Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управленческое поведение власти в рамках реально существующей организации

Содержание:

Введение

Актуальность. Для обеспечения эффективной работы персонала предприятия необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в полной реализации своих способностей и успехе предприятия. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления организацией. От того, насколько полно решена эта задача, зависят эффективность деятельности предприятия, темпы роста производительности труда

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Вопросы реализации власти вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. За это время было проведено много исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу того, какая форма организационной власти предпочтительна.

Цель курсовой работы – исследование реализации власти в ЗАО «Пит-Стоп» и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование этого процесса.

Задачи курсовой работы:

исследовать теоретические аспекты власти в организации;
дать оценку формам власти в ЗАО «Пит-Стоп»;
разработать рекомендации по совершенствованию процессов реалиизации власти в организации.

Объект исследования – ЗАО «Пит-Стоп».

Предмет исследования – власть в менеджменте.

Научно-методической основой работы послужили литературные источники, касающиеся различных аспектов трудовой деятельности, менеджмента, управления персоналом.

Глава 1.Теоретические аспекты власти в менеджменте

1.1. Понятие власти в менеджменте

Власть есть способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либо средства – авторитета, права, насилия (экономическая, политическая, государственная, семейная. Власть — это реализуемая на практике способность субъекта (социальной группы, организации) к социальному управлению^[1].

Управление является видом взаимодействия людей. Отличительной особенностью такого взаимодействия является то, что один из объектов взаимодействия принимает положение субъекта и становится управленцем (менеджером), а другой - объектом управления. Выделение этой черты важно с той точки зрения, что она определяет суть субъекта управления: на управленца накладывается ответственность и обязанности управления и именно для этого ему вручается власть - это и является главным признаком субъекта, отличающим его от объекта^[2]. Здесь необходимо обратится к пониманию двух категорий сторон: ответственности (обязанностей) и власти, а также к пониманию происхождения и положения этих категорий в системе взглядов и ценностей менеджера^[3].

Обращаясь к истории менеджмента, можно встретить немало трудов, в которых так или иначе ученые-мыслители обращаются к данным категориям.
Например, в рамках административной школы А. Файоль выделил этот принцип, как один из составляющих искусства управления; далее среди представителей поведенческой школы можно увидеть, что и А. Маслоу выделил в своей пирамиде потребностей потребность во власти, а также Д. Макклеланд отнес потребность во власти к одной из трех потребностей высшего уровня (помимо причастности и успеха) ^[4]. В работе Д. Макклеланда важно отметить разделение потребности во власти на два типа: власть ради власти и власть ради решения групповых задач, и, по мнению Д. Макклеланда. в управленцах необходимо развивать потребность во власти именно второго типа. Далее, обращаясь к работам уже необязательно представителей управленческой науки, но и философов, психологов, возможно понять, что природе человеческой присуще стремление к власти и господству. Об этом, в частности, рассуждал и Сократ, и Конфуций, и М. Аврелий Антонин, и Ницше, об этом писал Макиавелли, утверждал и Д. Карнеги и многие другие мыслители и ученные. Ж.-Ж. Руссо надел властью не единоличного государя-суверена, а народную ассоциацию, выражающую общую волю всего народа как равнодействующую частных воль людей^[5]. В свою очередь Вольтер был убеждён в том, что политическая власть и руководство обществом должны оставаться в руках меньшинства. В настоящее время признано, что власть – это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – воли, авторитета, права, насилия^[6].

Стремление к власти каждый из них видел в различных проявлениях человека: одни — в физическом преобладании над другими, другие — в материальном, третьи — в психологическом. Говоря о власти в управлении, следует определить ее производное положение по отношению к ответственности (обязанностям), поскольку изначально у субъекта возникают именно обязанности и ответственность перед субъектом, и лишь для достижения их он наделяется властью. Здесь возможно привести высказывание Питера Друкера: «Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью» ^[7].

Поэтому не каждый человек, с присущим его природе стремлением к власти, способен обладать властью, поскольку не каждый способен признать ее производное происхождение от возникшей ответственности, то есть у власти могут находиться лишь ограниченный круг лиц. Об этом утверждали и Платон (и Сократ, в диалогах Платона), и Аристотель, Макиавелли и другие ученные различных областей^[8]. Говоря об этом, следует отметить, что способность признавать власть и нести ответственность связана с наличием у таковых людей некого стержня, «основоположений» (по Марку Аврелию Антонину), которым он искренне предан и которыми руководствуется, также определенных врожденных и приобретенных способностей, черт. Также здесь можно указать стремления управленца к справедливости, правильности, однако она понимается по-разному: связывается с жестокостью, порабощением или, наоборот, соотносится со стремлением угождать^[9].

Далее следует обратиться к объекту управления. Особенной природой обладают люди как отдельно индивидуумы, так и в совокупности — общество, толпа, масса. Среди всех особенностей следует выделить индивидуальность. Первенство ей отдается, исходя из природы людей — присутствия во всех некой эгоистичности, восприятия мира через себя, понимание его в себе, стремлении сделать благо для себя, а также исходя из современной направленности цивилизации: мода, информация, производство, услуги и другое — все эти блага, в конечном счете, направлены на конкретного человека. Управленец должен видеть людей через их нужды, ценности, опасения, стремления, иными словами увидеть человека через самого человека. Это достаточно сложно, учитывая, что управленец тоже человек и ему как и всем другим присущ внутренний эгоизм и первичное сравнивание людей и их оценка с собой^[10].

Управляя, следует понимать, что главное для управленца — это достижение организационных целей, а также то, что зачастую оно мало связано с личными амбициями, стремлениями самого управленца, их он может реализовывать лишь без ущерба основной цели. Далее следует сказать, что достижение организационной цели возможно лишь с привлечение объектов. И здесь вновь следует обратиться к пониманию объекта управления. Во-первых, люди никогда не могут являться собственностью субъекта, во-вторых, подчинить человека невозможно. У всех людей существует воля, проявление которой зачастую связывают с понятием свободы, однако само ее существование признает за человеком право на подчинение лишь собственной воле — внутренним мотивам^[11]. Поэтому с людьми возможно лишь сотрудничество, в различном ее понимании, с разной мерой подчиненности и ответственности. Такое представление согласуется с пониманием власти как производной от ответственности. Поэтому обладание властью следует понимать как возможность определять направление, методику и тактику действий, а также оценивать результат «от имени» организации, поскольку каждый участник независимо дает личную оценку происходящему. И, что также важно, что оценивая результат «от имени» организации, управленец опять же должен давать оценку не от своего лица и не связывать ее с личными стремлениями и амбициями^[12].

Управленец должен видеть конечную цель и спланировать все этапы
ее достижения. В процессе, безусловно, возможны корректировки следующих шагов, однако первоначальный план должен быть просчитан до конца. Это необходимо для определения издержек (потерь, уступок на определенных этапах), временного интервала и других показателей для четкости в достижении цели^[13].

В плане должны быть заложены вероятности и соответственно различные направления последующих действий, то есть план должен быть не линейным, а разветвленным и постоянно корректироваться. Это необходимо в виду того, что люди достаточно непредсказуемые и вариабельно мыслящие.

Стремление к тому, чтобы люди все делали самостоятельно. Это
проистекает исходя из природы человеческой, поскольку цели, поставленные самим человеком, достигаются им наиболее эффективно, иными словами управленец должен подвести человека к цели. Это достаточно непросто, исходя из субъективного видения людей, однако существует положение о том, что все явления, предметы в мире многогранны и двойственны, поэтому необходимо подвести человека к той грани, которая необходима. Здесь очень важно не навязать человеку ваше понимание, не подавить в нем его видение, а именно развить его до необходимого, то есть предложенное человеку должно показаться ему естественным^[14].

Формы проявления власти зависят от размера группы. Так, в малой группе (до 10 человек), как правило, реализуется харизматическая форма власти, то есть умение влиять на сотрудников организации своими личными, наиболее сильными качествами. В большой организации – численностью от 100 чел. – используется законная власть, когда сотрудник организации повинуется указанию лидера этой организации только потому, что он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. В очень больших организациях, когда контроль затруднен, может использовать власть, основанная на вознаграждении^[15].

1.2. Виды и формы власти

Власть – это явление коллективное, она носит социальный характер. Власть не является персональным, личным свойством или атрибутом какого-нибудь лица, а существует лишь в отношениях между людьми, то есть как социальное отношение.

Ассиметричность. Представляя собой отношение и взаимодействие различных людей, власть характеризуется неравномерностью, ассиметричностью влияния, его направленностью от руководителя к подчиненному.

Целенаправленность, или целевая детерминация власти. Власть в организации строится на основе определенных целей, прежде всего целей организации, а также руководителя и сотрудников^[16].

Потенциальный характер влияния ресурсов (средств) власти. Это означает, что подчинение обычно достигается без применения средств воздействия, однако либо при угрозе (в случае наказания), либо при ожидании (в случае вознаграждения) их использования^[17].

Вера исполнителей в способность руководителя (носителя власти) оказывать влияние на них самих, их потребности и интересы. Без такой веры человек или руководящий орган, даже если они обладают эффективными средствами воздействия, не добьются устойчивого подчинения.

Возможность сопротивления и даже неподчинения. Власть никогда не бывает абсолютной, поскольку человек обладает свободой выбора и, например, в исключительных случаях, может сделать все, чтобы не подчиниться. В организации сила власти вообще существенно ограничена^[18].

Причинный, казуальный характер власти. Власть одного человека выступает причиной поведения другого человека, которое в свою очередь, является следствием властного воздействия первого.

Частичная, ограниченная властная детерминация поведения, особенно поведения в организации. Власть на предприятии никогда не охватывает всех причин поведения. Она не распространяется на личную жизнь и свободу^[19].

Специфическим отражением подчиненными (объектом власти) ресурсов, которыми обладает руководитель, а также его личных качеств выступают основания власти. Обычно выделяют следующие основания и, соответственно, виды власти в организации:

1. Власть принуждения. Ее сила определяется ожиданием управляемого объекта применения власти (назовем его В) в той мере, в какой управляющий субъект власти (назовем его А) способен наказать В за нежелательное поведение путем физического воздействия, ограничения свободы передвижения или действий в некотором социальном пространстве, блокирования удовлетворения той или иной потребности. В организациях такая власть осуществляется в виде соглашения между руководителями и под чиненными, нарушение которого со стороны подчиненных грозит штрафами, выговорами, увольнениями и другими подобными санкциями^[20].

2. Власть связей основана на связях применяющего власть субъекта А с влиятельным или обладающим крупными ресурсами власти лицом С, через которое А может повлиять на поведение объекта применения власти В.

3. Экспертная власть. Ресурсом власти, позволяющим субъекту А изменять в нужную ему сторону поведение объекта власти В, является совокупность знаний, навыков, интуиции и умений, которые В приписывает А.

4. Референтная власть (харизма). Здесь сила власти зависит от желания объекта воздействия власти В быть похожим или поступать так же, как субъект власти А носитель харизмы — власти, построенной на силе личностных качеств и способностей лидера.

5. Нормативная власть задействует непосредственно механизм воздействия нормативных культурных образцов на поведение индивидов. Власть в данном случае основана на интернализованных нормах, согласно которым А имеет право контролировать соблюдение определенных правил поведения и в случае необходимости настаивать на их выполнении^[21].

6.Информационная власть основана на том, что А владеет информацией, представляющейся достаточно ценной объекту властного воздействия В. Поскольку В нуждается в этой информации, стремится быть «в курсе», то за передачу этой информации А может требовать уступок в поведении В.

7.Власть вознаграждения представляет собой весьма распространенный способ применения власти и сводится к воздействию через «ожидание В того, в какой мере А в состоянии удовлетворить один из его (В) мотивов и на сколько А поставит это удовлетворение в зависимость от желательного для него поведения В».

8. Власть через участие (привлечение) подчиненных к процессам управления. Здесь А не навязывает свою волю В, а просто предлагает В принять участие в формулировании целей организации или ее подразделений, а затем в ее реализации (эти цели должны быть выгодны А). В дальнейшем В начинает следовать этим целям, так как считает их в какой-то степени своими собственными и чувствует себя обязанным по отношению к тем, с кем разрабатывал цели в одной команде. Такое основание власти может применяться руководителями лишь при достаточно высокой культуре подчиненных^[22].

9. Авторитетная власть (формальная власть и авторитет). Авторитет руководителя – это также один из видов власти. Это способность человека влиять на других людей путем правильного их мотивирования. Авторитет присваивается человеку группой, которая затем позволяет вести её к достижению цели и к успеху^[23].

Авторитет – это положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Классический анализ оснований власти позволяет осуществлять целенаправленный выбор руководителями организации способов влияния на подчиненных в зависимости от ситуации, складывающейся в области межличностных отношений^[24].

Формы проявления власти зависят от размера группы. В малой группе реализуется харизматическая форма власти. В большой организации –используется законная власть, когда сотрудник организации повинуется указанию лидера этой организации только потому, что он стоит на более высокой ступени организационной иерархии. Итак, фактор власти является одним из ключевых в функционировании организаций, а также экономики и общества в целом.

Каждый член корпоративного объединения может выступать в качестве как субъекта, так и объекта власти. Специфика проявления властных позиций ограничивается имеющимися у агентов ресурсами (источниками) власти. Особенности организации и отношений собственности создают условия, в которых собственность отделяется от контроля над ней и контроль над корпоративной собственностью осуществляют менеджеры. Влияние управленцев возрастает и на внекорпоративной уровне^[25].

Как видим, баланс власти внутри корпорации – необходимая и очень важная основа эффективного функционирования. Поэтому одной из важнейших составляющих развития корпоративного сектора экономик многих стран становится законодательное согласование отношений между менеджментом корпорации и ее собственниками, защита прав наемных сотрудников, регламентация взаимодействия между агентами внутри организации^[26].

Таким образом, проведенное в первой главе работы исследование позволяет сделать следующие выводы.

Власть — это реализуемая на практике способность субъекта (социальной группы, организации) к социальному управлению. Власть является неотъемлемым элементом социальных отношений, находясь в потенциальном или проявленном виде.

Организационная власть основывается на позиции в организации. Она может осуществляться посредством вознаграждения и принуждения, власти над ресурсами, власти связей и принятия решений. Власть через принуждение строится на страхе отрицательных результатов своей деятельности. Власть через вознаграждение подразумевает, что подчинение проистекает из ожидания положительных результатов, а вознаграждения используются руководителем как источник власти.

Каждый из источников власти может быть применен в соответствующей ситуации с учетом целей и условий их достижения. Власть принуждения, являясь действенной, не подходит для построения доверительных отношений с подчиненными и не способствует раскрытию их потенциала. В то же время, власть вознаграждения стимулирует инициативу, но лишь до определенного уровня. Данная власть так же легко может быть подорвана в случае неверного распределения наград. Власть над ресурсами является неотъемлемой частью любой руководящей деятельности и будет восприниматься справедливой и действенной, если ресурсы будут распределяться целесообразно. В отличие от формальной власти, личная власть базируется на личностных характеристиках, потому носит добровольный характер. Обладая властью эксперта и примера, менеджер будет способен вдохновлять подчиненных на деятельность, способствуя их эффективной деятельности и приложению максимальных усилий.

Глава 2. Анализ практических аспектов власти на примере ЗАО «Пит-Стоп»

2.1. Краткая характеристика ЗАО «Пит-Стоп»

Закрытое акционерное общество «Пит-Стоп» образовано в 2009 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания. Основной вид деятельности ЗАО «ПитСтоп» - предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик». Юридический адрес предприятия: 105005, г. Москва, ул. Бауманская, д.43/1,стр. 1, офис 400.

«Помпончик» — это зарегистрированная торговая марка. В планы предприятия входит открытие кафе на всех федеральных трассах в Московской области, и в крупных городах России. В кафе используются только оригинальные рецепты; в каждом кафе ежедневно работает кухня полного цикла.

Миссия компании — возродить качественный советский фаст-фуд.

Для анализа основных экономических показателей деятельности кафе «Помпончик» было исследовано их изменение за 2014-2015 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели деятельности кафе «Помпончик»^[27]

Показатель	2014 год	2015 год	Темп роста,%
Объем товарооборота, тыс.руб.	66750	71160	106,61
Численность работающих всего, чел. в том числе рабочие, чел.	22 18	24 20	120,00 111,11
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего; одного рабочего	3034,1 3708,3	2965,0 3558,0	97,72 95,47
Полная себестоимость продукции, тыс.руб.	54650	55560	101,67
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,82	0,78	95,12
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб.	12100	15600	128,93
Рентабельность продаж, %	18,14	21,92	-

В 2015 г. объем товарооборота увеличился по сравнению с 2014 г. и составил 71 160 тыс.руб., что на 6,61 % % больше, чем в 2014 г. Численность работающих в 2015 г. увеличилась по сравнению с 2014 г. на 20 %. В связи с увеличением численности персонала среднегодовая выработка одного работника в 2015 г. несколько ниже, чем в предыдущем году (на 2,28 %). Затраты на 1 рубль реализации продукции в 2015 гг. сократились и составили 0,78 руб., что на 4,88 % ниже, чем в 2014 г.

Производственная деятельность предприятия является в 2014-2015 г.г. прибыльной. В 2015 г. прибыль от реализации продукции составила 15 600 тыс.руб., что на 28,93 % выше показателя 2014 г. Рентабельность продаж в 2015 г. выше показателя 2014 г. на 3,78 процентного пункта.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности кафе «Помпончик» позволяет сделать выводы, что в 2015 г. отмечается увеличение объема товарооборота, прибыли и рентабельности.

Полная численность сотрудников сети кафе «Помпончик» 240 человек.

Организационная структура ЗАО «Пит-Стоп» представлена на рис. 1.

Директор

Управляющие кафе

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Заведующий производством

Старшие смены

Пекари

Разнорабочие

Менеджеры по персоналу

Бухгалтеры

Рисунок 1 – Организационная структура ЗАО «Пит-Стоп»^[28]

Как видно из рис. 1, организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу.

2.2. Анализ реализации форм власти и партнерства на предприятии

Для решения задач по исследованию форм власти в ЗАО «Помпончик», используем методику «Определение стиля управления персоналом», разработанную В.П. Захаровым^[29]. Результаты исследования приведены в таблице 2.

Таблица 2

Определение стиля управления персоналом^[30]

№_п/п	Респондент Показатели	Управляющий кафе	Заведующий производством	Главный бухгалтер	Итого (вариант ответа)	Итого (вариант стиля)
1	Способ решения дел	Б	В	В	Б	Д
2	Метод приказа	Б	В	Б	B	Д
3	Отношение к заместителям	Б	А	А	А	Д
4	Подход к решению служебных задач	В	В	Б	В	Д
5	Отношение к инициативе подчинённых	А	В	В	В	Д
6	Отношение к критике	А	Б	А	А	Д
7	Отношение к ответственности	Б	Б	Б	Б	Д
8	Отношение к советам подчиненных	А	Б	Б	Б	Л
9	Потребность в совете	Б	Б	Б	Б	Д
10	Отношение к подчиненным	А	А	А	А	Л
11	Влияние критических ситуаций на поведение руководителя	Б	А	Б	А/Б	Л/А
12	Решение вопросов, в которых руководитель некомпетентен	Б	А	Б	Б	Д
13	Требовательность	Б	А	А	А	Д
14	Контроль за результатом	А	В	А	А	Д
15	Поддержание дисциплины	А	В	А	В	Л
16	Работа подчиненных с руководителем	Б	В	Б	Б	Д
	Итого	Д	Л	Д	Д	Д

Проведём также качественный анализ данных отдельных руководителей. Подробно исследуем стиль руководства управляющего кафе и заведующего производством.

Рисунок 2 - Стиль управления управляющего кафе^[31]

Рисунок 3 - Стиль управления заведующего производством^[32]

Как видно из диаграмм, у управляющего кафе преобладает демократический стиль управления персоналом. Заведующего производством характеризует либерально-демократический стиль.

Для анализа стилей руководства была также использована методика «решетка менеджмента». Данная методика направлена на самоопределение стиля руководства самими руководителями.

Таблица 3

Бланк регистрации ответов управляющего кафе^[33]

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
Порядковые номера суждений	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	2	3	4	5	6
1		+
2		+1
3			+

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9	+
10				+1
11				+1
12			+
13	+1
14	+1
15			+
16				+1
17		+
18	+1

П = 7; З = 3.

Рисунок 4 - Стиль руководства управляющего кафе ^[34]

Таблица 4

Бланк регистрации ответов заведующего производством^[35]

Порядковые номера суждений	Выбранные ответы альтернативы
Порядковые номера суждений	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
1	2	3	4	5	6
1	+

Продолжение таблицы 4

1	2	3	4	5	6
2	+	1
3				+1
4		+
5	1			+
6		+1
7		1		+
8			+
9				+1
10				1	+
11				+1
12				+
13	1	+
14	1		+
15			+
16				1	+
17				+
18	+1

П = 2; З = 5

Рисунок 5 - Стиль руководства заведующего производством^[36]

Как видно из данных «решетки», директор больше ориентирован на сотрудников, администратор - на выполнение задач.

Осуществим социальную диагностику персонала предприятия. Подобная диагностика возможна посредством оценки лидерского потенциала персонала предприятий.

Таблица 5

Возрастные психологические особенности лидерских позиций^[37]

Как бы Вы оценили наличие лидерского потенциала в перечисленных возрастных группах	Ранг степени наличия лидерского потенциала (maх 4)			Ранг степени конфликтности (maх 4)
	рабочие	специалисты	работники аппарата управления	рабочие	специалисты	работники аппарата управления
21-25	4	3	2	4	4	2
25-40	3	4	4	3	3	4
40-55	2	2	3	1	2	1
55-65	1	1	1	2	1	3

Результаты проведенного исследования показали, что наибольший уровень лидерского потенциала отмечен в среде рабочих в возрастной группе – 21-25 лет, в среде специалистов – 25-40 лет и в среде работников аппарата управления – 40-55 лет. Данное соотношение выглядит вполне закономерным с точки зрения содержания труда каждой из указанных категорий. Так, для рабочих специальностей определяющее значение для лидерства имеют такие факторы, как здоровье, выносливость и навыки, коими в полной мере обладают преимущественно работники в возрасте 21-25, которые начинают свою трудовую карьеру, как правило, раньше остальных категорий работников (с 18 лет) и к 21 году обладают необходимыми умениями и желанием занять лидирующую позицию. Лидерский потенциал в среде специалистов сосредоточен в возрастной категории 25-40 лет тоже по объективной причине, поскольку именно на этот период приходится пик интеллектуальных достижений. Наибольший лидерский потенциал в среде работников аппарата управления сосредоточен в возрастной группе 25-40 преимущественно вследствие того, что в более раннем возрасте работники в большинстве своем ориентированы на профессиональное развитие в определенной сфере, а в более позднем возрасте работники, имевшие лидерский потенциал в большинстве своем уже достигли своей самореализации.

Результаты мониторинга в части степени конфликтности, связанной с имеющимися на предприятиях лидерскими позициями совпали с итогами исследования лидерского потенциала только в среде рабочих в возрасте 21-25 лет. В среде рабочих данная закономерность объясняется тем, что работники, имеющие потенциал, занимают лидерские позиции в возрасте, когда нет еще достаточного уровня понимания законов менеджмента и межличностных взаимоотношений, что предсказуемо приводит к возникновению конфликтных ситуаций, что фактически в равной мере относится и к наибольшей лидерской конфликтности среди работников аппарата управления в возрасте 25-40 лет. Среди специалистов наибольший уровень лидерской конфликтности отмечен также в категории работников 21-25 лет, которые, еще не достигнув пика интеллектуальных возможностей, не состоятельны с позиции реализации своего лидерского потенциала.

Лидерский потенциал работников может быть измерен количественно и качественно. Количественные характеристики условий трудовой деятельности показывают соотношение численности, показатель текучести по категориям работников, качественные – образовательный и квалификационный уровни, морально-психологический климат в коллективе, степень удовлетворенности трудом, отношение к ответственности, готовность проявлять инициативу, степень заинтересованности в результатах труда.

В ходе проведенного мониторинга состояния лидерского потенциала работникам были заданы вопросы, направленные на выявление степени влияния рассматриваемых стилей лидерства на возникновение конфликтов (см. табл. 7).

Таблица 6

Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала по категориям персонала^[38]

Условия трудовой деятельности	Степень влияния условий трудовой деятельности на возрастание лидерского потенциала
Условия трудовой деятельности	работники аппарата управления	Специалисты	рабочие
делегирование полномочий	высокая	высокая	средняя
усиление ответственности	высокая	высокая	средняя
увеличение заработной платы	средняя	средняя	высокая
увеличение премиального вознаграждения	средняя	средняя	высокая
увеличение количества социальных льгот	средняя	средняя	высокая
стаж	высокая	высокая	высокая
статус	высокая	высокая	средняя
повышение квалификации	высокая	высокая	средняя
образование	высокая	высокая	средняя
инновационность	высокая	средняя	низкая
интеллектуальная деятельность	высокая	средняя	низкая
творческий подход	высокая	средняя	низкая
инициативность	высокая	высокая	средняя
исполнительность	средняя	средняя	высокая
работоспособность	высокая	высокая	средняя
морально-психологический климат	средняя	высокая	высокая
стиль руководства	средняя	высокая	средняя
социальная защищенность	высокая	высокая	высокая
здоровый образ жизни	высокая	высокая	средняя
карьерный рост	высокая	высокая	средняя
правовая защищенность	высокая	высокая	высокая
социальное партнерство	средняя	средняя	высокая
участие в управлении банком	высокая	высокая	средняя
коммуникативность	средняя	высокая	высокая

Таким образом, наибольшее влияние на возникновение конфликтов оказывает авторитарный стиль лидерства (2,3), далее либеральный (2) и в меньшей степени демократический (1,6). Авторитарный стиль лидерства предполагает обладание достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, а принуждение всегда опасно возникновением недовольства. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют, но люди наиболее остро реагируют на неудовлетворенность в такого рода потребностях, поэтому авторитарный стиль лидерства является потенциально одним из наиболее конфликтных вследствие сдерживания индивидуальных инициатив.

Таблица 7

Оценка степени влияния стилей лидерства на возникновение конфликтных ситуаций^[39]

Стили лидерства	Категории персонала
	Работники аппарата управления	специалисты	Рабочие
	Ранг степени влияния (maх)
Авторитарный	1	3	3
Демократический	2	1	2
Либеральный	3	2	1

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. В ситуации демократического лидерства возможно появление конфликтов на почве кризиса доверия и необходимости большого количества времени на принятие решений. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. В данном случае напряженность может возникнуть в случае, если группа теряет направление движения и уменьшает скорость без вмешательства лидера.

В отношении стилей лидерства, ориентированных на человека или задачу, в результате проведенного мониторинга были сделаны следующие выводы: 70% опрошенных респондентов утверждают, что конфликты возникают преимущественно из-за чрезмерной ориентации лидера на задачи, в то время, как отношениям внутри группы не уделяется должного внимания. Это подтверждает, что вектор ориентации динамичен и меняет направление в зависимости от ситуации в группе: в ситуациях, очень благоприятных или неблагоприятных для группы, лидер, ориентированный на задачу, добивается больших результатов, чем лидер, ориентированный на людей. Лидерство, ориентированное на людей, наиболее приемлемо в умеренно благоприятных ситуациях. Но более эффективные руководители ориентированы, прежде всего, на работу с человеком, нежели на результат. Для подтверждения этого вывода проведено исследование, имевшее целью выявление общего стиля лидерства, существующего на момент проведения мониторинга и желаемого (см. табл. 8).

Таблица 8

Общий стиль лидерства в ЗАО «Пит-Стоп»^[40]

Параметр	На данный момент
Общий стиль лидерства на предприятии представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить	5
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	15
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	50
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности	30
Всего	100
	Желательно
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты	10
Общий стиль лидерства на предприятии являет собой пример координации, четкой предприятия или плавного ведения дел в русле рентабельности	20
Общий стиль лидерства на предприятии - стремление помочь или научить	40
Общий тиль лидерства на предприятии служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску	30
Всего	100

Вывод: существует явное противоречие между стилями лидерства, преобладающими на предприятии на данный момент, и стилями, которые хотели бы видеть работники.

Наиболее предпочтительным стилем лидерства является стремления помочь или научить (40% опрошенных), в то время как реально преобладает стиль лидерства, являющийся примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты (50%). Выявленная закономерность объясняется объективными причинами, в основе которых имеющийся на данный момент в России уровень развития организационного менеджмента и общеэкономическая ситуация.

Исследование этических аспектов управления в организации было проведено методом тестирования. Были опрошено 8 работников предприятия.

Таблица 9

Результаты исследования этических аспектов управления^[41]

Вопрос	Число ответов
Вопрос	Совершенно согласен	Согласен	Не согласен	Совершенно не согласен
1	2	3	4	5
1. Не следуетложидать, что рабочие будут сообщать о своих ошибках руководству.	6	1	1
2. Бывают случаи, когдалруководитель должен игнорировать требования контракта и нарушать стандартылбезопасности, чтобы справиться с делом.		3	4	1
3. Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчётности, иногда поэтому следует даватьлпримерные цифры.		6	2
4. Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятнуюлинформацию от начальства.	1	6	1
5.Нам следует делать так, каклвелят наши руководители, хотя мы можем сомневаться в правильности этих действий.	1	4	2	1

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5
6. Иногда необходимолзаняться личными делами в рабочее время.	1	4	2	1
7. Психологически иногдалцелесообразно задавать цели, немноголпревышающие норму, если это поможет стимулировать усилия работников.	2	2	4
8. Я былраскрыл «желательную» дату разгрузки заказа, чтобы заполучить этот заказ.	1	2	5
9. Можно пользоваться служебной линией связи для личных телефонных разговоров, когда ею не пользуетсялкомпания.	3	5
10. Руководство должнолбыть ориентировано на конечную цель, поэтому цель обычно оправдывает средства, которые мы применили.	1	4	2	1
11. Если радилполучения крупного контракта потребуется устройство банкета или лёгкая деформациялполитики организации, я дам на это разрешение.	4	4
12. Без нарушения политикилорганизации и существующих инструкцийлжить совершенно невозможно.	4	4
13. Отчёты по контролю товарныхлзапасов нужно составлять так, чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не «излишки».	1	4	2	1
14. Использовать времялот времени копировальную технику организации длялличных целей вполне приемлемо.	4	4
15. Унести домой то, лчто является собственностью организации - приемлемая дополнительная льгота.	4	4

Из 8 опрошенных:

5 человек набрали от 16 до 25 балов, что соответствует оценке «среднийлэтический уровень»;
2 человека набрали от 26 до 35 балов, что соответствует оценке «требуется моральное совершенствование»;
1 человек набрал от 36 до 44 балов, что соответствует оценке «происходит быстрое соскальзывание в пропасть.

По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

Таким образом, по результатам проведенного во второй главе работы исследования можно сделать следующие выводы:

1) большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю;

2) по результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

Глава 3. Рекомендации, направленные на совершенствование процесса реализации власти в ЗАО «Пит-Стоп»

В целях совершенствования стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ЗАО «Пит-Стоп» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им
полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного
достижения целей предприятия. В программе могут участвовать все желающие работники. Участники программы развития представлены в таблице 10.

Таблица 10

Участники программы развития^[42]

Участник	Характеристика	Роль в программе
1	2	3
Сотрудник	Сотрудник, делающий участвовать в программе развития, желающий повысить результаты своей деятельности	Сотрудник разрабатывает индивидуальный план развития своих профессиональных или лидерских качеств (компетенций), которые помогут ему достигать более высоких результатов на своей текущей должности, либо позволят в будущем претендовать на продвижение в карьере.
Руководитель	Непосредственный руководитель сотрудника	Руководитель выступает для своего починенного в качестве лидера и эксперта по вопросам, связанным с решением конкретных рабочих задач и развитом профессиональных знании и навыков, необходимых для успешной работы в определенной области.

Продолжение таблицы 17

1	2	3
Наставник	Выбирается из числа наиболее опытных сотрудников. В качестве наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника	Наставник - это специалист, который помогает сотруднику определить приоритетные области и конкретные цели развития, сформировать целостный план по их достижению в течение года. Помимо этого, наставник оказывает сотруднику помощь и поддержку в процессе реализации плана развития

Участник программы в течение года проходит пять основных этапов в развитии выбранных профессиональных или лидерских качеств (рис. 5).

Рисунок 5 - Цикл развития участника программы^[43]

На каждом этапе наставник оказывает экспертную и методическую поддержку сотруднику в его развитии. Вначале каждого этапа наставник проводит встречу со своим подопечным по определенному сценарию.

Таблица 11

Этапы развития и задачи сотрудника^[44]

Этапы развития и задачи сотрудника	Роль наставника
Этап 1 и 2. Формирование и согласование целей развития Определить конфетные цепи развития на год для повышения эффективности работы на текущей позиции. Определить конкретные цели развития для карьерного роста в долгосрочной перспективе (если карьерное планирование включено в программу развития). Согласовать цели развития с заинтересованными лицами внутри Компании.	Провести развивающую встречу по обсуждению и согласованию целей развития.
Этап 3. Планирование развития Составить план индивидуального развития, направленный на достижение выбранных целей.	Провести развивающую встречу по составлению индивидуального плана развития (ИПР).
Этап 4. Реализация плана развития Отслеживать реализацию плана на регулярной основе, внося необходимые коррективы. Реализовать план.	Регулярно проводить встречи для мониторинга реализации плана развития и оказания помощи в преодолении барьеров, возникающих в ходе развития.
Этап 5. Оценка результатов развития Проанализировать результаты цикла развития, сделать выводы.	Провести встречу по оценке результатов развития.
Выход на новый цикл развития Провести ревизию долгосрочных и краткосрочных целей, оценить свои достижения в развитии и поставить новые конфетные цели развития на следующий период.

По результатам третьей главы можно сделать следующие выводы.

В целях совершенствования процесса реализации власти и партнерства, стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ЗАО «Пит-Стоп» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.

Заключение

Проведенный анализ стиля руководства в ЗАО «Пит-Стоп» показал, что большинство руководителей данной организации склонны к демократическому стилю. По результатам опроса сделан вывод, что организации требуется этическое совершенствование руководителей, так как количество набранных балов не соответствует даже оценке «приемлемый этический уровень» (11 – 15 балов), не говоря уже об оценке «высокий этический уровень» 6 – 10 балов.

В целях совершенствования процесса реализации власти, стиля руководства, улучшения социально-психологического климата, развития лидерского потенциала в ЗАО «Пит-Стоп» предлагается внедрение программы индивидуального развития сотрудников. Целью программы является развитие профессиональных и лидерских качеств успешных сотрудников, обладающих высоким потенциалом. Основным инструментом предлагаемой программы является составление индивидуальных планов развития для сотрудников, чтобы помочь им полностью раскрыть и реализовать свой потенциал для более эффективного достижения целей предприятия.

Список литературы

Вебер М. Хозяйство и Общество / М. Вебер. – М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010.
Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2014.
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 101.
Иголкин М.В. Власть и менеджмент // Философия и общество. 2013. № 1. С. 69-85.
Концевич Г.Е., Алдаганова Р.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 685-688.
Ксенофонтова Х. З. Социология управления: учеб. пособие. — М., 2010. – С. 87.
Макарова А. О. Актуальные проблемы управления и организации труда в России [Текст] / А. О. Макарова, А. Ш. Галимова // Молодой ученый. — 2013. — №1. — С. 159-161.
Мухаметлатыпов Р. Ф., Мухаметлатыпов Ф. У. Труд и капитал: концептуальная модель, проблемы развития и управления: Научное издание. — Уфа: Уфимская государственная академия экономики и сервиса, 2012. — С. 201.
Словарь Ожегова: http://www.ozhegov.org.
Тавокин Е. П. Управление — социальное управление — социология управления: учеб. пособие. — М., 2010.
Фесенко Д.С.Власть и лидерство в менеджменте // В сборнике: НАЧАЛО В НАУКЕ Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. 2014. С. 178-180.

Фесенко Д.С.Власть и лидерство в менеджменте // В сборнике: НАЧАЛО В НАУКЕ Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. 2014. С. 178-180. ↑
Концевич Г.Е., Алдаганова Р.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 685-688. ↑
Ксенофонтова Х. З. Социология управления: учеб. пособие. — М., 2010. – С. 87. ↑
Фесенко Д.С.Власть и лидерство в менеджменте // В сборнике: НАЧАЛО В НАУКЕ Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. 2014. С. 178-180. ↑
Концевич Г.Е., Алдаганова Р.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 685-688. ↑
Словарь Ожегова: http://www.ozhegov.org. ↑
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 101. ↑
Концевич Г.Е., Алдаганова Р.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 685-688. ↑
Фесенко Д.С.Власть и лидерство в менеджменте // В сборнике: НАЧАЛО В НАУКЕ Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. 2014. С. 178-180. ↑
Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2014. – С. 201. ↑
Концевич Г.Е., Алдаганова Р.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 685-688. ↑
Вебер М. Хозяйство и Общество / М. Вебер. – М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010. – С. 12. ↑
Макарова А. О. Актуальные проблемы управления и организации труда в России [Текст] / А. О. Макарова, А. Ш. Галимова // Молодой ученый. — 2013. — №1. — С. 159-161. ↑
Мухаметлатыпов Р. Ф., Мухаметлатыпов Ф. У. Труд и капитал: концептуальная модель, проблемы развития и управления: Научное издание. — Уфа: Уфимская государственная академия экономики и сервиса, 2012. — С. 201. ↑
Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – С. 101. ↑
Концевич Г.Е., Алдаганова Р.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 685-688. ↑
Фесенко Д.С.Власть и лидерство в менеджменте // В сборнике: НАЧАЛО В НАУКЕ Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. 2014. С. 178-180. ↑
Иголкин М.В. Власть и менеджмент // Философия и общество. 2013. № 1. С. 69-85. ↑
Концевич Г.Е., Алдаганова Р.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 685-688. ↑
Иголкин М.В. Власть и менеджмент // Философия и общество. 2013. № 1. С. 69-85. ↑
Концевич Г.Е., Алдаганова Р.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 685-688. ↑
Фесенко Д.С.Власть и лидерство в менеджменте // В сборнике: НАЧАЛО В НАУКЕ Материалы Всероссийской научно-практической конференции школьников, студентов, магистрантов и аспирантов. ответственный редактор Р.Р. Ахунов. 2014. С. 178-180. ↑
Иголкин М.В. Власть и менеджмент // Философия и общество. 2013. № 1. С. 69-85. ↑
Иголкин М.В. Власть и менеджмент // Философия и общество. 2013. № 1. С. 69-85. ↑
Тавокин Е. П. Управление — социальное управление — социология управления: учеб. пособие. — М., 2010. ↑
Концевич Г.Е., Алдаганова Р.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента // Экономика и социум. 2015. № 1-3 (14). С. 685-688. ↑
Рассчитано автором по данным Отчетов о финансовых результатах. ↑
Составлено автором на основе штатного расписания. ↑
Определение стиля управления персоналом (методика В.П. Захарова). [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.crpy.ru/infomaterials/61-test-to-zaharov ↑
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
Построено автором на основе данных таблицы 3. ↑
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
Построено автором на основе данных таблицы 4. ↑
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
Составлено автором на основе опроса персонала. ↑
Составлено автором на основе анкетирования персонала. ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором. ↑
Составлено автором ↑

1	2	3	4	5	6
2	+	1
3				+1
4		+
5	1			+
6		+1
7		1		+
8			+
9				+1
10				1	+
11				+1
12				+
13	1	+
14	1		+
15			+
16				1	+
17				+
18	+1

1	2	3	4	5	6
2	+	1
3				+1
4		+
5	1			+
6		+1
7		1		+
8			+
9				+1
10				1	+
11				+1
12				+
13	1	+
14	1		+
15			+
16				1	+
17				+
18	+1

1	2	3	4	5	6
2	+	1
3				+1
4		+
5	1			+
6		+1
7		1		+
8			+
9				+1
10				1	+
11				+1
12				+
13	1	+
14	1		+
15			+
16				1	+
17				+
18	+1