Особенности корпоративного управления в России

Содержание:

Введение

Качественное управление организацией – это основа для достижения поставленных целей. Для прохождения всех стадий процесса управления, руководителю необходимо обладать большим количеством профессиональных и личностных характеристик.

В зависимости от специфики деятельности организации и стиля руководства можно судить о продолжительности управленческого цикла. Опытный руководитель обладает определенными способностями к управлению, данные ему природой или приобретенные в результате проб и ошибок.

В данной работе необходимо проанализировать сущность корпоративного управления в России, его классификацию и основные признаки.

В ходе выполнения работы необходимо решить следующие задачи:

1. Анализ корпоративного управления и его основных характеристик;
2. Рассмотрение особенностей принятия управленческих решений;
3. Анализ практических ситуаций.

Корпоративное управление включает в себя способ управления деятельностью отдельной корпорации со стороны совета директоров и менеджмента, что затрагивает такие аспекты, как:

• Постановка корпоративных целей (включая извлечение экономической выгоды для собственников);
• Управление текущей деятельностью корпорации;
• Учет интересов участников корпоративных отношений;
• Обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративной культу­ры требованиям действующего законодательства, нормативной базе и общепри­нятым нормам делового оборота;
• Защита интересов акционеров и инвесторов.

Корпорация как организация представляет собой искусственно созданную соци­альную группу институционального характера, выполняющую определенную общест­венную функцию (производство, накопление, распределение и упорядоченное распре­деление денежных средств), ориентированную на достижение взаимосвязанных и спе­цифических целей в определенной области человеческой деятельности.

1 Понятие корпоративного управления и его основные характеристики

1.1 Классификация корпораций

Корпорация - особая форма организации предпринимательской деятельности, регламентируемая специальным законодательством, закрепляющим отделение ответст­венности корпорации от ответственности акционеров, то есть представляющим корпора­ции статус и права самостоятельного юридического лица.

Корпоративное управление - это система взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами (акционерами), а также другими заинтересованными сторо­нами, по вопросам, связанным с обеспечением эффективности деятельности компании и обеспечением интересов владельцев и других заинтересованных сторон. ^[1]

Не следует трактовать корпоративное управление только как управление корпо­рацией. В широком смысле под понятием «корпоративное управление», связанным с по­нятием «корпорация», будем понимать управление, характеризующееся высоким уров­нем организованности, с присущими ему особыми принципами. Основные стандарты корпоративного управления, принятые во многих корпорациях развитых стран, закреп­лены в Принципиальных положениях корпоративного управления ОЭСР (Организации Экономического Сотрудничества и Развития). В основном эти принципы сводятся к сле­дующему:

• Соблюдение баланса интересов отдельных категорий акционеров;
• Подконтрольность акционерам деятельности исполнительных органов и совета директоров акционерных обществ;

^{[1] Асаул А.Н., Павлов В.И.Менеджмент корпорации и корпоративное управление. Изд. Гуманистика – СПб, 2006, 305 с.}

Анализ корпоративного управления и его основных характеристик;

• Четкое разграничение компетенций между органами управления акционерных обществ (общим собранием акционеров, советом директоров и исполнительным органом);
• Обеспечение прозрачности деятельности и принятия решений всеми органами управления акционерных обществ;
• Независимость контрольных органов акционерных обществ.

Рассмотрим основные типы корпоративных объединений в Таблице 1. ^[2]

Таблица-1. Типы корпоративных объединений

№ п/п	Наименование типа	Описание
1	Картель	Одна из основных форм соглашений о монополизации рынка. Создаются с целью ограничения конкуренции, монополизации производства и сбыта того или иного товара
2	Корнер	Форма корпоративных объединений с целью переброски, аккумули­рования, использования капитала для овладения рынками какого-либо товара
3	Синдикат	Объединение предприятий, выпускающих однородную продук­цию, в целях организации ее коллективного сбыта через единую торговую сеть
4	Трест	Объединение предприятий, фирм, в рамках которого участники, вошедшие в его состав, теряют свою производственно-техническую самостоятельность, руково­дствуются в своей деятельности решениями управляющего центра
5	Концерн	Добровольное объединение предприятий, осуществляющее со­вместную деятельность на основе централизации функций научно-­технического и производственного развития
6	Консорциум	Временное объединение корпораций, банков и других само­стоятельных хозяйствующих субъектов
7	Финансово-промышленная группа	Группа юридически незави­симых предприятий, финансовых и инвестиционных институтов, объеди­нивших свои материальные ресурсы и капиталы для достижения общей экономической цели
8	Конгломерат	Группа предприятий, принадлежащих од­ной фирме и осуществляющих одну или более стадий производства разно­родных продуктов
9	Холдинг	Акционерная компания, владеющая контрольными пакетами ак­ций одной или нескольких корпораций, управляющая или контролирующая их деятельность и определяющая общую стратегию развития
10	Союз	Объединение по отраслевому, территориальному и иному при­знаку в целях обеспечения общих интересов участников в государственных, международных и иных организациях
11	Ассоциация	Добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью взаимного сотрудничества при сохранении самостоятельности и независимости входящих в объединение членов
12	Франчайза	Объединение, в соответ­ствии с которым крупная корпорация обязуется снабжать мелкую компанию своими товарами или услугами

^{[2] Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Изд. Центр ЕАОИ, 2008 г – 216 стр.}

1.2 Признаки корпораций в РФ и их основные цели

Исходя из того, что корпорация представляет собой коллективное образование, организацию, имеющую статус юридического лица, образованную объединением капиталов (добровольных взносов) и осуществляющую какую-либо социально полезную дея­тельность, можно выделить определенные признаки, характеризующие такие корпора­тивные образования:

1. Ассоциация, союз лиц, организованный коллектив, подчиненный групповым интересам.

2. Объединение капиталов (взносов), размер которых может быть строго определен.

3. Различные сферы деятельности корпораций (производство, финансы, создание материальных благ, торговля, сырьевые и перерабатывающие отрасли).

4. Статус юридического лица, подтвержденный фактом регистрации в государст­венном органе.

Российские корпорации создаются преимущественно в форме акционерных об­ществ. Акционерное общество основано на взаимодействии интересов трех групп: ак­ционеров, доверивших свои средства обществу, органов управления, осуществляющих руководство обществом, и наемных работников. Ни одна из указанных групп не должна иметь определяющего влияния в обществе. Необходимо обеспечить целесообразное со­четание их интересов, при котором каждой группе отводится своя роль.

Основные признаки акционерного общества:

1. Уставный капитал разделен на определенное число равных между собой частей, выраженных акциями (ценными бумагами равной номинальной стоимости); доли учредителей могут быть равными, а могут и не быть таковыми.
2. Акции могут свободно отчуждаться. Акционер вправе передать свои акции треть­им лицам, подарить, продать, заложить и т.д.;
3. Ограниченная ответственность участников по обязательствам общества средства­ми, вложенными в покупку акций;
4. Необходимость квалифицированного управления крупным акционерным капиталом;
5. Обязательное опубликование для всеобщего сведения определенных финансовых отчетов;
6. Осуществление функций контроля деятельности общества членами ревизионной комиссии, аудиторами.

Правовое положение акционерного общества, а также права и обязанности ак­ционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». ^[3]

В каждой стране структура управления акционерными обществами имеет опреде­ленные характеристики и составляющие элементы, которые отличают ее от структур других стран. На настоящий момент исследователи выделяют три основных модели управления акционерными обществами на развитых рынках капитала. Это англо­американская модель, японская модель и немецкая модель. Основные признаки или элементы каждой модели - это:

• Ключевые участники акционерного общества или корпорации;
• Структура владения акциями в конкретной модели;
• Состав совета директоров;
• Законодательные рамки;

^{[3]Асаул А.Н., Павлов В.И.Менеджмент корпорации и корпоративное управление. Изд. Гуманистика –СПб, 2006, 305 с.}

• Требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг;
• Корпоративные действия, требующие одобрения акционеров;

В качестве основных целей объединения предприятий в корпорации можно выде­лить следующие:

• увеличение рыночной доли;
• повышение качества товаров;
• снижение издержек по сравнению с конкурентами;
• расширение ассортимента продуктов и повышение их привлекательности;
• укрепление репутации перед потребителями;
• повышение качества обслуживания;
• укрепление конкурентных позиций на международном уровне;
• рост доходов;
• рост дивидендов;
• рост потоков наличности;
• улучшение и оптимизация структуры источников доходов.

Создание корпоративных объединений позволит объединившимся структурам повысить конкурентоспособность как их конечного продукта, так и бизнеса в целом. Именно решение этих проблем для нашей национальной экономики должно стать ре­альным результатом проводимых рыночных реформ.

1.3 Цикличность и непрерывность процесса управления

Развитие управления организацией является частью общего по­ступательного движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразование всегда задается общим направлением развития общества.

Процесс управления имеет ряд свойств. Основные – это цикличность, последовательность, непрерывность, постоянство, изменчивость, соответствие.

Непрерывность процесса управления связана с потребностью в постоянном воздействии на определенные объекты. В процессе управления оценивается состояние объекта воздействия, определяются цели и задачи, анализируются возможные пути достижения целей, определяются проблемы. ^[4]

Цикличность процесса управления выражается в повторении основных операций, их однократный оборот называется управленческим циклом, представленный на Схеме 1.

Схема 1. Цикличность процесса управления

Прогнозирование и планирование

Принятие решений

Оценка результатов

Координация и организация

^{[4] Глухов, В.В. Менеджмент: учеб. для студентов экономической специальности вузов, 608 стр.– СПб.: Питер, 2009}

Следует отличать развитие управления от его совершенствова­ния. Развитие управления — это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характе­ризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элемен­тов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие по­строение и функционирование управления начала.

Совершенствование управления — это улучшение по определен­ному критерию характеристик системы управления. Поэтому если для развития управления характерно сравнение его наличного состо­яния с предыдущим, то для совершенствования управления харак­терно сравнение состояния системы управления с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его совершенство­вание — это разноплановые явления, более глубинным фундамен­тальным и соответственно определяющим среди которых является развитие управления.

Многие изменения в системе управления происходят в результате совершенствования или рационализации. Однако не всякое совер­шенствование управления и тем более не всякая рационализация управления могут рассматриваться в качестве мероприятий, приво­дящих к развитию управления.

1.4 Связующие процессы управления: коммуникации, принятие управленческих решений

Для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Вы, конечно, сами сталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями, семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. ^[5]

Часто весь процесс коммуникаций завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию каждого кадра короткого эпизода на кинопленке:

• Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.
• Решение — это выбор альтернативы. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.

^{[5] Виханский О.С. . Менеджмент: учебник 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2008. - 670 с.}

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять рациональное решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Принимаемые решения можно классифицировать следующим образом:

• Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
• Решения, обоснованные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Данное решение накопленным опытом и знаниями.
• Рациональное решение. Такое решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже

2. Принятие управленческих решений

2.1 Классификация управленческих решений

Управленческое решение – это выбор альтернативы из возможных вариантов, направленный на достижение определенных целей организации.

Процесс управления состоит из следующих действий:

1. Постановка определенных целей и выявление существующих проблем;
2. Принятие рациональных решений;
3. Контроль за выполнением решения.

Организации осуществляют свою деятельность в различных отраслях и преследуют различные цели. Существует огромное количество управленческих решений, обладающих определенными характеристиками. Рассмотрим Таблицу 2.

Таблица - 2. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные – часто встречаются в ходе деятельности	Специфические – нестандартные и творческие
Значимость цели	Стратегические – цели более высокого порядка	Тактические – самостоятельные цели
Срок реализации	Долгосрочные – результаты можно получить в более длинный срок	Краткосрочные - принятие решения и его реализация происходит в короткий срок
Сфера воздействия	Глобальные – решения, имеющие большой спектр действия	Локальные – ограниченные решения
Возможные последствия	Обратимые – решения, подлежащие изменениям	Необратимые – решения, не подлежащие корректировке
Сущность используемой информации	Детерминированные – решения, принятые в условиях определенности	Вероятностные – решения, принимаемые в условиях неопределенности
Метод разработки решения	Формализованные – основаны на степени формализации определенных задач и проблем	Неформализованные –такие решения плохо поддаются количественному анализу
Число критериев выбора	Однокритериальные – выбор альтернативы происходит по одному критерию	Многокритериальные - выбор альтернативы происходит по нескольким критериям
Число целей	Одноцелевые – простые решения, которые носят промежуточный характер	Многоцелевые – серьезные экономико-управленческие решения
Форма принятия решения	Единоличные – решение принимает один человек	Коллективные – принятие решения осуществляет групп людей
Метод фиксации	Документированные – оформленные в виде определенного документа	Недокументированные – мелкие, несущественные решения

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять рациональное решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Принимаемые решения можно классифицировать следующим образом:

• Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.
• Решения, обоснованные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Данное решение накопленным опытом и знаниями.
• Рациональное решение.

2.2 Содержание этапов процесса принятия и реализации управленческого решения

Принятие управленческих решений представляет собой сложный процесс, который состоит из определенных стадий. Рассмотрим Таблицу 3.

Таблица - 3. Процесс принятий управленческого решения

Стадия 1. Признание нужности решения	Признание существующей проблемы
	Четкая формулировка проблемы
	Выбор критериев для успешного решения
Стадия 2. Выработка решения	Формирование альтернативных решений
	Оценка существующих альтернатив
	Выбор наиболее оптимальной альтернативы
Стадия 3. Выполнение решения	Организация исполнения принятого решения
	Контроль за выполнением решения
	Обратная связь

Рассмотрим более подробно каждую стадию:

Стадия 1. Признание нужности решения.

Данная стадия направлена на признание или отрицание проблемы в организации. Признание проблемы – это очень важное условие для ее успешного решения. Проблемы можно разделить на структурированные и неструктурированные. В первом случае осознание проблемы проходит достаточно просто. Во втором случае осознание проблемы – это тоже проблема.

Понятие и формулировка проблемы предполагает поиск ответов на следующие вопросы: ^[6]

• Что на самом деле происходит в компании?
• В чем основные причины происходящего?
• Что стоит за происходящей ситуацией?

На практике число проблем, которые определены как наиболее важные, обычно превышают имеющиеся возможности менеджера по их успешному решению. Это связано с ограниченностью рабочего времени.

Стадия 2. Выработка решения.

На данном этапе производится поиск альтернативных решений. Многие альтернативные решения, как правило, известны из имеющегося опыта. Приведенные ниже приемы способны сделать поиск альтернатив наиболее творческим и интересным:

• Мотивация на осуществление поиска;
• Использование большого объема информации;
• Активное обсуждение и использование нестандартных идей при решении проблемы;
• Поддержание подходящих условий для творческого озарения;

^{[6] Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов: ИНФРА-М, 2008. - 439 с.}

• Применение идеи к другим людям на предмет ее соответствия определенным критериям.

Оценка альтернатив предполагает определение положительных и отрицательных сторон управленческого решения. Для этого используются определенные измерители: качественные или количественные.

Стадия 3. Выполнение решения.

Основа данной стадии – это устранение проблемы, в отношении которой было принято решение. Очень важный фактор – это составление плана действий – превращающего управленческое решение в реальность. Рассмотрим наиболее распространенные препятствия при применении рассмотренной модели принятия решения:

• Менеджеры не в курсе существующих проблем из-за большой загруженности;
• Отсутствие возможностей для сбора необходимой информации;
• Ограниченность во времени при принятии решения;
• Рассмотрение ограниченного перечня альтернатив при принятии решения.

2.3 Принятие управленческих решений на примере организации

Проблема в организации - рост текучести персонала. Текучесть кадров – это излишний оборот кадров по выбытию, который зависит от определенных факторов, влияющих на рабочий процесс. В современном мире нестабильность кадрового состава – одна из многих проблем, с которыми сталкиваются работодатели.

Необходимо различать естественный уровень текучести персонала (примерно 3-5 % от общей численности персонала) и повышенный уровень, который способствует большим экономическим потерям. Естественный уровень текучести помогает обновлению коллектива. Данный процесс происходит постоянно и не требует вмешательства со стороны кадровой службы или руководства. В таком режиме существует каждое предприятие – кто-то увольняется, часть работников уходит на пенсию, а кто-то находит дополнительный заработок в другой организации.

Причины увольнения сотрудников

Результатом непродуманной кадровой политики является разрушение сложившегося трудового коллектива. Условно факторы, влияющие на кадровую текучесть можно разделить по группам^[7]:

1. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда. Пример: работа монтажника на вредном производстве и отсутствие соответствующих доплат и льгот.
2. Семейно-бытовые обстоятельства. Пример: неготовность сотрудника к командировкам в связи с уходом за больным родственником.
3. Нарушения трудовой дисциплины. Пример: систематические опоздания на работу.

В рассматриваемой ситуации основной фактор, влияющий на текучесть кадров – неудовлетворенность условиями труда, что связано со следующими причинами:

1. Тяжелые условия труда, многосменный график;
2. Низкая оплата труда;
3. Конфликтные ситуации в коллективе.

Варианты управленческих решений

Рассмотрим возможные пути решения причин текучести персонала:

^{[7] Колосова Р.П. Экономика персонала, 896 с Инфра-М Москва,2010}

• Низкий уровень заработной платы. Это может быть связано с недостаточно качественно сформированной системой оплаты труда. Выходом из данной ситуации может быть применение оценочных листов при начислении заработной платы.
• Отсутствие разделения труда и несоответствие выполняемых работ уровню образования сотрудников. Это происходит в связи с отсутствием четких должностных инструкций и правил организации рабочего процесса.
• Вредные и тяжелые условия труда. Процент текучести персонала по этой причине можно значительно снизить, если ввести стимулирующие выплаты и соответствующие компенсации.
• Недовольство профессией. Данную проблему можно решить, предоставив возможность сотрудникам обучиться и повысить квалификацию за счет компании. В данном случае необходимо заключить дополнительные соглашения к трудовым договорам о возмещении стоимости обучения со стороны сотрудников, в случае увольнения в течение определенного периода.
• Плохие отношения в коллективе. Можно организовать совместные мероприятия – корпоративные вечера, спортивные состязания, субботники и т.д. Это способствует сплочению коллектива и благоприятно влияет на межличностные отношения.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных профессий, занятых единой производственной деятельностью. Соотношение различных категорий работников и общей численности характеризует структуру кадров организации. Структура персонала может определяться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы и т.п.

Движение трудовых ресурсов характеризуется показателем оборота кадров, т.е. отношением числа уволенных к среднесписочной численности сотрудников за определенный период времени:

К об = Ч ув / Ч ср *100 ,

где К об – коэффициент оборота кадров, %

Ч ув – численность уволенных работников, чел.

Ч ср – среднесписочная численность персонала, чел.

Увольнение сотрудников по таким причинам, как прогулы, другие нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию, представляет собой текучесть кадров.

К тек = Ч ув* / Ч ср *100 ,

где К тек – коэффициент текучести кадров, %

Ч ув* – численность уволенных работников по причине нарушения трудовой дисциплины, собственному желанию и пр. , чел.

Задача 1. Существуют следующие данные по персоналу на предприятии за последние 2 года:

- Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала в 2013 г. – 900 чел., в 2014 г.- 1300 чел.;

- Количество уволенных по собственному желанию в 2013 г. – 40 чел., в 2014 г. – 30 чел.;

- Уволены за нарушение трудовой дисциплины в 2013 г. - 10 чел, в 2014 г. – 25 чел.;

- Ушли на пенсию в 2013 г. – 7 чел, в 2014 г.- 15 чел.;

- Призваны в армию в 2013 г. – 15 чел., в 2014 – 20 чел.

Необходимо определить коэффициент оборота кадров и коэффициент текучести кадров в 2013 и в 2014 г. г. и проанализировать их изменение.

Решение:

1. Определим коэффициенты оборота и текучести кадров в 2013 г:

К об == 0,08, или 8%

Ктек = = 0,06, или 6 %

1. Определим коэффициенты оборота и текучести кадров в 2014 г:

К об == 0,07, или 7%

К тек = = 0,04, или 4 %

Рассчитав необходимые коэффициенты, мы можем сделать вывод о том, что в 2014 г. произошло их снижение по сравнению с 2013 г. Это произошло по причине того, что при увеличении численности сотрудников предприятия по сравнению с 2013 г. на 400 человек, не произошло увеличения количества уволенных сотрудников. Возможно, это случилось потому, что руководитель компании создал приказ об оплате переработок, выплате дополнительных премий по стажу работы и создание возможностей для карьерного роста в связи с созданием новых подразделений в компании.

Внедрение мероприятий, по уменьшению текучести персонала направлены на предупреждение причин текучести. Можно выделить ряд мероприятий, направленных на снижение противоречий между интересами и потребностями сотрудников:

1. Организационные мероприятия, такие как ускорение процессов приема и увольнения сотрудников, работа с молодежью и т. д.
2. Технико-экономические мероприятия, направленные на улучшение системы премирования и стимулирования сотрудников, улучшение условий труда, автоматизация определенных видов работ и т.д.
3. Социально-психологические мероприятия могут выражаться в улучшении методов и стиля руководства, отношений между сотрудниками и т.д.
4. Культурно-бытовые мероприятия, такие как коллективный поход в театр, организация обеденной зоны для сотрудников и т.д.

В кадровых вопросах важную роль играет социальная информация, которая необходима для социального развития коллектива. Социальная информация – это сведения, которые нужны специалисту по кадрам для выбора средств и способов, направленных на стабилизацию социального управления.

3. Практические ситуации

3.1 Пример 1. Внедрение программы по оптимизации рабочего процесса

Холдинг «Starwood Hotels & Resorts Inc.», которому принадлежат отели в 76 странах мира, первый в гостиничном бизнесе начал внедрение программы «Шесть Сигма». Суть программы в оптимизации рабочего процесса и использовании каждой минуты на благо компании.

Цель Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.» заключается в повышении качества обслуживания клиентов. Рынок гостиничных услуг достаточно обширен, что предоставляет возможность клиентам выбирать наиболее приемлемые варианты. Для каждого человека важно что-то определенное – цена предоставляемых услуг, район расположения отеля, вид из окна, наличие развлекательной программы. Высокое качество обслуживания играет немаловажную роль, так как направлено на предоставление комфортных условий пребывания в отеле.

Миссия цели – увеличение числа клиентов. Это последовательный процесс – сначала посетители получают качественное обслуживание в отеле, потом они снова приходят в данный отель. Одновременно с этим люди, побывавшие в отеле, делятся впечатлениями со своими родственниками и друзьями. Именно так создается безупречная репутация, а количество потенциальных клиентов постепенно растет.

Задачи:

1. Внедрение программы «Шесть Сигма».
2. Конкурирование отеля Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.» с другими заведениями в этой сфере.
3. Обучение персонала, постепенное введение новых стандартов обслуживания клиентов.
4. Мотивация сотрудников посредством присвоения званий каратистов, определяющих уровень подготовленности и степень квалификации. Ежеквартальное премирование сотрудников по результатам деятельности.

Задействованные функции управления:

1. Функция планирования.

Реализация данной функции заключается в предварительном анализе затрат, необходимых для достижения поставленной цели - повышение качества обслуживания клиентов. Составляются бюджеты затрат по направлениям, в данной ситуации это могут быть: бюджет затрат на обучение, бюджет оплаты труда обучающих специалистов (Таблица 4), бюджет покупки дополнительного оборудования и прочие.

Таблица - 4. Бюджет оплаты труда
№ п/п	Наименование	Численность, чел	Планируемые выплаты, руб
			Всего:	в том числе по декадам
				1 декада	2 декада	3 декада
1	2	3	4	5	6	7
1.	Административно-управленческий персонал
1.1.	Зарплата
1.2.	Соцпакет
1.3.	Отпускные
1.4.	Прочие
2.	Обслуживающий персонал
2.1.	Зарплата
2.2.	Соцпакет
2.3.	Отпускные
2.4.	Прочие
3.	Дополнительный персонал
3.1.	Зарплата
3.2.	Соцпакет
3.3.	Отпускные
3.4.	Прочие
ИТОГО

Итог составления бюджетов узкой направленности – свод бюджета доходов и расходов Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.» для реализации программы «Шесть Сигма». Составление бюджетных форм необходимо в целях долгосрочного планирования и четкого понимания будущих результатов деятельности компании. На данном этапе осуществляется расчет такого показателя, как рентабельность. Рентабельность  – это относительная характеристика экономической эффективности. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к  формирующим ее потокам.

1. Функция мотивации.

Данная функция выражается в присвоении сотрудникам званий каратистов в результате успешного выполнения тебований программы «Шесть Сигма». В процессе становления программы возможно формирование системы материального стимулирования «Специалистов «Шесть Сигма».

Способы мотивации сотрудников могут быть следующие:

• Стимулирующие выплаты (премии, надбавки и т.д.);
• Награждение памятными подарками;
• Карьерные перспективы;
• Корпоративные тренинги.

1. Функция контроля.

Рассмотрим применение трех типов контроля при внедрении программы «Шесть Сигма»:

• Предварительный контроль выражен в предварительном анализе человеческих и финансовых ресурсов. Необходимо оценить уровень профессиональной подготовки сотрудников и определить направленность дополнительного обучения. Важную роль играет составление бюджета затрат, необходимых для реализации программы. ^[8]
• Текущий контроль осуществляется в ходе выполнения работ. Этим занимаются специально обученные люди – ассы, которые следят за реализацией программы. На данном этапе могут быть внесены корректировки разработанных методов и способов оптимизации программы.
• Заключительный контроль необходимо провести с целью составления подробного отчета для руководства Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.».

1. Функция организации

Эта функция выражается посредством двух способов: административно-организационного управления и оперативного управления. Рассмотрим их применение в процессе внедрения программы по оптимизации рабочего процесса:

• Распределение определенных функций между подразделениями компании.
• Обеспечение функционирования компании в соответствии со стандартами программы «Шесть Сигма»

Подведем итоги по анализу внедрения программы «Шесть Сигма:

Внедрение программы по повышению качества обслуживания клиентов – достаточно трудоемкий процесс. Сотрудники отелей привыкли работать по определенной схеме, сложились правила и методы работы. Задача обучающего персонала – объяснить положительные стороны новых принципов работы. Асы, которые будут заниматься перестройкой должны быть действительно профессионалами своего дела.

^{[8] Мескон М. Х. Основы менеджмента/пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев : Издат. дом "Вильямс", 2009. - 665 с.}

На примере внедрения программы «Шесть Сигма» обнаружено применение общих функций управления. Данные функции будут способствовать внедрению новой программы и определять направление деятельности руководства Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.»

В результате исследования можно с уверенностью сказать о необходимости программы по оптимизации рабочего времени «Шесть Сигма». Внедрение данной программы откроет новые возможности для Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.»:

1. Увеличение количества клиентов.
2. Расширение сети отелей.
3. Конкурентные преимущества перед участниками рынка.
4. Стабильность кадрового состава Холдинга «Starwood Hotels & Resorts Inc.».

3.2 Пример 2. Анализ численности персонала

На основе классификации, представленной в Таблице 5 необходимо провести анализ численности персонала в строительной корпорации АО «Прогресс» за 2014 и 2015 г.г. на основе имеющихся данных.

Таблица - 5. Типовая классификация работников предприятия

Группа персонала	Состав персонала	Выполняемые функции
Руководители или управляющие (менеджеры), или административный персонал	Руководители по уровню управления (высшего, среднего или низового звена), линейные руководители	Подбор и расстановка персонала, координация деятельности работников, контроль и регулирование рабочих процессов.
Специалисты	Инженеры, технологи, экономисты и другие.	Разработка и освоение новых видов продукции, выполнение проектных расчетов, сбор и передача информации и т.п.
Исполнители или вспомогательный персонал	Основные и вспомогательные рабочие, агенты по продажам, учетчики и прочие.	Выполнение своими силами производственных задач, поставленных руководителем.

Таблица - 6. Анализ численности персонала в АО «Прогресс»

№ №	Категория	Численность, чел		Отклонение
		2014 г.	2015 г.	Абсолютное	Темп, %
1	Руководители	41	40	-1	-2,4
2	Специалисты и служащие	29	27	-2	-6,9
21	Производственно-технический отдел	11	9	-2	-18,2
22	Сметный отдел	9	8	-1	-11,1
23	Бухгалтерия	4	6	+2	+33,3
24	Планово-экономический отдел	5	4	-1	-20
3	Рабочие	357	330	-27	-7,6
31	Сварщики	62	57	-5	-8
32	Монтажники	76	72	-4	-5,3
33	Бетонщики	80	73	-7	-8,8
34	Машинисты и водители	45	41	-4	-9
35	Разнорабочие	94	87	-7	-7,4
	Итого по предприятию	427	397	30	-7

На основе данных из Таблицы 6 видно, что организационная структура АО «Прогресс» является линейно-функциональной. Можно сделать вывод о том, что в 2015 г. произошло снижение численности сотрудников на 7 %. Это могло произойти по причине снижения объемов выполняемых работ.

3.3 Пример 3. Создание организационной структуры и штатного расписания

Корпорация АО «Монолит» занимается строительством мостов и производством строительных материалов в г. Москва. Организация создана в 2006 году и в настоящее время занимается строительством объектов в г. Москве т Московской области. Рассмотрим Организационную структуру данного предприятия, представленную на Схеме 2, а также штатное расписание. Представленное в Таблице 7.

Схема - 1. Организационная структура АО «Монолит»

Руководство (АУП)

Служба зам.директора по экономике и финансам

Служба заместителя директора по производству

Служба главного инженера

Основное подразделение - Рабочие

Таблица - 7. Штатное расписание АО «Монолит»

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации
наименование	код
1	2	3
Административно-управленческий персонал	1	Генеральный директор
	1	Советник генерального директора
	1	Заместитель директора по экономике и финансам
	1	Заместитель директора по производству
	1	Главный инженер
ИТОГО по Администативно-управленческому персоналу:
Бухгалтерия	2	Главный бухгалтер
	2	Заместитель главного бухгалтера
	2	бухгалтер-кассир
	2	Бухгалтер
Кадры	2	Ведущий специалист по кадрам
Экономисты	2	Экономист
ИТОГО по Службе зам.директора по экономике и финансам:
	3	Начальник производственной базы
	3	Начальник строительного участка
	3	Производитель работ (прораб)
	3	Мастер производственного участка
	3	Мастер строительного участка
	3	Мастер строительных и монтажных работ
	3	Энергетик
	3	Инженер-электрик
	3	Кладовщик
	3	Заведующая складом
	3	Механик
ИТОГО по Службе заместителя директора по производству:
Служба главного инженера	4	Заместитель главного инженера
	4	Инженер ( охрана труда )
	4	Инженер по охране окружающей среды (эколог) 1категории.
	4	Руководитель отдела инженерной подготовки производства
	4	Ведущий инженер (отдела инженерной подготовки производства)
	4	Инженер (отдела инженерной подготовки производства)
	4	Инженер сметно-договорной документации (ОИПП)
	4	Инженер по снабжению
	4	Инженер по транспорту
ИТОГО по Службе главного инженера:
Основное подразделение -Рабочие	6	Водитель
	6	Монтажник по монтажу стальных и железобетонных конструкций 5разряда
	6	Монтажник по монтажу стальных и железобетонных конструкций 4разряда
	6	Монтажник по монтажу стальных и железобетонных конструкций 3разряда
	6	Бетонщик 3 разряда
	6	Бетонщик 4разряда
	6	Бетонщик 5 разряда
	6	Машинист бурильно-крановой машины
	6	Машинист крана (крановщик)
	6	Электрогазосварщик 3 разряда
	6	Электрогазосварщик 4 разряда
	6	Электрогазосварщик 5разряда
	6	Машинист экскаватора
	6	Машинист бульдозера
	6	Машинист дизельной электростанции
	6	Медицинский работник
	6	Машинист вибрационного молота (вибропогружатель)
	6	Разнорабочий
	6	Уборщик служебных помещений
ИТОГО по Рабочим - Основному подразделению:

3.4. Пример 4. Формирование кадровой политики

Корпорация АО «Строй Формат» занимается строительством мостов. Численность персонала составляет 3200 человек. Организационная структура предприятия представлена на Схеме 3.

Направления кадровой политики АО «Строй Формат»:

1. Управление персоналом, подбор и расстановка. Основа данного направления – одинаковая необходимость достижения организационных и индивидуальных целей. Для предприятия важно иметь такую кадровую службу, которая будет изучать спрос и предложение на квалифицированные кадры, вести поиск новых сотрудников и одновременно приспосабливать имеющиеся человеческие ресурсы к требованиям руководства компании;
2. Обучение, оценка и развитие персонала. Основа функционирования предприятия – это квалифицированные сотрудники. Обучение и повышение квалификации играют важную роль в формировании качественного кадрового состава;
3. Оплата труда, мотивация и стимулирование. Важно соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. У сотрудников должен быть интерес и определенный стимул к работе.

Схема - 3. Организационная структура АО «Строй Формат»

Начальник строительного участка №4

Начальник строительного участка №3

Начальник строительного участка №2

Начальник строительного участка №1

Совет директоров

Отдел снабжения

Кадровая служба

Служба заместителя директора по производству

Производственно-технический отдел

Генеральный директор

Служба заместителя по экономике и финансам

Проектно-конструкторское бюро

Начальник строительного участка №5

Проанализируем состав структурных подразделений и перечень выполняемых функций:

1. Служба по экономике и финансам. Штатная численность: 40 человек.

Основные функции подразделения:

• Бухгалтерский учет;
• Бюджетирование, планирование;
• Формирование финансовой отчетности.

1. Производственно-технический отдел. Штатная численность: 280 человек. Основные функции подразделения:

• Составление планов работ, расчет объемов, календарные графики;
• Составление заявок на материалы для отдела снабжения;
• Подписание и обоснование актов выполненных работ у заказчиков на строительные работы.

1. Проектно-конструкторское бюро. Штатная численность: 70 человек. Основные функции подразделения:

• Проектирование строительных объектов;
• Составление смет.

1. Отдел снабжения. Штатная численность: 280 человек. Основные функции подразделения:

• Поиск поставщиков материалов;
• Обработка заявок на материалы из производственно-технического отдела;
• Контроль за своевременной поставкой материалов на объекты.

1. Кадровая служба. Штатная численность: 30 человек. Основные функции подразделения:

• Прием и увольнение сотрудников;
• Поиск персонала;
• Организация медосмотров (заключение договоров с поликлиниками и формирование списков сотрудников);
• Контроль за своевременным обучением и аттестацией персонала.

1. Служба заместителя директора по производству. Штатная численность: 2500 человек. Служба включает в себя пять строительных участков, на каждом из которых руководит начальник строительного участка. Основные функции подразделения:

• Осуществление строительно-монтажных работ;
• Осуществление работ по благоустройству территории.

Заключение

Корпорация - это коллективное образование, организация, признанная юридическим лицом, основанная на объединенных капиталах.

Основными участниками корпоративных отношений являются: менеджеры, вла­дельцы (акционеры), иные заинтересованные группы. Эти группы могут включать в себя кредиторов компании, наемный персонал, местные органы самоуправления и пр. Инте­ресы основных групп участников корпоративных отношений обычно различаются:

• Менеджеры получают основную часть своего вознаграждения, как правило, в виде гарантированной заработной платы, в то время как остальные формы вознаграждения играют для них значительно меньшую роль.
• Акционеры могут получить лишь ту часть прибыли компании, которая остается после того, как компания рассчитается по своим обязательствам и выплачивается в виде дивидендов, а также за счет продажи акций в случае высокого уровня их котировок. Чем выше уровень прибыли, тем больший размер дивидендов выплачивает корпорация.

В ходе данной работы был рассмотрен процесс корпоративного управления и его основные характеристики. В результате можно сделать следующие выводы:

1. Цель организации достигается посредством выполнения определенных действий. В ходе достижения определенных промежуточных целей принимаются управленческие решения разной значимости.
2. Трудовые ресурсы предприятия - это один из основных элементов, двигающих предприятие вперед. А качественно подобранные трудовые ресурсы – это залог успеха деятельности организации.
3. Для успешной работы любой компании руководитель должен учитывать индивидуальные особенности, мотивы поведения, способности, трудовые стимулы каждого сотрудника. Современная практика свидетельствует о том, что успех - там, где руководящий состав опирается на коллектив, сплоченный в неформальном плане.

Список литературы

1. Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Изд. Центр ЕАОИ, 2008 г – 216 стр.
2. Асаул А.Н., Павлов В.И.Менеджмент корпорации и корпоративное управление. Изд. Гуманистика –СПб, 2006, 305 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для вузов/ В. Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2008. - 502 с.
4. Виханский О.С. . Менеджмент: учебник 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2008. - 670 с.
5. Дорофеев В. Д. Менеджмент: учебное пособие для вузов: ИНФРА-М, 2008. - 439 с.
6. Колосова Р.П. Экономика персонала, 896 с Инфра-М Москва,2010 г.
7. Маслова В.М. Управление персоналом 492 с. Юрайт-М,2015 г.
8. Мескон М. Х. Основы менеджмента/пер. с англ. и ред. О. И. Медведь. - 3-е изд. - М.; СПб.; Киев : Издат. дом "Вильямс", 2009. - 665 с.
9. Поршнева А.Г. Менеджмент: теория и практика в России. 528 стр. ИД: ФБК-Пресс. Москва,2006 г.
10. Глухов, В.В. Менеджмент: учеб. для студентов экономической специальности вузов, 608 стр.– СПб.: Питер, 2009
11. www.alleng.ru –электронная библиотека
12. www.mysocrat.com - электронная библиотека