Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики

Содержание:

Введение

В современных российских критериях проблема управления более острая. У нас, как нигде в мире, не хватает грамотных управленцев. При этом проблема управления наблюдается на всех уровнях и во всех сферах.

Современный мир очень изменчив, потому от управленцев требуется наибольшая адаптивность к изменяющимся условиям и высочайший уровень профессионализма, независимо от того в какой сфере осуществляется управление.

Для получения успехов в современных критериях ведения бизнеса и политики нужно владеть огромным количеством познаний и, естественно опытом.

Вы ошибаетесь, если думаете, что управление начинается на уровне топ менеджеров. Оно начинается еще ранее.

В данной работе мы разглядим стратегию управления персоналом, которая является одним из самых важных частей управления компанией и, как следует, оказывает влияние на принципиальные организационные процессы.

Эта тема завлекает внимание ученых, потому что отражает эволюцию процесса управления на всех уровнях организации.

Так же эта тема животрепещуща для управляющих организаций, совершенствуя данную сферу управления, они увеличивают эффективность работы всей организации.

Стоит отметить, что эта тема отлично освещена в научных трудах разных ученых и повторяющихся изданиях.

Предметом нашего исследования является стратегия управления персоналом. Объектом - элементы стратегии управления персоналом в организации.

Основная цель данной работы - анализ воздействия наружных и внутренних причин на стратегию управления персоналом.

Данная работа ставит последующие задачки:

- дать определение кадровой политики;

- разглядеть процесс формирования кадровой политики в современной организации;

- проанализировать этапы проектирования кадровой политики;

- сопоставить кадровые мероприятия открытой и закрытой модели воплощения кадровой политики;

- разглядеть процесс эволюции стратегии управления персоналом;

- выделить связь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом;

- обозначить задачки службы управления персоналом на каждой стадии актуального цикла организации;

Данная работа имеет последующую структуру: в разделе первом дано понятие кадровой политики и рассмотрен процесс формирования кадровой политики в современной организации, в первом подразделе представлен анализ шагов проектирования кадровой политики. В подразделе втором представлен сравнительный анализ мероприятий закрытой и открытой моделей кадровой политики. В разделе втором рассмотрен процесс эволюции стратегии управления персоналом. В подразделе первом, второго раздела выделена связь стратегии управления организацией и стратегии управления персоналом. В подразделе втором, второго раздела обозначены задачки службы управления персоналом на каждой стадии актуального цикла организации.

Глава 1. Формирование кадровой политики в современной организации

Под политикой организации, обычно, понимается система правил, в согласовании с которой действуют люди, входящие в компанию.

Важная составная часть стратегически направленной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые управлением в отношении человечьих ресурсов.

Цель кадровой политики - обеспечение рационального баланса процессов обновления и сохранения численного и высококачественного состава кадров в согласовании с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь обширное и узенькое истолкование.

В широком смысле - это система осознанных и спецефическим образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человечий ресурс в соответствие с длительной стратегией компании.

При широком осознании кадровой политики нужно уделять свое внимание на особенности реализации императивных возможностей и стиля управления.

Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заблаговременно планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачками организации.

В узеньком смысле кадровая политика - это набор определенных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся, как в процессе конкретных взаимодействий меж сотрудниками, так и во отношениях меж работниками и организацией в целом.^[1]

В критериях рыночной экономики один из решающих причин эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высочайшего свойства кадрового потенциала. При всем этом нужно подразумевать, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не завершается приемом на работу.

Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтоб кратчайшим методом приходить к желаемому результату в отношении хоть какого вопроса либо трудности в кадровой сфере.

Так, в процессе формирования кадровой политики нужно согласование последующих качеств:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение ценностей целей;

2. организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, предназначение, создание резерва, перемещение;

3. информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формулирование принципов рассредотачивания средств, обеспечение действенной системы стимулирования труда;

5. политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация служащих, планирование личного продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и увеличение квалификации;

6. оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление трудностей в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важных качеств развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно оказывают влияние друг на друга.

Люди всегда были ценным ресурсом организации, сейчас это нужно осознавать и соответственно корректировать кадровую политику.

Сейчас, определяя стратегические цели организации, нужно учесть огромное количество причин, влияющих на компанию. Так для действенной работы организации кадровую политику нужно верно спроектировать. Об этом пойдет речь в последующем разделе.

1.1 Этапы проектирования кадровой политики

Разглядим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже издавна функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их воплощения.

У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне осознания, но не закреплено документально, либо находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтоб кадровая политика проводилась осознанно, то нужно выполнить последующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг;

1. Нормирование.

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и шагом её развития.^[2]

В рамках этого шага работы принципиально проанализировать значительные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать вероятные конфигурации наружной и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаймого сотрудника и найти цели развития людского ресурса. К примеру, очень значимым является наличие в организации представления об безупречном сотруднике, принципах обоюдной ответственности меж работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных возможностей и умений.

2. Программирование.

Цель - разработка программ, путей заслуги целей кадровой работы, конкретизированных с учётом критерий сегодняшних и вероятных конфигураций ситуации.

Нужно выстроить систему процедур и мероприятий по достижению целей, собственного рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и непременно с учётом, как сегодняшнего состояния, так и способностей конфигураций.

Значимый параметр, оказывающий воздействие на разработку таких программ - представление о применимых инструментах и методах воздействий, их согласование с ценностями организации.

К примеру, в ситуации закрытой кадровой политики алогично разрабатывать и использовать программы насыщенного набора персонала через кадровые агентства, сми.

В данном случае при наборе принципиально уделять свое внимание на знакомых собственных служащих, учащихся корпоративных учебных заведений.

Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, при наборе персонала представляется нецелесообразным внедрение серьезных психических тестов. Быстрее в этом случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала.

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном шаге принципиально найти значительные индикаторы состояния кадрового потенциала, также создать всеохватывающую программку неизменной диагностики и развития умений и способностей работников. Не считая того, целенаправлено создать и ввести методику оценки эффективности кадровых программ.

Для компаний, осуществляющих мониторинг персонала на неизменной базе, огромное количество отдельных программ кадровой работы могут быть включены в единую систему внутренне связанных меж собой программ.

В рамках схожей программы в организации могут быть решены не только лишь кадровые задачки, да и реализованы методы диагностики управленческой ситуации, фактически отработаны методы принятия и воплощения управленческих решений. В данном случае кадровая политика организации стает как инструмент управления предприятием.

Анализируя все выше изложенное, необходимо подчеркнуть, что кадровая политика является одним из инструментов управления организацией. И от того, как она выстроена будет зависеть успех организации. В процессе проектирования кадровой политики нужно учесть огромное количество причин, важным из которых являются денежные ресурсы. В согласовании с этими ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется наружняя и внутренняя политика, в том числе кадровая.

1.2 Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Главные фазы стратегического менеджмента

Понятно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре главные фазы:

1) хаотическое реагирование на неизменные конфигурации во наружной среде;

2) стратегическое планирование в узеньком смысле - предвидение новых осложнений во наружных критериях деятельности организации и разработка заблаговременно стратегий ответных действий (начальное предположение: новенькая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабеньких сторон организации);

3) управление стратегическими способностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в стремительно меняющейся среде (прогнозируются не только лишь будущие трудности и пути их решения, да и уровень проф компетентности, нужный персоналу организации для успеха в дальнейшем);

4) управление стратегическими задачками в реальном масштабе времени. Разработка и реализация повсевременно корректирующейся программы.

Зависимо от фазы менеджмента, практикуемого в организации, также уровня планирования можно выделить кадровые мероприятия различного типа, направленные на решение оперативных, тактических либо стратегических задач. Программы содержат в себе разные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на увеличение свойства персонала, развитие его возможности решать задачки, диктуемые шагом развития организации.

Разглядим главные кадровые мероприятия зависимо от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны различного типа мероприятия по ублажению единых на самом деле кадровых потребностей.

При открытой кадровой политике и развитии предпринимательской стратегии, которая приходится на стадию формирования организации при стратегическом планировании идет процесс информирования об организации, оказываемых ею услугах. В этот период организация сформировывает требования, предъявляемые к персоналу, и завлекает юных и активных профессионалов.

Среднесрочное планирование в этот период подразумевает последующие процессы:

- поиск многообещающих людей и проектов;

- создание банка кандидатов на работу в компанию;

- проведение конкурсов, выдача грантов;

- установление контактов с кадровыми агентствами;

- отбор менеджеров под проекты;^[3]

Находясь на стадии насыщенного роста, организация меняет свою кадровую политику. В ней происходят последующие процессы: Обучение управленцев, формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики компании в документах и правилах. Набор персонала под определенные виды работ. Адаптация персонала.

На стадии стабилизации организация держится последующего курса: разрабатываются новые формы организации труда под новые технологии. Осуществляется разработка хороших схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Реализуются программы оценки и стимулирования труда персонала. Идет набор действенных менеджеров.

На стадии ликвидации, при открытой кадровой политике организация очень уменьшает штат служащих, улучшает создание.

При закрытой кадровой политике на стадии формирования организации создаются собственные университеты. Осуществляется поиск многообещающих студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии, привлекаются друзья, родственники и знакомые.

На стадии роста закрытая кадровая политика состоит из: планирования карьеры, разработки нестандартных методов найма, проведения внутрифирменных программ обучения с учётом личных потребностей в обучении.

Также на данном шаге осуществляется разработка программ стимулирования труда, набор служащих с высочайшим потенциалом и способностью к обучению. Проводятся программы адаптации персонала.

Стадия стабилизации подразумевает разработку схем оптимизации труда, сокращение трудовых издержек, реализацию программ обучения управленческого персонала.

Также идет процесс активного включения персонала в оптимизацию деятельности организации.

На стадии ликвидации организации при закрытой кадровой политике проводятся программы переподготовки профессионалов, разрабатываются программы частичной занятости, осуществляется поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Активируется процесс включения персонала в обсуждение перспектив развития организации, происходит увольнение сначала новых служащих.

Выбор той, либо другой кадровой политики, а совместно с ней и определение кадровых мероприятий находится в зависимости от формы принадлежности организации, от сферы её деятельности, ассортимента продукции, предоставляемых услуг и огромного количества других причин.

Не глядя ни на что, свои плюсы и недочеты есть во всех моделях кадровой политики. Так же необходимо подчеркнуть, что в реальной практике изредка встречаются стандартно открытые, либо закрытые модели кадровой политики.

Нужно также отметить, что кадровые мероприятия зависят не только лишь от модели кадровой политики, да и от специфичности работы организации. Любая организация персональна и у каждой организации собственный, специфичный подход к определению кадровых мероприятий.

Глава 2. Стратегия управления персоналом

В современных критериях степень самостоятельности и ответственности организаций существенно растет. Основная часть решений, касающихся производства, сбыта продукции, установления контактов с поставщиками и клиентами перебегает в компетенцию организаций.

Не считая того, возникают такие новые причины, как интернационализация экономики, огромное количество соперников во всех сферах деятельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обеспечивающих возможность её развития и ублажения запросов обществ и отдельных личностей.

Создавшиеся довольно сложные экономические условия сначала 80-х годов на предприятиях Западной Европы содействовали предстоящему развитию теории управления персоналом и возникновению нового подхода к персоналу организаций.^[4]

В 90-х годах в теории управления организациями происходит изменение общей парадигмы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс компании, определяющий сначала успех деятельности всей организации.

Сразу усиливается внимание к стратегическим вопросам управления деятельностью организаций.

На замену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые нужно сокращать, появилась теория управления человечьими ресурсами, в согласовании с которой персонал представляет собой один из ресурсов компании, которым нужно хорошо управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Связь перечисленных причин и привела к возникновению стратегического управления персоналом, которое преследует цели:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью компаний;

- изменение парадигмы управления и признание персонала главным ресурсом организации.

Выживание организаций, не говоря уже об их благоденствии, зависит, сначала, оттого имеют ли они свою стратегию, также от того, сумеют ли организации поочередно воплотить эту стратегию на практике с помощью определенных мероприятий.

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и растущая сложность управления приводят организации к необходимости пристально изучить и пробовать ввести разные варианты стратегического развития собственных компаний.

Стратегическая идея в этой области получила значимый толчок к развитию, в особенности из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-х, 70-х годах этого века для того, чтоб провести разграничение меж текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Обычное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией.

Это предполагало:

- стратегия в собственном развитии проходит два шага ^[5](разработку и внедрение);

- стратегия состоит из огромного количества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов вероятной их реализации, но без учёта ограничений, которые возникают на шаге реализации;

- стратегия имеет отношение в большей степени к наружной сфере деятельности организации, а не к внутренней.

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация управляется в собственной деятельности.

Начиная с конца 80-х годов, появился новый подход к понятию «стратегия», который не отменял прошлые ориентиры, но уточнял акценты:

- в стратегии идиентично важны все составляющие, потому что на стадии внедрения могут появиться не достаточно прогнозируемые причины и существенно исказить результаты;

- стратегия имеет отношение и к внутренним факторам деятельности организации: людские ресурсы довольно очень оказывают влияние на реализацию разработанной стратегии и имеют собственный стратегический статус;

- стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию управления компании.

Появилось новое определение понятия «стратегическое управление». Это управление, которое опирается на человечий потенциал как на базу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, производит гибкое регулирование и своевременные конфигурации в организации, отвечающие вызову окружения и дозволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупы позволяет организации выживать и достигать собственной цели в длительной перспективе.

Элементами стратегии управления персонала являются:

1. цель деятельности организации;

2. система планирования организации;

3. дела высших управленческих кадров;

4. организационная структура служб управления персоналом;

5. аспекты эффективности системы управления персоналом;

6. ограничения на функционирование системы

7. доступность, полнота и обоснованность применяемой информации;

8. образование управляющих (всех уровней управления);

9. связь с наружной средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение, возмещение издержек труда в виде зарплаты;

- развитие персонала.

Необходимо подчеркнуть, что с течением времени изменялось не только лишь понятие «стратегия», да и его содержательная часть. Наружные процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. С течением времени поменялось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось осознание необходимости стратегического управления организацией.

Вначале стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация управляется в собственной деятельности, но под воздействием разных причин это определение стало несколько обширнее. Сейчас главным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

2.1 Связь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации

Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь оказывают влияние на определение стратегии управления персоналом.

Большая часть исследователей убеждены, что вначале определяется стратегия управления организацией, и только за тем формируется стратегия управления персоналом. Создатель данной работы делит эту точку зрения.

Любой из перечисленных ниже вариантов стратегии развития организации подразумевает собственный вариант стратегии управления персоналом.

Стратегия предпринимательства свойственна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это или предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Обычно, у их много проектов, но недостаточно средств для их воплощения, или предприятия, которые могут для себя позволить вкладывать средства в направления с высочайшей толикой денежных рисков.

Для реализации нареченной стратегии организации требуются юные, активные менеджеры, владеющие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие опасности, способные длительно и много работать, умеющие работать в группах.

Успех данной стратегии в значимой степени основан на потенциале персонала организации либо подразделения, которое решило воплотить принципно новейшую идею, и получило поддержку со стороны управления организации.^[6]

В связи с тем, что количество служащих, воплощающих новые идеи в жизнь невелико, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, растет.

Руководители персоналом таковой организации должны владеть значимой гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высшую степень их роли в управлении проектами.

Прием на работу осуществляется в большей степени из числа юных людей, новаторов, владеющих высочайшим потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности делается в большей степени по личным результатам и недостаточно формализована.

Вознаграждение осуществляется довольно нередко в виде вербования служащих к конкретному роли в реализации стратегии компании, в разработке управленческих решений. Организация делает высочайший уровень мотивации служащих всеми формами роли в реализации стратегии компании, потому что существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такового их роли в течение всего периода времени освоения новых изделий.

Способности роста и личного развития довольно важны, потому что сама стратегия базирована на больших личных способностях личности. Увеличение квалификации приветствуется всеми методами.

В рамках стратегии оживленного роста подразумевается изменение целей и структуры организации.

Задачка состоит в нахождении баланса меж необходимыми переменами и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность профессионалов также являются факторами, определяющими успех. Не считая того, работники должны уметь приспособиться к изменениям, стремительно получать недостающую компетенцию в решении соответственных задач.

Набор профессионалов осуществляется из числа более способных работников. Он не достаточно формализован, главное - привлечь высококомпетентных профессионалов, в каких компания вправду нуждается.

Вознаграждение основано на оценке личного труда и на действенной работе в группе, на анализе группового поведения.

Процедуры оценки, используемые при данной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далековато не последним при рассмотрении деятельности отдельного спеца.

Развитие компетенции служащих обеспечивается за счёт неизменного увеличения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует настоящая возможность проф продвижения профессионалов.

Практика увеличения квалификации, продвижения работников довольно верно структурирована и формализована для того, чтоб развитие персонала соответствовало целям развития компании.

Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль с помощью отлично зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.

Основная задачка организации в данной ситуации - создавать больше продукции и минимизировать издержки.

Система управления таковой сферой деятельности состоит из точных процедур, правил, нацеленных на постоянный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.

Прием профессионалов происходит с внедрением стандартных процедур и правил. Отбираются только те спецы, в компетенции которых заинтересована организация на этот момент.

Для воплощения данной стратегии принципиально набрать персонал, уже готовый к выполнению собственных обязательств. Роль в управлении не является нужным и не в особенности поощряется, но если происходит понижение прибыли, либо ухудшение свойства изделия, то может быть применение разных форм вербования работников к решению появившейся трудности.

Стратегию ликвидации выбирают организации, у каких все либо главные направления деятельности находятся в упадке исходя из убеждений получения прибыли, положения на рынке, свойства изделий.

Персонал компании очень плохо относится к идее внедрения таковой программы из-за грядущих сокращений. При реализации стратегии ликвидации огромное значение получают социальные меры защиты работников компании в виде поиска более безболезненных методов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий денек, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счёт данной организации, внутренние перемещения).^[7]

Роль персонала в разработке и реализации решений не подразумевается.

В создавшихся критериях организация не производит набора профессионалов.

Вознаграждение работающих осуществляется только в согласовании с должностными окладами, ни каких других форм стимулирования не применяется.

Оценка профессионалов базирована на аспектах, выработанных с учётом необходимости сокращения целых направлений деятельности. Отбираются более квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции.

Увеличение квалификации приобретает принципиальное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых профессионалов. Для значимой части работников уход с компании связан с необходимостью конфигурации специальности.

Стратегия конфигурации курса применима в организациях, которые ведут борьбу за резвое повышение объемов прибыли, за освоение нового либо расширение уже имеющегося рынка.

Признание данной стратегии значит для компании изменение всей системы управления и отношений в организации. Роль каждого сотрудника в поиске новых решений становится принципиальным.

Набор в компанию не прекращается, как это типично для предшествующей стратегии, ведется поиск грамотных профессионалов на главные рабочие места.

Совместно с тем организация в большей степени отыскивает нужных работников посреди собственных служащих, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять роль в развитии новых направлений деятельности.

Развитие новых компетенций и увеличение квалификации получают огромное значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

Главное при внедрении стратегии конфигурации курса состоит в организации вербования персонала к управленческой деятельности. Без интереса, активного роли большинства служащих стремительно воплотить на практике данную стратегию не представляется вероятным. При всем этом нужно учитывать, что существенное вещественное вознаграждение служащих в наиблежайшей перспективе не реально.

Разглядим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от избранной стратегии развития компании.

Опыт внедрения стратегии разными фирмами указывает, что они изредка останавливают собственный выбор на каком-то одном варианте. В большинстве случаев общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. При этом их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми плодами каждой.

Некие компании в качестве стратегического ориентира собственного развития выбирают наибольшее внедрение в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.

Данная стратегия предугадывает искусное сочетание размеренного производства с неизменным освоением принципно новых технологий и видов продукции. При всем этом проводятся необъятные исследования, но проекты с большей толикой риска не становятся центральной частью стратегического плана.

Это довольно сложное, динамическое управление, требующее неизменного расчета денежных и других рисков, гибких структур управления, высочайшего уровня профессионализма всего персонала компании.

В качестве примера можно разглядеть фирму «Филипс». Это интернациональная компания холдингового типа, материнская компания которой размещена в Голландии; филиалы производят свою деятельность в почти всех странах, в том числе и во Франции. Выбор компанией данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения.

На фирме сделаны особые отделы по многообещающему управлению компетенцией служащих, которые занимаются подбором профессионалов для управления филиалами. Тут разработаны точные данные о количестве нужных работников, также определяется время, когда они могут пригодиться, кто из сейчас работающих профессионалов и при каких критериях способен, и вожделеет занять руководящие должности (нужны обучение, стажировка, либо какие-то другие условия).

Очередной вариант стратегического подхода компании, предпринимательства и оживленного роста - это создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для собственных потребителей - клиентов.

Также необходимо подчеркнуть, что на выбор стратегии управления организацией оказывают влияние наружные и внутренние причины. Под наружными факторами предполагается воздействие экономико-социальной среды на компанию, а под внутренними - культура организации, размер компании, уровень компетенции персонала.

Совместно с тем данная связь получает различные выражения зависимо от величины организации и применяемого способа планирования.

При выработке многообещающих целей малых организаций воздействие фактора наличных ресурсов, способностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим, цели приспосабливаются под ресурсы.

Проектирование стратегии маленький организации опирается сначала на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.

Для больших компаний и компаний данное положение также справедливо, но, как указывает практика функционирования значимого количество преуспевающих компаний, только в этом случае, если время стратегического планирования не превосходит 3-х лет.

Таким образом, практика функционирования многих компаний свидетельствует о точной связи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация связи стратегий осуществляется в форме роли управляющих служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений компаний.

2.2 Формирование стратегии управления персоналом на разных стадиях развития организации

Содержание деятельности по управлению персоналом значительно различается задачками, которые решаются организацией на различных стадиях её развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфичного кадрового обеспечения.

Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который нужен для действенной работы организации.

Стадия формирования.

Одним из методов, который, с одной стороны, может посодействовать самому управлению сконструировать представление о стратегии и шагах развития организации, а с другой стороны, представить проект возможным инвесторам, является бизнес-план.

В рамках бизнес-плана нужно обрисовать проект организационной структуры, высчитать потребность в персонале, представить расчёт конфигурации количественного и высококачественного состава предприятия. Нужно высчитать издержки, в том числе и на набор, обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия, разработки систем оплаты нужно провести анализ рынка труда и рынка профессий.

Для формирования кадрового состава принципиально сконструировать требования к будущим работникам, отыскать источники менее накладного вербования персонала и его адаптации.

Нужно привлечь новый персонал либо провести переориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его в производственной деятельности

Задачки кадровой службы:

- направления кадровой работы,

- представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учётом определенных критерий существования организации.

К огорчению, на стадии формирования организации управленцы в большинстве случаев, не обращают свое внимание на создание системы работы с персоналом, формирование корпоративных принципов, даже просто системы работы с кадровой документацией.

Сформулируем главные задачки по управлению персоналом на данном шаге.

1) Подготовка организационного проекта:

- проектирование организационной структуры;

- расчёт потребности в персонале;

- анализ кадровой ситуации в регионе;

- разработка системы стимулирования труда;

2) Формирование кадрового состава:

- анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

-определение сектора рынка рабочей силы, из которого целенаправлено проводить набор;

3) Разработка системы и принципов кадровой работы:

- формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;

- формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава служащих);

- разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Также на данном шаге стратегически принципиальным является процесс формирования кадровой службы.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура - спецы отделов по управлению персоналом, специализирующиеся разработкой механизмов работы с персоналом организации, определенных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие определенные функции работы с персоналом в процессе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того чтоб иметь возможность воплотить разные направления кадровой работы на уровне определенных подразделений, структуры управления персоналом делают разветвленную и пронизывающую разные уровни организации сеть.

Но вновь создающаяся организация, обычно, не может для себя этого позволить.

Потому при проектировании структуры управления персоналом сначала нужно учесть:

1. Уровень, на котором подразумевается реализовывать управление персоналом:

- или это станет предметом заботы и учёта на высшем корпоративном уровне, и можно гласить о корпоративном управлении персоналом;

- или это будет вменено исключительно в обязанность среднему уровню, тогда и можно гласить об организации работы с персоналом, которую будет реализовывать управляющий кадрового подразделения совместно с линейными менеджерами;

- или в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, обычно, выражается либо в кадровой работе (документировании трудовых отношений), либо в решении отдельных трудностей (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), тогда и можно гласить об уровне исполнителей - служащих кадровых подразделений (обычно, отдела кадров в классическом представлении).

2.Штат службы управления персоналом.

Нужно высчитать наилучшее количество работников службы управления персоналом.

3. Главные задачки, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют последующие главные задачки:

- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

- компенсации и пособия

- обучение, увеличение квалификации

- трудовые дела

Стадия насыщенного роста.

Для большинства организаций, находящихся в стадии насыщенного роста, более существен вопрос о вербовании нового персонала. Огромную часть времени спецы кадровых служб растрачивают на поиск ответов на вопросы: где отыскать новых служащих, как их оценить и отобрать более подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения резвым и мало накладным?

Беря во внимание, что рост организации ставит трудности маневренности, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы конфигурации организационной структуры, принципов управления и в широком смысле командного управления, также формирования управленческих команд.

Но более значимая проблема, с которой сталкивается управление персоналом - проблема размывания корпоративной культуры.

В период насыщенного роста организация может включать в себя еще больше персонала, чем на прошлых стадиях. Если организация смогла выйти на стадию насыщенного роста, отыскала собственного потребителя, удержалась на рынке, непременно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для предстоящего роста.

Но с приходом новых служащих, работавших до этого в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с неувязкой - удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, её ценности, заимствовать все более увлекательное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором огромного количества новых мыслях.

Стадия стабилизации

Выросшая организация должна закрепить свою организационную структуру, сделать её очень действенной в новых критериях всемерной экономии. Все это особенным образом детерминирует и деятельность кадровой службы.

На данном шаге должны быть решены последующие задачки:

1. Для оптимизации производства, понижения уровня издержек на персонал нужно провести анализ деятельности, выявить источники утрат и выстроить работы очень отлично.

Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах, и стать нормой обыкновенной работы. В ситуации стабилизации у организаций наименее всего должно быть авралов и экстремальных решений. Равномерно, вводя маленькие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда и мотивацию персонала.

2. Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и свойства организация должна проводить постоянные оценочные процедуры - аттестацию персонала, рабочих мест. На основании приобретенных данных могут быть усовершенствованы системы рассредотачивания работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтоб более отлично использовать персонал, кадровый менеджмент должен обмыслить систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Конкретно в ситуации стабильности персонал начинает принимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования собственной жизни. В стадии формирования и насыщенного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и очень дальними.

Таким образом, и управление организацией, и управление - персоналом должны решить, что для организации на данный момент целенаправлено: очень сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого либо начать конфигурации, готовить новый продукт, новый рынок, саму компанию к будущему, и этим предупредить неизбежно приближающуюся стадию кризиса.

Но менеджер по персоналу должен учесть, что человеку характерно рвение к стабильности, естественности процесса. Потому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новенькому шагу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал нужно включить в реорганизационную, инноваторскую деятельность.

Стадия спада

Достигнутые рубежи нереально удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая издержки до минимума. Нередко ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В схожей ситуации управленческий персонал предприятия должен провести суровый анализ и принять решение о вероятных вариантах предстоящего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия - полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение наружного управления - приглашение нового менеджера

3) поиск инвестиций под определенный проект, вложение средств - перестройка производства без смены управляющего.

Для преодоления появившегося кризиса в особенности принципиальна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом шаге должна включать: - диагностику кадрового потенциала предприятия,

- разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,

- сокращение персонала,

- увеличение производительности труд,

- разрешение конфликтов, в особенности обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации принципиально ситуацию кризиса принимать несколько обширнее, чем просто кризис в ситуации спада производства и утраты заказчика.

На разных стадиях актуального цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Совместно с наружными критериями изменяются задачки организации, и соответственно задачки службы управления персоналом.

Так на исходном шаге для организации очень принципиально найти цели организации, проанализировать ресурсы, высчитать потребность в персонале, сконструировать требования к будущим работникам.

На стадии роста задачки службы управления персоналом изменяются. Для организации сейчас принципиально привлечь новый персонал, адаптировать его в организации с меньшими затратами ресурсов.

Стадия стабилизации просит увеличения интенсивности труда, что тянет за собой обострение трудности оценки эффективности труда каждого работника.

На стадии спада основная задачка службы управления персоналом состоит в повышении производительности труда, сокращении персонала и разрешении конфликтов.

Заключение

Детализированное исследование стратегии управления персоналом и исследование влияющих на него причин показало, что данный процесс сложен и многогранен.

Таким образом, мы видим, что кадровая политика является одним из важных качеств развития организации. Определяя стратегию развития организации, менеджеры тем определяют кадровую политику. Два этих процесса неразрывно связаны и естественно оказывают влияние друг на друга.

В процессе проектирования кадровой политики нужно учесть огромное количество причин, важным из которых являются ресурсы организации. В согласовании с ресурсами формируются цели организации, создается её внутренняя структура, определяется потребность в персонале, наружняя и внутренняя политика, формируется стратегия управления персоналом.

Выбор той, либо другой кадровой политики, а совместно с ней и определение кадровых мероприятий находится в зависимости от огромного количества причин, в том числе и от формы принадлежности, сферы деятельности организации, её целей.

Не глядя ни на что, свои плюсы и недочеты есть во всех моделях кадровой политики. Так же необходимо подчеркнуть, что в реальной практике изредка встречаются стандартно открытые, либо закрытые модели кадровой политики.

С течением времени поменялось отношение к персоналу, как к ресурсу организации, сформировалось осознание необходимости стратегического управления организацией.

Необходимо подчеркнуть, что с течением времени изменялось не только лишь понятие «стратегия», да и его содержательная часть. Наружные процессы вносили свои коррективы в содержание этого определения. Сейчас главным элементом стратегического управления является управление персоналом организации.

Проведенное исследование показало, что существует точная связь стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом.

В целом реализация связи стратегий осуществляется в форме роли управляющих служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений компаний.

На разных стадиях актуального цикла организация корректирует свою стратегию управления персоналом. Совместно с наружными критериями изменяются задачки организации, и соответственно задачки службы управления персоналом.

Список литературы

1. - Отв. ред. Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2013. - 528 c.
2. Антикризисное управление; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 380 c.
3. 3. Антикризисное управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2010. - 432 c.

4. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2012. - 528 c.

5. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе; Финансы и статистика - , 2002. - 120 c.

6. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Университет - Москва, 2012. - 656 c.

7. Андреева, А.Г. Кадровая разверстка телевизоров; М.: Связь - Москва, 2006. - 104 c.

8. Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами; Речь - Москва, 2003. - 152 c.

9. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 320 c.

10. Васнев С. А. Кадровая статистика; НОУ ВПО МПСИ - Москва, 2011. - 152 c

10. Васнев С. А. Кадровая статистика; НОУ ВПО МПСИ - Москва, 2011. - 152 c.

11. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c.

12. Гальперин М. В. Автоматическое управление; Форум, Инфра-М - Москва, 2004. - 224 c.

13. Грянина Е. А., Харитонов С. А. Секреты профессиональной работы с "1С:Зарплата и управление персоналом 8". Кадровый учёт и управление персоналом; 1С-Паблишинг - Москва, 2010. - 512 c.

14. Гунин, В.Н.; Баранчеев, В.П.; Устинов, В.А. и др. Том 7. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7.; М.: Инфра-М - Москва, 2000. - 252 c. 15. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c.

16. Добреньков В. И., Жабин А. П., Афонин Ю. А. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход; КДУ - Москва, 2009. - 360 c.

17. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2013. - 368 c.

18. Зубков К. И., Корепанов Н. С., Побережников И. В., Тулисов Е. С. Территориально-экономическое управление в России XVIII- начала XX века. Уральское горное управление; Наука - , 2008. - 360 c.

19. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Антикризисное управление; КноРус - Москва, 2010. - 504 c.

20. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами; Феникс - Москва, 2008. - 416 c.

21. Кабашов С. Ю. Морально-этические и правовые основы государственного и муниципального управления. Профессиональная этика, кадровая политика, планирование карьеры и противодействие коррупции; Дело АНХ - Москва, 2009. - 216 c.

22. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами; Питер - Москва, 2012. - 208 c.

23. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2012. - 788 c.

24. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. - 608 c.

25. Лившиц, С.Б.; Назаров, Н.С.; Суров, В.Ф. Кадровая служба; Л.: Лениздат - Москва, 1985. - 124 c

26. Львова И. Н. Учетная политика организации; Магистр - Москва, 2010. - 272 c.

27. Медведев М. Ю. Учетная политика организации на 2010 год; КноРус - Москва, 2010. - 248 c.

28. Медведев М. Ю. Учетная политика организации на 2011 год; КноРус - Москва, 2011. - 256 c.

29. Одегов Ю. Г., Лабаджян М. Г. Кадровая политика и кадровое планирование; Юрайт - Москва, 2014. - 444 c.

30. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2013. - 641 c.

31. Орехов В. И., Балдин К. В., Орехова Т. Р. Антикризисное управление; Инфра-М - , 2009. - 544 c.

32. Под редакцией Сурина А. В. Основы управления. Государственное и муниципальное управление. Антикризисное управление. Управление персоналом. Менеджмент; КДУ - Москва, 2008. - 368 c.

33. Пятов М. Л. Учетная политика организации; ТК Велби, Проспект - Москва, 2009. - 192 c.

34. Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятия; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2008. - 424 c.

35. Советова Е. В. Кадровая работа в школе; Феникс - Москва, 2006. - 288 c.

36. Тавокин Е. П. Управление - социальное управление - социология управления; Либроком - Москва, 2013. - 256 c.

37. Тавокин Е. П. Управление. Социальное управление. Социология управления; Либроком - Москва, 2010. - 256 c.

38. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Дело АНХ - Москва, 2009. - 128 c.

39. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. - 128 c.

40. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 7; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. - 104 c.

41. Филатова В. 1C:Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом; БХВ-Петербург - Москва, 2010. - 288 c.

42. Филатова Виолетта 1С:Предприятие 8.1. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом; БХВ-Петербург - Москва, 2010. - 288 c.

43. Филатова Виолетта 1С:Предприятие 8.2. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом; Книга по Требованию - Москва, 2011. - 264 c.

44. Филатова Виолетта 1С:Предприятие 8.2. Бухгалтерия предприятия. Управление торговлей. Управление персоналом; Питер - Москва, 2011. - 256 c.

45. Хафизова Гульнур Бадретдиновна Международная Торговая Политика В Рамках Всемирной Торговой Организации; Cambria Press - Москва, 2008. - 100 c.

46. Хачатурян А. А. Управление человеческими ресурсами в бизнес-организации. Стратегические основы; ЛКИ - Москва, 2010. - 272 c.

47. Ширяев В. И., Баев И. А., Ширяев Е. В. Управление предприятием. Моделирование, анализ, управление; Либроком - Москва, 2010. - 272 c.

48. Юрьева Т. В., Волжанин А. В., Цин Чжан Конкурентная политика организации в условиях кризиса; Проспект - Москва, 2010. - 144 c

1. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 320 c. ↑

2. Медведев М. Ю. Учетная политика организации на 2010 год; КноРус - Москва, 2010. - 248 c. ↑

3. Добреньков В. И., Жабин А. П., Афонин Ю. А. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход; КДУ - Москва, 2009. - 360 c. ↑

4. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 320 c. ↑

5. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2012. - 528 c ↑

6. Добреньков В. И., Жабин А. П., Афонин Ю. А. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход; КДУ - Москва, 2009. - 360 c. ↑

7. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2012. - 528 c ↑