Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Теоретические подходы к разработке кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что вводимые в настоящее время формы и методы управления, организационные структуры, направленные на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий, часто недостаточно эффективны и не достигают поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами. Решению этой проблемы должна помочь четко разработанная кадровая стратегия организации.

Для эффективного развития предприятия, одной из важных задач, является подбор и формирование квалифицированного и работоспособного кадрового состава. В настоящее время в производственной деятельности систематически возникают нестандартные ситуации, которые зачастую требуют от сотрудников неформального подхода для их разрешения. Поэтому для руководителя важным условием стабильного развития предприятия является формирование квалифицированной и ответственной команды сотрудников. Формирование целенаправленной квалифицированной команды, а также грамотное управление ею являются одним из основных факторов предпринимательского успеха.

Целью настоящей работы является исследование особенностей кадровой стратегии организации реального сектора экономики, на примере ООО «Макситорг».

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- Дать определение кадровой стратегии, рассмотреть ее виды и типы.

- Рассмотреть этапы формирования кадровой стратегии.

- Дать общую характеристику предприятия.

- Провести анализ кадровой стратегии предприятия.

- Предложить рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии.

Объектом исследования является ООО «Макситорг».

Предмет исследования – способы повышения эффективности кадровой политикой предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных специалистов по проблемам эффективности формирования кадровой стратегии на предприятии, методические материалы научно–практических конференций и семинаров по теме исследования.

В работе использованы методы стратегического управления, метод сравнительного анализа, анкетирование, методы системного, логического анализа и математического моделирования.

Структура работы: курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические подходы к разработке кадровой стратегии

1.1 Определение кадровой стратегии, ее виды и типы

Управленческая деятельность - один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей.

Изменение сложившейся системы управления порождается объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовольствием в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, использованием новейших технологий.

Современная система управления, отвечающая объективным требованиям действительности, логике и закономерностям социально-экономического процесса, должна быть гибкой и эффективной^[1].

На каждом предприятии торговли проводится определенная кадровая стратегия. При проведении исследования будут использованы следующие источники: нормативные акты РФ, учебники по менеджменту, различные публикации на тему исследования, Интернет. Также при написании работы будут изучены внутренние документы предприятия, имеющие отношение к кадровой политике, и другие локальные нормативные акты.

Формирование кадровой стратегии – прерогатива высшего руководства организации. Однако это не подразумевает произвола в принятии решений. Выбор наиболее эффективного варианта определяется его способностью обеспечить достижение целей организации с учетом имеющихся ограничений. Таким образом, специфика кадровой стратегии конкретной организации определяется совокупностью факторов, которые следует принять во внимание высшему руководству при ее формировании.

Само понятие кадровой стратегии очень многогранно. В данной работе необходимо отразить все стороны работы с персоналом в торговле.

Термин «кадровая стратегия» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле: это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой стратегии необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле: это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

Кадровая стратегия – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по обработке целей, задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплочённого коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учётом стратегии развития организации^[2].

Реализации современной кадровой стратегии включает такие важные направления как, планирование и оценка потребности в персонале, набор, отбор и увольнение сотрудников, адаптацию, обучение, развитие персонала, мотивацию сотрудников.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на определение кадровой стратегии, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой стратегии в управлении:

Во-первых, как подбор и расстановка всех работников, занятых в системе управления, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;

Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на предприятии;

В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает^[3]:

- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т. д.);

- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Необходима проверка кадровой стратегии на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые стратегии, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой стратегии: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

Пассивная кадровая стратегия. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой стратегии работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая стратегия. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая стратегия. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой стратегии, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ^[4].

Активная кадровая стратегия. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой стратегии: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом^[5].

Проблемы при реализации подобной кадровой стратегии могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой стратегии.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой стратегии – открытую и закрытую.

Открытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой стратегии характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая стратегия может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая стратегия характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая стратегия характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Цель кадровой стратегии – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сокращения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиям действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Учитывая тот факт, что формирование кадровой стратегии отечественных предприятий осуществляется в период не только экономических, но и общественных преобразований, влекущих за собой переоценку ряда ценностей и традиционных подходов к осуществлению хозяйственной деятельности, возникает необходимость перехода от фрагментарных действий по преобразованию кадровой сферы к системным мероприятиям, направленным на обеспечение условий для проявления инициативы и творчества, профессионального развития персонала с одновременным изменением его отношения к трудовой деятельности и ее результатам, что возможно осуществить лишь путем интегрирования процесса формирования кадровой стратегии и процесса изменения организационной культуры^[6].

Кадровый менеджмент - это менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала компании.

В кадровом менеджменте выделяют: оперативный уровень, на котором доминирует непосредственно кадровая работа; тактический уровень, на котором доминирует управление персоналом; стратегический уровень, на котором доминирует управление человеческими ресурсами; политический уровень - разработка и контроль над реализацией кадровой стратегии.

В большинстве организаций, особенно среди представителей малого бизнеса, существует и активно развивается оперативный уровень. Остальные уровни или отсутствуют вовсе или только начинают зарождаться. Им, как правило, уделяют неоправданно мало внимания. Между тем для эффективной кадровой стратегии важны все уровни в совокупности.

До последнего времени в компаниях России к службам кадрового менеджмента было традиционное отношение, такое же, как и к другим структурным подразделениям, выполняющим «второстепенные» функции. Большинство компаний не имеет в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по кадровому менеджменту выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом^[7].

Основной задачей кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.

Кадровая стратегия определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая стратегия осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы^[8].

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами. Кадровая стратегия предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая стратегия должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

1.2 Этапы формирования кадровой стратегии

Кадровая стратегия должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политикой.

Успешная кадровая стратегия, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.

Сфера кадровой стратегии охватывает такие основные аспекты развития предприятия, как: сферы деятельности производственной кадровой стратегии; количественное и качественное планирование персонала; занятость персонала (маркетинг персонала), сокращение штата; обучение персонала; управление персоналом (кадровый контроль); политика руководств, политика стимулирования; социальная политика; информационная (коммуникативная) политика; содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической)^[9].

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приёмом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путём приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой стратегии, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей; организованно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения; информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации; финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и др. метода оценки эффективности деятельности)^[10].

Рассмотрим процесс формирования кадровой стратегии в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнёрами и иностранным представительствам) существует документально закреплённое представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находиться в стадии формирования. Если мы создаём предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая стратегия проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой стратегии.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами целями организации в целом, стратегий и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определённых способностей и т.д.^[11]

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, заключённых в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.

Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой стратегии нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой стратегии как инструменте управления предприятием.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии ООО «Макситорг»

2.1. Общая характеристика предприятия

Объектом исследования является ООО «Макситорг». ООО «Макситорг» осуществляет розничную торговлю широким ассортиментом продовольственных (более 2500 ассортиментных позиций) и непродовольственных товаров. Форма обслуживания покупателей – самообслуживание.

ООО «Макситорг» постоянно следит за ассортиментом товаров, стараясь предоставить товар, удовлетворяющий различным требованиям клиентов. Широкий ассортимент продукции способен привлечь новых клиентов. В своей работе фирма «Макситорг» использует различные современные методы изучения спроса для того, чтобы сформировать ассортимент продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Главной целью ООО «Макситорг» является извлечение прибыли через удовлетворение потребностей потребителей.

Общими целями являются: обеспечение оптимальной рентабельности; обеспечение устойчивости на рынке; разработка новых видов деятельности.

Главной задачей является выполнение плана продаж.

Организационная структура ООО «Макситорг» приведена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Макситорг»

Прежде всего, данная структура направлена на установление взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя генеральный директор.

Таблица 1

Численный состав работников ООО «Макситорг»

Должность	2019 г., чел.	Удельный вес, %
АУП, в т. ч.	6	11,76
Генеральный директор	1	1,96
Финансовый директор	1	1,96
Коммерческий директор	1	1,96
Директор магазина	1	1,96
Начальник отдела кадров	1	1,96
Зав. складом	1	1,96
Специалисты, в т. ч.	9	17,65
Экономист	1	1,96
Бухгалтер	1	1,96
Менеджер по персоналу	1	1,96
Менеджер по закупкам	2	3,92
Менеджер по продажам	2	3,92
Кладовщик	2	3,92
Торгово-оперативный персонал, в т. ч.	26	50,98
Заведующая магазином	2	3,92
Продавец-кассир	10	19,61
Продавец	14	27,45
Вспомогательный персонал, в т. ч.	10	19,61
Грузчик	4	7,84
Уборщица	2	3,92
Фасовщица	4	7,84
Итого	51	100,0

Из таблицы 1 видно, что на предприятии работает 51 человек, из них 6 человек – АУП, это 11,76%, 9 человек – специалисты, это 17,65%, 26 человек торгово-оперативный персонал, это 50,98%. 10 человек вспомогательный персонал – это 19,61%.

2.2 Анализ кадровой стратегии предприятия

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то в таблице 2 представлены данные о движении рабочей силы ООО «Макситорг».

Таблица 2

Данные о движении рабочей силы в ООО «Макситорг»

Показатели	2018 год	2019 год
Численность персонала на начало года	50	51
Приняты на работу	5	5
Выбыли, в том числе:
- по собственному желанию	4	5
- уволены за нарушение трудовой дисциплины	-	-
Численность персонала на конец года	51	51

Рассматривая вопрос о текучести кадров можно отметить, что за два года работы по собственному желанию уволились 4 человека в 2018 году, и 5 человек в 2019 году. Из таблицы мы видим, что за исследуемый период на предприятии наблюдается текучесть кадров.

Во всех случаях ухода персонала причиной увольнения является - собственное желание (ст. 80 ТКРФ). В качестве причин, определивших частую смену кадров, можно выделить следующие: низкая заработная плата; неудовлетворенность режимом и условиями работы; отсутствие социальных гарантий; отсутствие перспектив профессионального роста.

Однако руководство ООО «Макситорг» никогда не занималось анализом причин увольнения, не пыталось изнутри повлиять на предотвращение таких случаев, исходя из чего кадровую стратегию предприятия можно причислить к типу пассивной. Данный вывод подтверждается также и тем, что руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникновение конфликтных ситуаций, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и возможные последствия. Также не проводится кадровая диагностика ситуации в целом.

В то же время невозможно не осознавать, что основные причины желания работников уволиться связаны с факторами внутренней среды предприятия, и в частности с условиями труда.

Цели предприятия, их временная перспектива также не учитываются при проведении кадровой стратегии. ООО «Макситорг» реализует стратегию получения прибыли, вся деятельность направлена на долгосрочное стабильное существование. Однако прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, в то время как на самом предприятии практически отсутствует возможность карьерного роста. Следовательно, возникает противоречие между целями организации и потребностями отдельного работника, за тем неминуемо следует увольнение.

В свою очередь, ООО «Макситорг» испытывает определенные трудности с восполнением кадрового состава. Это связано с тем, что система отбора кадров. ООО «Макситорг» - закрытая, кадры набираются в основном среди знакомых и родственников. В связи с этим испытательный срок как элемент кадровой стратегии практически не применяется. Процесс адаптации на исследуемом предприятии отсутствует, что также отрицательно сказывается на деятельности предприятия.

Кроме того, руководство ООО «Макситорг» обучение персонала проводит внутри предприятия и ориентирует своих работников на самообразование и самостоятельное приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность. Все это вызывает известные проблемы и конфликты на рабочих местах - общее падение дисциплины, несоблюдение субординации и т.д.

Руководство принимает сотрудника на постоянной основе, не располагая, в сущности, ничем, кроме системы материального стимулирования, что могло бы удержать работника. Как было отмечено выше, повышение в должности как средство нематериального стимулирования не используется в ООО «Макситорг», отсутствуют такие социальные гарантии как оплата больничных и сверхурочных, отгулы. Вместе с тем, негативное стимулирование работника используется редко, выборочно и не систематично, что ведет к нивелированию используемых стимулов, ведь именно сочетание стимулов и анти-стимулов может дать положительный эффект в мотивации.

Таким образом, проанализировав методы и принципы ведения кадровой стратегии ООО «Макситорг», можно сделать вывод, что кадровая стратегия ведется спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для организации характерно отсутствие средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Проанализировав соответствие кадровой стратегии со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, мы пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ООО «Иксор Групп» политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую стратегию. И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд.

Таблица 3

Выявленные недостатки

Недостатки	Причины
1. Текучесть кадров	1. Низкая заработная плата; неудовлетворенность режимом и условиями работы; отсутствие социальных гарантий; отсутствие перспектив профессионального роста.
2. Руководство никогда не занималось анализом причин увольнения персонала	2. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникновение конфликтных ситуаций, которые стремится погасить любыми средствами, без попыток понять причины и возможные последствия.
3. Возникает противоречие между целями организации и потребностями отдельного работника	3. Прием на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, в то время как на самом предприятии практически отсутствует возможность карьерного роста.
4. Система найма персонала	4. При отборе персонала руководители не всегда имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или иная специальность. Все это вызывает известные проблемы и конфликты на рабочих местах - общее падение дисциплины, несоблюдение субординации и т. д.
5. Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий	5. Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала

Таким образом, мы пришли к выводу, что на исследуемом предприятии необходимо совершенствовать кадровую стратегию.

2.3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии

Целью предлагаемой нами кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями ООО «Макситорг», требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

В ходе совершенствования кадровой стратегии ООО «Макситорг» будем опираться на следующие аспекты:

- разработка общих принципов кадровой стратегии, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентацияиадаптациясотрудников,планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой стратегии и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Макситорг» будем разрабатывать по таким кадровые процессам как (рисунок 2):

- Найм персонала.

- Адаптация персонала.

- Обучение и развитие персонала.

- Мотивация и стимулирование персонала.

Рисунок 2. Совершенствование кадровой стратегии

- Набор персонала.

Данный кадровый процесс необходимо начинать с прогнозирования и планирования персонала ООО «Макситорг». Основой прогнозирования потребности в персонале должны являться стратегия ООО «Макситорг», система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на региональном рынке труда и результаты мониторинга персонала.

Планирование потребности в персонале на год осуществляется по структурным единицам ООО «Макситорг» с уточнениями в течение этого периода. Основой планирования численности и профессиональной структуры служащих, для расчета которой нет установленных нормативов, является описание рабочих мест или конкретизация функциональных обязанностей по каждой профессии (специальности).

Подбор менеджеров по закупкам и по продажам, а так же главного бухгалтера осуществляется преимущественно из внутренней среды. Подбор остальных работников осуществляется как из внешней, так и из внутренней среды.

Отбор на вакантные должности производится на основе собеседований по результатам проведения тестирования. Тестирование проводится на основе открытости условий его проведения и объективности отбора и результатов.

Найм работников производится на основе письменного трудового договора. При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

Целесообразно применить наиболее распространенный способ, используемый организациями малого и среднего бизнеса, испытывающими потребность в квалифицированных кадрах, но не обладающих финансовыми средствами для найма через кадровые агентства - это самостоятельный поиск работников. Такой поиск ведется через средства массовой информации (в том числе радио и телевидение), средства наружной рекламы (щиты, общественный транспорт), специализированные печатные издания, например «Из рук в руки», «Работа для Вас», путем размещения объявлений в отраслевых печатных изданиях, на специализированных сайтах в сети Internet. Анализ показал, что данные объявления, как правило, носят условный характер, но в то же время они должны быть составлены таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность для потенциальных кандидатов. В них указывается, что имеются вакансии на определенные должности, представляются требования к кандидатам: образование, опыт работы, наличие дополнительных навыков, прочие. Размер заработной платы при этом указывать нежелательно, так как это может «сыграть на руку» конкурентам.

Основная работа по составлению анкет, плана интервью и проведению собеседования с соискателями ведется исполнительным директором организации. Полномочия по составлению и размещению объявлений и первичному рассмотрению анкет могут быть делегированы администраторам торгового зала.

При приеме в организацию сторонних лиц, необходимо ввести и применять инструмент испытательного срока. Испытательный срок – традиционный способ, который используют все работодатели, чтобы определить профессиональную пригодность работника. Испытательный срок – идеальное средство проверить все, что интересует работодателя. За это время обычно можно ясно увидеть, как сотрудник будет вести себя в долгосрочной перспективе. Способности и склонности, особенности темперамента и мотивации проявятся у нового сотрудника достаточно быстро. Несмотря на естественное желание показать товар лицом, никто не сможет долго притворяться, играя «идеального себя».

В течение испытательного срока становится видно, как человек вписывается в принятые стандарты поведения, как он относится к опозданиям, к совместному времяпрепровождению, каков его стиль общения с клиентами.

Следующим шагом по систематизации кадровой работы можно рассматривать разработку программ адаптации персонала.

- Адаптация персонала

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, подбору и найму персонала.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.п.

Порядок адаптации может выглядеть следующим образом:

- ознакомление с фирмой, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком, социальными льготами и стимулами;

- беседа с руководителем;

- представление коллективу;

- инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;

- обучение по специальной программе;

- работа на своем рабочем месте.

Перечень основных предложений отразим по блокам в таблице 3. Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения проектных предложений.

Таблица 3

Перечень основных проектных предложений по совершенствованию организации процесса адаптации персонала

	Предложения
Организационная адаптация	1. Ознакомительные экскурсии 2. Выдача буклета, в котором содержится информация об истории дивизиона и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов
Социально-психологическая адаптация	1. Введение должности наставника. Наставником должен назначаться опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. 2. Активное привлечение новых сотрудников к участию в корпоративных мероприятиях
Обратная связь и контроль	Организация тренингов Проведение неформальных бесед с менеджером по персоналу. В ходе них становится ясным, насколько новый сотрудник удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством. Проведение бесед менеджера по персоналу с менеджером нового сотрудника. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принять необходимые меры. Контроль за работой осуществлять в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности должна действовать на протяжении всего периода адаптации. Проведение менеджером по персоналу круглых столов.

В результате внедрения и грамотного управления процесса адаптации сотрудников возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

К объективным результатам, как правило, относят: снижение издержек по поиску нового персонала; уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника; сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации; уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

В процессе адаптации должны быть достигнуты: чувство причастности к делам предприятия фирмы; правильное понимание своих задач, должностных обязанностей; развитие навыка выполнения своих обязанностей; высокий уровень заинтересованности в улучшении дел на предприятии, фирме; понимание своей роли в успехе фирмы.

Вся работа по адаптации новых сотрудников предположительно станет обязанностью администраторов, и лишь контроль за результатами будет осуществлять коммерческий директор ООО «Макситорг».

- Обучение и развитие персонала.

Первоочередная проблема в области кадровой стратегии – подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям, целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает: подготовку молодых специалистов для работы через прохождение специальных курсов по менеджменту и маркетингу; подготовку по курсу экономики и учета; курсы по информатике.

Обучение и повышение квалификации работников торгового предприятия следует рассматривать как наиболее рентабельный вид инвестиций в человеческий ресурс.

Мы предлагаем использовать американский подход, который представляет собой специализированное, дискретное обучение. Оно проводится по мере возникновения в организации потребности в той или иной квалификации.

Мы предлагаем использовать обучение на рабочем месте. Данная форма обеспечивает быструю окупаемость вложенных средств за счет возможности его непосредственного внедрения приобретенных знаний и умений. Обучение на рабочем месте способствует лучшему усвоению материала. Мы рекомендуем использовать следующие способы обучения:

Учебные курсы и сборы. Занятия проводятся непосредственно на рабочем месте или в учебных центрах. Обучение проводит либо непосредственный руководитель, либо другие руководители и специалисты организации, либо приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений. Занятия проводятся с целью информирования работников по наиболее актуальным проблемам функционирования предприятия, приобретения навыков выполнения конкретных операций, выработки оптимальных приемов работы, навыков группового взаимодействия, с целью активизации поиска путей решения возникших проблем, их оптимизации. Обучение ведется как в рабочее, так и в нерабочее время. Продолжительность сборов не должна превышать 3-5 дней с частотой 2 раза в год. Продолжительность курсов в зависимости от предложенной программы. Автор рекомендует обучение на вечерних курсах, так как это не мешает работе персонала по графику.

Собеседования с непосредственным руководителем. Данный способ обучения наиболее эффективен с точки зрения овладения нужной квалификацией. Однако требует от руководителя достаточно больших затрат времени. Использование этой формы особенно эффективно совместно с делегированием полномочий.

Наставничество. Является одним из наиболее распространенных методов повышения квалификации. В качестве наставника может выступать не только непосредственный руководитель, но и любой квалифицированный работник организации, способный эффективно курировать деятельность данного работника.

Отбор работников, подлежащих обучению, и формирование учебных групп производится с учетом потребности в обучении новичков либо повышении квалификации работающего персонала. Он осуществляется на основе анализа личных дел работников, и рекомендаций непосредственного руководителя.

- Оценка и аттестация персонала.

Общая цель аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия и компании в целом.

Полагаем, что результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам фирмы.

Предлагаем перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Значительно более сложной автору видится задача не привлечения персонала, а его удержание в организации. Для удержания наиболее квалифицированных, опытных, заинтересованных работников должна быть изменена система материального стимулирования.

Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов сотрудников ООО «Макситорг» на инициативное эффективное достижение целей компании. В то же время, она должна стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника и соответствовать требованиям законодательства РФ.

Вполне объяснимо, что в ООО «Макситорг» материальное вознаграждение работников зависит исключительно от того, насколько удачно складывались дела фирмы в определенном, подлежащем оплате труда периоде времени. Разделение ежемесячного (годового) оклада и премий (бонусов) имеет определенный смысл: оклад должен выполнять исключительно функцию воспроизводства рабочей силы (обеспечивать регулярные потребности работника в пище, жилье и т.д.), а в премиальных выплатах реализуется стимулирующая функция (вознаграждение трудовых «сверхдостижений» работника).

Формирование уровня заработной платы должно проводится с учетом того, что инвестиции в работников должны быть приоритетными. С учетом современных реалий принцип распределения по труду должен быть скорректирован положением об инвестировании в работника с учетом ожидаемого эффекта от его труда в долгосрочной перспективе. У работника, не имеющего материальных стимулов, пропадает интерес (мотивация) к труду как таковому, к соблюдению правил внутреннего трудового распорядка.

Важным принципом материального стимулирования в малом предпринимательстве является принцип индивидуальности. Для каждого работника необходимо определить индивидуальный размер платы труда, индивидуальных премий, морального отличия. С точки рения работодателя, это означает ориентированность управления, прежде всего на решение проблем работников, причем, не производственного коллектива в целом, а каждого работника в отдельности.

Для повышения эффективности материального стимулирования работников ООО «Макситорг» целесообразно применить методику «плавающих» индивидуальных окладов. Материальное стимулирование работника в этих случаях строится на основании индивидуальной совокупной оплаты труда, включающей в себя индивидуальную заработную плату, индивидуальные премии и иные выплаты. Все вместе эти составляющие образуют систему индивидуальных плавающих окладов.

При организации социальной поддержки персонала рекомендуется использовать следующие правила: в трудовых контрактах ограничить упоминание о распространении на работника предусмотренных законом социальных гарантий; методы мотивации дифференцировать в зависимости от степени полезности конкретного работника; соблюдать в отношении индивидуально устанавливаемых льгот принцип конфиденциальности информации; не использовать методы коллективной направленности.

Однако при внедрении новой системы материального стимулирования обязательной является разработка системы оценки и аттестации персонала.

Оценка и аттестация позволят выявить потребности персонала, в том числе и те, которые могут быть удовлетворены средствами нематериального стимулирования.

Меры нематериального стимулирования, такие как проведение корпоративных праздников, устная похвала, награждения грамотами и ценными подарками лучших работников месяца (или года) и т.п., сформируют у сотрудников приверженность компании, повысят их удовлетворенность трудом. Арсенал мер нематериального стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве стимулов похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры.

Эффективным может быть, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе фирмы и свою значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, увеличив его отдачу.

Перестройка мотивации коллектива поможет улучшить положение фирмы на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней среды многократно возрастает. Тщательная разработка программы нематериального стимулирования даст возможность создания социально-психологического климата, способствующего достижению целей организации, что также является важнейшим направлением кадровой стратегии компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги настоящей работы, можно сделать вывод, что цель исследованием достигнута. Теоретический анализ исследования показал, что сутью кадровой стратегии является такая работа с персоналом, которая соответствует концепцииразвития организации, т.е. кадровая стратегия – составная часть стратегически ориентированной политикиорганизации.

Достижение цели кадровой стратегии предполагает создание баланса процесса сохранения и развития персонала организации в соответствии с целями предприятия и учетом профессиональных потребностей сотрудников в строгом соответствии с нормативно–правовой и законодательной базы РФ.

В настоящее время выделяю два типа кадровой стратегии: открытая – политика с применением агрессивных методов завоевания рынка и закрытая – предполагает ориентацию при замещении вакантных должностей на внутренний рынок труда, т.е. из числа сотрудников организации.

Изучение целей кадровой стратегии торгового предприятия ООО «Макситорг» показало, что они подразделяются на общие и конкретные. Общие цели отражают концептуальный подход к проведению кадровой стратегии предприятия на современном этапе. Они отвечают объективным критериям социально-экономической среды, но ориентированы на краткосрочный период. Конкретные цели отражают характер развития основных аспектов управления персоналом в конкретных областях деятельности. На основе оценки состава целей был сделан вывод о пассивном характере кадровой стратегии в ООО «Макситорг».

Анализ структуры кадров в ООО «Макситорг» показал, что в целом кадровый состав персонала является профессиональным и обеспечивает нормальное функционирование предприятия. Вместе с тем, для состава кадров характерен процесс старения, что вызывает необходимость особого контроля за проведением обучения и повышения квалификации работников.

Анализ применяемой в ООО «Макситорг» системы найма персонала показал, что на данном предприятии наблюдается повышенная текучесть кадров по должностям обслуживающего персонала. Политика найма является пассивной и преследует цели только пополнения персонала на место выбывающих работников. Перспективной политики найма не формируется.

Анализ системы мотивации персонала в ООО «Макситорг» позволил установить, что основными мотивирующими факторами трудового поведения работников являются материальными. Они реализуются через систему окладов, премирования и применение штрафных санкций. При этом крайне слабо учитываются индивидуальные трудовые достижения, т.е. зарплата носит «уравнительный» характер. Нематериальное стимулирование развито слабо.

Анализ системы обучения персонала в ООО «Макситорг» показал, что корректирующее обучение персонала проводится периодически, но целевые программы обучения отсутствуют. Не достигается непрерывность обучения персонала, слабо поощряется самообучение работников.

Таким образом, проанализировав существующую на предприятии кадровую стратегию, мы пришли к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ООО «Макситорг» политику управления кадрами.

На основе аналитических исследований по реализации кадровой стратегии в ООО «Макситорг» выработаны следующие рекомендации:

Разработать стратегический план управления персоналом на среднесрочный и краткосрочный периоды, используя методику, приведенную в работе и рекомендуемую предприятию ООО «Макситорг». Усовершенствовать приемы работы в области найма персонала в соответствии с рекомендациями, данными в дипломной работе. Пересмотреть систему стимулирования труда персонала, внедрить гибкую систему оплаты труда. Расширить перечень социальных методов стимулирования в соответствии с внесенными предложениями.

Разработать план обучения персонала, внедрить непрерывную систему повышения квалификации работников.

Внедрить разработку программ самосовершенствования для всех руководителей подразделений.

Реализация предложенных рекомендаций, несомненно, положительно отразится на развитии персонала, и будет обеспечивать повышение эффективности работы предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Баканов М.В. Кадровая стратегия в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36–40.
Бартенев С.А. Инновационный подход к кадровой политике компании / С.А. Бартенев, В.А. Буренин, А.К. Марков, В.П. Медведев // Российский внешнеэкономический вестник. 2018. – № 10. – С. 111–115.
Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая стратегия как фактор конкуретноспособности предприятия: В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом. Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно– практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И., Бобровой Е.Ф.. Ставрополь, 2015. – С. 67–69.
Виноходова А.Ф. Кадровая стратегия и система управления предприятием в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем Материалы III Международной научно–практической конференции.под науч. ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015. – С. 76–81.
Гордеева А.Г. Кадровая стратегия как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III международной научно–практической конференции. Саратов, 2015. – С. 29–31.
Дементьева Е.С. Современные тенденции в формировании резерва руководящих кадров предприятия // Вопросы радиоэлектроники. 2016. – № 1. – С. 68–72.
Завершинский Е.А. Влияние социально–экономических преобразований на кадровую стратегию в Российской Федерации / Е.А. Завершинский, Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы III международной научно–практической конференции . 2016. – С. 109–113.
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально–трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно–практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2018.– 64 с.
Науменко Е.А. Стратегия управления кадровой политикой предприятия: В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы V международной научно–практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В. 2018. – С. 206–210.
Одегов Ю.Г. Кадровая стратегия и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г.Лабаджян // Учебник и практикум / Москва, 2015. – 480с.
Пахлова И.В. Модель компетенций как инструмент управления кадровой политикой организации // Интернет–журнал Науковедение. 2018. – № 5 (24). – С. 90.
Салмин А.А. Формирование модели управления кадровой политикой образовательного учреждения на основе имитационного моделирования / А.А. Салмин, М.А.Никифорова // Информационные технологии моделирования и управления. 2016. Т. 97. – № 1. – С. 45–54.
Тарифян Д.К. Влияние экономической нестабильности на hr–бюджеты и кадровую стратегию российских компаний // В сборнике: Кризис экономической системы как фактор нестабильности современного общества материалы III международной научно–практической конференции. 2018. – С. 66–67.
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Под ред. И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2018. – С. 44.
Хорошун Н.А. Кадровая стратегия как часть стратегически ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П.Шамаева // Инновационная наука. 2016. – № 1–3 (13). – С. 178–183.
Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442–446.

Ветрова В.А., Пономарева Е.А. Кадровая политика как фактор конкуретноспособности предприятия: В сборнике: Современные тенденции развития теории и практики управления в России и за рубежом. Сборник докладов и тезисов IV (IX) международной научно– практической конференции. Под общей ред. Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И., Бобровой Е.Ф.. Ставрополь, 2015. – С. 67. ↑
Пахлова И.В. Модель компетенций как инструмент управления кадровой политикой организации // Интернет–журнал Науковедение. 2018. – № 5 (24). – С. 90. ↑
Чижевская Е.Л. Возможности роста эффективности использования труда в организации // Экономика и предпринимательство. 2016. – № 1–1 (66–1). – С. 442. ↑
Кибанов А.Я., Митрофанова Е.А., Эсаулова И.А. Социально–трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: учебно–практическое пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:Проспект, 2018.– 64 с. ↑
Виноходова А.Ф. Кадровая политика и система управления предприятием в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем Материалы III Международной научно–практической конференции.под науч. ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015. – С. 76. ↑
Тарифян Д.К. Влияние экономической нестабильности на hr–бюджеты и кадровую политику российских компаний // В сборнике: Кризис экономической системы как фактор нестабильности современного общества материалы III международной научно–практической конференции. 2018. – С. 66 ↑
Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации // Н.А. Хорошун, О.П.Шамаева // Инновационная наука. 2016. – № 1–3 (13). – С. 178. ↑
Баканов М.В. Кадровая политика в предпринимательских организациях страны / М.В. Баканов, А.Ю. Титлов: В сборнике: Современная наука: теоретический и практический взгляд. Сборник статей Международной научно–практической конференции: в 4–х частях. 2016. – С. 36. ↑
Гордеева А.Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III международной научно–практической конференции. Саратов, 2015. – С. 29. ↑
Завершинский Е.А. Влияние социально–экономических преобразований на кадровую политику в Российской Федерации / Е.А. Завершинский, Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы III международной научно–практической конференции . 2016. – С. 109. ↑
Салмин А.А. Формирование модели управления кадровой политикой образовательного учреждения на основе имитационного моделирования / А.А. Салмин, М.А.Никифорова // Информационные технологии моделирования и управления. 2016. Т. 97. – № 1. – С. 45. ↑