Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом)

Содержание:

Введение

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель стратегии управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

В условиях, когда бизнес стратегии и технологии перестают быть решающими факторами в конкурентной борьбе не передний план выходит фактор персонала. Чем выше его профессионализм, который выражается в знаниях, умениях, способности мотивировать себя и подчинённых, тем больше вероятность победы в маркетинговых войнах, которые всё явственнее разворачиваются в нашей стране.

Поэтому актуальность анализа стратегии управления персоналом приобретает особую важность, особенно выявление качественных характеристик, которые могут служить элементом устойчивого функционирования фирмы.

В качестве объекта исследования выступает персонал ООО «ТД СКК».

Предметом исследования является стратегия управления персоналом.

Целью работы является поиск путей формирования стратегии управления персоналом и технологий её разработки.

Цель работы может быть достигнута посредством решения ряда задач:

- изучение теоретических основ стратегии управления персоналом организации;

- изучение основных стратегий управления персоналом и определяющие её факторы;

- исследование особенностей стратегии управления персоналом на предприятии;

- разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии управления персоналом.

При проведении исследования использовались данные внутренней и бухгалтерской отчетности ООО «Торикс Групп», периодическая, монографическая, справочная литература, нормативные документы, статьи периодической печати.

В качестве методов исследования применялись: описательный, финансово – экономический, сравнительный.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические основы разработки стратегии управления персоналом

1.1 Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия – это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего [8, с. 18].

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Кадровая стратегия – это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а так же от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой [8, с. 19].

Понимание стратегического управления персоналом организации невозможно без определения термина «стратегическое управление организацией» вообще. Более того, стратегическое управление организацией является исходной предпосылкой для стратегического управления ее персоналом.

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах 20 в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей

Стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии [7, с. 5]

Основными принципами стратегического управления являются:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,

- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней среды;

- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные [11, с. 58].

1) Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей;

2) Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей и задач их выполнения;

3) Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности;

4) Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного стратегического плана;

5) Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка направлений деятельности и методов ее осуществления.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.

1.2 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом организации

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [5, с. 25].

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1) Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

2) Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

3) Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур;

4) Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом [15, с. 16].

Необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом обусловлена следующим.

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить [9, с. 9].

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально - квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций [19, с. 218].

1 тип: Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью;

2 тип: Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала;

3 тип: Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала [20, с. 205].

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой - оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы:

- полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)

- выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом

- формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

1.3 Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;

- общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники. Оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.

Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

- разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.

Глава 2 Кадровая стратегия в компании ООО «ТД СКК»

2.1. Общая характеристика ООО «ТД «ССК»

Общество с ограниченной ответственностью «ТД «ССК» образовано в 2006 году. ООО «ТД «ССК» создано в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» 28.06.1996 года.

Деятельность предприятия основана на постоянном развитии и оснащении производства, на применении новых технологий, обеспечения наивысшего качества продукции на всех стадиях производства. В основе деятельности предприятия лежит принцип создания благоприятных условий для труда, принцип сохранения окружающей среды для будущих поколений.

Общество в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Гражданским Кодексом РФ, Уставом, Указами и распоряжениями Президента РФ, и иными нормативными и правовыми актами, приказами и распоряжениями руководства «ТД «ССК».

«ТД «ССК» является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, учитываемое на его балансе, расчетные и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием.

В соответствии с Уставом полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «ТД «ССК», сокращенное наименование: «ТД «ССК».

Цель компании:

- Создать мощную, стабильную компанию с надежной деловой репутацией.

- Обеспечить видимый и ощутимый рост экономической эффективности проектов с участием компании.

Оказываемые услуги:

1) Архитектура, проектные решения, концепция, дизайн, техобследования, оценка, экспертиза:

-создание архитектурной концепций зданий и сооружений любой сложности;

-проектирование и разработка планировочных решений;

-экспертиза и обследование технического состояния зданий и сооружений с применением современных технологий и оборудования;

-дизайн интерьера жилых и общественных помещений с неограниченным спектром сложности и объемов;

-разработка, зонирование и городская планировка территорий;

-планировочные решения по благоустройству, озеленению, ландшафтный дизайн;

-анализ максимальной эффективности размещения объекта на участке застройки;

-консультативная помощь в определении экономической целесообразности имеющихся архитектурно-планировочных решений и оптимизация имеющихся проектов;

-комплексное согласование проектов, получение разрешения на строительство;

2) Строительство, строительный менеджмент, управление строительными проектами:

-осуществление строительного менеджмента и управления проектами в соответствие с международными стандартами и критериями контроля качества;

-выполнение функций Заказчика-Застройщика;

-выполнение функций Генерального Подрядчика;

-организация строительных работ собственными силами, без привлечения сторонних организаций по отдельным видам подрядных работ.

3) Продажа строительных материалов

На рынке строительных работ ООО «ТД «ССК» является главным застройщиком города Москвы, пригорода и юга области. С ООО «ТД «ССК» конкурируют на рынке жилья около 20 организаций. Строительством жилья занимаются следующие компании: ЗАО Инвестжилстрой (ИЖС), ЗАО Монолитстрой (МНС), Завод силикатных изделий (ЗСИ), Завод ЖБИ-3 (ЗЖБИ), ЗАО Жилье-2000 (Ж-2000), Мосгазстрой (МГС), УКС Администрации г. Москвы (УКСМ), ООО Коттедж (КТДЖ), ДЗАО ДСК (ДСК), МПК Атлант (АТЛ), ЗАО Партнер (ПТР), Мосинвестжилстрой (МИЖС), АО СМУ-17, СМУ-15 (СМУ).

В среднем, ежегодный объем вводимого всеми компаниями жилья составляет около 281 тыс. кв. м жилья общей площади. В том числе на долю МДСК приходится 35-40%, или около 100 тыс. кв. м жилья. В базовом (например, в 2006 году) в г. Москве было введено 241 тыс. кв. м жилья, в том числе на долю ООО «ТД «ССК» пришлось 94,5 тыс. кв. м или 39,21%.

Рынок строительства жилья, на котором действует ООО «ТД «ССК», представлен следующими сегментами:

-крупнопанельное домостроение,

-монолитное домостроение,

-кирпичное домостроение

-малоэтажное домостроение, к которому относятся малоквартирные 1-3 этажные дома, включая индивидуальные дома, коттеджи и малоэтажные элитные дома индивидуальной планировки.

Стиль работы Общества - индивидуальный подход к клиентам, неукоснительное выполнение своих обязательств. Девизом предприятия является: «Соблюдение этических норм является неотъемлемой частью всего того, что мы делаем для Вас».

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия

Выручка от реализации в 2014 году уменьшилась на 2 560 155 тыс. руб., а в 2015 году на 573 453 тыс. руб. или на 6,79 % . Данное уменьшение связано с уменьшением объемов и ростом уровня цен выполненных строительных работ.

Себестоимость продукции (работ, услуг) в 2014 году по сравнению с 2013 годом понизилась на 1055108 тыс. руб., а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 479 269 тыс. руб., что положительно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Снижение себестоимости произошло за счет снижения цен на энергоносители, топливо, сырье и материалы.

Увеличение затрат в 2015 году привело к снижению рентабельности продаж и прибыли от продаж. Прибыль от продаж в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 1096453 тыс. руб., а в 2015 году снизилась на 386320 тыс. руб. или на 38,2 %. Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли получает предприятие с 1 рубля проданной продукции. В связи со снижением прибыли от продаж продукции, рентабельность продаж уменьшилась с 11,976 до 7,937%.

Затраты на один рубль выручки от реализации составили в 2013 году 72,831 руб., а в 2015 году 81,515 руб., что на 4,423 руб. выше, чем в 2014 году, то есть произошло удорожание производственных запасов.

Наблюдается рост основных фондов в 2014 году на 1659015 тыс. руб., а в 2015 году на 2378405 тыс. руб. Численность персонала в 2015 году снизилась на 5 человек.

В связи с уменьшением численности персонала и выручки от реализации продукции снизилась и производительность труда в 2015 году на 273,563 тыс. руб./чел.

Анализ путей улучшения использованных мощностей показывает, что для решения этой задачи необходимо внедрять новую технику и технологию. Улучшать организацию труда и производства, развивать специализацию предприятий, улучшить уход за оборудованием. Все это дает возможность повысить отдачу основных фондов и тем ускорить темпы развития предприятия.

В общем же, если рассматривать экономическое положение предприятия за период с 2013 года по 2015 год, то оно ухудшилось. В 2015 году по сравнению с 2013 годом произошло уменьшение выручки, балансовой прибыли. Произошедшие изменения связаны с уменьшением объемов и снижением уровня цен реализованной продукции, увеличение тарифов на энергоносители, топливо, сырье и материалы.

В будущем основным источником доходов ООО «ТД «ССК» будет оставаться продукция, пользующаяся стабильным спросом на рынке строительной продукции, а также продукция, маркетинговые характеристики которой будут формироваться энергосберегающими и экологически безопасными технологиями.

Для более детального изучения экономических показателей деятельности ООО «ТД «ССК» проведем анализ структуры реализованной строительной продукции ООО «ТД «ССК» за 2013-2015 гг.

Основную долю в выручке от проданной продукции составляют продажа строительных материалов: в 2013 году 38,2%, в 2014 году 44,410%, в 2015 году 42,152%. Остальная продукция практически занимает одинаковую долю в выручке предприятия ООО «ТД «ССК».

2.3 Анализ организационной структуры управления предприятием

Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

На предприятии линейно – функциональная организационная структура. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые, как правило, объединяются в структурные профильные подразделения (например, отдел маркетинга, плановый отдел и т.д.). Таким образом, общая задача управления разделяется по функциональному критерию. При этом функциональное управление сосуществует с линейным, создавая двойное подчинение для исполнителей.

Обязанности универсальных менеджеров линейной оргструктуры, единолично решающих многообразные задачи управления, разделяются среди штата специалистов, компетентных в конкретных областях и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.

В бизнесе, структурированном по функциональным линиям, работники группируются в соответствии с выполняемыми функциями. При этом возрастает эффективность предприятия, укомплектованного узкоспециализированными профессионалами. В постановке общих задач учитывается специализация отделов, что позволяет увеличить совокупную производительность труда. В то же время выполнение функциональными отделами специфических задач способствует быстрому развитию у работников специализированных навыков и накоплению знаний.

Функциональная оргструктура предполагает организацию обслуживания на научной основе, что обусловливает повышение эффективности труда, уровня взаимодействия и координации в пределах каждого отдела. Преимущество данного типа управления заключается в возможности сосредоточиться на задачах и действиях каждого конкретного отдела, что, однако, не гарантирует полную эффективность работы всего предприятия. Чтобы успех стал общим, все отделы должны добиваться достижения главной цели предприятия –максимизирующем прибыль. Следовательно, необходимо не только сосредоточиваться на собственных узкоспециальных проблемах, но и сочетать их решение со стратегией и целями предприятия в целом. Проведение такой политики требует сильного компетентного руководства на первом уровне управления предприятия, способного прокладывать стратегический курс, ставить общие цели, координировать действия подразделений и выносить решения по всевозможным (в том числе конфликтным) ситуациям в отделах. Преимущества функциональной структуры:

-высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных целей;

-освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

-стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов, происходящих в отеле;

-исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

-снижение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

-чрезмерная заинтересованность отдельных подразделений в реализации собственных целей и задач;

-трудности в поддержании постоянных связей между функциональными различными службами;

-проявление тенденций чрезмерной централизации менеджеров;

-длительность процедур принятия решений;

-относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

2.4 Анализ количественных и качественных характеристик персонала предприятия

Персонал организации характеризует трудовой коллектив как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Проведем анализ количественного и качественного состава персонала ООО «ТД «ССК».

Наибольшую долю персонала ООО «ТД «ССК» с 2013 - 2015 года составляют специалисты, это связанно со спецификой деятельности организации, ведь именно эта категория персонала непосредственно выполняет основную роль в компании.

В ООО «ТД «ССК» мужчин соответственно больше чем женщин, это связано со сферой деятельности компании.

Наибольшую долю составляет персонал от 26 до 36 лет – в 2013 году 41%, 40,6% в 2014 году и 41% в 2015 году. Также велика доля персонала от 37 до 50 лет в анализируемый период. На третьем месте персонал в возрасте от 18 до 25 лет – в 2013, 2014 и 2015 году варьируется от 12 до 12,5% - это в основном рабочие и служащие.

Большая часть персонала ООО «ТД «ССК» имеет высшее образование – в 2013 году 47,3%, 2014 году 48%, в 2015- 49,7%. Также следует обратить внимание на то, что в организации достаточна велика доля персонала со средним техническим образованием – 37% в 2013 году, 37,5% в 2014 году и 32,7% в 2015 году.

Поскольку ООО «ТД «ССК» достаточно молодая организация (образована в 2006 году) в сравнении с остальными строительными организациями проведем анализ персонала по трудовому стажу в данной компании.

В организации работает персонал, общий стаж которого находится в диапазоне от года до 3 лет и в 2013 и 2014 году составил 82,5%, а в 2015 году – 84,5%.

Проведем анализ качества состава и структуры рабочего персонала по степени соответствия квалификации занимаемой должности.

Наибольшую долю 76% персонала, составляют работники, уровень квалификации которых отвечает требованиям занимаемой ими должности. Следующую категорию 4 % - составляют работники с уровнем квалификации, несколько превышающим должностные требования. Есть работники, чей уровень квалификации сильно превышает требования должности 16 % персонала, а также, чей уровень квалификации недостаточен для выполнения должностных обязанностей 2% сотрудников. Высокая доля работников, не имеющих необходимой квалификации, обусловлена необходимостью привлечения стажеров и учеников, не имеющих достаточного опыта.

Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика. Суть анализа на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и качественных свойств рабочей силы.

Снижается текучесть кадров на предприятии. Коэффициент текучести снизился с 6% до 1,5%; коэффициент увольнения с 7,5% до 1,5%.

Размеры потерь рабочего времени из-за текучести кадров возрастают в большей степени, чем увеличиваются масштабы текучести. Это вызвано тем, что в связи с ростом производительности труда «цена» каждого потерянного рабочего дня постоянно повышается.

Текучесть кадров характеризуется коэффициентом текучести, который определяется как отношение числа рабочих, выбывших по собственному желанию и уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, к их среднесписочной численности.

Большинство увольнений происходит из-за низкой заработной платы, и процент увольнений в отчетном году повысился. Это объясняется тем, что как и большинство предприятий бытового обслуживания, ООО «ТД «ССК» не в состоянии платить своим работникам высокую заработную в связи с большими затратами на производство.

Процент уволившихся из-за плохих условий труда сравнительно невелик, и в отчетном году он также снизился. То же самое можно сказать относительно других причин увольнения. Отсюда напрашивается вывод, что предприятию необходимо изыскивать резервы для повышения заработной платы своим работникам.

Основным показателем, характеризующим уровень оплаты труда работников, является их средняя заработная плата. Средняя заработная плата определяется, исходя из фонда оплаты труда работников списочного состава (включая фонд оплаты труда совместителей) и суммы материального поощрения.

Производительность труда, его интенсивность оказывают влияние на фонд заработной платы.

Средняя численность персонала за 2013 год составила 406 чел., что ниже планового показателя на 6 чел., или на 1,5%, что практически соответствует плановому значению (412 чел.).

Расходы на оплату труда за 2013 год (с учетом страховых взносов) составили 10753844 тыс. руб., что ниже планового показателя (15656824 тыс. руб.) на 294190 тыс. руб., или на 1,9%.

Среднесписочная численность персонала за 2014 г. составила 401 чел., что ниже планового показателя (406 чел.) на 5 чел., или на 1,2%.

Расходы на ФОТ (с учетом страховых взносов) за 2014 г. составили 15662659 тыс. руб., что выше планового показателя (15362634 тыс. руб.) на 300025 тыс. руб., или на 2 %.

Отношения в ООО «ТД «ССК», является Коллективный договор на 2015 – 2014 гг., заключенный между Компанией как работодателем и профсоюзом как полномочным представителем работников.

Коллективный договор устанавливает права и обязанности работодателя, работников, а также полномочных представителей работников в лице профсоюзов.

В вопросах занятости и оплаты труда Компания руководствуется нормами и принципами, установленными Трудовым кодексом РФ.

Компания как работодатель обеспечивает непрерывное повышение квалификации и обучение работников в соответствии с программой повышения квалификации кадров.

В случае сокращения штата или численности Компания содействует занятости высвобождаемых работников, в том числе предоставляя увольняемым информацию об имеющихся вакансиях в Компании.

В Коллективном договоре детально оговорены меры социальной поддержки, льготы, гарантии и компенсации, которые своим работникам, членам их семей, ветеранам обеспечивает Компания.

Среди мер социальной поддержки персонала центральное место занимают пенсионное обеспечение и медицинское обслуживание.

Кроме того, Компания совместно с профсоюзными организациями обеспечивает проведение культурно-массовых, спортивно-оздоровительных мероприятий и профессиональных соревнований в соответствии с утвержденным на текущий год планом.

Компания предоставляет работникам все социальные гарантии, предусмотренные российским законодательством, а также гарантии принятые Компанией дополнительно (пособия и льготы).

В Компании разработана полноценная система пособий и льгот. Коллективным договором, в частности, предусмотрено оказание материальной помощи при уходе работника в очередной отпуск в размере 3600 руб., при рождении ребенка - 3000 руб., при регистрации брака, если брак регистрируется впервые - 3000 руб.

В отдельных случаях Общество компенсирует стоимость дорогостоящих лекарств и операций в размере предоставленных на оплату счетов.

В соответствии с Коллективным договором предусмотрено приобретение санаторно-курортных путевок для работников Общества с выдачей их нуждающимся в оздоровлении с оплатой 30% от общей стоимости путевок. Общая сумма расходов на 70%-ную компенсацию приобретенных путевок работникам в 2015 года составила 1 720 тыс. рублей.

На проведение спортивно-оздоровительных и культурно-массовых мероприятий в 2015 году израсходовано 9 218 тыс. рублей.

Компания ежегодно выделяет средства на детский оздоровительный отдых, в 2014 году фактические затраты на приобретение детских путевок составили 2 396 тыс. рублей Размер родительского взноса по путевкам детского отдыха в оздоровительных лагерях устанавливается не более 10% от общей стоимости путевки.

На приобретение детских новогодних подарков израсходовано 1 365 тыс. рублей. Задача по оснащению работников Компании современными, качественными средствами индивидуальной защиты (далее – СИЗ) в полном объеме, отнесена к приоритетным направлениям деятельности в области охраны труда и безопасности персонала.

В 2015 году в ООО «ТД «ССК» проведена аттестация рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией организации работ по охране труда. В ходе аттестации проводилась оценка условий труда на рабочих местах в целях выявления вредных и (или) опасных факторов и осуществления мероприятий по приведению условий труда

в соответствие с государственными нормативными требованиями охраны труда.

2.5 Анализ кадрового менеджмента предприятия

Особенности организации кадрового менеджмента на предприятии обусловлены не только общей характеристикой организации и ее элементов, которая уже была рассмотренная ранее, но и обусловлены еще таким понятием как организационная структура предприятия.

Кадровая политика общества направлена на создание благоприятных, безопасных условий работы для того, чтобы каждый работник смог раскрыть свой профессиональный потенциал.

Приоритетами кадровой политики в ООО «ТД «ССК» считаются:

- квалифицированный отбор персонала на стадии приема с помощью современных средств психологического тестирования, позволяющих максимально оправданно сочетать личностные качества работника с его предстоящим местом работы;

- профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

- управление трудовой карьерой;

- активное развитие и формирование организационной культуры адекватной стратегии развития предприятия;

- привлечение молодежи на предприятие, их трудовая адаптация, развитие молодежного движения;

- активизация творческого потенциала работников;

- формирование корпоративной культуры.

Целями в области кадрового менеджмента являются:

- создание экономических и социальных условий для повышения результативности труда, трудовой активности, развития деловой инициативы;

- реформирование трудовых отношений путем повышения мотивации труда работников, их заинтересованности в качестве выполняемых работ;

- внедрение надежных механизмов соблюдения предприятием правовых гарантий, предоставляемых работникам, в том числе по своевременной и полной оплате труда, социальному страхованию, охране, условиям и режиму труда.

Выявление фактически выполняемой работы в структурном подразделении – отделе кадров - осуществлено на основе опроса руководителя отдела.

Цель кадровой политики ООО «ТД «ССК» - обеспечение оптимальной занятости (количественной и качественной) при максимальном использовании потенциала работников посредством создания условий для удовлетворения потребности в самореализации.

Основные задачи ООО «ТД «ССК» в области кадрового менеджмента:

-обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы;

-создание безопасных условий труда и охрана здоровья;

-закрепление квалифицированных кадров, улучшение их положения в Обществе посредством формирования благоприятного внутрикорпоративного климата для профессионального и карьерного роста;

-предоставление социальных гарантий, способствующих повышению конкурентоспособности Общества в привлечении персонала.

Решение перечисленных задач позволяет привлекать для работы в ООО «ТД «ССК» наиболее подготовленные и квалифицированные рабочие кадры и специалистов, стабилизирует коллектив и способствует формированию позитивного отношения к Обществу, укреплению его деловой репутации.

Основные направления кадрового менеджмента:

-конкурсный отбор сотрудников на замещение вакантных должностей;

-развитие персонала, формирование кадрового резерва Общества посредством повышения квалификации, подготовки и профессиональной переподготовки работников;

-оплата труда и материальное стимулирование работников в зависимости от их квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;

-охрана здоровья и безопасность;

-социальная поддержка сотрудников, предусматривающая предоставление сверх установленных законодательством льгот, выплат и компенсаций, пенсионного и медицинского обеспечения.

Подбор персонала

Подбор кандидатов в компанию ООО «ТД «ССК» производится по данной схеме:

1. Запросы на набор персонала поступают от руководителей отделов закупок и продаж и согласовываются с главным менеджером компании.

2. Поиск персонала осуществляется в основном за счет внешних источников. К наиболее практикуемым в компании ООО «ТД «ССК» источникам подбора относятся:

-самостоятельный поиск через средства массовой информации в разделах, где публикуется информация о вакансиях для персонала в основном низового и среднего уровня;

-поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе);

-студенты ВУЗов или колледжей, самостоятельно ищущие работу по специальности – в большинстве вузов существуют специальные структуры, занимающиеся организацией производственной и преддипломной практикой;

-ярмарка вакансий, где концентрируются активная часть соискателей, заинтересованных в работе именно в данный момент.

Отбор персонала.

В компании ООО «ТД «ССК» используются стандартная схема отбора и реализуются следующие этапы отбора кандидатов:

-анализ резюме и анкетных данных начальником соответствующего отдела;

-проверка документов и анкетных данных инспектором по кадрам;

-собеседование с кандидатом, которое проводит руководитель отдела;

-медицинское освидетельствование;

-принятие решения главным менеджером о приеме на работу.

При отборе сотрудников в компанию ООО «ТД «ССК» реализуется принцип отбора не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего.

4. Принятие решения о приеме на работу и определение испытательного срока. Личное впечатление и эмоциональное восприятие руководителем играет очень важную роль при приеме претендентов на работу в компанию ООО «ТД «ССК». Такое большое значение, придаваемое субъективной оценке, не может характеризовать специалистов компании как профессионалов в области набора кадров. Однако все-таки основным при принятии решения о приеме на работу является объективный показатель результатов анкетирования и собеседования. Достаточно большое значение имеет образование претендентов и их квалификация.

Кандидату назначается испытательный срок – три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.

Оценивая вышеописанную схему подбора персонала, можно сделать следующие выводы.

В компании ООО «ТД «ССК» нет системного подхода к процедурам поиска персонала – не проведено сегментирование персонала, не определены лучшие каналы поиска, не оценивается эффективность источников привлечения кандидатов, не ведется учет затрат.

Подбор персонала осуществляется без четкой объективной методики, не проводится анализ содержания работ, не разработаны требования к кандидатам. Не разработана методика оценки кандидатов, не ведется оценка деловых и личностных качеств кандидатов.

Не составляется профиль должности кандидатов на вакантные должности. В процессе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов. Требования к кандидатам на большинство должностей в компании ООО «ТД «ССК» достаточно узки и размыты. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат, который не в силах справиться с выполнением поставленных задач. При предварительном составлении профиля должности и тщательном сравнении возможных кандидатов, возникновение подобных ситуаций можно было бы свести к минимуму.

При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов. Данные кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству молодых специалистов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые из них реально не могут справиться с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это значит – поиск новых кандидатов. Поэтому в компании ООО «ТД «ССК» достаточно высока текучка кадров.

Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, в дальнейшем может существенно сказаться на выручке и прибыли компании. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе компании баланс между квалифицированными и молодыми специалистами.

Система подбора персонала компании ООО «ТД «ССК» в целом характеризуется небольшим количеством ступеней отбора и не очень высокими затратами. Работа по поиску и отбору персонала должна рассматриваться как постоянный процесс. Набор как разовое мероприятие опасно для компании, вероятность, что будет сделан правильный выбор низка.

В настоящее время предприятию предоставлены широкие права в области регулирования трудовых отношений. Это должно находить отражение в коллективных и трудовых договорах. В процессе разработки и принятия коллективного договора должны разрабатываться конкретные положения, регламентирующие, в частности, внутрипроизводственные тарифные условия оплаты труда, выбор форм и систем оплаты труда, установление надбавок и доплат, организацию премирования за производственные показатели.

Прием на постоянную работу нового сотрудника при наличии вакантной должности, предусмотренной штатным расписанием, сопровождается оформлением документов, указанных на рисунке 2.13.

Практика показывает, что к разработке и применению коллективного договора в ООО «ТД «ССК» нередко подходят формально. Трудовые отношения определяются в нормативных документах как отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовых функций (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Первые три документа в данной схеме (резюме, заявление и анкета) не являются обязательными при приеме на работу, однако они содержат дополнительные данные о претенденте, которые необходимы не только для личного дела, но и для бухгалтерской отчетности.

Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия ООО «ТД «ССК» кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании пассивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Современный уровень развития бизнеса в России безусловно характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда все большую роль приобретает качество персонала компании, как фактор конкурентной борьбы. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников. Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие профессионального потенциала своих сотрудников.

По анализу затрат можно отметить, что 2014 год для предприятия был наиболее плодотворным для повышения квалификации. На обучение, предприятие выделило 112,00 тыс. руб. В 2015 году затраты на повышение квалификации понизились в два раза и составили 53,49 тыс. руб.

Проанализируем ведение кадрового менеджмента на предприятии ООО «ТД «ССК»:

1. Управление персоналом организации

Неоднородной мотивации

Нет чёткого приоритетного отношения к персоналу. Политика мотивации однотипна для всех сотрудников. Отсутствие единого кадрового органа.

2. Подбор и расстановка кадров

Соответствия

Нет соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека.

Профессиональной компетенции

Уровень знаний не всегда соответствует требованиям должности

Практических достижений

Необходимый практический опыт и организационные способности в ряду случаев отсутствуют.

Индивидуальности

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства соответствует требованиям.

3. Формирование подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Ротации

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали не всегда осуществима, в виду личных амбиций сотрудников.

Индивидуализация подготовки

Подготовка сотрудников для резерва должностей ведётся не в полном объёме. Нет плана резерва- подготовка осуществляется интуитивным образом.

Проверка делом

Неэффективная стажировка на руководящих должностях.

Соответствие должности

Степень соответствия кандидата на должность, в настоящий момент нет полного осуществления.

4. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

Соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Неэффективная система оплаты труда

Равномерное сочетание стимулов и санкций

Нет конкретных описаний задач и обязанностей.

Мотивация

Победительные факторы, не влияют на повышении эффективности труда.

5. Развитие персонала

Повышение квалификации

Отсутствует периодичность пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала в организации

6. Оценка и аттестация персонала

Оценка квалификации

Пригодность, определение уровня знаний, необходимого для выполнения данного вида деятельности

Самовыражение

Ввиду низкой мотивационной заинтересованности персонала, наблюдается вялое стремление к самовыражению и проявлению инициативы.

Принципы кадровой политики не отражают наиболее важные, сущностные требования к основным направлениям кадровой работы. Для достижения цели кадрового менеджмента в организации ООО «ТД «ССК», решения ее задач необходимо неукоснительно и точно соблюдать принципы кадрового менеджмента, которые, по сути, являются и принципами работы с кадрами. Кадровый менеджмент можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровый менеджмент имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

Маркетинг персонала ООО «ТД «ССК»

Что же касается маркетинга персонала - это одна из функций управления персоналом. Маркетинг персонала – управленческая деятельность, направленная на изучение изменений на рынке труда в целях разработки программы по привлечению и набору компетентных работников для покрытия перспективных потребностей организации в человеческих ресурсах

На предприятие пока слабо развит маркетинг персонала. На предприятие с одной стороны одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, с другой не обеспечивается его социальные потребности в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Глава 3 Разработка стратегии управления персоналом предприятия

Анализ данных по возрасту говорит, что наибольшую долю составляет персонал от 26 до 36 лет – в 2013 году 41%, 40,6% в 2014 году и 41% в 2015 году. Также велика доля персонала от 37 до 50 лет в анализируемый период. На третьем месте персонал в возрасте от 18 до 25 лет – в 2013, 2014 и 2015 году варьируется от 12 до 12,5% - это в основном рабочие и служащие.

Цель кадровой политики ООО «ТД «ССК» - обеспечение оптимальной занятости при максимальном использовании потенциала работников посредством создания условий для удовлетворения потребности в самореализации.

Принципы кадрового менеджмента не отражают наиболее важные, сущностные требования к основным направлениям кадровой работы. Для достижения цели кадрового менеджмента в организации ООО «ТД «ССК», решения ее задач необходимо неукоснительно и точно соблюдать принципы кадрового менеджмента, которые, по сути, являются и принципами работы с кадрами. Кадровый менеджмент можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровый менеджмент имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

Анализ кадрового менеджмента в ООО «ТД «ССК» показал, что, несмотря на свои достаточно сильные положительные черты, такие как уверенная рыночная ориентация, гибкость, направленность персонала и руководства на результат и успех, профессионализм персонала, сочетающего опыт со способностью воспринимать новшества и т. д., предприятие имеет некоторые проблемные «зоны»:

-несовершенство управленческой системы,

-несистемность в организации мотивационных процессов,

-недостаточный уровень организационной культуры и ряд других.

Для устранения выявленных недостатков в кадровом менеджменте предлагается реализация следующих мероприятий:

- совершенствование отбора и набора персонала,

- совершенствование системы адаптации персонала,

- совершенствование обучения персонала,

- разработка мероприятий по улучшению психологического климата в организации.

На предприятие ООО «ТД «ССК» требуется ввести должность специалиста по управлению персоналом, его предлагается пригласить со стороны. Ему необходимо уметь организовывать и координировать разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования. Главная его задача: формирование сплоченного коллектива, увеличение объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг); рост экономической эффективности, улучшения условий труда, укрепления дисциплины труда, а так же улучшение качества принимаемых решений руководителя.

Внутренняя среда предприятия, взаимоотношения его работников, а главное успешная и прибыльная деятельность всего предприятия зависят от правильной организации и правильного функционирования системы управления персоналом. Специалист по управлению персоналом должен знать систему управления персоналом. В ООО «ТД «ССК», как и во всех других средних и больших предприятиях системе управления персоналом следует уделять больше внимания. Для специалиста по управлению персоналом очень важно учесть, что система управления персоналом является своеобразным связующим звеном между директором предприятия и всеми остальными звеньями.

Специалист по управлению персоналом должен быть хорошим психологом. Умение общаться, понимать людей и общаться с ними для него важнее всех остальных навыков. Он также должен иметь очень высокую коммуникабельность, то есть способность найти общий язык практически с любым человеком. Ему должно быть легко и интересно с разными людьми, а им, в свою очередь, должно быть легко с ним. Желательно иметь также хорошую проницательность и развитую интуицию, которые помогут найти правильный вариант поведения в сложной ситуации. Специалисту по персоналу необходимо также умение логически мыслить и анализировать. Никак не обойтись и без организаторского таланта, умения наладить четкую работу внутри коллектива, распределять обязанности и осуществлять контроль. То есть эти специалисты должны быть еще и хорошими управленцами. Очень важны также следующие качества: высокая работоспособность, уверенность в себе, умение работать в команде и брать ответственность на себя.

За последнее время в организации ООО «ТД «ССК» ухудшилась работа производственного отдела, это связано с отсутствием недостаточной мотивацией сотрудников.

В целях повышения эффективности мотивации труда персонала этого отдела, необходимо провести конкурс «Лучший работник месяца». Это значит, что в течение месяца специалистом по управлению персоналом будет проведена оценка результатов работы и выявлен лучший работник.

Награждение победителя конкурса нужно проводить в торжественной обстановке во время проведения корпоративного праздника в присутствии всего коллектива. Проведение конкурса позволит работникам повысить трудовую активность, приведет к улучшению морального стимулирования не только сотрудников производственного отдела, но и работников других отделов, так как предприятие ООО «ТД «ССК» не стоит на месте, а движется только вперед. Для стимулирования сотрудников необходимо проводить похожие конкурсы ежеквартально для всего персонала организации, что обеспечит конкуренцию в коллективе, творческий рост и как результат, улучшение качественных и количественных показателей оказываемых услуг.

Ведущую роль в организации обучения квалифицированных кадров играет квалификация специалиста по управлению персоналом. Система планирования обучения в организации ООО «ТД «ССК» отсутствует, все решения по обучению, повышении квалификации носят ситуативный характер, ситуативный характер обучения подразумевает оторванность учебного мероприятия от стратегических целей организации, специфики бизнес-процесса, корпоративной культуры и направленность обучения на решение возникшей, локальной проблемы требующих повышения знаний работников. Для того, чтобы повысить уровень знаний работников необходимо раз в год отправлять сотрудников на повышение квалификации. Это обеспечит увеличение новых клиентов, придаст престижность организации и увеличение выручки предприятия.

Повышение эффективности работы персонала при помощи обучения и повышения квалификации процесс длительный и дорогостоящий. Однако именно в этом процессе создаются уникальные конкурентные преимущества организации, которые не могут быть быстро скопированы конкурентами, именно эти конкурентные преимущества обеспечивают стабильный рост прибыли не зависимо от внешних кризисов и потрясений.

В целом система обучения должна учитывать потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации. В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности сотрудник изначально не требует затрат на обучение.

Реализации мероприятий по совершенствованию обучении персонала позволит снизить количество совершаемых ошибок.

Заключение

В рамках менеджмента человеческих ресурсов кадровая политика из "реагирующей" политики превращается в активную стратегию, которая высшим эшелоном менеджеров интегрируется в общую политику всей организации. За эффективную реализацию кадровой политики отвечают кадровые службы и специальные функциональные менеджеры — управляющие персоналом. Кадровый менеджмент, таким образом, приобретает все более важное значение, как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития фирмы, обеспечения эффективности производства.

Цель кадрового менеджмента — удовлетворить потребности организации в квалифицированных кадрах и эффективно использовать их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники являются активами предприятия, наиболее ценным капиталом, который необходимо беречь и приумножать.

На основании проведенного в работе анализа основных показателей деятельности предприятия были сделаны следующие выводы:

Рентабельность продаж по чистой прибыли в 2014 году по сравнению с 2013 годом сократилась на 23,453 пункта, а в 2015 году по сравнению с 2014 годом – повысилась на 2,272 пункта. Это говорит о том, что спрос на предлагаемые работы и услуги растет из года в год. Таким образом, в 2015 году на 1 руб. проданной продукции предприятие имело 10,2 руб. чистой прибыли.

Рентабельность активов в 2015году по сравнению с 2014 годом также повысилась на 2,272%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом наблюдается снижение показателя с 31,394% до 7,941%.

Проанализировав финансовое состояние, следует разработать ряд мероприятий по повышению финансовой устойчивости предприятия.

Анализ данных по возрасту говорит, что наибольшую долю составляет персонал от 26 до 36 лет – в 2013 году 41%, 40,6% в 2014 году и 41% в 2012 году. Также велика доля персонала от 37 до 50 лет в анализируемый период. На третьем месте персонал в возрасте от 18 до 25 лет – в 2013, 2014 и 2015 году варьируется от 12 до 12,5% - это в основном рабочие и служащие.

-несовершенство управленческой системы,

-несистемность в организации мотивационных процессов,

-недостаточный уровень организационной культуры и ряд других.

- совершенствование отбора и набора персонала,

- совершенствование обучения персонала.

Библиография

Блинов А. О. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2001. – 411 с.
Варданян И. С. Исследования системы управления – мотивацией персонала. / Управление персоналом.- 2005.- № 15. – с. 58-63.
Варданян И. С. Новые тенденции к мотивации персонала. / Управление персоналом.- 2005. - № 5. – с. 93-95.
Веснин В. Р. Практический менеджмент: Пособие для кадровой работы. – М.: Юристъ, 2003. – 495 с.
Воеводина Н Управление персоналом в России / Управление персоналом, 2008. – №14. – с. 25 – 27
Волнухина Е. Модель «Мотивация – стимул». / Служба кадров и персонал.- 2005. - № 11. – с. 61-64.
Воробьев А.Д. Стратегическое управление персоналом / Управление персоналом, 2008. – №15. – с. 5 – 11
Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия / Управление персоналом, 2007. – №1. – с. 18 – 21
Кравченко К. Как повысить эффективность службы управления персоналом / Управление персоналом, 2005. – №6. – с. 8 - 11
Кунц А. Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю мотивацию. / Проблемы теории и практики управления.- 2005. - № 1 . – с. 91 – 97.
Лукашевич В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. – М.: Издательский дом «Деловая литература», 2014. – 253 с.
Магура М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления. / Управление персоналом.- 2003. - № 6. – с. 22-25.
Михайлов Я. В. Эффективный менеджмент: Учебно – практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент. – М.: ГЕЛАН, 2014. – 372 с.
Подобный Д. А. Мотивация для управления промышленным предприятием. / Управление персоналом.- 2004. - № 20. – с. 64-65.
Работа с персоналом требует скурпулезности, терпимости и продуманности решений / Управление персоналом, 2008. – №20. – с. 16 – 18
Самоукина Н. В. Мотивация персонала как проблема. / Управление персонала.- 2004. - № 7. – с. 62-66.
Сомов Л. Эффективная система оплаты труда. / Управление персоналом.- 2004. –№ 14. – с. 36-38.
Тополя И. В. Мотивация в системе управления стоимостью компании. / Управление персоналом.- 2004.- № 1 – с. 82-85.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова, - М.: Инфра-М, 2014 г. - 637 с.
Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А. И. Турчинова. – М.: Издательство РАГС , 2013. – 488 с.
Черемошкина Л. Мотивация труда: факторы влияния. / Человек и труд.- 2004. - № 8 . – с. 75-79.