Метод многокритериальной теории полезности MAUT для задачи принятия решений

Содержание:

Введение

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

-на входящую и исходящую;

-обрабатываемую и необрабатываемую;

-текстовую и графическую;

-постоянную и переменную;

-нормативную, аналитическую, статистическую;

-первичную и вторичную;

-директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.

На современном этапе особую актуальность приобретает поиск наиболее оптимальных способов организации деятельности российских кредитных организаций в условиях глобализации финансового рынка, проникновения в отечественную банковскую систему иностранного капитала и, как следствие, возрастающей конкуренции с международными финансовыми посредниками в лице дочерних структур крупнейших транснациональных банковских холдингов.

Коммерческие банки в современной России начали возникать относительно совсем недавно и за этот кратчайший исторический отрезок времени прошли стремительное развитие, отразив в себе как выдающиеся возможности российской экономики, связанные прежде всего с громадным интеллектуальным и предпринимательским потенциалом, так и различные трудности становления финансового рынка в период переходной экономики.

Успешное функционирование коммерческих банков во многом определяется постановкой в них аналитической работы, что важно для объективной оценки сильных и слабых сторон деятельности банка, для выявления тенденций его развития. При этом не менее важны основные критерии хозяйственной деятельности банков, такие как например активы банка, кредитный портфель, чистая прибыль и другие.

В конечном итоге мы получаем большое число критериев, которые при проведение анализа деятельности банка необходимо учитывать все в совокупности.

Для решения подобных многокритериальных задач выбора наилучшего проекта разработано большое число различных методик и алгоритмов. Но из практики становится очевидным факт того, что среди всех этих методов нельзя выбрать идеальный или хотя бы наилучший. У каждого подхода есть свои плюсы и минусы, которые в каждом конкретном случае выражаются по разному. Каждая ситуация имеет свою специфику и требует индивидуальный подход к своему решению. Именно по этому появляется необходимость создания новой информационной системы многомерного анализа, основанной на более универсальном методе многокритериального экономического анализа.

Для разработки подобного метода, который позволит выработать наиболее эффективную систему анализа и оценки инвестиционного проекта, проще всего взять наиболее подходящий существующий метод многомерного анализа и усовершенствовать его, исправив его минусы на плюсы.

Таким образом, в данной работе был произведен выбор такого направления исследования, как оценка эффективности инвестиционного проекта с помощью вновь созданной информационной системы многомерного анализа на основе модернизированного подхода к решению задачи многокритериального выбора.

За основу для проведения анализа была выбрана многокритериальная теория полезности (MAUT), основные минусы которой были исправлены с помощью корреляционного анализа данных. Для демонстрации работы программы был выбран пример анализа деятельности самих коммерческих банков по основным критериям их работы. Кстати, в дальнейшем разработанная информационная система может использоваться как обычными людьми для выявления наиболее устойчивого и надежного банка, так и самими банками для определения наиболее привлекательного инвестиционного проекта. Наряду с этим, разработанная программа сможет использоваться в любой организации для решения различных многокритериальных задач.

Банк как специфическое предприятие производит продукт, существенно отличающийся от продукта сферы материального производства, он производит не просто товар, а товар особого рода в виде денег, платежных средств. Не смотря на это различие, для анализ деятельности банка можно использовать схожие финансовые показатели, соответствующие показателям деятельности обычного производственного предприятия.

Принятие управленческого решения в настоящее время становится предметом и результатом труда руководителя организации и его управленческой деятельности. Решение представляет собой определенную альтернативу осуществляемого выбора между двумя или несколькими, исключающими друг друга возможными вариантами.^[1]

Принятие управленческого решения со стороны руководителя организации состоит из трех фаз:

1. Определение основной цели и программы действия в каждый конкретный момент управления – процесс принятия решения;

2. Целенаправленное, достаточно обдуманное и сбалансированное воздействие на предмет труда –выполнение принятого решения;

3. Постоянное наблюдение за совершаемым процессом управленческого труда – сбор информации для последующего принятия или корректировки решения.^[2]

Кроме того под управленческим решением неотходимо также понимать нахождение определенного варианта действий, и сам процесс осуществляемой деятельности, а также ее конечный результата, который включает в себя :

1. Найденный, но еще не осуществленный вариант осуществляемых действий;

2. Сам процесс разрешения поставленной проблемы, т.е. устранение определенных препятствий и трудностей на пути ее реализации;

3. Итог деятельности при решении возникающей проблемы в деятельности организации.

В практике менеджмента необходимо выделить три взаимосвязанных аспекта:

1. Управленческое решение как осуществляемый вид деятельности, который протекает в управляющей системе и непосредственно может быть связан с подготовкой, нахождением, с определенным выбором и принятием необходимых и достаточных вариантов действий.

2. Управленческое решение как определенный вариант воздействия имеющейся управляющей системы на управляемую систему в деятельности конкретной организации.

3. Управленческое решение как определенная организационно- практическая деятельность руководителя организации в управляемой им системе, которая может быть осуществлена по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту при возможном ее решении.

Таким образом, принятие управленческого решения представляет собой определенный процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы.

Принятие управленческих решений для целей организации представляет собой определенную часть ежедневной работы руководителя, которая при этом будет отражаться на всех основных направлениях управленческой деятельности.^[3] При этом те решения, которые принимает непосредственный руководитель в рамках осуществления своих должностных обязанностей, является организационным решением. Их целью при этом может становиться комплексная реализация выполнения задач деятельности организации.^[4]

В настоящее время в процессе принятия управленческого решения большое внимание уделяется вопросам использования различных методов.

Цель данной работы — определить особенности использования различных методов при принятии управленческих решений, в том числе и метода MAUT.

Задачи исследования:

• определить теоретические основы принятия управленческих решений;
• выявить основные методы принятия управленческих решений;
• провести анализ деятельности конкретной организации (коммерческого банка).

Структура работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы принятия управленческого решения

1.1. Управленческое решение. Основные особенности принятия управленческого решения

Управленческое решение бывает :

Единоличное:

Сугубо единоличное, без совета с людьми. По принципу – “я так решил”.

Единолично-консультативное, по формуле – “мы тут посовещались и я решил”.

Коллективное:

На основе консенсуса всех заинтересованных лиц.

На основе компромисса всех заинтересованных лиц.

Путем голосования.

УР могут быть классифицированы, например, по следующим признакам:

-по степени формализации (см. выше);

-по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);

-по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);

-по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);

-по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);

-по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);

-по числу ЛПР (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);

-по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);

-по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);

-по учету изменения данных (жесткие и гибкие);

-по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);

-по сложности (простые и сложные).

Типовой процесс принятия решений включает:

-предварительное формулирование проблемы;

- определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

-выявление и установление ограничений;

-составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

-сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

-точное формулирование поставленной задачи;

-анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

-разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

-оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

-принятие решения;

-доведение решения до исполнителей;

-выполнение решения и оценку результата.

Принятие управленческих решений представляет собой определенный психологический процесс, который при этом зависит от различных социальных установок, от накопленного опыта и личностных ценностей.

Руководитель организации на достаточно четком уровне обязан изучать всю полноту поступающей к нему информации с целью ее дальнейшей переработки, на основе которой принимаются все существенно важные и необходимые управленческие решения.

Определенный этап формирования основных значимых управленческих решений необходимо начинать со сбора и обработки всей имеющейся первичной информации, которая является необходимой для дальнейшей работы.^[5]

Наиболее важными организационными решениями могут являться те, которые позволяют непосредственному руководителю в кратчайшее время и с наименьшими затратами приблизится к поставленной цели.^[6]

Все представляемые организационные решения необходимо разделить на запрограммированные и незапрограммированные решения.

При этом запрограммированные управленческие решения становятся определенным результатом всех заранее предусмотренных действий в повторяющихся ситуациях, а незапрограммированные решения представляют собой определенные решения в ситуациях, которые могут быть связаны с неизвестными факторами.

Подготовка разработки и принятия управленческих решений:

-Оценка ситуации.

-Обработка данных и оценка результатов экспертизы.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа – заключительный этап.

-Основная задача – подготовка аналитических материалов по:

-Принятию стратегических и тактических;

-Механизмов их выполнения;

-Контролю над исполнением решений;

-Сопровождению хода реализации принимаемых решений;

-Анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

На этапе выработки определенного курса действий, т.е. разработки основных вариантов решения имеющейся проблемы, необходимо применить различные значимые критерии, позволяющие из множества имеющихся проектных предположений выбрать предельно допустимые, а из них – наиболее выбрать уже наиболее полезные или предпочтительные для решения поставленных целей.

С их помощью необходимо также определить представленные лучшие управленческие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений в деятельности организации, прирост определенных доходов или прибыли, минимизация имеющихся текущих издержек или максимизация производительности труда сотрудников представленной организации.^[7]

Достаточно существенное значение для практики осуществления процесса принятия решения является их классификация.

Необходимо также при этом отметить, что основные имеющиеся возможности принятия управленческих решений могут быть сужены под воздействием ограничений их выполнения. В виде представленных ограничений при этом могут выступать такие, как имеющаяся недостаточность ресурсов у руководителя или в организации, положение, которое руководитель изменить не властен, а также недостаточное число работников, имеющих соответствующую квалификацию.^[8]

Кроме того, на принятие управленческого решения оказывает достаточно важное влияние и ряд других факторов, таких как имеющиеся основные личностные оценки того или иного положения, при этом у каждого руководителя имеется своя система ценностей, которым он оказывает предпочтение при выборе различных значимых вариантов решений.

Определенные затруднения в принятии управленческих решений могут быть вызваны также средой, в которой данные решения принимаются, включая условия определенности, риска или неопределенности конкретной ситуации в деятельности организации.

Однако типичное внимание уделяется качеству принятия решений.

В основе решения лежит анализ условий, в которых организация действует и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.

Первым шагом при осуществлении комплексного решения поставленной проблемы является ее определение. Полностью определить проблему достаточно трудоемко, все части организации в данном случае взаимосвязаны. В ситуации, когда отдел сбыта дает неправильные сведения по продажам, то все остальные отделы конкретной организации составляют неправильные отчеты и перспективные планы, что сказывается на конечном результате данной организации. Чем более крупная организация, тем больше таких взаимных зависимостей. ^[9]

Поэтому правильно определить выявленную проблему представляет собой возможность наполовину решить указанную проблему, но это может быть трудно применимо к имеющимся организационным решениям. В результате, этап определения проблемы превращается в процесс с несколькими процедурами, шагами.

В начале решения какой — либо организационной проблемы существенно необходимо установить основные значимые причины, а точнее, проявление имеющихся причин возникновения данной проблемы. ^[10]

Решение указанной проблемы может означать более низкую производительность труда, наличие существенных издержек производства и определенных конфликтов в деятельности конкретно взятой организации.

При этом достаточно важно выявить точную взаимосвязь между определенной причиной и проблемой, иначе устранение выявленных причин может и не привести к определенному ожидаемому результату.

Необходимо сделать также достаточно глубокий и встестронний анализ внутренней и внешней информации, которую необходимо будет собрать на основе использования различных формальных методов, используя компьютерный анализ различных финансовых отчетов и опроса работников организации, а также различных экспертов по принятию решений.

При этом руководителям конкретных организации необходимо избегать получения потока лишней и ненужной информации. Для этого необходимо уметь отличать всю полноту имеющейся информацию, которая касается данного вопроса, от информации не относящейся к нему.

В данной ситуации весьма важным является психологический аспект, который присутствует тогда, когда руководство организации видит причину проблемы в работниках. Поэтому самим работникам необходимо предоставлять такую информацию, которая улучшит их позицию. В практике бывают случаи, когда руководитель не расположен к восприятию реальной информации, потому что подчиненные сообщают то, что начальник хочет услышать. ^[11]

Ценность подобной информации, естественно, равна нулю.

На следующем этапе руководителю необходимо выявить степень реальности возможных решений, определить круг критериев принятия решения. Данную работу необходимо провести потому, что не все решения, которые рождаются у руководителя возможно применить.

Получаемый результат и процесс решения выявленной проблемы зависит от различных причин, иногда от возможностей руководителя или организации, а иногда это может также зависеть и от других причин.^[12]

Руководителю также нужно определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора предполагаемых решений. Эти стандарты, называемые критериями принятия решения и выступают, как правило, в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, меняя производственное оборудование можно ориентироваться на критерий трудоемкости, экономичности, прибыльности, окупаемости, рентабельности.

Третий этап – это этап разработки вариантов решения возникшей проблемы. На этом этапе рассматриваются только те варианты, которые прошли через два предыдущих этапа и могут реально решить эту проблему без значительных осложнений для руководителя и организации в целом.

Опыт показывает, что теоретически руководителю необходимо рассмотреть все альтернативные варианты и выбрать на этом основании наиболее оптимальное решение. Но, к сожалению, руководитель часто лишен возможности провести данную процедуру из=за отсутствия времени или необходимых знаний для оценки каждой альтернативы. Более того, большое число вариантов может запутать руководителя, привести к неправильному выбору. Поэтому часто рассматриваются наиболее желательные для выбора варианты, которые и позволяют снять проблему, независимо иногда даже в ущерб оптимальности.^[13]

Четвертый этап – этап оценки возможных вариантов. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого

из них и возможные общие последствия. Для этого сопоставляются вероятные последствия каждого рассматриваемого варианта принимаемого решения.

На этой стадии могут возникнуть различные сложности, вызванные невозможностью сравнения разных альтернатив из=за отсутствия требуемых критериев, измерение результатов решения в денежном выражении.

На этом этапе руководитель прогнозирует возможные события, так как в процессе принятия решения он еще не знает, что так оно и будет.

Множество факторов внутренней среды и внешнего окружения может помешать руководителю воплотить намеченное в реальную практику.^[14]

Поэтому необходимо оценить и степень вероятности прогнозируемых результатов, и их влияние на изменения и возможности, которые нужно использовать при возникновении не планируемого эффекта.

Руководитель должен принимать во внимание, что даже небольшой шанс реализации принятого решения играет более значительную роль, чем оптимальность последствий этого решения.

Заключительным этапом процесса принятия решения является окончательный выбор одного из рассмотренных вариантов, который зависит от того, насколько руководитель тщательно подготовил и оценил имеющиеся альтернативные решения.

При этом основным критерием в этом вопросе являются ожидаемые последствия. Иногда ни один из вариантов идеально может не подойти и тогда, руководитель должен воспользоваться своим опытом или логикой суждения.

Следует заметить, что у руководителя не хватает времени и возможности учесть всю информацию по вариантам, поэтому абсолютно идеальных решений не существует.

Принятие решения, пусть даже наиболее оптимального, еще не устраняет существующую проблему, так как для ее разрешения необходимо реализовать это решение, причем с учетом уровней организационной управленческой структуры конкретной организации.

Независимо от того, кто будет исполнять решение, оно должно быть принято большинством сотрудников организации. При этом работники должны быть убеждены, что данное решение несет благо для ник и организации в целом, что требует от руководителя часть времени на из убеждение.^[15]

Можно не делать этого, а приказать исполнение решения в авторитарном порядке, но такой метод в итоге, не принесет положительных результатов, так как эффективность принятия решения значительно снижается.

Однако ситуация будет облегчена, если к процессу рассмотрения и принятия решения подключаются другие работники и в этом случае эффективность реализации решения увеличится, так как собственная внесенная лепта поднимает их энтузиазм.

Но нужно учитывать, что не всякое решение может быть рассмотрено коллективно, ибо некоторые из них руководитель должен принимать самостоятельно.

Существует группа решений, при реализации которых заведомо известен отрицательный результат восприятия, например, решения о сокращении штатов. Такой вопрос психологически сложен не только для подчиненных, но и для самого руководителя.

В таких вопросах необходимо исходить из существующей практики и корректности подобной проблемы. Эмоциональные переживания уменьшить и быть готовым к отрицательным последствиям, принятых таким образом решений.

Кроме того, необходимо помнить, что твердая поддержка работников сама по себе еще не гарантирует успешной реализации принятого решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Кроме того, достаточно важным обстоятельством в процессе решения проблемы является установление обратной связи, после его практической реализации.^[16]

В этом случае применяется функция контроля за соответствием фактических результатов и поэтому руководитель обязан проводить оценку последствий принятого решения с целью их возможной корректировки.

1.2.Диагностика возникшей проблемы при принятии управленческого решения. Методы принятия управленческих решений

Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

Диагностика. Поиск наиболее важных деталей в проблеме, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

Линейное программирование;

Имитационное моделирование;

Метод теории вероятности;

Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

Метод аналогий.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

-устранить эти последствия;

-выиграть время и устранить последствия позже;

-приспособиться к новой ситуации.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. С одной стороны, проблемой считается ситуация, когда поставленная цель не была достигнута (очень часто руководители совершают ошибку, рассматривая только такой тип проблем). С другой стороны, проблемой можно считать неиспользованную «потенциальную возможность».

Часто установление «диагноза» проблемы становится многоэтапной процедурой, требующей принятия промежуточных решений. Первым шагом в этом процессе должно стать осознание и установление «симптомов» затруднений или имеющихся возможностей.

Существуют некоторые общие «симптомы болезни» для большинства организаций, например низкие прибыль, производительность, качество и сбыт, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и текучесть кадров.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде.

Следует помнить, что немедленные непродуманные действия для их устранения могут вызвать временную иллюзию о том, что проблема решена. Для выявления истинных причин ее возникновения необходимо ьсобрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию.

Такую информацию можно собрать с помощью формальных (маркетинговые исследования, анализ финансовых отчетов, приглашение специалистов извне) и неформальных (личные беседы с сотрудниками) методов.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хорошо представлять причинно- следственные зависимости между действиями работников и их возможными результатами. Поскольку зависимость между переменными не всегда видна ясно, для выявления ее необходим причинно- следственный анализ.

Определенный анализ имеющихся проблем позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые могут изначально вызвать к жизни данную проблему. Чаще всего речь идет о следующих факторах:

- наличие определенных неверных принципов, на которых основывается деятельность организации;

- наличие существенно значимых ошибочных критериев оценки деятельности конкретной организации, определенного подразделения, коллектива или отдельного работника организации: заниженные критерии в данном случае достаточно существенно приуменьшают реальное значение проблемы, а завышенные показывают ее наличие там, где в действительности ее нет;

- общие имеющиеся нарушения в процессе достижения поставленных целей;

• наличие различных непредвиденных обстоятельств, к которым относятся политические и экономические катаклизмы и коллапсы, различные стихийные бедствия.^[17]

Определенные имеющиеся проблеме невозможно решить в принципе, другие проблемы при этом не могут быть решены в определенных имеющихся условиях, для решений третьих существенно значимых препятствий не имеется, и оно может быть реализовано в любой момент.

Имеющиеся основные существенные проблемы лучше не решать, а предотвращать путем проведения полного комплекса имеющихся профилактических мероприятий, которые могли бы позволить снижение вероятности появления различных нежелательных ситуаций.

Решение различных проблем больших и малых, а также сложных и простых, важных и второстепенных, которые при этом составляют суть процесса управления, представляет собой определенное волевое воздействие субъекта процесса управления на объект, ради достижения стоящих перед ним целей.

Увеличение количества имеющейся информации в данном случае не всегда повышает качество принятого управленческого решения. Необходимо также уметь различать и отсеивать всю полноту неуместной (незначимой) информации от релевантной (относящейся к делу).

Релевантная информация представляет собой конкретные имеющиеся данные, которые касаются только конкретной проблемы, человека, цели и определенного значимого периода времени. Поскольку на основе такой информации и нужно принимать управленческое решение, то задачей руководителя является получение ее максимальной точности и соответствия проблеме, учитывая психологические и коммуникативные факторы, как источник искажения информации.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

-в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;

-в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;

-в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;

-в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;

-в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;

-в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;

-в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;

-пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

-нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;

-pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;

-нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;

-yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;

-yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.

Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.

Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.

Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.

Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.

Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Возрастает значение разработки управленческих решений. Принятие  управленческих   решений  является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами.

Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров  управленческого   решения.

Глава 2. Использование метода многокритериальной теории полезности MAUT для задачи принятия управленческих решений

2.1.Сущность методы MAUT

Научный подход в принятии решений, известный как теория многокритериальной полезности (Multi-Attribute Utility Theory MAUT), отличают следующие особенности:

-для каждой альтернативы строится функция полезности , имеющая аксиоматическое (чисто математическое) обоснование;

-некоторые условия, определяющие форму этой функции, подвергаются проверке в диалоге с ЛПР;

-обычно решается задача построения решающего правила для любых гипотетически возможных альтернатив, а полученные результаты используются для оценки заданных альтернатив.

Научное направление MAUT ( Multi - Attribute Utility Theory ) отличают следующие особенности:

- строится функция полезности, имеющая аксиоматическое (чисто математическое) обоснование;

- некоторые условия, определяющие форму этой функции, подвергаются проверке в диалоге с ЛПР;

- обычно решается задача из второй группы, а полученные результаты используются для оценки заданных альтернатив.

Представим этапы решения задачи при подходе MAUT .

- Разработать перечень критериев.

- Построить функции полезности по каждому из критериев.

- Проверить некоторые условия, определяющие вид общей функции полезности.

- Построить зависимость между оценками альтернатив по критериям и общим качеством альтернативы (многокритериальная функция полезности).

- Оценить все имеющиеся альтернативы и выбрать наилучшую.

Основные этапы решения задачи принятия решения на основе подхода MAUT.

Точно так же, как и классическая теория полезности, MAUT имеет аксиоматическое обоснование.

Это означает, что формулируются некоторые условия (аксиомы), которым должна удовлетворять функция полезности ЛПР. Если такие условия выполняются, математически доказывается существование функции полезности в том или ином виде. В MAUT эти условия можно разделить па две группы.

Первая группа -- аксиомы общего характера, идентичные тем, которые используются в теории полезности. Это аксиомы полноты и транзитивности полезности альтернатив.

Вторая группа условий специфична для MAUT. Они называются аксиомами независимости, позволяющими утверждать, что некоторые соотношения между оценками альтернатив по критериям не зависят от значений по другим критериям.

Если аксиомы первой и второй групп выполняются, из этого следует строгий вывод о существовании многокритериальной функции полезности некоторого вида.

Зная диапазон изменения оценок но каждому критерию, можно построить функцию, определяющую полезность для ЛПР каждой оценки из этого диапазона.

Максимальное значение этой функции полагается равным единице, а минимальное - нулю. Для построения однокритериальной функции полезности используется метод лотерей.

Для подход MAUT существенно использование такого понятия, как веса (коэффициенты важности) критериев . Считается, что ЛПР может определять важность критериев в численном виде. Отношения между весами критериев устанавливаются поиском точек безразличия на плоскостях двух критериев.

Научное направление MAUT (Multi-Attribute Utility Theory) является наиболее универсальной системой многомерного анализа информации, при чем чисто теоретически – она безупречна. При этом можно выделить отличительные особенности данного подхода:

1) в процессе решения поставленной задачи для каждого фактора или критерия строится индивидуальная функция полезности, имеющая аксиоматическое (чисто математическое) обоснование;

2) задаются определенные условия, которые определяют общую форму функции полезности, в последствие заданные условия подвергаются проверке в процессе диалога с ЛПР;

3) основой как для построения функций полезности, так и для определения весовых коэффициентов критериев является мнение эксперта.

Таким образом, исходя из третьей особенности метода можно сделать вывод о том, что при всей теоретической безупречности выбранного подхода очевиден его главный недостаток – использование в качестве определяющего показателя мнения эксперта, которое всегда будет оставаться немного субъективным даже у самых профессиональных экспертов.

Их мнение обычно остается ничем не подтверждено и основывается лишь на личном опыте и собственных рассуждениях эксперта, а не на объективных цифрах.

При данном подходе мнение эксперта становится определяющим, так как на основе его оценок рассчитываются все дальнейшие коэффициенты и показатели.

Для большей наглядности необходимо обозначить основные этапы подхода MAUT. Представим этапы решения задачи при подходе MAUT по порядку:

1. Разработать перечень критериев.

2. Построить функции полезности по каждому из критериев.

3. Проверить некоторые условия, определяющие вид общей функции полезности.

4. Построить зависимость между оценками альтернатив по критериям и общим качеством альтернативы (многокритериальная функция полезности).

5. Оценить вес имеющиеся альтернативы и выбрать лучшую из них.

При данном подходе, уже на втором пункте выше указанного перечня (построение функции полезности по каждому из критериев) нельзя обойтись без мнения эксперта. Можно даже сказать что вид функции полезности определяется самим экспертом. ^[18]

На данном этапе, рационально будет предложить эксперту воспользоваться специально разработанным программным приложением, аналогичному системе помощи принятия решения.

Приложение должно основываться на анализе конкретных числовых данных и выдавать объективные данные этого анализа непосредственно эксперту. Эксперт, в свою очередь, опираясь на полученную информацию, сможет делать более объективные и обоснованные выводы. Результатом подобной модернизации выбранного подхода в итоге должно стать повышение точности и качества получаемых на выходе данных проведенного анализа.

Для подобной модернизации можно использовать корреляционный анализ в качестве основы для создания выше указанного приложения помощи эксперту. Корреляционный анализ позволяет выявить зависимость между двумя различными показателями.

На основе результатов этого анализа можно сделать вывод о том: влияет ли один фактор на другой или нет, и если влияет – то как сильно. На нашем примере эксперт, благодаря подобным нововведениям, может понять, какой из рассматриваемых критериев наиболее сильно влияет на основной показатель – чистую прибыль, причем он также может узнать точное соотношение степеней влияния рассматриваемых критериев на основной показатель.

Таким образом, после изменений внесенных в алгоритм анализа, автоматически отпадает необходимость определения весов критериев. Помимо прочего, значительно упростится процесс построения функций полезности по критериям.

Это становится возможным благодаря визуализации графиков зависимости между двумя показателями, которое можно осуществить в процессе корреляционного анализа. А данные графики по своей природе являются аналогами графиков функций полезности, только первые строятся на основе фактически существующих данных, а вторые – на основе мнения эксперта.

2.2.Специфика использования метода MAUT в деятельности коммерческих банков

Основным достоинством подхода MAUT является строгое математическое обоснование вида функции полезности. Подход аналитической иерархии чисто эмпирический, но его отличает простота и направленность па сравнение заданного множества альтернатив.

Информация, необходимая для применения метода, может быть получена в любом виде, но, чаще всего, в количественном.

Человек может давать точную количественную информацию, либо что заранее заданный перевод сравнительных оценок («больше», «намного больше» и тому подобное) в числа (3, 5 и так далее) адекватно отражает предпочтения. Как показывают психологические исследования, человек производит количественные измерения субъективных факторов с существенными погрешностями. ^[19]

Первое и наиболее важное отличие подхода, который называют вербальным анализом решений (ВАР), состоит в учете и использовании присущих человеку возможностей и ограничений при обработке информации. К числу других отличий ВАР можно отнести следующее:

-получение информации от ЛПР в привычном для него вербальном виде;

-проверка информации, полученной от ЛПР, на непротиворечивость;

-сохранение вербальной информации на всех этапах решения задачи, без каких-либо ее преобразований в числа;

-логическое обоснование вида решающего правила;

-обеспечение для ЛПР возможностей поэтапного формирования предпочтений путем «проб и ошибок»;

-возможность получения объяснений найденного решения илюбых рекомендаций в привычном для ЛПР виде.

Зная оценки альтернатив (вариантов площадок), можем подставить их в эту формулу, определить полезность каждой альтернативы, сравнить полезности и выбрать альтернативу с наибольшей полезностью.

Пусть заданы четыре альтернативы со следующими оценками:

А ($180 млн, 70 мин., 10 тыс.);

В ($170 млн, 40 мин., 15 тыс.);

С ($160 млн, 55 мин., 20 тыс.);

D ($150 млн, 50 мин., 25 тыс.).

Подставляя в формулы для вычисления полезности альтернатив значения полезностей оценок и веса критериев, получаем:

U(A)=0,55 ? 0,25+0,22 ? 0,4+0,33 ? 0,89=0,52;

U(B)=0,684; U(C)=0,66; U(D)=0,705;

U ( D ) => U ( B ) => U ( C ) => U ( A ).

Итак, альтернатива D — лучшая .

Глава 3.  Методы оптимизации управленческих решений

Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

- анализ;

- моделирование;

- прогнозирование.

Анализ, как метод оптимизации применяется для многосторонней оценки проблемы, выявленных альтернатив для решения этой проблемы, а также анализ бывает часто связан с моделированием и прогнозированием различных явлений, например, экономический анализ является одной из форм моделирования, а анализ временных рядов является одной из форм прогнозирования. Подробнее суть этих и других методов будет раскрыта ниже.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

- сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

- экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

- ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей:

-физическая;

- аналоговая (организационная схема, график);

- математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:

-постановка задачи;

- построение модели;

- проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;

-применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Также существуют методы прогнозирования управленческих решений. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Мнение жюри. Суть этого метода состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

"Байесовский подход", базирующийся на известной теореме Байеса- используется при решение задачи в условиях неопределенности (когда то или иное действие или оба действия приводят к множеству возможных частных исходов, но вероятности этих исходов неизвестны).

Также широко распространено использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

В настоящее время в условиях научно-технического прогресса практически каждая фирма имеет доступ к передовым информационным технологиям и эффективным средствам вычислительной техники. В этих условиях широкое распространение получили математические и программные методы оптимизации управленческих решений. В частности создаются Экспертные информационные системы, работающие на основе четко структурированных баз знаний и характеризующиеся большей точностью. Они позволяют значительно повысить долю программных решений и, как правило, требуют меньших затрат времени и других ресурсов. Но, надо заметить, что многие ситуации, в которых руководителю приходиться принимать управленческие решения, имеют свою специфику и множество важных нюансов, которые не может проанализировать машина – здесь необходимо участие человека.

Автономная некоммерческая организация «Организационный комитет «Россия-2018» по подготовке и проведению Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 (далее — Оргкомитет «Россия-2018») учреждена Распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 января 2011 года № 24-Р совместно с Общероссийской общественной организацией «Российский футбольный союз» в целях подготовки и проведения в Российской Федерации спортивных соревнований в соответствии с положениями соглашения о проведении спортивных соревнований и заявочной книги, а также требованиями FIFA к мероприятиям по подготовке и проведению чемпионата мира по футболу FIFA и Кубка конфедераций FIFA.

Выписка из Федерального закона Российской Федерации от 7 июня 2013 г. N 108-ФЗ «О подготовке и проведении в Российской Федерации чемпионата мира по футболу FIFA 2018 года, Кубка конфедераций FIFA 2017 года и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

Статья 4. Правовое положение Оргкомитета «Россия-2018»

1. Оргкомитет «Россия-2018» является автономной некоммерческой организацией, учрежденной Российской Федерацией и Российским футбольным союзом в целях подготовки и проведения в Российской Федерации спортивных соревнований в соответствии с положениями соглашения о проведении спортивных соревнований и заявочной книги, а также требованиями FIFA к мероприятиям по подготовке и проведению чемпионата мира по футболу FIFA и Кубка конфедераций FIFA.

2. Коллегиальным высшим органом управления Оргкомитета «Россия-2018» является наблюдательный совет, формируемый в соответствии с уставом этого Оргкомитета. Оргкомитет «Россия-2018» имеет постоянно действующий коллегиальный орган управления — управляющий совет, который формируется в соответствии с уставом этого Оргкомитета и к ведению которого относится решение вопросов, предусмотренных абзацами пятым — восьмым пункта 3 статьи 29 Федерального закона от 12 января 1996 года N 7-ФЗ «О некоммерческих организациях», и иных предусмотренных данным уставом вопросов.

3. Члены наблюдательного совета и управляющего совета Оргкомитета «Россия-2018» вправе совмещать свое членство в указанных органах с замещением государственной должности Российской Федерации, государственной должности субъекта Российской Федерации, муниципальной должности, должности государственной службы или должности муниципальной службы. Оргкомитет «Россия-2018» не вправе осуществлять выплату вознаграждения членам наблюдательного совета и управляющего совета Оргкомитета «Россия-2018» за выполнение этими членами возложенных на них функций, за исключением компенсации расходов, непосредственно связанных с участием в работе указанных органов [ 7, с.62]

4. Единоличным исполнительным органом Оргкомитета «Россия-2018» является генеральный директор Оргкомитета «Россия-2018», который назначается в порядке, установленном уставом Оргкомитета «Россия-2018».

5. Решение о ликвидации Оргкомитета «Россия-2018» принимается не позднее чем через три года с даты проведения финального матча чемпионата мира по футболу FIFA 2018 года. При ликвидации Оргкомитета «Россия-2018» его имущество, оставшееся после удовлетворения требований кредиторов, передается Российскому футбольному союзу на развитие футбола, а в случае, если это не представляется возможным, обращается в доход Российской Федерации.

6. Оргкомитет «Россия-2018» отвечает по своим обязательствам в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Статья 5. Основные полномочия Оргкомитета «Россия-2018»

1. К основным полномочиям Оргкомитета «Россия-2018» относятся:

1) осуществление мероприятий в соответствии с требованиями настоящего Федерального закона, требованиями FIFA к мероприятиям по подготовке и проведению чемпионата мира по футболу FIFA и Кубка конфедераций FIFA, соглашением о проведении спортивных соревнований и заявочной книгой;

2) осуществление взаимодействия с органами государственной власти, органами местного самоуправления, FIFA, Российским футбольным союзом и иными организациями в целях осуществления мероприятий;

3) планирование, финансовое обеспечение мероприятий, контроль за использованием средств на их финансовое обеспечение, предоставление FIFA и учредителям Оргкомитета «Россия-2018» отчетности о ходе финансового обеспечения мероприятий в порядке, установленном уставом Оргкомитета «Россия-2018»;

4) информирование FIFA о выполнении ее требований к мероприятиям по подготовке и проведению чемпионата мира по футболу FIFA и Кубка конфедераций FIFA в части транспортного обеспечения, обеспечения безопасности, медицинского обслуживания, строительства стадионов и выполнения других обязательных требований к планированию, финансовому обеспечению и осуществлению мероприятий;

5) защита принадлежащих FIFA прав на использование символики чемпионата мира по футболу FIFA 2018 года и Кубка конфедераций FIFA 2017 года;

6) содействие в организации мероприятий, в том числе в осуществлении деятельности в сфере образования, культуры и рекламы, непосредственно связанной с проведением спортивных соревнований;

7) привлечение средств инвесторов для целей подготовки и проведения спортивных соревнований в соответствии с требованиями FIFA к мероприятиям по подготовке и проведению чемпионата мира по футболу FIFA и Кубка конфедераций FIFA, соглашением о проведении спортивных соревнований и заявочной книгой;

8) мониторинг исполнения обязательств Российской Федерации, содержащихся в заявочной книге;

9) координация деятельности региональных организационных комитетов в субъектах Российской Федерации, на территориях которых расположены объекты спорта, предназначенные для подготовки и проведения спортивных соревнований;

10) направление в федеральные органы государственной власти, органы государственной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления и организации уведомлений о выявленных Оргкомитетом «Россия-2018» нарушениях требований FIFA к мероприятиям по подготовке и проведению чемпионата мира по футболу FIFA и Кубка конфедераций FIFA, соглашения о проведении спортивных соревнований и заявочной книги по форме и в порядке, которые установлены уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти;

11) участие в подготовке проектов нормативных правовых актов, а также в принятии решений по вопросам осуществления мероприятий;

12) формирование и направление в уполномоченные органы и организации для целей применения настоящего Федерального закона в порядке, установленном уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти, перечня мероприятий, перечня контрагентов FIFA, перечня дочерних организаций FIFA, а также перечня лиц, включенных в списки FIFA;

13) иные полномочия, установленные настоящим Федеральным законом, требованиями FIFA к мероприятиям по подготовке и проведению чемпионата мира по футболу FIFA и Кубка конфедераций FIFA, соглашением о проведении спортивных соревнований, заявочной книгой, уставом Оргкомитета «Россия-2018» [ 3, с.72]

2. Оргкомитет «Россия-2018» в целях реализации своих полномочий вправе запрашивать у федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления и заинтересованных организаций информацию, связанную с осуществлением мероприятий, за исключением сведений, составляющих государственную тайну и включенных в перечень сведений, составляющих государственную тайну.

3. При государственной регистрации юридического лица, созданного FIFA, дочерними организациями FIFA, конфедерациями FIFA и национальными футбольными ассоциациями, поставщиками товаров, работ, услуг FIFA, производителями медиаинформации FIFA, вещателями FIFA, коммерческими партнерами FIFA, контрагентами FIFA, в соответствии с настоящим Федеральным законом заявителями могут быть единоличный исполнительный орган Оргкомитета «Россия-2018» или уполномоченные им лица при наличии у них доверенности в письменной форме.

Председатель Совета Федерации Валентина Матвиенко заявила, что вся необходимая инфраструктура для проведения матчей Евро 2020 будет создана уже к Чемпионату мира по футболу 2018 года.

«Санкт-Петербург участвует в подготовке чемпионата мира по футболу, естественно, будет создана вся необходимая суперсовременная инфраструктура.

Грех было бы Петербургу не отметиться и не принять такой чемпионат. Я аплодирую и очень рада, что удалось добиться такой победы», — рассказал Матвиенко журналистам после визита в Лаос.

Напомним, Санкт-Петербург стал одним из 13 европейских городов, которые в 2020 году примут матчи Чемпионата Европы. В северной столице пройдут три матча группового этапа и один четвертьфинал турнира.

Кроме этого, в 2017 году в городе состоятся игры Кубка конфедераций, в том числе и финал соревнований, а в 2018 году на поле «Зенит Арены» сыграют лучшие сборные планеты в рамках Чемпионата мира по футболу.

При подготовки инфраструктуры к спортивному событию большого масштаба необходимо обратить внимание на ряд важных составляющих элементов.

Нужно начинать работу на самых ранних стадиях, понимая, что безопасность – это не просто набор технических систем. Чтобы обеспечить безопасность и комфорт всех участников спортивного события, необходимо разработать генеральные планы стадионов и прилегающей к ним территории, установить зоны и периметры безопасности, разработать планы обеспечения безопасности во внесоревновательные дни и во время проведения спортивного мероприятия

Необходимо организовать правильные коммуникации с болельщиками - информировать о предстоящем событии, о вариантах размещения, проведения досуга.

Безусловно, к событию должны быть подготовлены и технические системы - контроля доступа (турникеты и рамки), охранно-тревожной сигнализации, телевизионного наблюдения, выявления диверсионно-террористических средств, сбора и обработки информации [ 4, с.13]

И последнее, но не по важности: должны быть подготовлены силы обеспечения безопасности.

Цель: обеспечение безопасности объектов спортивной инфраструктуры, а также физическая защита граждан (зрителей, обслуживающего персонала и спортсменов во время проведения спортивно-массовых мероприятий.

Решение:

1. Развертывание системы видеонаблюдения в зонах массового скопления народа (трибуны и проч.), а также в зонах высокого риска: выходы/входы/вестибюли, где возможно пересечение потоков болельщиков противных сторон.

2. Оснащение входных зон, а также стационарных кассовых зон системами контроля доступа (билетно-кассового контроля) на массовые мероприятия.

Система билетно-кассового контроля на спортивном объекте

Описание решения:

1. Система видеонаблюдения

Обзорные камеры позволяют наблюдать все участки спортивного объекта, где должен осуществляться постоянный контроль, - наиболее уязвимые с т. з. возникновения угроз.

Операторы видеонаблюдения контролируют в реальном времени обстановку, при этом имеют возможность управлять видеокамерами дистанционно, что удобно в случаях нарушения общественного порядка, для принятия мер по их разрешению

2. Система билетно-кассового контроля

Видеокамеры фиксации устанавливаются в местах продажи билетов и направлены на лица людей, их приобретающих.

При покупке билета в базе SecurOS сохраняются данные его штрих-кода, а также заносятся паспортные данные зрителя и информация с распознавателя вместе с фотографией.

Входные зоны спортивного объекта также оборудованы камерами фиксации и турникетом с блоком считывателя штрих-кода билета. В момент считывания штрих-кода система вновь распознает лицо зрителя и сравнивает с соответствующими данными, полученными ранее, при покупке билета.

При несоответствии данных вход на спортивный объект будет запрещен.

Если посетитель был ранее привлечен к административной ответственности в виде запрета на посещение мест проведения спортивных соревнований за нарушение правил поведения, данные о нем заносятся в «блок-лист».

В этом случае в приобретении билетов на последующие подобные мероприятия ему будет отказано.

Результаты:

-значительное снижение количества правонарушений во время проведения спортивно-массовых мероприятий;

-недопущение на объекты лиц, ранее совершавших противоправные действия посредством запрета продажи билетов и пропуск через турникет;

-своевременное обнаружение противоправных действий;

-обеспечение сохранности материального имущества объектов и посетителей;

-существенно повышена результативность работы сотрудников СБ, получающих в режиме реального времени исчерпывающую информацию о событиях на объекте;

-наличие видеодоказательств для возможных судебных разбирательств.

БПС (билетно — пропускная система) не должна создаваться как автономная система, ее необходимо интегрировать в стадионную инфраструктуру. Например, важнейший элемент деятельности спортивного клуба – формирование программы лояльности для его членов. И роль БПС в решении этой задачи весьма существенна. Также важно учитывать, что системы доступа на стадион имеют свою специфику, отличающуюся от аэропорта, банка или кинотеатра. Человек, не посещавший спортивные соревнования, не может спроектировать качественную инфраструктуру для их проведения^.

Что касается «борьбы» с очередями, то этот вопрос не только технический, но и во многом организационный. Для того, чтобы сгладить пиковые нагрузки на входные группы спортивного сооружения, нужно предложить зрителям дополнительные сервисы, стимулирующие их приходить пораньше.

В настоящий момент согласно закону 108-ФЗ «О подготовке и проведении в Российской Федерации чемпионата мира по футболу FIFA 2018 года, Кубка конфедераций FIFA 2017 года и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» планируется реконструировать и создать различные объекты инфраструктуры, предназначенные для подготовки и проведения спортивных мероприятий, в том числе: стадионы, тренировочные базы.

При этом, по данным Департамента физической культуры и спорта Москвы на подготовку к проведению чемпионата будет выделен 71 миллиард рублей.

Для качественной реконструкции и строительства безопасных инфраструктурных объектов должны применяться современные решения, которые уже сегодня зарекомендовали себя на рынке.

Обсуждение вопросов проектирования и создания спортивных сооружений стало основной темой 2 ежегодного саммита строительства и технологий стадионов в России.

Представители компании Uponor, предлагающей решения по отоплению и водоснабжению для инфраструктурных объектов, приняли участие в саммите,в рамках которого были проведены переговоры с первыми лицами ведущих российских и международных организаций, задействованных в строительстве и проектировании спортивных сооружений в России.

Роман Ломаев, директор по развитию бизнеса Uponor, так прокомментировал участие компании в саммите: «Тщательно подобранный круг участников и высокая совместная заинтересованность при обсуждении поднятых на саммите вопросов, позволяет надеяться на широкие перспективы развития применения решений, так, мы надеемся, что технологии Uponor будут востребованыпри проектировании и строительстве спортивных объектов, в том числе в рамках Чемпионата Мира.

В ходе саммита прошел круглый стол «Системы поверхностного отопления и охлаждения Uponor для стадионов в различных климатических зонах», в рамках которого представители компании рассказали о преимуществах и безопасности систем, которые уже сегодня используются на стадионах «Петровский» и «Казань-Арена».

Руководство компании надеется, что дальнейший диалог между представителями бизнеса и представителями субъектов РФ, ответственных за принятие Чемпионата Мира 2018 года позволит создать современные, удобные, доступные инфраструктурные объекты, отвечающие всем требованиям безопасности».

Заключение

Профессиональная деятельность работника организации требует более систематизированного процесса принятия решения, особенно, если она связана с управленческой структурой, функционирующей под влиянием целого ряда производственных и непроизводственных факторов.

Постоянно изменяющиеся условия производственной деятельности вызывают необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, т.е. своевременного и логического перераспределения функций управления по уровням ответственности и в соответствии с их взаимодействием.

Процесс принятия решения неразрывно связан с самим процессом управления. Практически во всех случаях руководителю сложно принять решение, не имеющее никаких отрицательных последствий.

Профессиональный руководитель понимает и принимает тот факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Ему почти постоянно приходиться идти на компромисс.

Решение считают хорошим если оно эффективно, т.е. «плюсы» от достижения конечного результата превзойдут последующие «минусы».

Технология принятия решения есть особая форма ментальной деятельности, базирующаяся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов:

- иерархию руководства действующих в большинстве организаций с целью координации деятельности и усиления централизации управления;

- участие целевых межфункциональных групп в принятии сложных реше6ний, цель создания таких групп – использование специальных знаний и опыта членов группы;

- использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь в координации действий;

- ориентация на планы, входе составления которых достигается сочетание интересов и целей различных уровней иерархии;

• • действие прямых горизонтальных связей, без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышает ответственность за их реализацию.^[20]

Методы, основанные на MAUT, а также упрощенные эвристические методы применялись для решения большого количества практических задач. Примером одной из таких задач является выбор способа внедрения новых банковских продуктов. После работы группы экспертов было принято решение включить в список 13 альтернатив, разбитых на три группы: обслуживание по офисной системе (две альтернативы); внедрение линейки банковских продуктов с повышенной процентной ставкой (шесть альтернатив); внедрение новых сопутствующих услуг (пять альтернатив).

Для оценки альтернатив использовались четыре критерия: стоимость (капиталовложения); стоимость жизненного цикла; время начала утилизации и количество лет для выполнения утилизации.

Для каждого из критериев эксперты построили однокритериальные функции полезности и нашли полезности для каждой из альтернатив. Эксперты определили также веса критериев.

Для агрегации оценок использовалась формула взвешенной суммы оценок критериев. Для проверки чувствительности результатов анализа к возможным неточностям в весах критериев было проведено статистическое моделирование, позволившее получить окончательное ранжирование альтернатив.

Список литературы

1.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. М., 2013.

2.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2010.

3.Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М., 1973.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006.

5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 2012.

6.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2010.

7.Глухов В.В. Основы менеджмента. М., 2010.

8.Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 2013.

9.Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012.

10.Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М., 2011.

11.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012.

12.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013.

13.Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010.

14.Жизнин С.З. Азбука маркетинга. М., 2010.

15.Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М., 2010.

16.Задоркин В.И. Менеджмент: теоретический курс. М., 2012.

17.Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М., 2013.

18.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2010.

19.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011.

20.Кохно П. Менеджмент. М., 2013.

21.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2012.

22.Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М., 2013.

23.Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010.

24.Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010.

25.Максимцов М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. М., 2011.

26.Менеджмент (Современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф.М. и Разу М.Л. М., 2010.

27.Терелянский, П. В. Математические и инструментальные средства поддержки принятия решений в экономике / П. В. Терелянский // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №  6. – С. 461-471. 

1. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

2. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

3. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

4. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

5. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

6. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

7. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

8. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

9. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

10. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

11. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

12. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

13. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013. ↑

14. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

15. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

16. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

17. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

18. Терелянский, П. В. Математические и инструментальные средства поддержки принятия решений в экономике / П. В. Терелянский // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №  6. – С. 461-471.  ↑

19. Терелянский, П. В. Математические и инструментальные средства поддержки принятия решений в экономике / П. В. Терелянский // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №  6. – С. 461-471.  ↑

20. Терелянский, П. В. Математические и инструментальные средства поддержки принятия решений в экономике / П. В. Терелянский // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №  6. – С. 461-471.  ↑