Эффективность менеджмента организации (Глава 1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Одной из обязанностей менеджера является управление людьми, направленное на реализацию (выполнение) целей. Когда управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, основанных на использовании доступных ресурсов, эта деятельность может считаться эффективной. Другими словами, эффективность показывает, как руководящий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является неотъемлемой частью экономики управления, что является частью эффективности производства.

В связи с этим оценка эффективности управления будет одной из фундаментальных в стратегическом и оперативном планировании организации.

Эффективность управления подразумевает сложную, многогранную категорию. Он отражает характеристики как экономических, так и социальных и других явлений. Анализируя категории эффективности, факторы, которые ее определяют, мы можем заключить, что группы показателей экономической эффективности, которые входят в число критериев эффективности организации, являются адекватными по содержанию и формам эффективности.

В качестве показателя эффективности производства и управления используются индикаторы определенных видов ресурсов: материальные ресурсы, основные производственные активы, капитальные вложения, производительность труда, характеризующие экономическую активность персонала и обобщающие показатели, которые характеризуют конечные результаты. В результате разработки и реализации способов повышения экономической эффективности управления можно повысить производительность и эффективность организации.

Эффективность управленческой деятельности применительно к объекту управления, которая характеризуется не только количественными но и качественными показателями (экономический, социальный эффект), характеризующимися только результирующими составляющими основных показателей: завоевание общественного доверия, управляемость системы, удовлетворенность трудом и др.

Тем не менее, в современных условиях бизнеса на российских предприятиях внимание уделяется недостаточному вниманию к проблемам оценки труда и его эффективности, в частности оценке менеджера и персонала. Результат работы менеджера осуществляется в двух основных областях: оценка эффективности труда и оценка качества, которые определяют вклад менеджера в эффективность управления.

В результате деятельности организации для установления соответствия к требованиям организации осуществляется оценка трудовой деятельности персонала. Целью курсовой работы является оценка эффективности менеджмента конкретной организации и разработка мероприятий по ее повышению.

Исходя из цели, были обозначены следующие задачи

а) рассмотреть понятие и значение эффективности менеджмента организации;

б) рассмотреть факторы, влияющие на эффективность менеджмента;

в) изучить социальную ответственность и организационную культуру;

г) провести анализ показателей эффективности действующей системы управления;

д) разработать стратегию повышения эффективности менеджмента организации.

Объектом работы является эффективность менеджмента в организации.

Предмет исследования - ОАО «Промприбор»

В связи с тем что российский бизнес растет, вместе с этим увеличивается и сложность управления, соответственно для компаний встают все новые задачи. В такой ситуации топ-менеджерам важно сосредоточиться на действительно важных для бизнеса вопросов.

При отсутствии в организации формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании. Важно понимать, что управление эффективностью – многосторонняя проблема, которая в свою очередь допускает использование различных подходов и концепций. Задача каждого руководителя, озадаченного эффективностью деятельности компании, состоит в том, чтобы выбрать подход соответствующий условиям его предприятия, и вписать его в общую систему управления организацией.

Структура работы включает в себя содержание, введение, три главы в каждом по несколько параграфов, заключение, список использованной литературы.

Глава 1. Эффективность менеджмента организации как фактор повышения конкурентоспособности

1.1 Понятие и значение эффективности менеджмента организации

Осуществление и совершенствование управления организацией должно быть связано с необходимостью определения результативности данной деятельности. В связи с этим встает вопрос: что такое эффективность менеджмента или управления и каковы виды и принципы его эффективности?

Человек всегда стремится выполнять рационально и эффективно любую деятельность которую бы он ни осуществлял .Рационализм предполагает под собой поиск наиболее улучшенных и производительных методов результата выполнения работы. [3, с. 154]

Эффективность сопоставимая с затратами усилий или ресурсов - это и есть наилучший результат. [3, с. 156]

В таком случае возникает вопрос, экономична ли ваша организация (цена которую пришлось заплатить за полученный результат) или выгодна, и во сколько раз результат больше затрат?

Главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а насколько он является более результативным. В условиях рыночной экономики на сегодняшний день встают вопросы конкурентоспособности, которые заставляют руководителя должным образом заботиться о производительности, роли управления и общественной значимости. Важно и нужно научиться давать оценку своему уровню управления, возможности организации и перед вами всегда будет стоять задача выбора наиболее выгодного варианта управления. [21, с. 20]

Соотношение результатов и затрат можно приравнять к эффективности управленческой категории. Эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой: Э = Р/З, где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая), З - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Эффективность менеджмента можно понять как непростую категорию, которая включает в себя такие особенности как :экономические, социальные, организационные и иные явления. [40, с. 91]

Теперь давайте дадим определения эффективности управления, как социально-экономической категории.

Эффективностью управления социально-экономической категорией является эффективность этой деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Роль эффективности управления заключается в том, чтобы отразить уровень и динамику ее развития, качественные и количественные аспекты этого процесса. [21, с.5]

Эффективность делится на потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается ранее, а не реальная, что определяется результатами, полученными на практике. Эффективность управления является тактической и стратегической. Тактический эффект в ближайшем будущем, стратегический - в будущем. [27, с. 54]

Характеристики системы, механизма и процесса (технологии) управления играют важную роль в эффективности управления. Однако эффективность управления всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними факторами - состоянием экономики, конкуренцией, общественно-политической ситуацией и т. Д. В то же время внешняя и внутренняя эффективность управления должны быть сбалансированы. Современная наука определяет три группы основных принципов, определяющих эффективность управления. [30, с. 159]

Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются

1. Приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;
2. Принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
3. Основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества для реализации своих идей и др. [14, с. 14]

Какова же проблематика оценки эффективности менеджмента? В первую очередь это связано с тем, что результат может быть прямым (то есть непосредственным), и косвенным (отдаленным). Во-вторых, так же результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы получим непосредственно экономический, производственный эффект. Между тем социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Снижение экономического эффекта может вызвать рост социального и наоборот . [13, с. 12]

1.2 Факторы, влияющие на эффективность менеджмент

Для обеспечения эффективности управления необходимо учитывать все факторы, влияющие на его факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизируются, и выделяются основные и определяющие факторы.

Итак, каков фактор, по каким признакам он может быть классифицирован. [1, с. 154]

Фактор-момент, обстоятельство, в каком-то явлении, процессе. Эффективность управления, в свою очередь, состоит из ряда факторов, которые классифицируются в соответствии со следующими признакам:

1. по продолжительности влияния:
2. по характеру влияния
3. по степени формализации
4. в зависимости от масштаба влияния.
5. по содержанию.
6. по форме влияния. [2, с. 30]

Предлагаю рассмотреть более подробно основные факторы, которые влияют на эффективность менеджмента.

В зависимости от продолжительности воздействия можно определить факторы, которые происходят в течение длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и т. Д.) И, соответственно, действовать на короткое время (прогулы, простои, нарушение трудовой дисциплины, так далее.). [4, с. 7]

По характеру влияния факторы можно разделить на интенсивные и обширные. Интенсивный, в качестве фактора, обеспечивает повышение эффективности управления за счет мобилизации внутренних ресурсов, улучшения организации труда рабочих и улучшения его условий, в свою очередь, подготовки управленческого персонала. Второй предусматривает привлечение дополнительных ресурсов - увеличение количества управленческих кадров, расширение технического оснащения работы менеджеров на качественно неизменной основе и т. Д.

По степени формализации они делятся на количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы.

Факторы (в зависимости от масштаба влияния) включают:

1. национально-экономические

2. промышленность

3. на уровне единицы. [10, с. 154]

Содержание различает

1. научно-технический (уровень механизации и автоматизации труда)

2. организационная (рациональная структура управленческого персонала, размещение персонала, рабочий процесс, трудовая дисциплина)

3. экономические (система материальных стимулов и ответственности)

4. социально-психологическая (мотивация труда, межличностные отношения)

5. технический

6. физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и т. Д. [7, с. 432]

В зависимости от формы влияния существуют такие факторы, как прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенный (психологический климат, групповая динамика). Прямые напрямую влияют на эффективность управленческой работы, косвенные - вторичные. [5, с. 200]

Каждый из рассмотренных факторов влияет на систему управления как самостоятельно (отдельно), так и в сочетании с другими. При совместном положительном воздействии они не только обеспечивают значительное повышение эффективности управления (из-за синергетического эффекта), но и уменьшают его с негативным воздействием. Из этого следует, что задача менеджера - систематически и правильно влиять на эти факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянного управления на всех уровнях организации. [6, с. 198]

1.3 Социальная ответственность и организационная культура

Современное развитие практики управления показало, что успех любой компании определяется не рациональной организацией производства, сокращением затрат, развитием специализации (другими словами, влиянием менеджмента на внутренние факторы производства), а полным использованием гибкости и адаптации к постоянным изменениям внешней среды. Концепция внешней среды подразумевает социальные факторы и условия, которые непосредственно предопределяют многие стратегически важные решения, принятые компанией. [45, с. 154] Важную роль здесь играют экономические, политические, правовые, социально-культурные, экологические, технологические и все другие обстоятельства. Внешние факторы от самого низкого до самого высокого уровня диктуют стратегию и тактику организаций.

Теории приобретают наибольшую роль, раскрывают единство компонентов производства, которые тесно связаны с внешним миром. Предприятие рассматривается как открытая система, которая имеет несколько особенностей: наличие определенного количества компонентов, которые имеют структурные отношения и взаимодействие в системе друг с другом, а в результате - появление новых явлений, обновленных процессов , В соответствии с современными принципами управления на первый план выходит признание социальной ответственности руководства как общества в целом, так и сотрудников организации. Характерным является формирование новых отношений между организацией и людьми, работающими в ней. [42, с. 154]

Принцип управления направлен на поощрение людей к продуктивным совместным действиям. [41, с. 121]

Таким образом, мы можем с уверенностью сказать, что одной из основных задач менеджера является формирование единой команды, где каждый четко знает свое место, где взаимодействие и взаимопомощь организованы надлежащим образом. Каждая организация, которая функционирует в рыночной среде, должна самостоятельно решать проблемы не только внутренней организации, но и совокупности отношений с внешней средой. Социальная ориентация организаций означает, что наряду с экономической функцией она также играет социальную роль. Публичную роль можно рассматривать в двух аспектах: ориентация на клиента и его требования (удовлетворение потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием), а также в плане решения наиболее важных социальных проблем трудовых коллективов и окружающей среды организаций. [43, с. 154]

Роль бизнеса и его тенденции социализации в значительной степени зависят от изменений на рынке труда в будущем, необходимости решения чрезвычайно важных проблем, связанных с занятостью, безработицей, качеством трудовой жизни и обеспечением достойного труда экономически активным категориям населения - при всем этом бизнес должен взять на себя ответственность. [44, с. 154]

Социальная ответственность бизнеса определяется соотношением интересов государства (общества), бизнеса (предпринимателей) и работников (граждан). Бизнес обязан обеспечить нормальные условия и заработную плату, достаточные для удовлетворения социальных потребностей. [8, с. 110]

Эта точка зрения связана с теорией бизнеса Милтона Фридмана, согласно которой единственная социальная ответственность бизнеса - использовать его возможности и осуществлять деятельность, направленную на многократное увеличение прибыли, поскольку бизнес-правила позволяют.

Бизнес не только создает рабочие места и оплачивает работу, но также обеспечивает удовлетворение социальных потребностей, таких как обучение работников, повышение профессиональных навыков, воссоздание рабочих и их детей, а также предоставление услуг в области здоровья и фитнеса. Например, предприятия в плановой социалистической экономике держали в своих балансах профессионально-технические училища, детские сады, санатории и диспансеры. [13, с. 154]

Существует два основных компонента концепции социальной ответственности бизнеса. [9, с. 300]

Во-первых, это минимизация бизнес-рисков (идентификация и заполнение всех пробелов), которые существуют во взаимоотношениях между компанией и компанией.

Вторая - превращение проблем, существующих в общественной жизни и окружающей среде, в возможности для бизнеса. Таким образом мы делаем вывод, что компании могут использовать свою основную деятельность для решения социально-экономических проблем, что является, социальной инновацией. [11, с. 7]

Если мы условно представляем корпоративную социальную ответственность в форме пирамиды, то ее основой являются бизнес-деятельность компании с ее основными ценностями и принципами, а кроме того, это взаимодействие со всеми, кто интересуется делами компании. Сегодня многие компании, как показывает анализ, осознали необходимость систематической социальной политики. Это побуждает менеджеров создавать управленческие структуры, которые, в свою очередь, отвечают за реализацию социальной политики, а также внедряют новые социальные технологии на своих предприятиях и налаживают партнерские отношения с органами власти на разных уровнях в области социальной политики. Сам малый бизнес все чаще привлекается к благотворительным мероприятиям. В то же время участие российского бизнеса в социальной политике остается довольно неоднозначным. [15]

Во-первых, в бизнес-среде нет единых правил, каждая компания, независимо от ее интересов, определяет параметры своей социальной деятельности.

Во-вторых, социальная ответственность в ее форме и содержании во многом зависит от того, кто и как эти требования формулируются, и является ответом бизнеса на публичные требования властей. [18]

Сегодня на Западе основными приоритетами крупных корпораций являются: экономика, экология и социальная политика предприятия. [17] Ответственность в экономической сфере связана с повышением качества потребительских товаров; в области экологии (сохранение окружающей среды в хорошем состоянии, внедрение новых технологий и принятие мер по экономии ресурсов), в социальной политике - развитие и вклад в персонал. В развитых странах вопрос социальной ориентации перерос в вопрос социальной ответственности предпринимателей и менеджеров. [14] Социальная политика больше не может основываться на предположении, что личные интересы приводят к общественному благу и что они и общее благо могут рассматриваться независимо и не имеют никакого отношения друг к другу [22, с. 13]

Таким образом, он требует от менеджера принятия обязательства перед обществом и представления своих действий в этические правила. В дополнение к этим обязательствам менеджер должен содержать свои личные интересы и мотивы, чтобы не идти против этого дела.^[1]

Что включает в себя социальная ответственность перед потребителями?

1. психологически культурную и этическую службу
2. информирование клиентов об особенностях продукта и предложениях
3. безопасность и долговечность товаров
4. предпродажное и послепродажное обслуживание
5. вежливый и немедленный ответ на претензии
6. гарантийный ремонт или замена
7. долгосрочное удовлетворение потребностей клиентов (например, поставка специальных расходных материалов для данного продукта, запасных частей, периодическое техническое обслуживание, ремонт с предоставлением льгот)
8. справедливая реклама
9. признание прав лиц, органов и организаций, на которые возлагается обязанность контролировать предпринимательскую и управленческую деятельность.[25, с.65]

Социальный вклад подразумевает строгое соблюдение предпринимателем и менеджером существующих в государстве законов, регулирующих экономическую деятельность и поведение, гарантии занятости, права субъектов рынка, защиту интересов потребителей, охрану окружающей среды.[16]

Необходимо соблюдать условия поставок и расчетов, полное выполнение обязательств перед сотрудничающими организациями, инвесторами, банками, а также достойное отношение к конкурентам. Также необходим вклад предпринимательства и менеджмента в установление моральной атмосферы в обществе, создание здорового морального и психологического климата среди персонала предприятия на рынке. Одним из правил управления, распространенных за рубежом, является «никогда не обращаться с людьми, поскольку вы не хотите, чтобы с вами обращались».[40, с. 123]

Цивилизованное предпринимательство и управление могут быть плодом цивилизованных людей - развитых людей. Для этого вам нужно иметь чувство гражданской ответственности, лояльность традициям, подлинную демократию, проявлять интерес к нуждам людей и т. Д. Все вышеизложенное невозможно реализовать, потому что в психологии предпринимателей и менеджеров есть проблема. Нельзя не согласиться с мнением о том, что социальная ответственность подразумевает нечто большее, чем тратить мало времени и денег на дела общества. Это позиция, которую должны принять менеджеры как неотъемлемая и естественная часть их профессионального мировоззрения. [36, с. 43]

Необходимым психологическим состоянием является предприниматель и руководитель социальной ориентации среди основных ценностей ориентации своей деятельности, реализация которой обеспечивается путем достижения удовлетворительного равновесия между прибылью и социальной целесообразностью, а также исключение всего, что вызывает вред людям и общественным интересам от его деятельности. [38, с. 32]

Формирование эффективного управления требует поддержания высокой культуры поведения и лидерства в организации. В соревновании фактором номер один в настоящее время является поддержание высокой культуры поведения. [39, с. 156]

Организационная культура может быть представлена ​​как система давних общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил администрации и персонала, которые выдержали испытание временем. [35, с. 134]

Расположения менеджмента к организационной культуре определяется тем, насколько сильно ее влияние на подчиненных и как она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.

Таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. [37, с. 154]

Культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организаций, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею невозможно.

Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:

• первое - действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но ее не соблюдения может привести т к падению эффективности работы, то есть необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;
• во-вторых, идти "напролом", игнорируя сложившуюся культуру управления. Даже несмотря, если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они могут вызвать сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;
• в-третьих, принимать решения частично опираясь на действия в рамках культуры, но по необходимости можно, в редких случаях, действовать и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и по возможности не перегибать палку;
• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги которые не совместимые с культурой управления. При этом требуется преобразования самой культуры управления с учетом препятствий и трудностей которые будут на этом пути. [34, с. 154]

Управлять организационной культурой можно с помощью таких мер, как

1. контроль ее состояния менеджерами
2. пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам
3. подбор кадров, соответствующих данной культуре управления, и постепенное изменение персонала, который не готов работать с данной организационной культурой. [33, с. 154]

Вывод: частое изменение культуры влечет за собой также изменение поведения людей и может привести организацию на новую качественную ступень. [23, с. 154]

1.4 Влияние культуры на организационную эффективность

Важным фактором в достижении эффективности организации является ее культура. С точки зрения менеджмента культура организации - это способы работы и способы общения с людьми в организации. Под культурой организации также понимают атмосферу или социальный климат в организации. [31, с. 81]

«Культура» организации включает идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, методах мотивации сотрудников, имидже организации и т. Д.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с хорошо организованной организационной культурой он, кажется, отделен от людей и становится атрибутом организации, ее часть, которая оказывает активное воздействие на членов организации, изменяя их поведение в соответствии с норм и ценностей, которые формируют его основу.^[2]

Часто культура является единственным предиктором долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости.

Общая культура конкретной организации может характеризоваться одним из следующих типов культуры:

1. технический;

2. административные;

3. маркетинг;

4. финансовые;

5. потребитель;

6. ориентированность на клиента и т. д. [30, с. 154]

Существует четыре основных типа организации культуры - культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Это характерно для организаций малого бизнеса, оно характеризуется большой централизацией. Этот тип культуры часто соответствует линейным структурам. Роль культуры. Его воплощением является классическая форма организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных отделов (финансовых, торговых и т.д.), Определяющим влиянием правил и инструкций, определяющих разделение работы, полномочий, способов коммуникации и разрешения конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основным источником власти является сила позиции.

Культура личности. В этой культуре человек находится в центре, человек делает то, что может сделать хорошо в рамках общей цели, и поэтому его слушают. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп. [28, с. 154]

Выбор соответствующей культуры и организационной структуры зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работы, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует от организации адаптации, если она хочет быть эффективной.

Системное изменение культуры влечет за собой изменение в поведении людей и может привести организацию к новому качественному уровню.

Существует три возможных способа адаптации организации:

• путем обсуждения;
• посредством воспроизведения (подразумевает децентрализацию или деление на единицы, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);
• посредством дифференциации (основанной на том, что вся деятельность организации может быть сгруппирована в четыре категории, каждая из которых лучше всего соответствует определенной культуре: устойчивое состояние, инновации, кризис, лидерство).[27, с. 400]

Подводя итог всему сказанному, можно сказать, что менеджмент носит организационный характер.

Глава 2.Оценка эффективности менеджмента ОАО «Промприбор»

2.1 Характеристика ОАО «Промприбор»

ОАО «Промприбор» является крупнейшим производителем оборудования для перекачки и регистрации нефтегазоперерабатывающих производств в России и СНГ, является правопреемником производственного предприятия «Ликвидность», основанного в 1962 году по заказу Министерства оборонной промышленности.

Существующая организационно-правовая форма предприятия - Открытое акционерное общество «Промприбор» была зарегистрирована Постановлением Главы Администрации города Ливны № 126 от 29 апреля 1984 года. Организационная структура предприятия, представленная в Рисунок 3.

ОАО «Промприбор» относится к отрасли «Химическая и нефтегазовая техника», в соответствии с кодом ОКОНХ, экономическим спектром отрасли - производства.

Он состоит из номинальной стоимости обыкновенных акций, приобретенных акционерами. Контрольный пакет принадлежит работникам предприятия. [29, с. 154]

Контрольный пакет принадлежит работникам предприятия.

Цель общества - получить прибыль. Для достижения этой цели ОАО «Промприбор» осуществляет следующие виды деятельности: проектно-изыскательские работы, производство оборудования для нефтебаз, нефтеперерабатывающих заводов, автомобильных и газонаполнительных комплексов, химической и пищевой промышленности. В перечень оборудования входят: счетчики различных модификаций с различным спектром действий; измерительные станции для наполнения, слива и прокачки нефтепродуктов; системы загрузки для автоцистерн; измерительные комплексы по объему и массе на трубопроводах; насосы для перекачки нефтепродуктов и загрязненных вод; взрывозащищенные и асинхронные электродвигатели, распределение топлива и распределение газа, однотопливные и многотопливные диспенсеры для заправки автомобилей, коммерческий и внутренний учет; предохранительные устройства для автоцистерн; электрические точилки, электрические ножницы и другие потребительские товары.

ОАО «Промприбор» предоставляет следующие виды услуг: ремонт и проверку оборудования собственного производства в течение гарантийного и послегарантийного периода, осуществляет ввод в эксплуатацию и ввод в эксплуатацию на момент запуска оборудования на предприятии покупателя, инженерные услуги; проводит обучение персонала покупателя на своем предприятии или предприятии покупателя для работы на оборудовании, а также для мелкого и среднего ремонта.

ОАО «Промприбор» ведет большую работу по подготовки и переподготовки кадров, рекламной деятельности в России, странах ближнего зарубежья, ближнего и дальнего Востока и Восточной Европы. Принимает активное участие в Международных выставках, проводимых в России и за рубежом.

Специалисты предприятия посещают зарубежные фирмы, выпускающие аналогичное оборудование, такие как Tutsuno, Benh, MK-Viaton и др.

Вследствие этого рассматривается вопрос о создании совместного предприятия в Алжирской Народной Демократической Республике по производству топливо и газораздаточных колонок.

Производятся поставки оборудования во все регионы России, ближнего зарубежья, а также: Афганистан, Алжир, Монголию, Иран, Ирак, Румынию, Югославию, Колумбию.

Таким образом, ОАО «Промприбор», ведет активное действие по расширению географии поставок оборудования, проведению обучения и обмену опытом по улучшению управления производственными мощностями и качеством изготовления оборудования.

Существующие производственные мощности сформированы по технологическому признаку и частично по предметно-технологическому. Имеются производственные подразделения, осуществляющие специфические, технологические операции: отливка, механическая обработка деталей, гальванопокрытие, штамповка. Имеются производственные подразделения, осуществляющие изготовление изделий, по всем технологическим операциям.

В связи с выпуском большого и разнообразного оборудования заключены контракты на поставку материалов и комплектующих с поставщиками из разных регионов России и из-за рубежа. Закупается новое оборудование, которое необходимо для производства устройств, отвечающих требованиям международных стандартов. Изучаются и внедряются новые технологии для производства продуктов и услуг.[1]

Структурно предприятие разделено на 6 типов специализированных децентрализованных отраслей, т. Е. Центры прибыли:

• производство электродвигателей, насосов и товаров народного потребления;
• производство счетчиков, расходомеров и колонок для отпуска сжиженного газа;
• производство оборудования нефтебаз и железнодорожных эстакад;
• производство топливораздаточных колонок;
• производство инструмента и опытных образцов;
• производство компонентов.[5]

Каждое из этих производств укомплектовано собственными конструкторско-технологическими подразделениями, которые сопровождают производство и модернизируют продукцию, находясь внутри производства под единым руководством, и выполняют одни цели.

Управляющие директора указанных центров наделены широкими полномочиями в части заключения договоров и управления ресурсами, однако на них возложена серьезная ответственность в части выполнения экономических показателей.

Для удобства заказчиков ОАО «Промприбор» открыло свои представительства в Москве (ООО ТД «Промприбор») и С.-Петербурге (ООО ТД «Промприбор»). Сегодня почти треть продукции реализуется через региональные представительства и дилерскую сеть.

Сегодня потребителя интересует не только технический уровень и качество изготовления продукции, но и комплекс сервисных услуг, которые ему может предоставить производитель. Предприятие берет на себя ответственность за поддержание работоспособности выпущенного изделия в течение всего времени его эксплуатации. Сервис для ОАО «Промприбор» становится важной статьей дохода, т.к. высококачественный сервис продукции вызывает расширение спроса на оборудование, способствует коммерческому успеху предприятия.

2.2. Оценка эффективности системы управления ОАО «Промприбор»

Любой менеджер всегда мечтает, что его компания работает эффективно. Однако, наверняка, не так много людей думали, что оценить эффективность этого управления не так просто, поскольку нет единого мнения о критериях производительности. И даже сама концепция «эффективности» изменяется в зависимости от выбранного подхода к ее оценке. В этой статье мы попытаемся обобщить основную информацию по этой теме. Итак, прежде чем измерять «эффективность управления» вашей компании, стоит помнить, что управление приводит систему в желаемое состояние.[17]

• 1. Целью управления предприятием является обеспечение устойчивого функционирования предприятия во внешней среде в течение длительного (в идеале - неограниченного) периода времени. И при оценке эффективности управления всегда следует иметь в виду, что руководство подразумевает как постановку целей, так и обеспечение их достижения.
  2. Как правило, в литературе понятие «эффективность» сводится к «прибыльности» и «прибыльности» компании, которая может быть определена различными способами, в частности, путем расчета показателей:
  • Уровень рентабельности = Балансовая прибыль / Выручка от реализации
  • Оборачиваемость активов = Выручка от реализации / Общая стоимость активов
  • Ставка доходности активов = Чистая прибыль / Общая стоимость активов и т.д. [3, с. 154]

Но в дополнение к вышеуказанным показателям рентабельности существуют другие подходы к оценке эффективности:

1) Эффективность как степень достижения целей (иногда используется термин «производительность»). Например, эффективность автоматизированной информационной системы понимается как степень достижения целей, поставленных при ее создании (ГОСТ 34.003-90).

Здесь мы хотели бы отметить, что такой подход может применяться выборочно и ограниченно для оценки эффективности управления предприятием по ряду причин:

• цели предприятия как сложной социотехнической системы далеко не всегда четко сформулированы (например, в виде стратегических целей), что делает невозможным оценку степени их достижения;
• Если сформулировать цели, их обычно много, и они характеризуют желаемое состояние предприятия со многих точек зрения (рыночные, финансовые, организационные, инновационные цели), что делает процесс «развертывания» оценок степени их достижение единой оценки «эффективности управления» комплекса и неоднозначности.
• формирование целей предприятия с учетом интересов групп интересов и условий внешней среды является одной из функций управления предприятием. От качества и «правильности» их заявления во многом зависит эффективность предприятия, т. Е. Компания может успешно достичь целей, поставленных руководством, и умереть в конкурентной борьбе. [4, с. 154]

2) Например, эффективность как соотношение «результатов деятельности» к «затратам» (или «выходов» ко «входам» в терминах теории систем). В рамках данного подхода существуют понятия «производительность» и «экономическая эффективность».

Данный подход наиболее широко распространен при оценке эффективности деятельности предприятий, существует огромное количество показателей этой группы (финансовые коэффициенты,различного вида «-отдачи»: фондоотдача, отдача от вложений в фонд оплаты труда и пр.). Этот подход дает возможность проводить сравнения среди хозяйствующих субъектов, функционирующих в сходных условиях (например, в рамках одной отрасли) и давать оценки «более эффективно» или «менее эффективно».

Оценка эффективности как отношения затрат и результатов очень сильно зависит от рассматриваемого временного интервала: предприятие, вкладывающее в развитие значительные средства может работать в начальном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем.

3) Эффективность как степень соответствия эталону. Этот подход сейчас, пожалуй, самый модный. Он известен в том числе под названием «бенчмаркинг». При использовании этого подхода мы сравниваем состояние нашего предприятия с некоторым эталоном. Сопоставление показателей эффективности дает возможность понять уязвимые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области. Это позволяет найти незаполненные рыночные ниши, выйти на вероятных партнеров по производственно-технической кооперации и выяснить преимущества слияния компаний. [19, с. 154]

4) Эффективность как степень удовлетворенности процессом его участников. При этом удовлетворенность зависит от степени реализации интересов участников в процессе.

При применении этого подхода к оценке эффективности управления необходимо выделить группы, участвующие в процессе (собственники, руководство компании, менеджеры среднего звена, потребители, общество и проч.). Каждая из этих групп имеет свои интересы в существовании предприятия, на основании которых могут быть сформулированы цели деятельности предприятия и критерии эффективности с точки зрения группы.

Поскольку интересы групп интересов в деятельности предприятия неоднозначны, критерием эффективности управления в этом подходе является способность поддерживать определенный баланс между такими разными целями, как продажи, прибыль, доходы, уважение интересов персонала и клиентов, охрана окружающей среды и т. д.

Глава 3.Совершенствование системы управления ОАО «Промприбор»

Совершенствование структуры производства предприятия является важнейшей предпосылкой ускорения технического перевооружения, рационализации его организации, интенсификации и ускорения производственного процесса.

С изменением специализации производства необходимо организовать новые мастерские или участки; внедрение нового оборудования или методов производства изделий приводит к изменению пропорций между отдельными звеньями. Все эти изменения в структуре выполняются по заранее разработанным проектам. [5, с. 154]

Работы по совершенствованию структуры предприятий осуществляются в период реконструкции, технологического перевооружения, изменения профиля и углубления специализации компании.

Проектирование улучшения производственной структуры предприятия осуществляется на тех же этапах, что и любые проектные работы. Основное внимание экономистов уделяется оценке экономической эффективности предлагаемой работы. [3, с. 154]

Процесс проектирования определяет характер предлагаемых изменений в структуре предприятия, состав его мастерских, районов, хозяйств обслуживания, их масштабы, характер размещения, эти изменения тщательно обсуждаются с широким кругом специалистов и с командой работников, используя данные отраслевых научно-исследовательских организаций. После утверждения высших органов управления материал проекта передается для детальной разработки соответствующим проектным организациям. Дальнейшая работа экономической службы в области совершенствования структуры предприятия заключается в мониторинге и анализе разработок проектных организаций, вычислении экономической эффективности в этой области.

Отправной точкой при проектировании структуры предприятия является характеристика производственного процесса. Прежде всего, они определяют ту часть основного производственного процесса и ряд вспомогательных хозяйств, которые входят в состав одного предприятия. Следует иметь в виду, что отделение от действующих предприятий ряда вспомогательных (инструментальных, энергетических), закупающих отраслей промышленности и производство деталей для промышленного и межотраслевого использования, связанных друг с другом устойчивым важнейшее направление совершенствования структуры существующих предприятий.

На этом этапе выбор организационной структуры предприятия. Он включает: определение степени рациональной централизации производства, выбор административных структурных единиц - магазинов, площадок и т. Д.

Следующим этапом разработки структуры является определение форм и направлений взаимоотношений между производственными подразделениями предприятия. Основой этой работы является анализ и определение последовательности и масштабов производства, согласование темпов частных производственных процессов и обеспечение их пропорциональности. Наиболее важным способом решения этой проблемы является использование методов рациональной организации производства. На этом этапе работы корректируется уровень специализации отдельных подразделений. Кооперативные коммуникации являются основой для окончательного выбора организационной структуры и планирования предприятия. [20, с. 154]

Среди основных способов улучшения структуры производства в настоящее время называются следующие:

1) Расширение предприятий и мастерских (это позволит в более широких масштабах внедрить новое высокопроизводительное оборудование, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства);

2) поиск и реализация более продвинутого принципа построения структуры производства (для проектируемых предприятий) и использования резервов для улучшения структуры (для существующих предприятий);

3) Рационализация соотношения между основными, вспомогательными и сервисными магазинами;

4) совершенствование структуры предприятия (соответствие генерального плана предприятия выбранным основным технологическим процессам);

5) развитие специализации, сотрудничества и сочетания производства;

6) Унификация и стандартизация процессов и оборудования. [19, с. 154]

Поскольку процесс перехода к новой структуре производства сложнее, чем создание новой организационной структуры, необходимо определить:

- принципы и методы совершенствования, в соответствии с которыми будет улучшаться производственная структура;

- факторы внутренней и внешней среды, которые нужно принять во внимание (производственная структура должна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды);

- тенденции совершенствования производственной структуры.

Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры предприятия (объединения) должен решаться как при строительстве новых предприятий, так и при реконструкции действующих.

В перспективе предприятие должно перейти к такой производственной структуре, где отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено число механических и ремонтных цехов. Одной из современных тенденций совершенствования производственной структуры в настоящее время продолжает оставаться формирование гибких производственных процессов. Производственная структура предприятия, состоящая из гибких модулей, нацеленных на изменяющиеся потребности, отражает новый характер производства как клиенто-ориентированного, что соответствует новым тенденциям создания совершенной производственной структуры. Качество использования имеющихся возможностей, ресурсов и благоприятной рыночной обстановки связано на предприятии с механизмом планирования производства. Построение оптимального с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации плана является залогом реализации внутренней устойчивости предприятия во внешней экономической среде. Именно поэтому следует обратить особое внимание на материал по планированию производства. [41, с. 154]

Соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено на повышение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, стоимости основных фондов, размеру занимаемых площадей.

Заключение

В результате исследования по теме «Оценка эффективности управления на предприятии» мы можем сделать следующие выводы:

1. В современных условиях гибкость и адаптируемость к изменяющимся нестандартным ситуациям, способность к коренным изменениям в организационном и экономическом поведении становятся ключом к успеху предприятий и фирм. Важнейшим условием достижения эффективности производства и конкурентоспособности продукции компании является переход на новый тип управления трудом.

2. Особенностью современного управления является его сосредоточение на эффективном управлении экономикой в ​​условиях дефицита ресурсов, постепенном сокращении регулирования производства административными методами, усилении производства.

Направления повышения эффективности управления на предприятиях очень разнообразны. Как правило, основой мер по повышению эффективности является использование достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий, в том числе управленческих.

3. Конкретными областями, которые способствуют повышению эффективности управления, являются:

• четкое распределение функций на всех уровнях (федеральных, региональных, местных и внутрифирменных) и уровней управления;
• структурные изменения в сфере управления, оптимальное соотношение централизации и децентрализации власти, эффективная реструктуризация предприятий, использование современных «плоских» организационных структур;
• инвестирование в человеческий капитал (повышение кадровой политики и работы персонала на предприятиях, использование различных современных форм мотивации сотрудников);
• омплексное и эффективное использование различных методов управления (экономических, социально-психологических), административных (организационных и административных);
• внедрение современных информационных технологий; адаптация эффективных иностранных форм управления к условиям труда отечественных предприятий (управленческий учет, контроль, реинжиниринг и т. д.);
• совершенствование нормативно-правовой базы управления, укрепление экономической, правовой, этической и экологической ответственности менеджеров за последствия управленческих решений.

4. Важными условиями решения проблемы эффективного управления и создания механизмов естественного ротации персонала предприятия являются, с одной стороны, система контроля и ответственности, а с другой - система мотивации. Управление руководством должно осуществляться владельцами предприятия

5. Одним из наиболее важных факторов, определяющих потенциал российских предприятий, является уровень квалификации персонала. Наличие квалифицированного персонала является значительным преимуществом, способствующим повышению конкурентоспособности предприятий.

6. Развитие персонала на ОАО «Промприбор» создает особые выгоды для его работника и для предприятия.

Преимущества для компаньона:

- более высокий опыт работы в компании, потенциал повышения уровня жизни и увеличения продолжительности жизни;

- более четкое видение личных восприятий и потенциальных аспектов жизни.

- Повышение конкурентоспособности на рынке.

Преимущества для предприятия:

- целеустремленные и лояльные партнеры связывают свою коммуникационную деятельность с компанией, что повышает производительность гармонии и снижает скорость работы системы, а головной убор системы будет привязан.

- способность планировать продуктивное развитие работников с учетом их личных интересов;

- Идентификация согласованных партнеров для достижения ключевых достижений.

7. В целях дальнейшего повышения качества и эффективности управления развитием персонала в ОАО «Промприбор» мы можем рекомендовать следующие направления работы:

- за качественное улучшение работы с работающей молодежью, внедрение системы государственных мер молодежной политики, помощь работающей молодежи в решении социальных, организационных, массовых, культурных, досуговых и социально значимых проблем, внедрение в штатный список энергетических компания должность молодого специалиста.

- внедрить систему управления проектами: участие в проектах позволит сотрудникам выражать себя менеджерами, реализовать свой творческий потенциал в различных сферах деятельности;

- повысить престиж рабочих профессий для организации соревнований профессиональных навыков.

Библиография

1. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: Юрист. - 2015.
2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. - 2014. - №4. - 28 - 31 с.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Экоперспектива. - 2013. - 352 с.
4. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. - 2014. - № 14. - 5 - 14 с.
5. Бовыкин В.И.Новый менеджмент.Учебник.- М.: "Экономика", 2015. - 313 с.
6. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. - М.: Компания Спутник+, 2014. - 291 с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2015. - 504 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 110 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2014. - 338 с.
10. Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. - М.: ИНФРА-М. - 2013.
11. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2015. - № 12. - 8 с.
12. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2015. - 368 с.
13. Гольтшлейн Г.Я. "Основы менеджмента" / Под общей редакцией Гольштлейн. Г.Я., - М. - 2013.
14. Горинов П.Е. Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты// ЗАО МКД Партнер. - Санкт - Петербург. - 2015.
15. Горфинкеля В.Я Экономика предприятия: Учебник. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 2013.
16. Григорьев В. Универсальный ключ службы кадров//Управление предприятием - 2016. - № 4. - 14 с.
17. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2013. - № 11.- 17 с.
18. Дж. К. Лафта Эффективность менеджмента организации/Учебное пособие. - М. .: 2015.
19. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: ООО "Вершина", 2015. - 214 с.
20. Друкер П. Эффективное управление. - М.: Вильямс, 2015. - 448 с.
21. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организа-ционного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 1. -21 с.
22. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект. - 2014. - 298 с.
23. Иванкевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело. - 2013.
24. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления.- М.: ЮристЪ. - 2015. - 314 с.
25. Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. - 2014. - № 6. - 49 - 54 с.
26. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.: Приор, 2014. - 384 с.
27. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2014. - 464 с.
28. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. - М.: ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие ДеКА, 2013. - 181 с.
29. Макаревич Л.М. Управление эффективностью компании (надежная гарантия прибыльности бизнеса). - М.: Вершина, 2014. - 385 c.
30. Максимцев М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2013 - 343 с.
31. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2015. - 85 с.
32. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 648 c.
33. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. - М.: "Экономика и финансы", 2013. - 218 с.
34. Поршнев А.Г. Управление организацией. Учебник, 4-е изд. / А.Г. Поршнев - М.: ИНФРА-М, 2015. - 501 с.
35. Рогожин С.В. Теория организации // Менеджмент, 2014. - 31 - 139 с.
36. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 96 с.
37. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К°", 2013. - 293 с.
38. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити, 2015. - 55 с.
39. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 238 с.
40. Темпорал П. Эффективный менеджмент. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 320 с.
41. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Перспектива, 2013.- 205 с.
42. Туровец О.Г. Организация производства и управление на предприятии: учеб. для вузов / О.Г. Туровец - М.: ИНФРА-М, 2014. - 154 с.
43. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 168 с.
44. Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2013. - 256 с.
45. Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. - М: "ИНФРА-М", 2015. - 208 с.

1. Федин С.В., Федина Н.В., Тесленко И.Б. Основы менеджмента: Основы управления в отраслях экономики: Учебное пособие. Владимир, 2013. - 256 с. ↑

2. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов /Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косяченко и др.; Под ред. Н.И. Архиповой. - М.: Приор, 2014. - 384 с. ↑