. Сопровождение грузов – это невооруженная или вооруженная охрана вещественных ценностей, транспортного средства, персонала компании клиента на всем пути осуществления перевозки.

Целью реализации проекта на данном сегменте рынка для рассматриваемой компании являются:

-поиск клиентов;

-увеличение объема реализации услуг;

-создание долговременного положительного образа компании;

-расширение рынка сбыта.

Данный проект:

-по масштабности, является микро

-по длительности, является среднесрочным

-по составу и структуре проекта и его предметной области, является монопроектом.

Стоимость проекта: 97 000 тыс.руб.

Средний срок окупаемости проекта: 17 месяцев (1 год и 5 месяцев).

Валовый объем продаж за первый год реализации проекта составит 103000 тыс.руб., а за пятый год – 521438 тыс.руб., при этом чистый денежный поток будет иметь положительное значение уже в первый год реализации проекта.

Стандартное отклонение составляет 16,48 %. Риск достаточно высок.

Коэффициент экономической эффективности проекта составляет 1, 06.

Время окупаемости проекта – 17 месяцев (1 год и 5 месяцев).

Список используемой литературы

Анализ финансово-хозяйственной деятельности / Ю.Г. Чернышева. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2010. – 284 с. – (Среднее профессиональное образование).
Андрейчиков А.В. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 364 с.: ил.
Аркин П.А. Правовые основы предпринимательской деятельности: учеб. пособие / П.А. Аркин. – СПб.: СПбТИ (ТУ), 2014. – 216 с
Артеменко, В.Г., Финансовый анализ: Учебное пособие // В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир – М.: ДИС, 2010. – 758 с.
Арутюнов Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Ю.А. Арутюнов. – М.: КНОРУС, 2011. – 312 с.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии / Э.А. Афитов. 2-е изд. – Минск, Вышэйшая школа, 2009. – 301 с.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2012. – 623 с.
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 259 с.
Безопасность жизнедеятельности / Под ред. Э.А. Арустамова. – М., 2010. – 678 с.
Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2010. – 288 с.
Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пос. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 320 с.
Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. / Под ред. Н.Н. Филимоновой. Издательство Московской академии государственного и муниципального управления. - М.: 2011. - 189 с.
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2011. – 411 с.
Бочаров В. В. Коммерческое бюджетирование. СПб., Питер, 2013. – 387 с.
Буров В.П. Бизнес-план фирмы: учебное пособие / В.П. Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. – Минск: Инфра-М, 2014. – 192 с.
Виноградова С.Н. Коммерческая деятельность - М..: ИНФРА - М., 2010 г. – 458 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2012. – 296 с.
Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие / Л.П. Владимирова. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и Кº, 2011. – 308 с.
Власова Т.И. Предпринимательская деятельность в сфере услуг: учеб. пособие / Т.И. Власова, А.Б. Крутик, В.А. Михайленко. – СПб. – Астерион, 2011. – 301 с.
Волконогова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2011. – 256 с. (Серия «Профессиональное образование»).
Дудов В.А., Степанова О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта: содержание, стратегии, коммуникации: Монография. - М.: изд-во РАГС при Президенте РФ, 2013. - 153 с.
Дудов В.А., Степанова О.Н. Сфера услуг физической культуры и спорта: формирование маркетинговой стратегии: Учеб. пос. - М.: изд-во РАГС при Президенте РФ, 2011. - 62 с.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2011. – 2-е изд., перераб. – 635 с. – (Экономическое образование).
Казанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С. Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 544 с. – (Серия «Высшее образование»).
Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: Учебное пособие – 3-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов. Г.А. Мамед-Зале, Т.А. Родкина. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 480 с.
Киселева А. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала – залог успеха деятельности организации // Управление персоналом, № 3. 2009. С. 42-45.
Маркетинг: Хрестоматия / Под общ. ред. В.И. Видяпина. - СПб.; М.: Изд. дом «Питер»; РЭА им. Г. В. Плеханова, 2011. - 1131 с.
Маркетинговая стратегия спортивной организации // http // www.prosportmedia.ru // Нижний Новгород, аналитика.
Менеджмент и экономика физической культуры и спорта: Учеб. пос. / М.И. Золотов, В.В. Кузин, М.Е. Кутепов, С.Г. Сейранов. - М.: Изд. центр «Академия», 2011. - 432 с.
Осинова Л.В. , Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. Учебник. М. «Банки и биржи», 2011. - 324 с.
Панкратов Ф.Г., Серегина, К.К. Коммерческая деятельность: учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА, 2010 г. – 387 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: Омега-Л, 2012. - 656 с.
Черняк В.З. Бизнес-планирование: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 470 с.
Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 604 с. – (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова).

Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 59 с. ↑
Афитов Э.А. Планирование на предприятии / Э.А. Афитов. 2-е изд. – Минск, Вышэйшая школа, 2009. – 101 с. ↑
Афитов Э.А. Планирование на предприятии / Э.А. Афитов. 2-е изд. – Минск, Вышэйшая школа, 2009. – 111 с. ↑
Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2010. – 88 с. ↑
Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 109 с. ↑
Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-план: теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: «Приор-издат», 2010. – 124 с. ↑