Особенности коммуникаций в организации

Введение

Данная курсовая работа посвящена вопросам коммуникации в организации , а значит тому, в чем каждый человек участвует каждодневно, но далеко не все делают это достаточно профессионально и согласованно. Очень трудно переоценить важность коммуникаций в управлении организацией, в каждодневном поддержании работы организации на должном уровне. Практически все, что делают руководители, для того, чтобы помочь своей организации в достижение ее целей, требует постоянного, ежедневного, эффективного обмена информацией как в самой организации, так и в ее коммуникациях с окружающим миром. Должно быть понятно, что первоочередная задача любого руководителя создать наиболее благоприятный климат в своей организации для достижения целей и задач данной конкретной организации. Естественно полагать, что без правильной коммуникации работники внутри компании не сумеют согласованно работать вместе, формулировать цели своей организации и должным образом достигать именно эти конкретные цели.

Однако, как мы увидим далее, коммуникации – это очень сложный и достаточно важный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов всех работников, любого уровня в организации, любого звена. Каждый из этих шагов очень важен и нужен именно для того, чтобы сделать наши мысли как можно более понятными другому лицу, чтобы сделать наши поступки четкими, ясными и наиболее эффективными. Каждый большой или маленький шаг в этом направлении – это пункт, в котором смысл может быть потерян, если работники конкретной организации будут небрежны и не будут думать о том, что именно они делают, цель может быть утрачена.

Цель данной курсовой работы – это ознакомиться со структурой, самой природой и возникающими сложностями коммуникаций в организациях, с появляющимися потенциальными опасностями на пути к достижению понимания сути коммуникативных явлений, а также и с тем, что можно и нужно предпринять, для более эффективного обмена информацией как среди менеджеров любого звена, среди работников всех уровней, так и за пределами круга их общения.

В данной курсовой работе мы будем опираться на экспертные мнения и исследования таких известных корифеев менеджмента как Генри Минцберг (англ. Henry Mintzberg) — профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале; Аммельбург Герд, написавший книгу “Предприятие будущего : структура, методы и стиль руководства”; обратимся к труду известного австралийского писателя и психолога Аллана Пиз (англ. Allan Pease) — австралийский писатель, известен как «мистер язык тела», благодаря своей одноименной книге “Язык телодвижений” , которая была продана по всему миру многомиллионным тиражом. Рассмотрим исследования таких ученых как Анри Файоль (фр. Henri Fayol ) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления; Майкл Мескон и его книга “ Основы менеджмента”; Максимилиа́н Карл Эми́ль Ве́бер (нем. Maximilian Carl Emil Weber ), известный как Макс Вебер (нем. Max Weber) — немецкий социолог, философ, историк, политический экономист ( идеи Вебера оказали значительное влияние на развитие общественных наук, в особенности — социологии ); Джордж Э́лтон Мэ́йо (англ. George Elton Mayo ) — американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, именно он является одним из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений»; Карл Людвиг фон Бертала́нфи; Пи́тер Фердина́нд Дру́кер (нем. Peter Ferdinand Drucker ) — американский учёный австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века.

В курсовой работе мы будем опираться на методы подхода к менеджменту данных авторов.

1. КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и виды коммуникаций

В наш мир вошло множество современных терминов, слов, понятий. Один из таких современных терминов – это понятие коммуникации. Теперь этот термин уже достаточно широко применяется как в обыденной жизни среди людей, так и среди специалистов разных уровней и профессий, даже подрастающее поколение начинает разбираться в коммуникациях, например, с помощью разного рода гаджетов ( тоже достаточно новое заимствованное слово, которое начинает засорять наш язык, а , значит, косвенным образом мешать настоящей коммуникации). Так, например, транспортные компании и корпорации представляя системы коммуникации как часть логистики обеспечивают современные грузовые и пассажирские автомобильные, железнодорожные, речные, морские, авиационные потоки всеми видами транспорта от одного пункта к другому. Это можно видеть на примерах и таких огромных компаний как, например, Российские Железные Дороги, которые перевозят миллионы людей и миллионы тонн грузов, так и в логистике таких ритейлеров как Магнит, Пятерочка, Перекресток и т.д.

Другой вид коммуникаций – это, например, инженерные коммуникации, которые в городах и разного рода населенных пунктах образуют очень сложную , надземную, воздушную и подземную инфраструктуру городов и микрорайонов, подводя таким образом к жилым домам, социальным объектам и предприятиям воду, водоотведение, тепло, электроэнергию, канализацию и др. Информационные же коммуникации , что является отдельным видом коммуникаций, полностью обеспечивают телефонной, радио и телевизионной, а так же и космической спутниковой связью всех пользователей.

Вместе с тем, все-таки настоящее живое общение людей между собой также является главным коммуникативным процессом, играющим в деловой , социальной, культурной жизни общества наиболее важную роль.

Коммуникация (от лат. communicatio – сообщение) – это все-таки достаточно специфический обмен всякой информацией, процесс передачи как эмоционального содержания, так и интеллектуального содержания.

Коммуникации – это , пожалуй, на сегодняшний день главный способ общения между людьми и передачи ин-формации от каждого человека к человеку в виде как устных, так и письменных сообщений, невербального языка телодвижений и параметров человеческой речи.

Виды коммуникаций.

Общение всех людей между собой осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. Вербальные коммуникации – это такие коммуникации, которые реализуются посредством устных или письменных сообщений. Например, устная передача информации от человека к человеку осуществляется в процессе речевого диалога на совещаниях, переговорах, презентациях, телефонных разговоров, когда наибольший объем информации все-таки передается посредством голосовой связи, хотя это и не самый надежный способ передачи информации, так как каждый человек понимает слова по-своему. Казалось бы, мы все говорим на одном языке, но слова каждый понимает по своему, каждый человек вкладывает в слова свой определенный смысл. И если одному человеку кажется, что он довольно четко сформулировал задачи или поставил задание, совершенно не факт , что задача будет выполнена должным образом, так как оппонент может понять задание по другому.

Письменные же коммуникации , которые реализуются через разного рода документы в форме служебных записок, писем, приказов, разного вида распоряжений, инструкций, положений и т.д. Это тот случай когда руководитель конкретно передает подчиненному точные письменные указания для проведения конкретных действий, выполнения конкретных заданий.

Это конечно же наиболее точный вид коммуникаций, так как любая информация передается совершенно без искажения, отсутствуют возможности для привнесения своей интерпретации.

В процессе чтения литературы мы изучаем и получаем такие виды знаний как география, социология, история, экономика, политика, культура и тем самым как бы черпаем эти знания из разного рода книгохранилищ мировой культуры. Несмотря на наибольшую развитость вербальных коммуникаций по отношению к невербальным, их удельный вес в процессе человеческого общения, по мнению некоторых ученых, не превышает 13% - 16%.

Невербальные же коммуникации как правило осуществляются посредством языка телодвижений и пара-метров речи. Язык телодвижений ( невербальный) считается, что это самый главный компонент невербальных коммуникаций, оказывающих воздействие на других людей. По мнению тех же ученых до 58% всех коммуникаций. К нему так же относятся и внешние ат-рибуты такие как обувь, одежда, какие-то предметы бижутерии ( характерны, например, наручные часы ), осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, конкретная поза, выражение лица, контакт глазами ( особенно важно при коммуникации ), даже размер зрачков, даже расстояние между говорящими. Об этом очень подробно пишет Аллан Пиз в своей кни-ге “ Язык телодвижений” [1].

Параметры речи – это считается второй по значимости в современном мире компонент невербальных коммуникаций, который составляет, по мнению исследователей, до 37% всех коммуникаций. К параметрам речи мы относим такие понятия как интонация, тембр голоса, темп и скорость речи, частоту дыхания, выбор лексики, слов, употребление жаргонизмов, громкость и сила голоса, произношение слов и т.д.

1.2. Коммуникация как функция управления организацией

Коммуникации – это то, что является важнейшей составляющей в деятельности любого руководителя, поскольку коммуникации – это обмен информацией между работниками и вообще людьми. Без обмена информацией они не могут совместно и правильно работать, формулировать конкретные задачи сегодняшнего дня и решать достойно их.

Коммуникации – это наиболее важный элемент обеспечения эффективности управления любого предприятия.

Можно сказать, что коммуникация в современных условиях является основой жизнеобеспечения четкой работы каждой фирмы, организации, компании, корпорации, любого предприятия. Некоторые иностранные спе-циалисты в области менеджмента считают, что около 65% английских, 75% американских, 83% японских руководителей любого звена выделяют коммуникации как главные условия на пути достижения эффективности работы их организаций, причем сами эти же руководители тратят на нее от 45 до 92% своего рабочего времени. Благодаря таким коммуникациям осуществляется как сбор, так и анализ и систематизация информации как внутри самого предприятия, так и за его пределами, обеспечивается как раз необходимый уровень достаточного взаимодействия как с деловыми партнерами, так и с конкурирующими фирмами, потребителями товаров и услуг, поставщиками, финансистами и, конечно же, клиентами. Не только слова, цифры и любая другая информация, которая так же может быть представлена письменно или графически, занимает главное место и является важнейшим в коммуникационном процессе, но и другие элементы , такие как жесты, мимика и паузы могут быть определяющими с позиции оценки эффективности управления организацией.

В связи с этим, любой высокопрофессиональный менеджер и мастер коммуникации должен понимать, каким образом данная среда влияет на обмен информацией, а так же уметь владеть искусством устного и письменного общения ( то есть вербального и невербального ).

Коммуникации в любой организации – это информационные взаимодействия, в которые конкретные люди вступают при выполнении своих непосредственных функциональных обязанностей или должностных инструкций.

Автор книги «Предприятие будущего» Г. Аммельбург [2] определяет значение коммуникативных процессов в организации, пользуясь аллегорическим сравнением с живым организмом. Организацию в широком понимании он представляет как систему, образуемую определенными функциями: собственно организацией, коммуникацией и мотивацией.

В узком понимании, организация – это структура или конструкция, делающая возможным протекание процессов, связанных с движением определенных процессов в правильном направлении.

1.3. Понятие организации

В широком смысле понятие «организация» применяется как к биологическим, так и социальным и так же техническим объектам. В научных работах понятие «организация» определяется так:

− это внутренняя упорядоченность, это согласованность, это взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей чего-то целого;

− это совокупность некоторых процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между отдельными частями целого;

− это объединение людей, которые совместно реализуют программу или какую-то цель и действуют на основе определенных законов, правил и процедур.

В этих определениях выделяются три уровня организации:

структурный, процессуальный и социально-психологический.

Такой исследователь как А. Файоль [3], которого не случайно считают отцом классического менеджмента, отмечал, что организовывать на самом деле – это значит «строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия».

По мнению исследователя М. Мескона [4], чтобы рассматривать некоторую группу как организацию, необходимо , по его мнению, наличие, по крайней мере, двух человек, которые сами считают себя частью этой группы; одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую понимают как общую все члены данной конкретной группы; членов этой группы, которые работают для достижения значимой для всех цели.

Соединив в одно целое эти существенные характеристики, можно дать

следующее определение: любая организация – это есть некоторая группа людей, деятельность которых кем-то сознательно координируется, для достижения общей конкретной цели или нескольких целей.

Представление об организации развивалось в направлении от жесткого

структурно-функционального подхода М. Вебера [5], школы человеческих

отношений (3. Мэйо) [6] постепенно к школе социальных систем, основоположником которой можно считать такого известного биолога как Людвиг фон Бёрталанфи. [7]. За отправную точку такого исследования данной организации стали принимать такое понятие как уровень социальной системы,

Ключевыми понятиями школы социальных систем кстати являются представления об открытых и закрытых системах.

Система любого типа – это некое целое, состоящее из частей (подсистем), которые функционируют сообща взаимозависимым образом с целью осуществления некоторых общих или конкретных задач.

Отрытая система – это система, которая влияет на свое окружение и сама

испытывает влияние с его стороны, а так же и взаимо-действует с ним. Концепции, рассматривающие организацию в качестве открытой системы, акцентируют внимание на взаимосвязи различных компонентов и функций организации и признают взаимную зависимость между организацией и ее внешней средой, являющейся источником трудовой силы и сырья и реципиентом продукции и услуг организации.

С системной точки зрения, такая организация сумеет выжить и преуспеть, только если ее различные функции и компоненты функционируют слаженно и в согласии друг с другом, и данная система как единое целое поддерживает интенсивную связь со своим окружением.

1.4. Характеристики внешней среды

Например такой исследователь как М. Мескон [4] выделяет такие характеристики внешней среды, как сложность, подвижность, неопределенность .(Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М., 1995. – С. 118).

Под сложностью внешней среды понимается разнообразие или вариативность факторов, на которые данная организация обязана каким-то образом реагировать.

Подвижность среды – это как раз та скорость, с которой происходят изменения в окружении конкретной организации. Многие исследователи и руководители отмечают, что в современных условиях как раз таки внешнее окружение организаций меняется с угрожающе нарастающей скоростью, причем есть компании, корпорации, организации, вокруг которых внешняя

среда особенно подвижна. Это те организации, которые находятся на переднем крае современных технологий, изменений в обществе, современных цифровых технологий.

Неопределенность внешней среды является функцией объема информации, которой располагает каждая организация по поводу конкретного фактора, а также уверенностью в достоверности источника и в надежности этой информации. Если конкретной информации мало или есть некоторые неточности, некоторые сомнения относительно ее происхождения, то среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация, и есть основания считать ее обоснованной, высоконадежной.

Среда прямого воздействия

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию следует так же учитывать характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и некоторые неопределенности, которые описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

К внешней среде прямого воздействия на организацию относятся, например, поставщики. Поставщики – это организации, поставляющие материалы, оборудование, что-то материальное, а так же и инвестиции, капитал, рабочую силу. Зависимость между конкретной организацией и налаженной сетью поставщиков – это один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности конкретной организации.

Это и потребители , то есть клиенты организации.

Для многих, согласно мнению П. Ф. Друкера [8], единственной подлинной целью бизнеса является как раз создание группы потребителей. Собственно, это является целью большинства организаций. Под этим понимается следующее: выживание и существование организации зависят от ее способностей находить конкретных потребителей своей продукции и максимально удовлетворять их разнообразные запросы. Любые организации, некоммерческие, государственные, даже правительственные организации также имеют своих конкретных потребителей. Именно наличие данных потребителей определяют для конкретной организации то, что относится и к результатам ее деятельности, поскольку они, потребители, в конечном итоге, решают, какие товары и услуги и их цена наиболее желательны, а какие нет.

Это и партнеры по бизнесу – торговые посредники, распространители

продукции и т. д. Как правило именно от партнеров по бизнесу, в конечном итоге, зависит дальнейшее развитие и процветание данной организации.

Конкурирующая среда

Очень редко организация является единственной на рынке. Такое “счастье” выпадает только на долю около правительственных, около государственных организаций, являющихся монополистами в своем сегменте рынка. Чаще всего каждая организация окружена множеством конкурентов, которые далеко не всегда используют честные методы борьбы за рынок.

В их числе – общие конкуренты (борьба за размещение денег вообще – на все нужды потребителя); конкуренты отрасли (конкуренция в сфере избранных клиентом потребностей); конкуренты организации (соперничество в сфере торговой марки).

Руководство любого предприятия, любой корпорации, компании четко понимает, что если не удовлетворять потребителей эффективнее ближайших конкурентов, то предприятию не выжить в условиях современного рынка. Во многих ситуациях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и по какой цене.

Важно понимать, отмечает М. Мескон [4], что потребители – не единственный объект соперничества организаций. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда работников и , в конечном итоге, характер отношении руководителей с подчиненными.

Отношения с конкурентами могут приобретать совер-шенно неожиданный характер: от резкого противостояния до финансовой и другого рода под-держки.

М. Мескон [4] приводит интересный пример из истории развития фирмы «Дженерал Моторс». В 1979 г. фирма согласилась дать взаймы несколько сот миллионов долларов своему давнему и традиционному сопернику — корпорации «Крайслер». Причина заключалась в следующем: если бы фирма «Крайслер» разорилась, то какая-нибудь другая иностранная компания могла ускорить свое развитие, использовав ее развитую дилерскую сеть, что не входило в планы «Дженерал Моторс».

Общественная среда является фактором большого значения. Уровень

развития технологии, технологические нововведения влияют на эффективность, с которой можно изготавливать продукцию и продавать ее, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, и т. д. Многие современные технологические нововведения глубоко затронули общество и организации в целом, к ним относятся

компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии,

робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение

синтетического топлива и продуктов питания, генная инженерия и др.

Исследователи отмечают, что скорость изменения технологий сохранится и в ближайшем будущем, так как в настоящее время в мире работает больше ученых, чем прежде.

Так же на организацию непосредственно влияют и законы конкретного государства, и государственные органы.

Законодательство может характеризоваться не только сложностью и

подвижностью, но и неопределенностью.

Конституция РФ регулирует деятельность отечественных организаций.

Среди таких законов есть положения о защите окружаю-щей среды, о безопасности и охране здоровья на рабочем месте, предоставлении отпусков, защите интересов потребителей, практике найма на работу, принципах равной оплаты за равный труд, финансовой защите и т. п.

Состояние экономики определяет стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги; возможности получения организацией капитала для своих нужд. При этом то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказывать положительное воздействие на одни организации и отрицательное воздействие на другие.

Социокультурные факторы – это преобладающие жизненные ценности,

установки, культурные традиции. Они в определенной степени влияют на

продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности организаций.

Люди, как правило, готовы использовать те продукты и услуги, которые

соответствуют их этническим, социальным и культурным ценностям и

приоритетам.

От социокультурных факторов зависят и способы ведения дел

организациями. Организации должны быть в состоянии предугадывать

изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем

конкуренты. Это означает, что сама организация должна изменяться,

сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к социокультурной среде.

Политические факторы в определенной степени могут влиять на развитие организаций. Немаловажное значение для всех организаций имеет такой

фактор, как политическая стабильность. Политика страны может формировать благоприятную или неблагоприятную ситуацию в отношении инвесторов.

Установление дипломатических отношений может открывать новые рынки.

Макросреда, или международное окружение.

Любая организация представляет собой часть национальной и международной структуры. Одни компании в большей степени, другие — в меньшей связаны с международными условиями рынка, но все они в той или иной степени вынуждены принимать во внимание определенные условия макросреды. К этим условиям относятся законы потребления, культура тех стран, куда или откуда вывозятся товары.

Представленные выше факторы внешней среды как прямого, так и косвенного воздействия в той или иной мере влияют на все организации, но среда организаций, действующих на международном уровне, отличается по-вышенной сложностью.

Эффективность существования открытой организации зависит от того,

насколько налажены внутренние и внешние коммуникации между всеми ее

элементами.

2. ВНУТРЕННИЕ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Особенности внутренних коммуникаций в организации

В современной литературе описываются различные типы организаций:

системная, живая, развивающая, социальная, техническая, психологическая,

экономическая, потребляющая ресурсы и преобразующая их в конечный

продукт, многообразная по целям и методам, применяемым в достижении

целей. Эти и многие другие определения могут использоваться по отдельности, в различных сочетаниях, с различной детализацией для определения типа современных организаций.

Вне зависимости от того, к какому именно типу принадлежит та или иная организация, необходимым условием ее существования является координация сов-местной деятельности работников для достижения поставленных целей. Это требует хорошо отлаженной системы приема, передачи и переработки информации. Для того, чтобы управленческие мероприятия были

эффективными, а результат деятельности соответствовал ожиданиям,

необходима развитая система коммуникаций, обеспечивающая синхронность и точность понимания передаваемого.

Каждый тип организации может быть работоспособным только в том

случае, если в нем культивируются соответствующие именно ему формы

реализации функций управления.

Роль коммуникации в процессах целеполагания и организации обратной связи вряд ли можно переоценить. Целостность организации, ее принадлежность к какому-то конкретному типу определяются тем, каким именно способом коммуникации объединяют элементы внешней и внутренней среды и направляют деятельность на достижение поставленных целей.

Основные различия коммуникаций заключаются в их структурных и процессуальных характеристиках.

2.2. Структура внутренних коммуникаций

Организационную структуру можно рассматривать как формальную сеть

передачи информации, обеспечивающую необходимый уровень эффективности. Она определяет принципы разделения труда, структуру и размеры подразделений, правила делегирования полномочий.

Выделяют три параметра, характеризующих особенности организационных структур: степень формализации, сложность, степень централизации.

Г. Минцберг [9] выделяет следующие способы координации деятельности

организаций :

− взаимное согласование : способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. Контроль над процессом труда осуществляется самими работниками;

− прямой контроль : способствует координации, так как ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагаются на одного человека;

− стандартизация рабочих процессов : предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда;

− стандартизация выпуска: специфицируются результаты труда (параметры изделия, нормы выработки);

− стандартизация навыков и знаний (квалификации): означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

На практике комбинируются все пять способов координации деятельности организаций. Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации – актуальная тема для менеджмента.

Организационная структура является формальным каналом передачи

информации, установленным администрацией и должностными обязанностями работников. Она связывает людей по вертикали и горизонтали внутри

трудового коллектива. Однако социальные контакты не ограничиваются только формальными потоками информации, они включают и неформальные

(социальные и психологические) способы взаимодействия.

Социально-демографическая структура организации определяется

половым, возрастным, этническим составом работников предприятия, уровнем их образования, квалификацией, опытом и стажем работы. Выделяются гомогенные и гетерогенные типы структур. Эта характеристика оказывает существенное влияние как на производственно-экономическую деятельность предприятия, так и на эффективность и социально-психологический характер взаимоотношений.

Гомогенность организации, т. е. ее однородность по таким признакам, как пол, возраст, уровень образования и пр., является предпосылкой формирования общности интересов, ценностной ориентации, норм и стереотипов поведения.

Гетерогенные организации часто распадаются на не-сколько более или

менее гомогенных группировок, и формирование их психологического

единства и целостности оказывается сложным, а порой недостижимым.

Профессиональная структура основана на разделении труда и необходимости согласования, координации реальных действий всех частников совместной деятельности. Таким образом, возникают четыре типа структурных подразделений:

− административный персонал – руководители, в обязанности которых

входит организация системы производства;

− производственный персонал – работники, занятые производством

продукции;

− обслуживающий персонал – работники, занятые обеспечением системы

производства (маркетинг, снабжение, сбыт, техника без-опасности);

− инженерно-технический персонал – работники, занятые созданием

новой техники и технологии, обеспечением бесперебойной работы имеющейся техники.

Неформальная структура организации формируется вследствие личного

стремления членов организации к тем или иным контактам в рабочей среде на основе действительных функций, выполняемых каждым работником, и

представляет собой сеть фактически сложившихся отношений между членами данной группы. Эта структура возникает и развивается спонтанно по мере того, как ее члены взаимодействуют друг с другом. Люди вступают в неофициальные отношения, чтобы удовлетворить потребность в общении, в привязанности, дружбе, в той или иной информации (профессиональной). Иногда неофициальные контакты устанавливаются из эгоистических побуждений.

Привязанность людей друг к другу может быть также следствием сходства в образовании, квалификации, семейном положении, национальной при-надлежности и т. п.

Рассматривая особенности взаимодействия в пределах формальной и

неформальной организационных структур, можно говорить, отмечает

А. Л. Свенцицкий [10], соответственно о формальной и неформальной организациях. Формальная организация представляет собой систему официальных

ролей, в то время как неформальная организация есть система ролей

неофициальных. Эти системы тесно переплетены между собой и влияют друг

на друга. Результатом такого переплетения можно считать создание коммуникативных сетей (структур), обеспечивающих прохождение вертикальных и

горизонтальных информационных потоков.

Внутрикоммуникативные сети подразделяются на централизованные и

децентрализованные. Централизованные – все потоки замыкаются на руководителе (лидере). Общение работников друг с другом проходит через центральную позицию. Такие сети обеспечивают высокую эффективность при решении относительно простых задач. «Неполная» и «полная» сети обеспечивают общение участников коммуникативного процесса друг с другом.

Они эффективны в случае, если производственные задания требуют постоянного обмена информацией относительно их содержания и способов решения.

Психологическая структура внутренних коммуникаций. Среди неформальных коммуникационных сетей можно выделить психологическую структуру. Она характеризует роли участников коммуникационного процесса.

Правильный, психологически аргументированный подбор исполнителей ролей является важным фактором, обеспечивающим необходимые потоки ин-формации.

Американские ученые, изучая различные варианты коммуникативных моделей, выделили четыре типа «коммуникаторов» в организации:

− «сторож» – работник, контролирующий прохождение информации к

другим работникам. Чаще всего эту роль играют секретари, операторы

телефонных станций, диспетчеры и т. д.;

− «лидер мнений» – работник, оказывающий влияние на мнения и

поведение других работников. Это может быть неформальный лидер, чье

мнение противоречит официальному;

− «связной» – работник, служащий связующим звеном между различными

группировками;

− «пограничник» – работник, имеющий высокую степень связей с внешней средой.

В качестве примера использования психологических особенностей и

ролевых функций в построении коммуникационных сетей рассмотрим

деятельность по управлению персоналом в известной международной

корпорации «ЗМ». Основной целью менеджмента той организации являются

наступательные инновационные стратегии. Для внедрения их на практике

требуется создание особых условий, в том числе расстановка работников,

способных обеспечить процесс внедрения инновационного проекта. «В

качестве важнейшей ставится задача обеспечить в точках межфункционального взаимодействия контакты работников с одинаковым уровнем профессиональной подготовки и единство терминологического аппарата, с тем чтобы они могли совместными усилиями воспринимать держание проблем, выявлять сильные и слабые стороны нововведений в процессе их создания. При ином подходе возможны «ошибки, недопонимание. Участники коммуникаций на «стыках» должны обладать примерно равным статусом, чтобы избежать дотирования точки зрения более старшего в иерархии» как пишет Грачёв М. В. [11].

В «ЗМ» выделяют следующих носителей ролевых функций:

«антрепренеры» – энергичные руководители, поддерживающие и продвигающие новые проекты; «генераторы идей» – специалисты различного уровня,

выдвигающие новые предложения; «информационные привратники» — специалисты, которые накапливают и распространяют необходимую для реалиизации проекта информацию. Они находятся в узловых точках коммута-ционных сетей, контролируют потоки научно-технических, коммерческих и других сообщений. В организации функционируют также «технологические», «рыночные», «производственные привратники», квалифицированные специалисты, обладающие широкой междисциплинарной подготовкой. Умелое управление сформированными коммуникационными сетями позволяет

корпорации добиться поставленных целей.

3. РАЗНОВИДНОСТИ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Виды коммуникаций в организации

Вертикальные коммуникации. Этот вид обмена информацией составляет

основную часть коммуникационного процесса у руководителя. Составляющие

вертикальных коммуникаций следующие: прояснение задач, приоритетов,

ожидаемых результатов; обеспечение вовлеченности подчиненных в решение

задач; обсуждение проблем эффективности работы; достижение признания и

вознаграждения с целью мотивации; совершенствование и развитие

способностей у подчиненных; сбор информации о назревающей или реально

существующей проблеме; оповещение подчиненных о грядущих изменениях;

получение сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Интерактивные (горизонтальные) коммуникации в организациях возникают в процессе взаимодействия с лицами, равными по положению. Они

обеспечивают человеку необходимую социальную поддержку.

Как и другие типы организационных коммуникаций, интерактивный

процесс имеет множество поведенческих следствий. Возможно, что

психологически человеку удобнее обратиться за поддержкой именно к тем, кто стоит примерно на том же уровне, а не к выше- или нижестоящим. Если

поддержка способствует объединению усилий для достижения общих целей и задач, то интерактивные коммуникации оказывают положительное влияние.

Однако, если в группе «равных» не возникает необходимости объединить свои усилия, содержание происходящих между ними коммуникаций может принять неадекватные или даже деструктивные формы. Кроме того, ин-терактивные коммуникации между работниками одного уровня могут осуществляться в ущерб вертикальным коммуникациям. Работники, которые успешно общаются между собой на одном уровне и оказывают друг другу

социальную поддержку, могут оказаться совершенно несостоятельными в

ситуации с нисходящими или восходящими коммуникациями.

Исследователями обобщены и выделены четыре наиболее важные цели

интерактивных коммуникаций:

− координация заданий. Руководители отделов могут собираться

ежемесячно для того, чтобы обсудить, какой вклад может внести каждый из

отделов в достижение общих целей организации;

− решение проблем. Работники отдела могут собраться для того, чтобы

обсудить, как они будут работать, если реализуется угроза сокращения

бюджета; они могут использовать метод мозгового штурма для решения

возникающих перед ними проблем;

− обмен информацией. Работники разных отделов могут встретиться,

чтобы обменяться новыми данными;

− разрешение конфликта. Работники отдела могут со-браться для того,

чтобы обсудить внутренний конфликт.

На развитие интерактивных коммуникаций оказывают влияние новейшие

технологии – использование компьютеров, телефонов и телевидения. Конечно, члены организации могут общаться между собой через компьютерную сеть, но коммуникации по-прежнему остаются динамичным межличностным

процессом.

Во многих современных исследованиях подчеркивается, что коммуникации представляют собой понимание не явного, а скрытого, носящего личностный характер.

Деловое совещание

Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения по

обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллек-

тивного осмысления и решения.

Типы совещаний можно классифицировать в зависимости от управлен-

ческих функций:

− совещания по планированию, на которых обсуждаются вопросы

стратегии и тактики деятельности организации, ресурсы, необходимые для

реализации планов;

− совещания по мотивации труда, где обсуждаются проблемы производи-

тельности и качества, удовлетворенности персонала, причины низкой

мотивации, возможности ее изменения, вопросы морального и материального

стимулирования;

− совещания по внутрифирменной организации, где предметом

обсуждения становятся вопросы структурирования организации, координации

действий структурных подразделений, делегирование полномочий и др.;

− совещания по контролю за деятельностью работников посвящены

обсуждению результатов деятельности, достижения поставленных целей,

проблемам срывов, низкой производительности;

− совещания, специфические для организации, где обсуждаются

оперативные вопросы управления в связи с ситуацией в организации,

инновации и возможности их внедрения, проблемы выживания, конкурен-

тоспособности, имиджа, стиля.

При подготовке совещания необходимо определить: цель совещания –

описание ожидаемого результата, нужного решения, желательного итога;

предмет обсуждения – тема совещания, которая должна быть актуальной,

конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников

совещания.

Повестка совещания – письменный документ, содержащий следующую

информацию: тема; цель; перечень обсуждаемых вопросов; время начала и

окончания; место проведения; фамилии и должности докладчиков, работников, ответственных за подготовку вопросов; время, отведенное на каждый вопрос;

место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Совещания проходят оперативно и конструктивно, когда участники не

просто информированы о правилах поведения, но и придерживаются их.

Правила поведения на совещании для руководителя:

− начать и завершить совещание в точно назначенное время;

− сообщить о регламенте;

− согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

− назначить ответственного за регламент и протокол;

− регулировать деловитость и направленность выступлений;

− соблюдать корректность дискуссии;

− использовать разнообразные приемы для активизации внимания

участников совещания;

− подводя итоги, обобщить все сказанное, сформулировать выводы,

определить задачи на будущее;

− в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на

эффективную работу.

Правила поведения на совещании для участников:

− не следует бояться взять на себя ответственность за то, что вы говорите;

− не рекомендуется использовать провокационные вопросы или вопросы-

ловушки, которые провоцируют конфликты, становятся причиной ухода от

проблемы;

− в высказываниях быть конкретным, четким, корректным;

− оставаться естественным — самим собой, а «не играть роль»;

− выражать собственную позицию.

После совещания необходимо направить усилия на выполнение принятых

решений: проанализировать ход и результаты; внимательно просмотреть

протокол результатов; создать условия для реализации намеченных

мероприятий.

Пресс-конференция – мероприятие, направленное на информационную и

рекламную поддержку имиджа организации. Этот вид деловых контактов во

многом обеспечивает эффективность взаимодействия с внешней средой.

Структура пресс-конференции. В вводной части обязательны следующие

элементы: приветствие; разъяснение причины проведения; программа;

представление выступающих; информация о материалах, представляемых

прессе.

В ходе пресс-конференции: докладчик кратко зачитывает текст заявления, в котором отмечается о причинах ее проведения; репортеров просят задавать

вопросы докладчику; определяется очередность ответов на заданные вопросы, при этом репортеры не должны отклоняться от объявленной темы.

Ведущий на пресс-конференции должен: не допускать преувеличений,

называть вещи своими именами; проявлять уважение к своим конкурентам,

политическим противникам; не стремиться убедить других в том, что успех — исключительно ваше личное достижение; не вступать в споры, не использовать «закрытые» ответы типа «Да», «Нет»; не затрагивать тем, осве-щение которых в прессе нежелательно; не проявлять пристрастия или неприязни к

кому-либо из участников пресс-конференции.

Деловые переговоры – специфический вид деловой коммуникации,

имеющий свои правила и закономерности, использующий совместный анализ проблем. Деловые переговоры – инструмент как внутренних, так и внешних коммуникаций.

Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

Конфронтационный подход к переговорам – это противостояние сторон,

своеобразное поле битвы, т. е. каждая из сторон уверена, что целью перего-

воров является победа, а отказ от полной победы означает поражение.

Партнерский подход реализуется на основе совместного с партнером

анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в

выигрыше оказываются оба участника.

Цель переговоров может состоять в налаживании связей, принятии

решений, заключении различных договоров, координации совместных условий, согласовании мероприятий. Стратегическая цель переговоров – найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта.

Эффективность ведения переговоров определяется двумя критериями:

− переговоры должны привести к разумному соглашению (максимально

отвечающему интересам каждой из сторон), если таковое возможно в

принципе;

− переговоры должны улучшить или хотя бы не испортить отношения

между сторонами.

Цели участников переговоров могут не совпадать или даже быть

противоположными, поэтому важно правильно сформулировать цели

переговоров. Для этого необходимо четко знать и о себе, и о партнере

(оппоненте) следующее: интересы; положение организации, отрасли на рынке товаров, услуг; наличие обязательств (каких и перед кем); наличие деловых партнеров, союзников; принадлежность организации к политико-эконо-

мической группе.

Подготовка к переговорам. Чтобы достичь успеха на переговорах,

необходимо тщательно к ним подготовиться.

Задачи лучше формулировать гибко, чтобы при необходимости можно

было их подкорректировать. Как правило, любые переговоры ведут к

подписанию договора – документа, юридически проработанного и выверенного специалистами.

Предметом переговоров может стать любая информация, относительно

которой нет согласия, но он должен носить практический характер и учитывать складывающуюся ситуацию.

Место проведения переговоров. Переговоры можно проводить в своем

офисе или на территории оппонента. При этом в каждой ситуации есть свои

позитивные моменты.

Если встреча происходит на вашей территории:

− всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, которому

поручено вести переговоры, а если нужно — заручиться поддержкой и

одобрением;

− оппонент не имеет возможности по собственной инициативе свернуть

переговоры и уйти;

− можно заниматься и другими делами, вы окружены привычными

удобствами;

− создается психологическое преимущество: оппонент пришел к вам;

− можно организовать пространственную среду таким образом, чтобы

эффективно использовать возможности невербальной информации.

Если встреча происходит на территории оппонента:

− ничто не будет отвлекать, можно сосредоточиться исключительно на

переговорах;

− можно «придержать» информацию, сославшись на то, что у вас нет с

собой документов;

− есть возможность оппонента;

− организационные вопросы решает оппонент;

− анализ окружения оппонента даст возможность выбрать наиболее

эффективный сценарий взаимодействия с ним.

Если ни тот, ни другой вариант не устраивает стороны, можно встретиться

на нейтральной территории.

Начало переговоров является самой трудной задачей. В начале

переговоров происходит взаимное уточнение интересов, точек зрения,

концепций и позиций участников.

Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном

обсуждение касается существа дела, на другом сосредоточивается на процедуре решения вопросов, т. е. на том, каким образом вы будете вести переговоры.

3.2. Межличностные коммуникации в организации

Самым главным в межличностных коммуникациях является передача

информации от одного лица к другому. В процессе межличностной коммуникации важное значение имеет обратная связь, поскольку она превращает

коммуникационный процесс в двухсторонний. Исследователи выделяют

следующие основные характеристики эффективной обратной связи

1. Намерение. Эффективная обратная связь не должна осуществляться в

форме личных нападок, унижающих чувство достоинства или затрагивающих репутацию человека.

2. Конкретность. Получатель должен обеспечиваться конкретной

информацией, после которой не возникают вопросы, и человек не попадает в

ситуацию фрустрации, не зная, что делать.

3. Описательность. Информация должна носить описательный, а не

оценочный характер; содержать объективные сведения о том, что сделал

человек, а не оценку его деятельности.

4. Полезность. Информация должна быть такой, чтобы работник смог ее

использовать для улучшения своего труда, так как сам по себе работник не

может что-либо исправить.

5. Своевременность. Чем скорее осуществляется обратная связь, тем

лучше, так как работник имеет возможность точнее понять, что от него

требуется.

6. Готовность. Для того, чтобы обратная связь была эффективной,

необходимо, чтобы у работников была готовность ее поддерживать.

7. Ясность. Реципиент должен ясно понимать руководителя. При этом и

руководитель должен стремиться быть понятым.

8. Достоверность. Чтобы обратная связь была эффективной, она должна

быть надежной и достоверной. Ситуация или проблема только осложняются,

если руководитель оперирует неверной информацией, подчиненный может

счесть, что к нему относятся предвзято и несправедливо.

Характеристики обратной связи при эффективных и не-эффективных

межличностных коммуникациях в управлении человече-скими ресурсами

Эффективная обратная связь Неэффективная обратная связь

Имеет целью помочь работнику Имеет целью унизить работника

Конкретная Имеет общий характер

Описательная Имеет оценочный характер

Полезная Неадекватная

Своевременная Несвоевременная

Принимает во внимание готовность

к восприятию обратной связи

Заставляет работника оправдываться

Ясная Невразумительная

Достоверная Неточная

Так считает Лютенс Ф. [12].

Составляющие межличностных коммуникаций. Процесс межличностного

общения характеризуется множеством составляющих, например доверие,

ожидания, статус, совместимость. Межличностные коммуникации можно

рассматривать как нисходящие, восходящие и интерактивные процессы.

Нисходящие коммуникации следует представлять скорее как установление

межличностных связей.

В литературе встречается описание пяти основных целей коммуникаций в

организации, направленных сверху вниз: постановка конкретных задач по

выполнению работы; обеспечение информацией о принятых в данной

организации процедурах и практике; обеспечение информацией, касающейся

смысла исполняемой работы; информирование подчиненных о качестве их

работы; предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.

Нисходящие коммуникации осуществляются с помощью разнообразных

письменных (рабочие материалы, руководства, журналы, газеты, письма, доски объявлений, плакаты, меморандумы) и устных (приказы руководителей, речи, заседания, программы для слушающих, которые передаются по внутренним телевизионным сетям, система публичных выступлений, телефоны. В некоторых организациях Японии, США и др. есть свои гимны, которые исполняются перед началом работы) средств.

Подобные нисходящие коммуникации способствуют созданию

авторитарной системы в организации, вследствие чего работники не до конца

понимают смысл выполняемого задания, его идейной связи с общими целями

организации.

Самая большая проблема, по мнению Ф. Лютенса [12], заключается в том, что

при передаче информации не уделяется должного внимания ее получателю.

Существуют следующие закономерности воздействия нисходящего потока

информации на получателя:

− интерпретируя информацию, человек следует по пути наименьшего

сопротивления;

− человек более открыт для сообщений, которые созвучны имеющимся у

него представлениям, идеалам и ценностям;

− сообщения, которые противоречат ценностным установкам человека,

вызывают у него большее сопротивление, чем сообщения, противоречащие

рациональной логике;

− поскольку человек испытывает постоянное желание удовлетворить свои

потребности, сообщения, которые способствуют их удовлетворению,

воспринимаются легче, чем те, которые этому не способствуют;

− когда человек видит изменения в окружающей среде, он более открыт

по отношению к поступающим сообщениям;

− на коммуникацию оказывает влияние ситуация в целом; сообщение,

которое может показаться сообразным в одной ситуации, в другой может

представиться несообразным.

Коммуникативный процесс эффективен в том случае, когда руководители

всех уровней и рангов осознают, как на их подчиненных воздействует

коммуникативный процесс, как следует передавать ин-формацию по

нисходящим коммуникациям и как адекватно реагировать на нее.

Восходящие коммуникации практически лишены директивности.

Необходимым условием эффективных восходящих ком-муникаций является

свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и

наделяющий их полномочиями.

Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, выполняют функцию

оповещения о том, что делается на низших уровнях.

Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и

предлагает возможные варианты для исправления положения дел.

В организации процесса восходящих коммуникаций в XX в. появилась

управленческая инновация – использование потенциала групп рабочих,

которые регулярно, например один раз в неделю, собираются для обсужденияили решения проблем производства или обслуживания потребителей. Эти

группы получили название кружков качества. Обмен ин-формации по

восходящей происходит в основном в форме отчетов, предложений и

объяснительных записок.

Для повышения эффективности восходящих коммуникаций используют

следующие методы:

− процедура обжалования, которая позволяет работникам обратиться с

жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного

начальника. Данная процедура защищает работника от произвола их

непосредственного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время в некоторых компаниях создаются специальные комитеты для рассмотрения

жалоб;

− политика открытых дверей, т. е. дверь к руководителю открыта для

того, чтобы можно было поделиться с ним своими соображениями;

− консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольняющимися из организации. Отдел кадров может значительно

повысить эффективность восходящих коммуникаций путем не директивных

конфиденциальных консультаций, опросов мнения работников, интервью с работниками, увольняющимися из организации;

− партисипативные методы – принятие решений с участием работников.

Во многих исследованиях отмечается, что эти работники испытывают большее удовлетворение от работы, более преданы своей организации и лучше

работают, чем те, кто не вовлечен в процесс коммуникации;

− использование приемов активного слушания – наиболее простого и

эффективного способа развития навыков слушания. Руководитель с развитыми навыками слушания значительно повышает эффективность восходящих

коммуникаций.

В целом информация, которая передается по восходящим коммуникациям,

может быть разделена на две группы:

1) информация, которая имеет технический характер и касается

производственной деятельности; это жизненно важный фактор контроля в

любой организации;

2) личная информация о мыслях, установках, деятельности; обычно она

отражается в том, что говорят работники своему руководителю, например:

какую работу они выполнили; какую работу выполнили их подчиненные;

какую работу выполнили другие работники в совместной деятельности; что они считают необходимым предпринять; какие у них проблемы; какие проблемы существуют в их подразделении; что следует пересмотреть в практике и политике организации.

Современные инновационные организации стремятся использовать в своей

политике и практике восходящие коммуникации.

Искажение информации. Канал неформальных коммуникаций можно

назвать каналом распространения слухов. По данному каналу связи

информация передается намного быстрее, чем по каналам формального

сообщения. Слухам приписывается репутация неточной информации. Однако, как отмечает известный исследователь коммуникационного процесса К. Дэвис, информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, нежели неточной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой

организации. Но уровень точности значительно понижается, если речь идет о

личной или эмоционально окрашенной информации.

По каналам распространения слухов обычно передается информация о

предстоящем сокращении рабочих мест; о новых мерах наказаний за

опоздания; об изменениях в структуре организации; о грядущих перемещениях и повышениях; подробно излагается спор двух руководителей на последнем совещании; сообщается, кто кому назначил свидание после рабочего дня.

Благодаря обратной связи, даже при имеющихся искажениях,

коммуникация превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам

процесс приобретает динамику. При этом достаточно, чтобы обратная связь в

ее кодовой системе была известна новому получателю. Например, порой на

какую-то фразу мы можем ответить просто кивком головы.

3.3. Современные коммуникационные технологии в организации

Достижение современных информационных технологий – управленческие

информационные системы; их задача – оптимизация процессов генерации,

обработки и передачи информации ( Бреддик У. Менеджмент в организации [Текст]: учеб. пособие ).

Данные системы включают в себя компьютеры, их программное обеспечение, обрабатываемые данные, основной персонал и пользователей.

Многие организации используют новые информационные технологии для

совершенствования процесса внутренних коммуникаций. Примером может

служить практика применения внутриорганизационных видеоконференций,

создание страниц Интернета, доступных всем работникам, формирование

адресной сети электронной почты.

Современная система персональных телекоммуникационных услуг

использует цифровую компьютерную электронику, способную передавать

данные, графические изображения и видеоматериалы.

Современные телекоммуникационные технологии доступны многим

современным организациям: определители номера телефонного абонента,

электронная почта, голосовые, интеллектуальные автоответчики, электронные доски объявлений и т. п.

Прежде всего подчеркнем, что специализация функций должна быть

строго подчинена целям организации. При этом уровень специализации

может быть различен. Например, на конвейере рабочий выполняет однуединственную операцию, совершая в течение трудового дня множество

одинаковых движении. В то же время директор предприятия занят осуществлением ряда функций, включающих в себя выбор целей организации,

планирование, согласование действий отдельных подразделений, стимулирование труда подчиненных, контроль их деятельности и т. д. При всем

разнообразии содержания административной деятельности имеется определенная специализация и в этой сфере. Так, сотрудники того или иного

отдела заводоуправления выполняют возложенные только на них функции.

Специализация позволяет успешнее использовать способности каждой личности и сокращать время профессиональной подготовки. Однако

специализация порой приводит к тому, что эти способности могут использоваться крайне односторонним образом. Так, оборотной стороной слишком узкой специализации (например на конвейере) является монотония.

Высокий уровень специализации, увеличивая взаимозависимость членов

организации, способствует возникновению проблемы координации отдельных работ.

Для большинства организаций характерна значительная степень специализации функций. В организациях, состоящих из нескольких человек

(например в небольших кооперативах), узкая специализация просто невозможна. Конечно, уровень специализации функций в организации зависит

не только от ее величины, но и от ряда других факторов.

Каждый член маленькой организации может выполнять ту или иную

важную функцию. По мере увеличения численности организации уже несколько работников начинают выполнять те же самые или подобные обязанности. На этом этапе развития организации возникает необходимость

объединить указанных лиц в специальные подразделения (группы, звенья,

участки, секции, отделы, цехи). При этом важно избегать какой-либо неопределенности относительно того, какая именно работа должна быть сделана и кто должен ее выполнять. В противном случае такая неопределен

ность может приводить к внутриорганизационному конфликту. Рекомендуется осуществлять подразделение организаций, исходя из нескольких

достаточно ясных критериев. Считается, что при этом неопределенности в

той или иной степени всегда избежать невозможно, но необходимо пытаться ее минимизировать.

В основе создания организационных подразделений может лежать

осуществление одной и той же функции, важной для всей организации в

целом. Например, на крупном индустриальном предприятии имеются отделы (цехи), занятые производством продукции, работой с кадрами, финансами, маркетингом и другими функциями. Еще одним важным фактором, который необходимо учитывать при создании организационных подразделений, является экономичность деятельности подразделения, оцениваемая исходя из содержания его работы, численности, местоположения и

других характеристик (Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: пер. с англ. / К.С. Камерон, Р.Э Куин; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001).

Выделение различных секций и отделов порой практикуется в некоторых больших организациях с целью создания более управляемых подразделений. Специализация организационных подразделений не исключает

необходимости их интеграции в известной степени, что порождает проблему координации их действий. Чем больше организация, тем более важной и сложной становится данная проблема. Поскольку члены организации

должны быть связаны единством целей, то им необходимо иметь постоянную информацию о содержании работы и достижениях своих коллег.

Осуществление этого становится все труднее, так как по мере роста количества организационных подразделений усложняется и сеть коммуникаций

между ними.

Невозможно определить, является организация централизованной

или децентрализованной, если просто взглянуть на ее схему. Все зависит

от того, как много и каких (по степени важности) решений организационные верхи сохраняют за собой и какие решения делегируются ими на нижестоящие уровни. Общеизвестно, что участие членов организации в принятии решений позитивным образом влияет на их мотивацию и удовлетворенность работой. В то же время децентрализованные решения могут служить интересам отдельных подразделений, но не соответствовать задачам

организации в целом.

Кроме того, децентрализация способствует более быстрому принятию управленческих решений, так как руководители нижних рангов находятся ближе к той или иной конкретной ситуации, требующей решения.

Децентрализация также позволяет руководителям высшего звена экономить время и уделять большее внимание формированию стратегии предприятия и творчеству в инновационной деятельности. С другой стороны,

централизация обеспечивает большее единство политики организации на

всех ее управленческих уровнях (Магура М.И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал? [Электронный ресурс] / М.И. Магура // Кадровый менеджмент).

Ответ на вопрос, какова оптимальная степень централизации (децентрализации), зависит от множества факторов, в том числе ситуационных.

Оптимизация здесь должна быть основана на совмещении преимуществ и

централизованной и децентрализованной структур (Мильнер Б.З. Теория организаций: курс лекций [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов / Б.З. Мильнер. – М.: Инфра-М, 1998).

Поиск соответствующего баланса между ними является важной и вечной организационной проблемой.

Заключение

В данной курсовой работе была предпринята попытка ознакомиться

с природой и сложностями коммуникаций в организациях, особенностями

маркетинговых коммуникаций и деловых коммуникаций – деловые совещания, беседы, дискуссии, собрания и встречи, пресс-конференции, презентации и самопрезентации. Коммуникация в современных условиях является основой жизнеобеспечения каждой организации, пред-приятия, фирмы. Коммуникация поможет работникам, которые ясно понимают, что условием их профессиональной и общественной деятельности является умение правильно общаться и взаимодействовать с людьми.

От правильной коммуникации в организации в конечном итоге зависит качественная работа самой организации. В любой организации. Для выполнения конкретных задач этой организации должна быть команда. В команде функции каждого ее члена должны быть четко прописаны и представлены. Взаимодействие, четкое взаимодействие всех членов команды возможно только при условии разграничения функций и четкой слаженной работы как раз благодаря именно коммуникации между всеми работниками. Общение не возможно без четкой коммуникации. Нужно. Чтобы все члены организации работали как один механизм.

Например, в процессе деловых совещаний в организации каждый должен иметь возможность высказать свое мнение. Даже если, на первый взгляд, оно не оформлено, не в контексте, но из всех этих мыслей и наработок создается общая стратегия направляемая умелыми руками начальника. Коммуникация, в конечном итоге и есть возможность донести свои мысли, свое видение.

Библиографический список

1. Аллан Пиз. Язык телодвижений / Аллан Пиз.- М., 2003.

2. Аммельбург, Г. Предприятие будущего. Структура, методы и стиль

руководства / Г. Аммельбург. – М., 1996.

3. Фойль Анри. / Менеджмент: 14 правил успешного менеджмента – М., 1998.

4. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Г. Хедоури ; Пер. с англ. – М., 1995.

5. Вебер Макс. / История коммерческих партнёрств в Средневековье: Пер. с англ. – Спб., 1999.

6. Мэйо, Д. Э. / Константинов А. В. // Монголы — Наноматериалы [Электронный ресурс]. — 2012. — С. 589

7. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем — Критический обзор. // Исследования по общей теории систем: Сборник переводов / Общ. ред. вст. ст. В. Н. Садовского и Э. Г. Юдина. — М.: Прогресс, 1969. С. 28.

8. Друкер на каждый день. 366 советов успешному менеджеру. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 432.

9. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации /

Г. Миницберг ; Пер. с англ. – СПб., 2001.

10. Свенцицкий, А. Л. Психология управления организациями: Учеб.

пособие / А. Л. Свенцицкий. – СПб., 1999.

11. Грачёв М. В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. – М., 1993. С. 39).

12. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-е изд. – М., 1999.

13. Бреддик У. Менеджмент в организации [Текст]: учеб. пособие /

У. Бреддик. – М.: Инфра-М, 1997.

14. Камерон К.С. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]: пер. с англ. / К.С. Камерон, Р.Э Куин; под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001.

15. Кирхлер Э. Мотивация в организациях [Текст] / Э. Кирхлер,

К. Родлер. – Харьков: Гуманит. центр, 2003.

16. Магура М.И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал?

[Электронный ресурс] / М.И. Магура // Кадровый менеджмент. – Режим

доступа: http://www.maguru.ru/articles/motivation.html.

17. Мильнер Б.З. Теория организаций: курс лекций [Текст]: учеб. пособие для студентов вузов / Б.З. Мильнер. – М.: Инфра-М, 1998.