Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых предприятий

Содержание:

Введение

Управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. Можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

В данной курсовой работе мы рассмотрим особенности кадровой стратегии торговых организаций, состав и структуру кадров, требования к работникам, учитывая перспективы развития организации в целом.

Основы кадровой стратегии

Сущность кадровой стратегии

Управление кадровыми ресурсами - вопрос актуальный во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» - сказал легендарный американский менеджер Ли Яккока.

Разработка кадровой политики является ключевым элементом стратегического планирования организации. Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы, связанные с управлением персоналом/человеческими ресурсами. Следует отличать кадровую стратегию от политики, которая является совокупностью организационных ценностей и ожиданий в отношении всех основных функций организации. Политика констатирует не то, что составляет планы организации (т.е. объективные цели), а то, как организация собирается достигать свои цели. Стратегия же по сути, не что иное, как свод долгосрочных планируемых целей в совокупности с системой инструментов, претворяющих цели в реальность. Стратегические цели формируют основу для детальных операционных планов. В то время как политика наполняет данный каркас из стратегических и операционных планов нравственным содержанием и элементами поведенческой теории.

Примером стратегических целей в системе стратегического управления персоналом/HR могут служить:

Обеспечение потребности организации в персонале на ближайшие 5 лет (как в количественном отношении, так в отношении определенных категорий персонала);
Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях;
Постановка высокого приоритета в развитии лидерства на ключевых должностях;
Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирования высокой динамики внутренней ротации кадров;
Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами;
Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Одной из ключевых задач, которая стоит перед руководителем по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию – это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес – среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если мы рассматриваем персонал как человеческий капитал, то не просто переводим расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматриваем комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

Рассматривая схематично вопрос формирования кадровой стратегии, основные факторы влияния будут выглядеть следующим образом: (Веб-узел "HR-portal")

Рисунок 1Схема кадровой стратегии

Таким образом, следует понимать, что именно при разработке кадровой стратегии необходимо очень точно оценивать, как влияние внешней среды, так и внутреннюю корпоративную культуру компании. Учитывая также, что реализация всех остальных стратегий компании, так или иначе, связана именно с персоналом компании, необходимо признать, что кадровая стратегия в этом смысле становиться ключевой.

При выборе кадровой стратегии учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;
кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;
поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей;
кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Цели и структура кадровой стратегии

Целью кадровой политики являет обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

По мнению Т. Б. Базарова и Б. Л. Еремина, цель кадровой политики — «обеспечение баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда».

Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации. Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации: предпринимательство (поиск новых рынков и продуктов); динамический рост (расширение присутствия на рынке); прибыльность (максимизации прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства); ликвидация (продажа с целью изменения профиля деятельности или прекращение работы предприятия).

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных торговых компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общих корпоративных документах: меморандумах, инструкциях, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет четко и наглядно отразить взгляды администрации, убедить персонал в ее доброй воле; улучшить взаимодействие подразделений; внести единообразие и последовательность в процесс принятия кадровых решений; информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и прочее.

Кадровая политика имеет сложную структуру. Каждому субъекту соответствует свой круг функций и полномочий, как правило, определенный статусом, назначением данного субъекта и «границами» объекта управленческого регулирования. В настоящее время постепенно определяются и уточняются рамки воздействия каждого субъекта кадровой политики с учетом требований законов и принципов управления, поскольку каждый из них имеет узкий, специфический объект своего регулирования. Объект кадровой политики — это то, на что направлена предметно-практическая деятельность субъекта: кадры, кадровые процессы и отношения.

Кадровая политика на уровне организации имеет свою специфику. Это связано с тем, что она является одной из подсистем, определяющих организационные цели и задачи. На уровне организаций граница между политикой и кадровой работой стирается, она становится практически незаметной. Субъектами выработки кадровой политики в этом случае являются руководители организации, обладающие правом принятия значимых политических решений. Главным носителем субъектности и ключевым субъектом кадровой политики выступает первый руководитель.

Типы стратегий управления персоналом

По результатам экономических исследований Александры Московской можно выделить три основных типа экономических стратегий предприятий, в зависимости от которых, как правило, реализуются и кадровые стратегии.

Стратегия, направленная на стабильное фиксирование бизнес – ситуации, удержание рынков или их ключевых сегментов.

Как правило, на подобную кадровую стратегию ориентированы предприятия, существовавшие еще в советское время, приватизированные таким образом, что основной пакет акций сконцентрирован у администрации и аффилированных с ней сторонних инвесторов. Также на подобную стратегию ориентируются те организации, которые уже завоевали достаточно большую часть рынка, для успешного развития необходим определенный период накопления капитала для следующего рывка, и основная задача при этом ставиться не агрессивное развитие, а удержание позиций.

Стратегия, направленная на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе («стратегия рыночного спринтера»).

Кадровая стратегия при этом не носит целостного характера. Можно говорить о ситуативном реагировании на создавшуюся ситуацию, при подобной общей стратегии развития основная цель компании – быстрый и агрессивный рывок вперед, максимизация прибыли, высокомаржинальные продажи / производство.

Стратегия, направленная на развитие производства, – внедрение новых технологий, завоевание рынков, улучшение бизнеса в целом («стратегия рыночного стаера»).

Кадровая составляющая такой стратегии носит характер поиска адекватного улучшения кадрового потенциала предприятия, что создает условия для оптимизации численного и качественного состава работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, и обеспечение условий для ее наиболее полного использования. Кадровая политика при такой стратегии носит продуманный характер, находится в полной взаимосвязи с общей стратегии развития. Персонал рассматривается как ключевой ресурс, от которого в целом зависит развитие предприятия.

Нормативно-правовая база

Любая организация строит кадровую политику в соответствии с нормативно-методическими и правовыми документами, которые регулируют и создают условия для эффективного ее функционирования. Нормативно-методическое обеспечение – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач кадрового обеспечения организации и утвержденные в установленном порядке компетентным органом или руководством учреждения. Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты системы кадрового обеспечения с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и работниками организации;
защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Существуют основные нормативно-правовые документы, регулирующие кадровую политику на предприятии, такие как Конституции РФ, Кодекс закона о труде, Федеральный Закон «Об основах государственной службы РФ» от 05.07.95 г., Федеральный Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления РФ» от 12.08.95 г., Указа Президента РФ ««О первоочередных мерах по улучшению работы с кадрами в системе государственной службы и реализации Закона «Об основах государственной службы РФ»» от 17.09.95 г.

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Первым этапом работы с персоналом является планирование персонала. Этап начинается с выбора стратегии использования персонала.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего. Можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению (экономического и органического), - использование трудовых ресурсов, управление персоналом, управление человеческими ресурсами, управление человеком.

Экономический подход. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника;
соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений;
фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблем для коммуникации и координации;
обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;
обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы побудить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к перемотивированию.

Органический подход. В рамках этого подхода сложились концепции управления персоналом и управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации/

Таким образом, мы видим, что нормальная работа торгового предприятия напрямую зависит от эффективности и качества трудовой деятельности ее кадров. За счет достижения определенного уровня стандартизации в оборудовании, относительной доступности основных средств для широкого круга предприятий, а также повышения удельной доли в экономике сектора оказания услуг, добиться конкурентных преимуществ техническими и другими «неживыми» средствами становится все сложнее. Поэтому «переиграть» соперников на рынке могут помочь только квалифицированные, работоспособные и надлежащим образом мотивированные профессиональные кадры. Эффективность фирмы зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Разработка стратегии управления персоналом

Базовые принципы построения кадровой стратегии

— План-то, может, и неплохой, —

сказал кто-то, но только нужно знать,

в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Большое влияние на разработку кадровой стратегии предприятия оказывает этап жизненного цикла компании.

На этапе активного роста делается акцент на стандартизацию процедур подбора и привлечения персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций.

Нередко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом.

На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, а также усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса нередко принимаются решения о сокращении штата. Состав стратегии по управлению персоналом может быть различным в зависимости от стратегии организации.

В состав политики могут входить: мероприятия по нормированию и охране труда; политика занятости, включая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва; механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда; установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе.

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и национальные особенности сотрудников. К примеру, американская система управления персоналом строиться на поощрении индивидуализма и конкуренции, высокой оплате труда, социальных гарантиях, в Японии в её основу положены традиции, принципы коллективизма и всеобщего согласия, преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, создание условий для коллективного труда.

Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Если организация использует для подбора сотрудников кадровое агентство, ее затраты составят не менее двухнедельной зарплаты этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование этими услугами, с одной стороны, экономит время работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, под которых подбирается кандидат, что может приводить к разного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством.

Планирование персонала определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование трудовых ресурсов предусматривает решение таких задач, как определение целей и задач на предстоящий период, в области трудовых ресурсов исходя из главных целей организации, условия выпуска продукции и её сбыта; определение численности работающих, оценка текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся. Базой кадрового планирования является анализ потребности в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием. Это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их потребностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её персонала. Разнообразие задач, которые призвано решить кадровое планирование определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

планирование потребностей в персонале,
планирование привлечения (набора) персонала,
планирование использования и сокращения персонала,
планирование обучения персонала,
планирование сохранения кадрового состава,
планирование расходов на содержание персонала,
планирование производительности труда.

Все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Бюджет расходов на персонал

Отражением кадровой стратегии компании является бюджет расходов на персонал, а также практики, политики и процедуры компании. При постановке регулярного менеджмента и при проведении кадрового аудита, и аудита кадровой политики и стратегии неизбежно возникает проблема консолидации расходов на персонал. В этом случае наиболее удобно, безусловно, формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет.

Рассмотрим более подробно вопрос бюджетирования расходов на персонал. В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании
Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы и т.л.).
Расходы на обучение и развитие персонала
Расходы на подбор персонала
Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.
Непредвиденные расходы

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. Например, если приоритетными направлениями для предприятия являются обучение и развитие персонала, т.е. по сути, дальнейшая customization деятельности (особенно для торговых компаний, и компаний, оказывающих услуги), то можно сказать, что и общая стратегия развития компании лежит в области дальнейшего совершенствования услуг и /или введения новой деятельностью.

Кадровые стратегии зарубежных и отечественных торговых компаний

Особенности зарубежной стратегии управления кадрами

Обращаясь к опыту западных компаний, а также крупнейших российских компаний необходимо отметить, что они рассматривают персонал именно в качестве человеческого капитала, и соответственно расходы на персонал рассматриваются в качестве инвестиций, а не затрат.

Подходы к рассмотрению сотрудников компании в качестве человеческого ресурса или человеческого капитала зависят от ряда факторов, среди которых:

Стадия развития бизнеса компании или стадия развития организации
Стратегия развития компании в целом
Позиция менеджера по персоналу в компании
Уровень управления или уровень менеджмента в компании
Технология работы компании, включая систему взаимодействия с клиентами

При анализе кадровых стратегий предприятий становится очевидным, что они являются конкретизацией, частным случаем общей экономической стратегии владельцев, при этом на качество кадровой стратегии влияет «качество» собственников и менеджмента (что в российских условиях нередко совпадает).

Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

Характерной особенностью японской системы управления является сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений. Для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что: Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы. Та среда, в которой функционируют российские предприятия, может воспринять японские методы управления. На наш взгляд, для российской практики управления предприятиями наиболее ценным было бы перенять у японцев умение, не отрицая традиционного опыта, постепенно переходить к современным моделям управления.

Местные органы власти Бельгии самостоятельно решают проблемы кадровой политики и обучения кадров. Преимущество такого варианта – невмешательства центра.

В Швейцарии, Великобритании система кадрового обеспечения организуется либо непосредственно национальными союзами местных органов управления, либо они интенсивно подключены к системе этой подготовки.

В настоящее время, в Голландии, система кадрового обеспечения подчиняется целям организации, становится инструментом их достижения.

Основные черты английского стиля управления: прагматичность, ориентация на действие; деньги — не главное жизненное достижение, в отличие от американцев; уважение к традициям, которое может принимать форму консерватизма; чувство собственного достоинства; производственные отношения, предполагающие моральную поддержку рабочих со стороны менеджеров в процессе производства; внимание к деталям и тонкостям производства; повышенное внимание к сокращению издержек производства; тщательное проведение НИОКР и ускоренное освоение производства наукоемких изделий; гибкость в использовании технологических процессов (быстро осуществляется модернизация и усовершенствование технологических процессов).

Западный стиль управления. Характерными представителями этого стиля являются американские менеджеры. Их наиболее типичными чертами, выделяемыми разными авторами, являются: индивидуализм, самостоятельность при принятии решений, индивидуальная ответственность за них; прагматизм, стремление заработать много денег, достичь материального благосостояния; направленность на постоянное достижение новых целей; американские работники не отличаются чувством преданности своей компании и готовы покинуть ее немедленно в случае наличия более выгодной работы; решения в компании принимает руководитель, его подчиненные анализируют издержки производства, сбыт и возможную прибыль; производственные отношения не совмещаются с личными. Естественно, что западный стиль менеджмента определяется не только американским стилем управления, достаточно разнообразен менеджмент и в Европе.

Пример стратегии компании «McDonald's». В 1993 г. компания «McDonald's» была лидером на мировом рынке общественного питания, обладала торговой маркой с наилучшей репутацией и имела общий объем продаж в своих ресторанах, превосходящий 22 млрд долл. Из ее 13 000 ресторанов две трети были переданы по франчайзинговым соглашениям 3 750 владельцам по всему миру. В течение последних десяти лет продажи возрастали в среднем на 8 % в США и на 20 % за границей. Впервые внедренные компанией требования к качеству продуктов питания, технологии, программы маркетинга и подготовки специалистов рассматривались во всем мире как образцы для этой отрасли сферы обслуживания. Стратегическими приоритетами компании были непрерывный рост и проявление исключительной заботы о клиенте.

Стратегия в области человеческих ресурсов и подготовке кадров являлась элементом в единой стратегии организации и заключалась в следующем: Предлагать справедливые ставки заработной платы, исключающие дискриминацию каких-либо предприятий, повышать квалификацию работников, вознаграждать их как за индивидуальные, так и за коллективные достижения, предоставлять возможности для продвижения по службе. Набирать в рестораны вежливый персонал с хорошими трудовыми навыками и обучать его работать таким образом, чтобы производить хорошее впечатление на посетителей.

Предоставлять возможность получения достаточной подготовки, чтобы удовлетворять требования посетителей и вести бизнес в области быстрого питания, хозяевам тех предприятий, которым предоставлены франчайзинговые права, управляющим ресторанов и их помощникам. (Инструкторы в четырех учебных центрах в шт. Иллинойс (США), Германии, Англии и Японии в 1992 г. осуществляли подготовку более 3 тыс. работников на 20 языках).

Наиболее полно кадровая стратегия торговых предприятий была проработана в США. Американский опыт с успехом используется и модернизируется в других странах. В России практика стратегического планирования работы с персоналом еще только получает распространение. Как и в других сферах HR-менеджмента, представительства зарубежных компаний были первыми, кто начал создавать кадровую стратегию. Постепенно все больше внимания к этой области планирования стали проявлять и российские организации.

Особенности российской стратегии управления кадрами

В России методы мотивации имеют ряд особенностей: большинство российских управленцев строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников, что негативно проявляется в случае дефицита финансовых ресурсов. В то же время остаются недооцененными другие стимулы, в том числе возможность индивидуального планирования сотрудником своего рабочего времени в целях свободного научного поиска, что практикуется в западных компаниях. Следующая особенность российской системы мотивации - нераспространенность способа мотивации наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия в собственности, что распространено в западных компаниях. Больше шансов на успех имеют опционы, но из-за неразвитости российского рынка ценных бумаг их использование также пока ограничено. Но в России уже есть прецеденты участия наиболее значимых сотрудников в собственности компании в целях их мотивации.

Доход западного управленца высшего звена наполовину формируется из зарплаты, а наполовину - из возможности купить акции компании по низкой цене. Крупные российские компании решили перенять такую схему оплаты. Российскими пионерами опционных схем (которые впервые появились в 1980-е годы в США) стали пивоваренная компания «Балтика» и крупнейшие отечественные энергетические компании - ЮКОС, «Газпром», «ЕЭС России».

Опасность таких схем (с чем уже столкнулись на Западе) - возможность менеджеров корпораций манипулировать фондовым рынком с целью искусственного завышения стоимости ценных бумаг в целях своего обогащения. При этом долгосрочные стратегические цели компании уже не принимаются управляющими, участвующими в опционной схеме, во внимание.

Таким образом, разработка механизма мотивации сотрудников принимающей страны к эффективной деятельности и повышению профессионализма не должна осуществляться «по шаблону». Наибольшая производительность труда, при прочих равных условиях, достигается в случае выявления индивидуальных мотивов сотрудников и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. При ориентации только на заработную плату следует ожидать лишь минимальную отдачу от специалиста.

По мнению декана Бизнес-школы ГУ-ВШЭ С. Филоновича для современной России характерен широкий спектр мотивационных факторов. Дело в том, что у большинства населения не удовлетворены базовые потребности. В США же, например, если человек просто работает, не важно где, то этой проблемы у него по определению нет.

Следующий аспект — в больших городах со стертыми культурными границами много людей, применительно к которым западные системы мотивации эффективны. Но эти схемы ориентированы на англосаксонскую, или протестантскую систему ценностей, а значит, и трудовых стимулов. Но в мире ее придерживаются всего около пятой части населения. Для большинства же людей, и в первую очередь россиян, важнее не деньги и успехи, а нечто другое.

Необходимо учитывать также разницу в менталитетах поколений. Она есть и в других странах: семидесятые годы в Америке были временем яппи, для которых существовала только работа. Сейчас все больше и больше людей уделяют много времени саморазвитию и досугу, что происходит потому, что базовые потребности удовлетворены практически у всех. В России же разница в системе ценностей даже двух поколений огромна, соответственно, огромен и разброс факторов мотивации.

Единой системы мотивации до сих пор не выработано, хотя было проведено множество исследований и выведено множество закономерностей. Из-за того, что меняется образ жизни, уровень благосостояния меняется, меняются жизненные ценности, то меняется и механизм мотивации сотрудников.

Что касается теории А. Маслоу (состоит в разделении потребностей на пять уровней в иерархическом порядке), то у нее есть недостатки: например, люди творческого труда творили всегда, даже в нищете, то есть работали на высший уровень, самореализацию, даже когда не удовлетворяли базовые потребности. Таким образом, все очень сильно зависит от конкретного человека, который в силу воспитания, социального происхождения, общественного опыта имеет свои собственные факторы мотивации.

Единой системы мотивации не существует и потому, что нет единой природы труда. Например, те, кто работают в области информационных технологий, имеют совершенно особую мотивацию: для них одним из ключевых факторов мотивации является возможность приобретения новых знаний. Если они их приобретать не будут, их стоимость на рынке труда будет быстро падать, потому что скорость старения знаний в этой области чрезвычайно велика. Поэтому теории мотивации развиваются вместе с обществом, и каждая новая теория дополняет предыдущие, как бы наращивает их.

Большинство компаний разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Но эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Приведу несколько примеров из российской практики успешного управления персоналом.

Компания Adidas Group позаботилась обо всей инфраструктуре, чтобы вдохновить сотрудников на занятия. Наняли более 300 профессиональных тренеров, которые регулярно проводят занятия с сотрудниками в разных городах, организовали Академию adidas, которая предполагает не только физическое, но и личностное развитие сотрудников. В 2016-м среди сотрудников прошли Creator’s games — корпоративное спортивное соревнование, участники которого показывали серьезные профессиональные результаты. Один из офисов компании в Москве оснащен суперсовременным спортивным клубом с 3D-экраном в одном из залов. Представители компании говорят, что сейчас 70% сотрудников adidas Group активно занимаются спортом, то есть сотрудникам предоставили все возможности для развития.

Индивидуально работать с планами на будущее. Когда у нового сотрудника «Инновы» заканчивается испытательный срок, с ним еще раз встречается HR-менеджер. Вместе они обсуждают цели сотрудника на год вперед. После этого сотрудник пишет себе «письмо в будущее», в котором можно описать рабочие цели, а можно и личные. HR-менеджер фотографирует его на Polaroid, снимок вместе с письмом запечатывается в конверт. Через год (либо при увольнении, если оно происходит раньше) конверт возвращают автору письма. Это хороший пример индивидуальной работы с каждым человеком в большом коллективе IT-компании.

Главный офис «Авиасейлз» с 2010 года находится в Таиланде, на острове Пхукет. Штаб-квартира расположена в трехэтажной вилле рядом с пляжем Раваи. С кандидатами на вакансии собеседование проводят по скайпу, а потом перевозят их на остров и помогают устроиться: компания оплачивает перелет, проживание на первое время и страховку. График работы по возможности стараются синхронизировать с Москвой. Еще у компании есть офисы в Гонконге и Санкт-Петербурге.

Аналогично поступают и другие ИТ-компании. Например, офис IT-Agency находится на Бали. Если сотрудник не хочет переезжать, можно работать удаленно, главное — быть на связи в рабочее время. (Веб-узел "HR-portal", б.д.)

Подводя итог, можно сделать вывод, что при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

Стратегия кадровой работы отечественных торговых предприятий

Общая характеристика торгового предприятия

ООО «Ашан» представляет собой сеть магазинов низких цен, отвечающую всем предпочтениям российских потребителей. Залогом успеха предприятия стали следующие принципы: максимальное удовлетворение потребностей клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие.

Основной принцип - продавать максимально быстро максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам максимально большому числу покупателей.

Основа успешного развития. Увеличивать покупательскую способность все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 - 20% ниже, чем у конкурентов - залог успеха проекта Ашан в России.

Открытие торговых центров в городах России обеспечивает приток дополнительных денежных средств в виде налоговых поступлений в бюджет регионов, позволяет создавать рабочие места, развивает сети местных производителей и поставщиков товаров. До 80% продаваемых товаров производится в России. Кадровая политика «Ашан» в России дает возможность сотрудникам компании приобрести уникальный опыт работы по европейским стандартам организации розничной торговли и открывает широкую перспективу для карьерного роста.

«Ашан» уделяет большое внимание безопасности и качеству своей собственной продукции и продукции поставщиков. Тем самым товар соответствует требованиям покупателей и вызывает их доверие. В компании существует двухуровневая система контроля безопасности и качества продукции - Отдел качества Центрального офиса закупок (ЦОЗ) и Служба санитарно-ветеринарной безопасности в Дирекции Маркетинга и гипермаркетах.

Разделение большого объема работы на небольшие специализированные задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции, чем если бы это количество людей работало самостоятельно. В небольших организациях горизонтальное разделение труда весьма слабо прослеживается, что мы наблюдаем при рассмотрении структуры управления ООО «Ашан». Она ясно показывает, что сотрудники данной фирмы, с одной стороны, имеют четкое подчинение по вертикали, но с другой стороны, основная часть персонала выполняет не одну функцию.

Совершенствование организации труда в магазине неразрывно связано с улучшением условий труда работников, которые в значительной мере определяют их работоспособность и утомляемость. Добиться улучшений условий труда можно внедрением средств механизации тяжелых и трудоемких работ, улучшением санитарно-гигиенических, бытовых и эстетических условий труда, обеспечением охраны труда и строгим соблюдением техники безопасности.

Для улучшения условий труда работников внедрены средства механизации тяжелых разгрузочных работ, улучшается санитарно-гигиенические условия, требуется выполнение строгого соблюдения техники безопасности.

Анализ кадровой стратегии торгового предприятия

Кадровая стратегия на предприятии представлена в своем классическом варианте, дополняет основную стратегию организации и способствует главной цели торгового предприятия – получению прибыли. Реализация кадровой стратегии происходит через кадровую политику, и носит социально-ориентированный характер. В процессе разработки кадровой стратегии учитывались следующие аспекты:

Принципы формирования фонда оплаты труда и дополнительных затрат на персонал. Затраты на персонал разделены на структурные единицы (фонды) – фонд заработной платы, фонд социального обеспечения, фонд дополнительных выплат.
Календарь выплат (заработная плата, премии, пособия, льготы) и формы расчетных (расчетные листки, платежные ведомости), а также организационных документов (должностные инструкции).
Система штрафов, взысканий, наград, поощрений.
Корпоративные мероприятия. Являются необходимым инструментом формирования сплочённого коллектива и корпоративной культуры. Чаще всего совместные досуговые мероприятия отданы на самоорганизацию менеджерам и начальникам отделов.
Информационные мероприятия. Доведение информации до персонала осуществляется посредством электронной почты либо прямым приказом на бумажном носителе. Кроме того, существует единый корпоративный сайт.

Кадровая политика ООО «Ашан» строится, исходя из принципа: «человеческий» ресурс предприятия - важнейший наряду с «техническим» и «финансовым» ресурсом, - и направлена на обеспечение деятельности высококвалифицированными кадрами, способными решать широкий спектр задач.

Основными принципами кадровой политики ООО «Ашан» должны стать:

Интенсивный характер формирования и использования человеческих ресурсов, получение наивысшей отдачи от работников, обеспечение эффективной организации их труда и безопасности, постоянного повышения их квалификации.
Создание необходимых условий для эффективного профессионального и личностного развития персонала с целью обеспечения его функционирования на высоком уровне в условиях необходимости модернизации производства и экономического кризиса.
Практическая реализация принципов социального партнёрства и взаимной ответственности сторон в отношениях представителей работодателя и представителей работников.
Дальнейшее социальное развитие коллектива с учётом интересов всех работников с целью повышения уровня жизни работников и членов их семей; создание системы социально-трудовых прав и гарантий, формирующих корпоративную принадлежность и привлекательность предприятия.
Совершенствование работы ветеранов предприятия, создание молодёжной организации с целью обеспечения обновления кадров в сочетании с их преемственностью, достижения позитивной стабильности персонала, сохранения традиций.
Постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, отвечающей стратегическим и текущим целям предприятия, на базе развития прогрессивных эффективных систем мотивации персонала (материальных и нематериальных), оптимизации и перераспределения человеческих ресурсов предприятия с учётом экономической ситуации и рынка труда.

Для достижения высокой квалификации работников, слаженности их работы необходимо использовать систему обучения и мотивации. В среднесрочной перспективе следует вести поиск перспективных студентов, проводить внутриорганизационные программы обучения и включить персонал в обсуждение перспектив развития предприятия.

Для мотивирования работников необходимо обеспечить:

путёвки в оздоровительные лагеря;
бесплатное питание;
премии за выслугу лет и деловую активность;
повышение по должности;
проведение конкурсов с вручением ценных призов.

За время существования в ООО «Ашан» сформировалась высокопрофессиональная команда менеджеров и специалистов, работа которой обеспечила высокое качество продукции, сделала предприятие широко известным как на российском рынке, так и за рубежом.

Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

В условиях рыночной экономики планирование и анализ показателей по труду имеет особое значение. Именно этими способами можно выявить пути сокращения затрат труда на выпуск продукции, а также наибольшие резервы для повышения эффективности конкурентоспособности организации.

Результаты трудовой деятельности соизмеряются с затратами на персонал и служат основой для формирования системы стимулирования и мотивации труда.

При планировании и анализе показателей по труду рассматриваются:

трудоемкость и производительность труда;
характер влияния различных факторов производства на рост производительности труда, на изменения в численности и структуре персонала;
эффективность использования фонда рабочего времени;
сменяемость и текучесть кадров;
формирование и расходование фонда заработной платы;
соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Затраты на персонал включают в себя: оплату произведенной работы; выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени; премии и вознаграждения; стоимость бесплатного питания; предоставления жилья; стоимость профессионального обучения; обеспечение персонала одеждой; налоги на заработную плату.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные. Основные расходы включают в себя заработную плату и премии. К дополнительным расходам относятся: единый социальный налог, страховые взносы по добровольному медицинскому страхованию, оплату отпусков, оплату больничных листов, затраты на обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, затраты на обучение сотрудников, затраты на привлечение персонала, прочие затраты.

Кроме того, в дополнительные расходы включаются также и социальные расходы, а именно: оплата транспортных расходов, оплата медицинских и оздоровительных услуг, компенсация расходов на питание, оплата спецодежды и пр.

Экономическая эффективность управления может быть охарактеризована показателями эффективности работы предприятия и показателями эффективности работы самого аппарата управления. На каждом предприятии оцениваются экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов, оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, а также рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.

Проблемы разработки кадровой стратегии и методы их решения

Проблемы разработки кадровой политики ООО «АШАН» обусловлены следующими противоречиями в системе управления персоналом:

Противоречиями между стратегическим, оперативным и текущим управлением персоналом. Несоблюдение баланса между этими типами управления ведет либо к невыполнению текущих рабочих заданий и потери прибыли, либо к дополнительным затратам на управление персоналом вследствие нецеленаправленного развития системы управления персоналом, высокой текучести персонала и снижению конкурентоспособности организации на рынке труда.

Несогласованность между функциями управления персоналом. Рассогласование целей развития персонала на разных уровнях иерархии организации отдельных элементов приводит к противоречиям между функциями, неравномерному развитию их элементов, рассогласованности в выполнении функций, нарушению методологических принципов в системе и ее неэффективности.

Разногласия между объектами системы управления персоналом (работниками в коллективе, социальными группами, целевыми объектами управления персоналом). Несоответствие работника профессиональной деятельности, культуре организации и т.д. ведет к неэффективной индивидуальной деятельности. Низкий уровень взаимодействия работника с коллективом снижает уровень кооперации труда, подрывает культуру сотрудничества, взаимопомощи, традиции.

Противоречиями между субъектами и объектами системы управления персоналом. Эти противоречия ведут к конфликтам между работниками и работодателями, что приводит к повышению текучести кадров, а, следовательно, к увеличению затрат на управление персоналом и поддержание системы в равновесии.

Потенциал России, как ресурсный, так и человеческий, - огромен. Но за переходный период произошло значительное ухудшение качества человеческого капитала, что связано с формированием неэффективной системы денежного вознаграждения российских работников, падением качества жизни. Страна переживает «утечку мозгов» (в прямом смысле слова - когда высокообразованные люди уезжают из страны), хотя и в меньшем объеме, чем в начале 90-х гг. Сейчас наступил следующий этап косвенной «утечки мозгов» - люди с хорошим образованием (особенно молодые) предпочитают работать в филиалах транснациональных компаний на территории России (не считая нескольких крупных российских компаний, связанных с сектором ресурсодобычи). Таким образом, многие перспективные с точки зрения развития российской экономики работники (молодые, образованные, энергичные, целеустремленные) работают не в отечественных, а в зарубежных компаниях.

Для эффективного решения проблем при разработке и реализации стратегии управления человеческими ресурсами организации можно использовать технологии управления компетенциями.

Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение человеческих ресурсов организации в соответствие с этими требованиями.

Внедрение модели компетенции позволяет выжить в условиях финансового кризиса. Модель компетенций — это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых в организации. Модель компетенций содержит детальное описание стандартов поведения работников, занимающих конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей. Полная модель компетенций содержит также основные стандарты поведения, описывающие деятельность не только работников, но и всей организационно-функциональной структуры.

Часто используется стратегия, при которой отбор кандидатов полностью построен на компетенциях, что в корне не верно. Отбор по компетенциям не заменяет иные виды отбора, а дополняет их. Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации. Они лучше всего оцениваются, когда потенциальные сотрудники наблюдаются во время решения настоящих задач в реальной обстановке. Но чтобы не затрачивать огромные ресурсы на допуск к практической оценке всех желающих, необходимо произвести предварительный отбор кандидатов по формальным признакам (образование, профессиональный опыт и т. п.), для которого компетенции не годятся. Поэтому оценка кандидатов на основе компетенций позволяет только провести испытательную оценку предварительно отобранных кандидатов в смоделированной практической ситуации.

Другим методом в построении эффективной кадровой стратегии торгового предприятия является непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности торговой организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. В соответствии с этим принципом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учетом перспектив, а также того, что они послужат основой составления планов в будущем, а очередные планы базировались на предшествующих, учитывали результаты их выполнения, т.е. соблюдалась определенная преемственность.

Непрерывность планирования позволяет реализовать такой его принцип, как гибкость, подразумевающий возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие при необходимости свободу маневра в определенных пределах.

Наиболее распространенной схема построения кадровой стратегии, когда человеческие ресурсы рассматриваются как инструмент достижения основной цели торгового предприятия, кадровую стратегию выделяют как средство достижения бизнес-целей. Недостатком такой стратегии будет необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно кадровые ресурсы требуют долговременного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, но и обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то необходимо использовать внешние источники, затрачивая дополнительно средства и время. Также возможен переход сотрудников в оппозицию новому курсу руководства, особенно при резкой смене устоявшихся порядков.

Одной из самых эффективных, но в то же время и самых сложных, является взаимозависимая кадровая стратегия и стратегия организации в целом. Её необходимо создавать на длительный период, и она требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Заключение

Для успешной реализации кадровой стратегии организации необходим системный подход в развитии компании, кадровая стратегия, как, впрочем, и другие функциональные стратегии базируются на стратегии развития компании в целом. Стратегия развития компании должна продвигаться на уровень функциональных стратегий и далее на оперативный уровень управления. Компании в целом необходимо работать на достижение определенных понятных целей, которые едины для стратегического, и оперативного уровня управления. Более того, кадровые политики и процедуры являются именно инструментом управления, а не существуют сами по себе, оторвано от реальной жизни. При формулировании кадровой стратегии, как и любой функциональной стратегии в этом случае достаточно эффективным может быть метод сбалансированных показателей.

В заключение хотелось бы отметить, что разработка и реализация стратегии – это эволюционный процесс. Стратегия может и должна дорабатываться по мере ее реализации в ответ на новые требования постоянно изменяющейся внешней среды.

Список литературы

Стратегический менеджмент: учеб. для вузов / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III; пер. с 9-го англ. изд.— М.: ИНФРА-М, 2000.— С. 14-15.
Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити, 2006.
Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика , 2005.
Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? – М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006
Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. – Мн.: БГЭУ, 1999.
Книга работника кадровой службы/Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. – М.: “Издательство“Экономика”, 2008.
Дубровин И.А. Экономика труда / Учебник. – М.: Дашков и К, 2012.
Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности / Учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2010.
Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. Управление персоналом / Учебное пособие. – М.: Евразийский открытый институт, 2009.
Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации персонала. Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010.
Томская А.Г.. Гаврилова С.В.. Иванова-Швец Л.Н. Нормирование и оплата труда / Учебное пособие – М.: Евразийский открытый институт, 2011.
www.up-pro.ru
www.aup.ru
www.opersonale.ru
www.hr-portal.ru/article/razrabotka-kadrovoy-strategii-predpriyatiya
http://www.hr-personagrata.ru/kadrovaya-strategiya-organizacii.htm
https://psyera.ru/kadrovye-strategii_9256.htm