Особенности кадровой стратегии кредитных организаций (Теоретические основы кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темысостоит в том, что управление персоналом считается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Особого внимания заслуживает работа кадровых служб банковской сферы.

Одними из первых проблемы стратегического управления персоналом начали изучать И. Мешоулам и П. Бамбергер. В РФ вопросам стратегического управления персоналом предприятия уделено значительное внимание в работах Т.С. Балуевой, Т.Ю. Базарова, Л.И. Евенко, О.И. Громовой, Б.Л. Еремина, А.П. Егоршина, Дж. Иванцевича, Л.В. Ивановской, М.Б. Курбатовой, А.Я. Кибанова, М.И. Магуры, А.А. Лобанова, Е.В. Маслова, С.В. Шекшни, С.И. Самыгина и др. 

Цель работы заключается в разработке предложений по совершенствованию кадровой стратегии в банковской сфере на примере Центрального банка Российской Федерации.

Объектом данной работы является Центральный Банк Российской Федерации.

Предметом данной работы является кадровая политика Центрального Банка Российской Федерации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать основные понятия и особенности кадровой стратегии;

- исследовать управление, функции и структуру кадровой стратегии;

- проанализировать кадровую политику Центрального банка;

- изучить проблемы кадровой стратегии Центрального банка;

- предложить пути решения проблем кадровой стратегии Центрального банка;

- сформулировать и предложить комплекс мероприятий, направленных на совершенствования кадровой стратегии Центрального банка.

В качестве методов исследования применялись общие и частные методы, включая системный анализ исследуемых явлений и результатов. В процессе изучения была применена совокупность анализа, методы синтеза и анализа экономической информации. В качестве основы оптимизации текущей деятельности предприятия была использована методика предельного анализа.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы кадровой стратегии

1.1. Основные понятия и категории кадровой стратегии

Кадровая политика - это комплекс норм и правил, которые определяют содержание и направление с рабочим коллективом. Персонал является главным объектом кадровой стратегии. Самым главным и основным фактором производства являются кадры. Эффективность производства зависит от подготовки сотрудников, их квалификации и деловых свойств, также они улучшают и развивают средства производства. Для формирования кадровой стратегии существует два основания:

1. Первое основание связано с пониманием норм и правил, лежащих в основе кадровых событий и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в предприятии.

В нем имеется четыре типа кадровой стратегии: - пассивная; - реактивная; - превентивная; - активная. Пассивная кадровая политика.

Руководитель предприятия в данном типе кадровой стратегии не имеет программы действий в отношении рабочего коллектива, а кадровая работа ликвидирует все отрицательные результаты. В схожей ситуации руководитель незамедлительно реагирует на то, чтобы как можно быстрее погасить конфликт любыми способами. В данном предприятии нет прогноза потребностей рабочего персонала и диагностики кадровой ситуации.

Реактивная кадровая политика. Управляющий компанией в данном типе кадровой стратегии ведет наблюдение за отрицательными и неблагоприятными действиями рабочего коллектива, для того чтобы выяснить причины формирования кризиса. Руководитель пытается найти причины кадровых проблем и меры по локализации кризиса. В данных компаниях у кадровых служб имеются средства для диагностики ситуации и экстренной поддержке^[1].

Превентивная кадровая политика. В данной кадровой политике у руководителя имеются аргументированные прогнозы развития ситуации и в то же время не хватает денежных средств для того чтобы воздействовать на нее. Главная проблема таких предприятий – это созданий целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. В этой кадровой политике, руководство знает и прогноз ситуации, и средства для того, чтобы воздействовать на нее. Так же кадровая служба умеет создавать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный прогноз ситуации и корректировать выполнение программ.

Существуют механизмы, которыми могут пользоваться управляющие компанией в диагностике ситуации, которые приводят к тому, что основания для программ и прогноза имеют все шансы стать как нерациональными, так и рациональными^[2].

Согласно этому выделяют два подвида кадровой стратегии:

1. Рациональная Управление организацией в данной политике имеет как качественный диагноз, так и аргументированный мониторинг ситуации, который может воздействовать на нее. Кадровая служба фирмы имеет не только средства диагностики рабочего персонала, но и прогноз кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

2. Авантюристическая Управление фирмы не может провести качественный диагноз и прогноз развития ситуации, но пытается оказать влияние на нее.

Кадровая служба фирмы не имеет средствамоделирования анализа рабочего коллектива и кадровой ситуации, но в программах развития фирмы интегрированы проекты кадровой работы, которые в свою очередь чаще всего направлены на достижения целей, являющимися важными для развития фирмы.

2. Вторым основанием кадровой стратегии может быть ориентация на собственных работников или на внешних: Открытая кадровая политика объясняется тем, что предприятие готово принять рабочие кадры на любом уровне и любого специалиста с должной квалификацией без опыта работы в других предприятиях. Для новых предприятий, которые ведут жесткую политику на покорение рынка, данная политика очень полезна, ее целью является выход в первые ряды своей отрасли. Закрытая кадровая политика говорит о том, что предприятие принимает всех новых работников на должности низкого уровня, не смотря на их опыт работы в других организациях, а замещения случаются только лишь среди сотрудников предприятия^[3].

Кадровая политика имеет общий характер, что касается сотрудников предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение своеобразных задач. Она не только нанимает новые кадры на работу, но и подготавливает,развивает, а также обеспечивает отношения между сотрудником и предприятием. Пока кадровая политика выбирает задачи, которые рассчитаны на будущее, текущая кадровая работа занимается решение кадровых вопросов. Кадровая политика создает:

- подход к “капиталовложениям” в рабочую силу, к направленному влиянию на формирование тех либо других сторон занятой рабочей силы;

- условия к рабочему персоналу в период ее найма (пол, возраст, стаж и т.д.);

- подход к характеру подготовки новых работников в предприятии, а также к переподготовке сотрудников;

- подход к стабилизации рабочей группы (в целом или конкретной его части);

- подход к внутриорганизационному передвижению сотрудников и т.п..

Кадровая политика обязана повышать способности предприятия, реагировать на изменяющие условия технологий и рынка в ближайшей перспективе.

Она обязана формировать благоприятные условия труда, а также гарантировать возможность продвижения сотрудников по карьерной лестнице и полную уверенность в завтрашнем дне.

По этой причине главной задачей кадровой стратегии предприятиясчитается предоставление в ежедневной кадровой работе учета интересов абсолютно всех категорий сотрудников и социальных групп рабочего персонала. У кадровой стратегии есть две определенные цели. Первая связана с отношением предприятия к внешней среде, а вторая с отношением к собственным работникам^[4].

Она использует оперативные и стратегические системы управления. Кадровая стратегия – это направленное действие, которое определило руководство компании, учитывая ее ресурсы и стратегические задачи, для того, чтобы достичь долгосрочных целей по созданию ответственного, сплоченного и профессионального рабочего коллектива.

Вопросы, которые включает в себя кадровая стратегия: - изучение внутренней атмосферы предприятия; - повышение имиджа предприятия; - план будущего развития предприятия; - анализ рабочей силы; - предупреждение об увольнении[9, с.8]. В оперативном разделе управления кадрами, лежит повседневное выполнение кадровой стратегии, и кроме того помощь начальнику в управлении предприятием. Так же кадровая политика считается сложной составляющей частью административной деятельности и производственнойстратегии предприятия. Ставя перед собой цели создать ответственную, сплоченную, высокопроизводительную и высокоразвитую, и рабочую силу.

1.2. Основные направления формирования кадровой стратегии

В нижеперечисленной очередности, происходит формирование кадровой стратегии предприятия:

1) установление приоритетов целей, создание единых принципов кадровой стратегии;

2) развитие штата и структур, составить план о найме рабочего персонала, формирование резервных кадров;

3) реализация кадровогоконтроллинга, помощь в создании системы кадровой информации;

4) формулировка основ распределения средств и эффективной системы мотивации;

5) предоставление программ для формирования рабочего коллектива, профессиональная подготовка, адаптация и ориентация работников, формирование коллективных групп, повышение квалификации и переобучение сотрудников;

6) обнаружение уязвимых мест в кадровой работе, анализ кадрового потенциала^[5].

Этапы формирования кадровойстратегии показаны в таблице 1.

Таблица 1- Этапы формирования кадровой стратегии

Этапы	Методы и инструменты	Форма представления результата	Ответственные исполнители
1	2	3	4
Создание стратегии развития организации	SWOT-и STEEP- анализы, стратегические совещания и сессии	Отчет или меморандум	Высшее управление, комитет директоров
Анализ кадровой стратегии организации с учетом стратегии её развития и установление резерва	SWOT-и COPS- анализы	отчеты, должностные записки, прогнозы	Рабочие кадры HR- подразделения
Всестороннее рассмотрение «кадровой стратегии» с разными категориями рабочего персонала	Фокус-группа	Отчет по фокус- группе	Персонал HR- подразделения, эксперты, рабочая группа
Определение основных принципов кадровой стратегии и контроль на согласованность с другими многофункциональными стратегиями и целями	«мозговой штурм» и другие методы	Аналитические материалы, мониторинг, отчеты исследований	Высшее управление, персонал HR- подразделения, эксперты, рабочая группа
Официальное подтверждение кадровой стратегии компании с учетом бюджета расходов		Перспективы, программы, бюджеты, положения	Высшее управление
Информирование персонала об исследованной кадровой стратегии	Презентация документа	Информационные материалы, СМИ, сайты	Высшее руководство, руководители функциональных подразделений, сотрудники HR- подразделения
мониторинг	Открытые письма, опросы, почтовые ящики	Сбор предложений и другие формы обратной связи	Сотрудники HR- подразделения

Основные принципы развития кадровой стратегии компании, и их характеристика приведены в таблице 2

Таблица 2 - Характеристики важнейших принципов формирования кадровой стратегии компании^[6].

Основные направления	Принцип	Характеристика
1	2	3
1. Руководство персоналом компании	Одинаковые потребности достижения личных и организационных целей	Не нужно отдавать предпочтения личным интересам компании, а отыскать честные компромиссы между сотрудниками и администрацией
2. Подбор и расстановка кадров	соотношения	Человеческим возможностям необходимо соответствующий объем заданий, возможности и ответственности
	Профессиональная компетенция	Уровень знаний сотрудника обязан соответствовать его должностным обязанностям
	практические достижения	Нужны организационные возможности и практические навыки
	индивидуальность	Внешний вид, надлежащие условия, планы, умственные способности, стиль управления
3. Формирование и подготовка резерва для руководящей должности	конкурс	Конкурсный отбор претендентов
	ротация	Планомерная смена должностей согласно вертикали и горизонтали
	Индивидуализация подготовки	По индивидуальной программе идет подготовка резерва на конкретную должность
	проверка делом	Эффективная практика на управляющих должностях
4. Оценка и аттестация персонала	Соответствие своей должности	Уровень соответствия претендента на должность в данный момент
	регулярность оценки индивидуальных качеств и возможностей	Анализ результатов работы, собеседования, выявление склонностей и т.п.
	отбор показателей оценки	Система характеристик, предусматривающих цель оценок, их аспекты и частоту
	оценка квалификации	Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
	оценка осуществления заданий	Оценка окончательной работы

Каждая организация обязана иметь концепцию кадровой стратегии, которая создается высшим управлением, кадровыми департаментами на базе анализа структуры рабочего коллектива, мониторинга развития производства и состояния рынка труда. Эта деятельность иногда ведется с поддержкой специализированных консультационных организаций. Подобная услуга значительно превышает расходы, даже если заработок очень высок.

Элементами концепции кадровой стратегии являются:

- завершение общественных соглашений и система взаимодействия с профсоюзом;

- принципы стимулирования и оплаты деятельности труда;

- концепция социальных гарантий;

- функции кадровых отраслей.

Под воздействием внешних и внутренних факторов, формируется кадровая политика организации.

Внутренние факторы: доминирующая организационная структура, цели, миссии и структура организации, взаимоотношения и морально-психологическая атмосфера в рабочем коллективе.

Внешние факторы: трудовой кодекс, взаимосвязь с отраслевыми профсоюзами, будущее развитие рынка труда. В ходе практической административной деятельности, улучшаются основы кадровой стратегии и принципы работы с персоналом. Основы кадровой стратегии подразумевают непрерывное совершенствование обучения, процесса отбора и расстановки руководителей абсолютно всех уровней управления^[7].

Кадровую политику лучше всего создавать с учетом отличительных черт культуры компании, это благоприятно отразится на её проведении. Кроме этого необходимо ввести механизм гибкости системы кадровой стратегии, т.е. способность вовремя исправлять её в случае изменений целей компании и появлении необходимости в улучшении структуры сотрудников, их тренировки и подготовки. Первый принцип эффективной кадровой стратегии - кадровая политика определяется стратегией развития бизнеса. Стратегия развития обуславливается вашими целями в настоящий и последующий период жизни. Помимо всего это означает, что есть и такие модели построения взаимоотношений с рабочим коллективом, для бизнеса, который может оказаться весьма эффективным, но также может стать и губительным.

Приведем пару примеров: Например, разногласия между программами обучения рабочих кадров и системы оплаты труда могут дорого вам обойтись, т.е. если компания обучает свой персонал, и при этом вычитает стоимость обучения из зарплаты, то сотрудники вполне могут подумать, что у конкурента условия для работы не много лучше.

Но вот если в компании уровень заработной платы один из наиболее значительных на рынке, но отсутствует обучение, то работники могут предположить, чтов компании недостаточно условий для собственного роста по карьере. Второй принцип эффективной кадровой стратегии - не допускать противоречия характеров людей, задействованных в общей работе. Человек всегда думает, что он значимая личность с присущими ей надеждами, инструкциями и правилами. Ни для кого не секрет, что главной персоной в коллективе компании является личность руководителя. Именно возле него стоит выстраивать кадровую политику^[8]. В случае если предприниматель нанимает управляющего для своего предприятия, он должен понимать, что новый руководитель станет центром для движения других работников. Руководитель отдаст все свои силы, для того чтобы объединить рабочий коллектив в достижении одной цели. Он будет останавливать излишне инициативных работников от ненужных и вредоносных для предприятия дел.

Предприниматель может сильно ошибиться, если будет полагать, что руководителю компании, нужно будет подстраивать свое поведение под индивидуальность работника. Вначале подобное действие может и будет гарантировать эффективную работу предприятия, однако будет сильно замедлен ее рост, и вскоре неизбежно настанетупадок. Конфликт между индивидуальным работником и личностью руководителя, очень похож на бомбу замедленного действия, если не принимать меры, то обязательно произойдет взрыв. Для этого и существует второй принцип кадровой стратегии, не допускать противоречий характеров людей, задействованных в общей работе.

Имеет смысл установить мониторинг движения сотрудников, создавать и осуществлять упреждающие кадровые мероприятия, для обеспечения непрерывного соответствия потенциала и структуры рабочего коллектива усложняющимися и меняющимися задачами предприятия. С помощью полученных материалов с мониторинга, можно будет делать прогноз и диагностику состояния работников, постоянно получать данные о движении сотрудников компании и возникающих в связи с этим проблем.

1.3. Функции и структура кадровой стратегии

Кадровая политика выполняет следующие функции^[9].

- благосостояние сотрудников – полная обеспеченность (пособия по болезни инетрудоспособности, медицинские, пенсии, питание, транспортные услуги, жилье и т.п.)

- обучение сотрудников - кадровая программа развития персонала (проверка новых сотрудников, практическое обучение);

- занятость сотрудников - деятельность граждан, связанная с удовлетворением их личных и общественных потребностей, не противоречащая законодательству и приносящая им заработок, трудовой доход (методы найма, способы отбора, продвижения по службе, увольнение);

- трудовые отношения - это отношения, между работодателем и сотрудником, о личном выполнении работником работы за оплату (установление более эффективного стиля руководства);

- оплата труда – вознаграждение работника за его трудовую деятельность (оплата, стимулирование труда).

Структура кадровой стратегии. В кадровой политике, как в системе управления человеческими ресурсами, могут быть ниже перечисленные подсистемы.

Руководство рабочим персоналом гарантирует движение потребления человеческих ресурсов посредством организации:

- руководство трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);

- руководство кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

- руководство социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

Все процессы возмещения и развития человеческих ресурсов посредством организации, обеспечиваются управлением трудовыми ресурсами:

- демографическое движение (забота о семье и детях, рождаемость, смертность, и т.д.);

- образование (дошкольное обучение, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и т.д.) и профессиональная ориентация;

- развитие в социальной среде (регулирование фондов пользования, расширение непроизводственной среды, обеспечение товарами и продуктами питания, здравоохранение и др.).

2. Процессы распределения человеческих ресурсов путем организации, обеспечиваются управлением занятостью:

- места для работы (защита безработных, учет функционирующих и формирование новых рабочих мест, общественные работы);

- первичное распределение (профессиональный отбор, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения);

- перераспределение (организация переподготовки, профессиональный отбор, трудоустройство и пр.).

Из всего этого можно сделать следующий вывод, что управляя человеческими ресурсами, мы с учетом социальных потребностей можем: формировать требуемые условия с целью качественного и производительного труда, использовать эффективно человеческие ресурсы в народномхозяйстве управлять демографическим движением, подготавливать квалифицированные кадры, правильно разделить их территориями государства и отдельными отраслями, регулярно повышать уровень жизни населения.

Кадровая политика – это работа с персоналом.Для ее формирования существуют два основания:

1. Первое связано с правилами и нормами кадровой стратегии и влияет на аппарат управления. В первом формировании существуют четыре типа кадровой стратегии: - пассивная; - реактивная; - превентивная; - активная.

2. На втором основании кадровая политика ориентируется на внутренних сотрудников или на внешних:

1. Открытая кадровая политика

2. Закрытая кадровая политика.

У каждого предприятия, фирмы, компании или организации, должна быть концепция кадровой стратегии, которая создается кадровыми департаментами на базе анализа структуры персонала, мониторинга развития производства и состояния рынка труда.

2. Анализ кадровой стратегии Центрального банка Российской Федерации

2.1. Краткая характеристика Центрального банка Российской Федерации

Центральный банк Российской Федерации является главным банком России и кредитором заключительной инстанции. В основном он использует экономический метод управления и лишь в исключительных случаях административный, так же Центральный банк Российской Федерации приводит деятельность коммерческих банков к единой экономической стратегии. Он выполняет функции единого регулирования деятельности каждого коммерческого банка в рамках общей денежно-кредитной стратегии страны. Можно сказать, что Центральный банк является фирменным банком правительства Российской Федерации. Он поддерживает их курс, выдает кредиты в рамках, указанных в законе и т.д.

Но правительство, так же может взять кредит и в других коммерческих банках и даже за границей, таким образом, Центральный банк не имеет монопольного положения в отношении государства. Центральный Банк наделен правом на эмиссию денежных средств и играет важную роль между субъектами управления государственной банковской системы, потому что он единственный государственный орган в управлении банковской системой. Согласно законодательно закрепленным функциям и принятым решениям, а также полномочиям Банка России, предоставленным ему федеральными законами и конституцией РФ, в его деятельность не имеют права вмешиваться органы государственной власти субъектов Российской Федерации, федеральные органы государственной власти и органы местного самоуправления. Характерными чертами Центрального банка Российской Федерации считаются, то что он может вести коммерческую деятельность, как юридическое лицо и, то что он управляет денежно кредитной системой страны, как орган государственного управления.

Банк России обслуживает государственные внебюджетные фонды, органы местного самоуправления, исполнительные и представительные органы государственной власти, военнослужащих, воинские части и служащих самого банка. В соответствии с Федеральным законом от 10.07.2002 № 86-ФЗ (ред. от 30.12.2015) “О Центральном Банке Российской Федерации”, Центральный Банк Российской Федерации имеет право: предоставлять поручительства и гарантии, продавать и приобретать трансфертные векселя, возможность дать кредит под обеспечение ценными бумагами и иными активами на период не более одного года. Кроме крупных полномочий, у Банка России, также имеются и несколько запретов. Запреты на реализацию банковских операций с юридическими лицами, не обладающие лицензиями на осуществление банковских операций; на покупку части кредитных учреждений; на осуществление операций с недвижимостью, кроме случаев, связанных с обеспечением деятельности банка России, его компаний и организаций; на производственную и торговую деятельность.

Центральный Банк Российской Федерации как экономическо-финансовый центр правительства, регулирует, управляет, корректирует денежные потоки по всей стране и на мировой арене, а также с помощью денежных инструментов и потоков регулирует макропропорции в экономике. Единая централизованная система с вертикальным структурным управлением образуется Банком России. К системе Центрального Банка Российской Федерации относится территориальные и полевые учреждения, вычислительные и расчетно-кассовые центры, учебные заведения и иные компании, организации и предприятия.

Банком России управляет и руководит, а также определяет основную деятельность комитет директоров – коллегиальный орган. Основными целями Центрального Банка Российской Федерации являются:

1. Обеспечивать устойчивость и защиту рубля, т.е. Банк России регулирует денежное обращение. Для того чтобы решить эту задачу, ему требуются все необходимые полномочия.

2. Укреплять и развивать банковскую систему Российской Федерации. У Центрального Банка Российской Федерации есть большая ответственность за создание и дальнейшие развитие банковской системы в России.

3. Обеспечивать бесперебойные и эффективные функционирования системы расчета. Народное хозяйство не может нормально совершать свою деятельность без эффективной системы расчетов, потому что они касаются отношений между государством, юридическими и физическими лицами.

Получение прибыли не считается главной целью деятельности Банка. Организации, которые не имеют извлечение прибыли в качестве основной цели деятельности и не распределяют полученную прибыль между участниками (ст.50 ГК РФ, ст.2 Федерального закона "О некоммерческих организациях"), признаются некоммерческими организациями. Значит, по смыслу статьи 3 Закона о Центральном банке он является некоммерческой организацией. По всей видимости, поэтому Закон о Центральном банке РФ (Банке России) предусматривает, что Центральный Банк Российской Федерации в налоговых органах не регистрируется.

2.2. Оценка деятельности кадровой стратегии Центрального банка Российской Федерации

В 2018 году кадровая политика Банка России была направлена на обеспечение эффективной деятельности и мотивации персонала к качественному труду в условиях реформирования направлений деятельности и улучшению структуры управлением персонала Банка России. Более половины работников (56,1%) имеют возраст от 30 до 50 лет и опыт работы в системе Банка России более 15 лет.

В отчетный период численность работников до 30 лет увеличилась на 0,8 процентного пункта и составила 11,2% от общего количества руководителей и специалистов. Доля работников пенсионного возраста снизилась на 0,6 процентного пункта – до 10,7%. Кадровая политика Банка России не только принимает сотрудника на работу, а также подготавливает, развивает и продвигает весь рабочий персонал по карьерной лестнице. Текущая кадровая работа направлена на решение кадровых вопросов, в это время стратегия управления персоналом выбирает целевые задачи, которые рассчитаны на дальнейшую перспективу.

Кадровая политика создает:

- отношение к внутриорганизационному перемещению рабочих кадров и т. д.;

- отношение к характеру подготовки новых сотрудников и к переподготовке персонала;

- требования к работникам в период их устройства на работу (образование, возраст, уровень специальной подготовки и т. п.);

- стабильность в коллективе.

Задачами кадровой стратегии являются:

- разработать локальную нормативную базу;

- развить корпоративную культуру;

- увеличить престиж Банка России за счет высококвалифицированных рабочих кадров;

- предупредить и обобщить причины увольнения с работы;

- исследовать атмосферу внутри Банка России;

- проанализировать возможности развития потенциалов персонала.

Главными принципами Банка России в части выбора кадров являются культура, объективность и профессионализм.

В Банке Российской Федерации сформированы все требования для достижения поставленных целей и повышения квалификации. Есть возможности для горизонтального и вертикального карьерного роста рабочего персонала, также существует система внутреннего корпоративного обучения, который направлен на развитие профессиональное и личностное качество сотрудника. Управление сотрудниками происходит на трех уровнях:

1) на уровне Руководства Банка;

2) на уровне линейных руководителей;

3) на уровне кадровой службы.

Основной задачей руководства Банка России является формирование стратегической стратегии Банка в области управления персоналом.

Функции руководства Банка России:

1. Кадровая политика;

2. В областях организационного развития и управления кадрами сформировать политику Банка России;

3. Проанализировать кадровую информацию;

4. Утвердить новых управляющих подразделений;

5. Утвердить нормативные документы по вопросам управления сотрудниками и проконтролировать их реализацию;

6. Утвердить приоритеты согласно основным задачам Банка России;

7. Утвердить социальную политику Банка России;

8. Принимать решения по вопросам управления сотрудниками.

Основной задачей линейных руководителей является оперативное управление сотрудниками подразделения. Линейные руководители играют важную роль, потому что они руководят повседневной деятельностью рабочего персонала.

Функции линейных руководителей:

1. Информировать сотрудников, о результатах работы, будущих изменений и задачах подразделения;

2. Распределять полномочия и функции;

3. Разрабатывать предложения по организационно-штатным изменениям и функциям; кадровый стратегический социальный персонал;

4. Мотивировать работников;

5. Контролировать и планировать работу для персонала;

6. Заниматься адаптацией новых кадров;

7. Разрабатывать и реализовывать положение о технологических картах работ, подразделениях, должностных инструкция;

8. Формировать квалификационные требования к рабочему персоналу;

9. Оценивать и анализировать деятельность работников;

10. Контролировать правила внутреннего распорядка;

11. Обеспечить всем сотрудникам психологический и производственный климат, а также оптимальные условия труда;

12. Принимать участие в аттестации сотрудников.

Основными задачами Кадровой службы являются организация и мониторинг работы системы управления персоналом. Функции Кадровой службы:

1. Контролировать соблюдение кадрового законодательства;

2. Составлять и реализовывать план работы с рабочим коллективом;

3. Соблюдать и контролировать единые процедуры и стандарты кадровых решений;

4. Проводить мероприятия в банке с целью укрепить корпоративную культуру;

5. Разрабатывать предложения по улучшению организационной структуры Банка России;

6. Организовывать и координировать главные направления кадровой работы, а также заниматься разработкой кадровых технологий;

7. Участвовать в подготовке стратегий Банка России и иных документов, которые будут касаться работы с кадрами;

8. Планировать количество работников согласно учету экономического показателя;

9. Заниматься изучением ситуации в рабочих коллективах;

10. Взаимодействовать с линейными руководителями.

Основные направления работы с кадрами Банка Российской Федерации следующие:

- обучение рабочего коллектива.

- организация кадрового делопроизводства и ведение учета сотрудников согласно всем требованиям нормативных и законодательных актов.

- развивать корпоративную культуру в соответствии с условиями философии и стратегией Банка России.

- мотивировать и поощрять работников с целью достижения хороших результатов работы, а также повышать квалификацию работников.

- определять основные потребности всех подразделений банка и своевременный отбор персонала, которые обладают всеми необходимыми квалификационными и личностными качествами.

Банк Российской Федерации обучает свой персонал с целью сформировать и поддержать необходимый уровень квалификации сотрудников в отношении с изучением нового направления, повысить требования у профессий или повысить в должности с учетом всех задач и целей, которые очень важны для Банка России.

К задачам обучения персонала относятся:

1) разработка и внедрение единых стандартов обучения персонала, которые отвечают потребностям Банка и включают в себя: выявление потребностей в обучении, планирование и организацию обучения сотрудников, контроль результативности обучения;

2) формирование и развитие профессиональных компетенций сотрудников, необходимых для выполнения сотрудниками обязанностей по занимаемой должности;

3) применение лучших международных практик, методов и технологий организации процесса обучения.

В рамках стратегии развития Банка России большое внимание уделяется стратегии управления персоналом. В соответствии с решением Совета директоров. Банк Российской Федерации дает возможность сотрудникам получить знания и навыки, которые необходимы для выполнения целей задач, стоящих перед ними. Область взаимодействия с персоналом включает социальные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала. При этом анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники высшего и среднего звена управления обладают высоким уровнем знаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике.

Но все же в целом в результате проведенной в 2017 году работы по улучшению численности структуры персонала Банка России уменьшилась на 4 тыс. человек, или на 7%, и составила на начало 2018 года 61,8 тыс. единиц. В виду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у банка трудового потенциала.

Таким образом, чтобы сократить время и средства на поиск и адаптацию новых руководителей, стратегия управления кадровой политикой банка должна быть направлена на формирование системы работы с кадровым резервом.

2.3. Основные проблемы кадровой стратегии Центрального Банка Российской Федерации

Функционирование банковской системы накопил опыт и смог выделить принципы эффективного управления персоналом, главная сущность которых:

- подчиненные и руководители должны часто контактировать;

- отдаваемые распоряжения должны быть точными и четкими;

- прогнозировать основные направления работы с кадрами

; - стремится к поставленной цели;

- в каждом из подразделений банка должна быть деловая и доброжелательная атмосфера;

- поощрять за хорошую выполненную работу и применять санкции за невыполнения всех требований;

- соотнесение способностей исполнителей со сложностью определенных задач;

- делегировать надлежащим банковским структурам ответственность и полномочия за все результаты использования предоставленной им власти;

- контролировать психическое и физические состояние всех своих сотрудников; гласность итогов деятельности.

Все подразделения по управлению персоналом решают главные вопросы, которые касаются разработки механизмов исследования и внедрение наилучшей практики, создание культурной и социальной среды. Главными функциями сферы управления рабочим коллективом в контексте задачи внедрения новых технологий и способов считается кадровая стратегия, она является концепцией работы с персоналом. Кадровая стратегия использует и формирует, а также развивает человеческие ресурсы. Она является главной линией в работе с кадрами, которая подразумевает исследование состава и очередность принятия решений, для того, чтобы достигнуть поставленные цели системой управления рабочим персоналом.

Для удовлетворения персонала и само предприятие, кадровая стратегия занимается создание условий для принятий решений. С ее помощью можно определить, насколько реализуемая единая стратегия компании и над чем следует поработать в работе с персоналом. Документы всех структурных подразделений Центрального Банка Российской Федерации Банка, которые регулируют работу каждого подразделения, должны постоянно обновляться. Поиск и найм кандидатов на те или иные вакантные должности, должен выполнятся в соответствии с их профессиональными компетенциями и уровням квалификации, а также их личностными и полезными качествами.

Имеются два подхода к выяснению соответствия предприятия и сотрудника. Первый подход говорит о том, что сотрудник выбирается с целью выполнения определенной работы компании, а при втором работника подбирают таким способом, чтобы она подходила его возможностям и отвечала его притязаниям на данное место. Один из методов является знакомство со студентами-практикантами, расценивая работника в рамках организационных ожиданий, обнаруживается совокупность его профессиональных и личных особенностей. Подбирают или разрабатывают способы для их измерения, с точки зрения соотношения его индивидуальных отличительных черт требованиям данной должности выполняют социально-психологическое исследование. В какой мере он будет отвечать всем требованиям, предъявляемым данной профессией к сотруднику используют методы Профессиографии.

Профессиография – это наилучшее соотношение рабочих мест и сотрудников. Они используют метод экспертной оценки, для того, чтобы выбрать наиболее многообещающих претендентов и более эффективной произвести расстановку рабочих кадров. Он подбирает конкретные параметры или критерии для любой категории рабочего коллектива, и его применяют, только если сотрудник проработал не менее полугода.

Аттестация работника дает свои результаты, в том случае, если оно будет отражает мнение об аттестуемом за длительное время работы. Одним изважным критериев аттестации является оценка работника непосредственным руководителем организацией. Аттестации и методы экспертных оценок в особенности подойдут для создания групп актуального и перспективного резерва на руководящие должности. Использование тестовых способов позволит качественно и количественно сравнить итоги исследования профессионализма и личности сотрудников. Социально-психологические тестовые экспресс-методы дадут возможность за короткий промежуток времени изучить большое количество сотрудников. По итогам может быть установлена определенная взаимосвязь отличительных черт личности сотрудника к его профессиональной деятельности, результатам аттестаций или же экспертных оценок.

Существует полный комплекс зарубежных и отечественных методов, благодаря которым, можно выявить отдельные показатели степени ответственности при принятии решений, лидерстве, самокритичности и активности позиций.

Банк учитывает три типа диагностической деятельности:

- индивидуальная психодиагностика;

- организационные проблемы;

- межличностные отношения.

Для того, чтобы улучшить кадровый состав, создается кадровый резерв и применяют систему ротации кадров банка. Кадровый резерв банка - это группа сотрудников, специально собранных, подходящих по своим профессиональным качественным требованиям, предъявляемым к сотрудникам, которые прошли специальную профессиональную и управленческую подготовку с целью замещения других должностей в банке. Под ротацией кадров имеется ввидупланомерное перемещение сотрудников одной должности на другую равнозначную или вышестоящую в этом же или ином структурном подразделении, или же подвергаются его изменения должностных обязанностей без изменений должности.

Главными средствами профессионального развития сотрудников и совершенствования его качественных характеристик являются переподготовка и повышение квалификации. Необходимый уровень квалификации работников банка поддерживается системой повышения квалификации с использованием таких форм обучения, как прохождение обучающих курсов, прохождение стажировки в банках или финансовых институтах и участие в семинарах, конференциях, круглых столах и т.п. Желание сотрудников банка к повышению квалификации стимулируется и поддерживается.

Банк берет на себя все расходы, в том случае, если сотрудник в процессе повышения квалификации поучает специальные знания и умения, которые нужны ему для эффективной работы в банке. Каждый год департамент Банка России согласно работе с персоналом предоставляет всю информацию управленческой отчетности руководству и Совету директоров банка. К ним относятся следующие показатели:

- информация о количестве вакансий;

- информация о текучести кадров;

- информация о количестве дисциплинированных взысканий;

- информация о количестве несчастных случаев;

- информация о движении персонала в течение года;

- информация о численности работников;

- информация о количестве больничных листов.

И основными же проблемами Банка России можно выделить:

1. Неудовлетворенность размером новой заработной платы.

2. Загруженность персонала функциями, несвойственными их должностям.

В виду того, что источники готовых высококвалифицированные кадров ограничены, а стоимость их растет, то в первую очередь должны ставятся задачи на максимальное использование и развитие уже имеющего рабочего потенциала у банка. Поэтому, чтобы с экономить ресурсы и время на отбор и адаптацию новых руководителей, кадровая политику Банка России должна быть нацелена на создание системы кадрового резерва и введение премиального стимулирования. Во взаимодействии с рабочим персоналом банк использует социальные программы, проводит аттестацию, мотивацию и политику по оплате труда. У сотрудников высшего и среднего звена управления имеются высокие уровни знаний и навыки современного менеджмента, адаптированных к рыночной экономике.

Но все же в целом в результате проведенной в 2017 году работы по улучшению структуры персонала Банка России, численность уменьшилась на 4 тыс. человек, или на 7%, и составила на начало 2018 года 61,8 тыс. единиц.

3.1 Предложения по решению основных проблем кадровой стратегии Центрального банка Российской Федерации

Подведя итоги во второй главе, можно сказать, что кадровая политика Центрального Банка Российской Федерации не достаточно ориентирована на осуществление стратегических целей менеджмента. На сегодняшний день связь между стратегией управления рабочим персоналом и кадровой стратегии реализуется в основном только в обучение рабочих кадров. Тем не менее, основными проблемами банка являются:

1. Неудовлетворенность размером своей новой заработной платы.

2. Плохая адаптация сотрудника на новом месте работы. Для того, чтобы избежать текучести кадров, и устранить проблемы кадровой стратегии Банка России, а также усовершенствовать ее как инструмент стратегии управления кадрами, я предлагаю ниже перечисленные рекомендации:

1. Можно развить систему нематериального стимулирования.

Данная система может содержать в себе, как материальные не денежные поощрение сотрудников, так и нематериальные вознаграждения. Она нужна для того, чтобы стимулировать сотрудников на реализацию творческого и рабочего потенциала, улучшение лояльности сотрудников к банку и социально-психологической атмосферы в банке. Элементами индивидуального поощрения, можно сделать: - поручительство при получении кредитов сотрудниками, проработавшими в банке более 4-х лет, по ходатайству управляющего; - вручение представительской продукции и корпоративных сувениров; - поздравление или благодарность на корпоративной информационной доске отличившемуся работнику и на вебсайте банка; - единовременная социальная помощь банка сотруднику при неблагоприятных семейных и личных обстоятельствах; - вознаграждение памятными подарками сотрудника на общем собрании коллектива за его вклад в развитие банка. Компонентами системы нематериального стимулирования, можно сделать:

- ежегодные поздравления и подарки каждому работнику ко дню рождения; - проведение корпоративных мероприятий, посвященных всероссийским и профессиональным праздникам; - медицинскую страховку.

2. Можно внедрить двухуровневую систему материального премирования, на первом уровне размер премий сотрудников, будет формироваться путем экономического результата деятельности каждого из структурных подразделений Банка России. Концепция премирования считается главным инструментом для увеличения эффективности осуществления творческих и профессиональных возможностей сотрудников, главной ее целью является стимулирование группового результата деятельности структурных подразделений банка, а также увеличение вклада каждого работника в достигнутый им результат. У премиального вознаграждения имеются определенные перечни основных характеристик, которые дают возможность направить все старания работников на достижение главных целей развития организации.

Она предусматривает все возможности в работе специалистов различных отраслей, в следствии чего для любого структурного подразделения создается процедура расчета материального вознаграждения. Для расчета премий в большинстве случаев берется один месяц, а что касается проектов, то в срок осуществления проекта. Размер премий для специалистов управления персонала формируется составом плановых задач на месяц, качеством и полнотой их исполнения.

Для второго уровня премиальной системы должен быть комплекс вспомогательных инструментов, целью которых будет создание программы управления персоналом, а именно ниже перечисленные индивидуальные выплаты, которые должны выдаваться ежегодно: - премия для руководителя, который сильно предан делу банка в размере 40% его оклада (руководитель, который отдает большое предпочтение работе, нежели личной жизни, проводит на работе большое количество времени своей жизни); - премия лучшему менеджеру отдела в размере 70% его оклада (выполнил работу вовремя, все успевает); - премия лучшему сотруднику подразделения банка в размере 80% его оклада (выполнил работу во - время, все успевает); - премия работнику, который сильно преданному делу банка в размере 40% его оклада; (руководитель, который отдает большое предпочтение работе, нежели личной жизни, проводит на работе большое количество времени своей жизни) - ежегодная премия сотруднику, который повысил уровень квалификации в размере 25 % от средней заработной платы, определенной по итогам последних пяти месяцев его работы. - И одна премия, которая должна выдаваться один раз: - премия за внесение рационализаторского предложения в размере 15% от оклада. И прочие индивидуальные премии, которые предлагают директора Банка, линейные руководители и руководители управления персоналом. Индивидуальное премирование распространяется на всех сотрудников и осуществляется из фонда нераспределенной прибыли банка.

3. Для совершенствования работы кадрового резерва нужно реализовать список должностей, благодаря которому можно создать кадровый резерв, после реализовать перечень претендентов, тех сотрудников у которых имеется потенциал, и они выделяются из общей массы работников своими лидерскими качествами, добавить их в резерв по каждой должности, придумать и реализовать план обучения для каждого участника кадрового резерва. Также разработать графические схемы карьерного роста и довести их до сотрудников банка. Самое основное - это уведомить сотрудников и предоставить им всю документацию, которая обеспечивает реализацию программ в области управления трудовым потенциалом банка.

По этой схеме, можно сказать, что мгновенно вырасти по карьерной лестнице в банке, увы не возможно. Нужно изрядно потрудится для этого и запастись терпением. В первый год, когда вы придете туда и вас возьмут на работу, то это будет лишь самая низкая должность в банке, к примеру специалист, консультант или же кассир. Но после 3 усердных лет, если вы проявите себя в работе и покажите свое усердие, то у вас появится возможность, подняться на ступень выше, и стать к примеру ведущим специалистом, а после 5 лет усердной работы можно занять старшие должности, такие как управляющий отделением или начальник главного управления. После 8 лет главные должности Банка России, такие как Генеральный инспектор или начальник департамента, до такой должности сотрудник может дойти благодаря своим личным лидерским качествам итрудясь в банке не покладая рук, им может стать руководительнаходящийся в старших должностях. Ну и наконец, высшие должности Центрального Банка Российской Федерации, к примеру, Заместитель председателя Банка, директор департамента, их можно добиться, только проработав в банке не менее 10 лет. Кроме вертикального перемещения, еще предусмотрено и горизонтального перемещение сотрудника.

Оно предполагает перевод сотрудника с одного места работы на другое без изменения квалификационного разряда или же должности. Это, к примеру, вы специалист и вас переведут на должность консультанта или кассира, ваш ранг не изменится, а изменятся лишь должностные обязанности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая политика – это нормы и правила, благодаря которым определяется направление и содержание работы с персоналом. В первой главе моей работы описаны теоретические основы кадровой стратегии, виды, категории, функции и основные направления. Кадровая политика играет важную роль в каждой организации, ее объектом выступают человеческие ресурсы, а предметом – управление этими ресурсами, у которых имеются несколько подсистем.

Основными целями кадровой стратегии выступают: - формирование кадров - подготовка кадров - расстановка кадров - рационально использование кадров. И если все делать правильно, то кадровая политика может обеспечить стабильный коллектив, если будут учтены все интересы сотрудников; мотивировать всех к эффективному труду; обеспечивать организацию своевременно новыми специалистами и сотрудниками, для того чтобы, организация функционировала без всяких лишних остановок в деятельности; рационально использовать персонал в соответствии с их профессиональной квалификацией и т.д.

Во второй главе идет описание краткой характеристики Центрального Банка Российской Федерации, описание его функций и полномочий. Банк России нацелен на подбор молодых специалистов, проще воспитать и научить новых сотрудников, чем переобучать опытных, главными целями кадровой стратегии Центрального Банка Российской Федерации являются: анализ психофизиологического состояния, найма кадров, организация отбора, его деловая оценка, профориентация и адаптация, управление конфликтами, организация и мотивация труда, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры.

Более половины сотрудников имеют возраст от 30-50 лет и опыт работы более 15 лет. Численность сотрудников на январь 2015 года составила 61,3 тыс. человек, что на 7% меньше чем в прошлом году (65,3 тыс.). Главными проблемами стали неудовлетворенность новой заработной платы и плохой адаптацией сотрудников на новом рабочем месте, что послужило текучести рабочих кадров.

После предложенных мероприятий, должно уменьшиться текучесть кадров, что способствует повышению результативности деятельности банка, также позволит улучшить качество принимаемых работников, т.к. гнаться за количеством больше не придется и можно уделить большое внимание качественному подбору персонала. Касаемо этого станет меньше стажеров, что позволит отделу кадров, большое внимание уделить на адаптацию новых сотрудников банка и улучшить их обучение.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеев С.Б. Определение понятия кадрового потенциала предприятия / С.Б. Алексеев // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. – 2016. №5(5). – Т.1 . –С.53-56.
2. Анисимова З.М. Роль банковского сектора в Российской Федерации и показатели эффективности банковского менеджмента//Философия социальных коммуникаций. -2015. -№ 3 (24). -С. 67-80
3. Белоглазова, Г. Н. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка/Г.Н. Белоглазова, Л.П. Кроливецкая. - М.: Юрайт, Высшее образование, 2017. -424 c.
4. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка: монография. -М.: Юрайт, 2017. -608 c
5. Замалтдинов Р.Н. Роль инновационного процесса в экономической деятельности предприятия//Экономический форум «Экономика в меняющемся мире»: сб. научных статей (24-28 апреля 2017 г.). -Казань: Изд-во Казан.ун-та, 2017. -С. 279-281
6. Казанская Е. А. Инновации в банковской сфере//Молодой ученый. 2016. №15. С. 297-301
7. Казанцева С.Ю. Эластичность в системе маркетинга персонала. Материалы конференции. Международная научно-практическая конференция «Ценности и интересы современного общества». Часть 2//Московский государственный университет экономики, статистики и информатики -М.:МЭСИ, 2014. -322 с.
8. Кокорева О.О. Применение философии кайдзен для современного управления компаниями/О.О. Кокорева, В.М. Сасиев//Молодой ученый. -2016. -№ 26 (130). -С. 312-315
9. Лимонова Е.В. Взаимодействие финансового и человеческого капиталов как фактор развития системы управления персоналом в банковской сфере//Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. -2015. -№ 1 (55). -С. 43-47  
10. Тульская Ж.А. Характеристика основных банковских инноваций в ПАО Сбербанк/Ж.А. Тульская, И.О. Леонова//Современные проблемы и перспективы развития банковского сектора: Материалы Международной научно-практической конференции/Тамбовский госуниверситет им. Г.Р. Державина. -Тамбов, 2016. -С. 384-393  
11. Усатова, Л. В. Бухгалтерский учет в коммерческих банках: монография./Л.В. Усатова, М.С. Сероштан, Е.В. Арская. -М.: Дашков и Ко, 2016. -392 c    
12. Ушанов А.Е. Организационный банковский менеджмент: нововведения как фактор прибыли//Банковские услуги. 2017. N 10. С. 31-37.  
13. Ушанов А.Е. Инновации как системообразующий фактор прибыльности банков//Банковское дело. -2017. -№ 9. -С. 4-9 
14. Ушанов А.Е. Вертикальные экспертные сообщества в банке как координаторы его инновационного развития/А.Е. Ушанов, И.И. Васильев//Вестник ИЭАУ. -2017. -№ 15   
15. Финансовое обозрение: условия проведения денежно-кредитной политики: Информационно-аналитический материал //Центральный банка Российской Федерации: официальный сайт. -URL: http://www.cbr.ru/dkp/fin_ob/FO_2017-2.pdf

1. Ушанов А.Е. Вертикальные экспертные сообщества в банке как координаторы его инновационного развития/А.Е. Ушанов, И.И. Васильев//Вестник ИЭАУ. -2017. -№ 15    ↑

2. Кокорева О.О. Применение философии кайдзен для современного управления компаниями/О.О. Кокорева, В.М. Сасиев//Молодой ученый. -2016. -№ 26 (130). -С. 312-315 ↑

3. Казанская Е. А. Инновации в банковской сфере//Молодой ученый. 2016. №15. С. 297-301 ↑

4. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка: монография. -М.: Юрайт, 2017. -608 c ↑

5. Ушанов А.Е. Организационный банковский менеджмент: нововведения как фактор прибыли//Банковские услуги. 2017. N 10. С. 31-37. ↑

6. Кокорева О.О. Применение философии кайдзен для современного управления компаниями/О.О. Кокорева, В.М. Сасиев//Молодой ученый. -2016. -№ 26 (130). -С. 312-315 ↑

7. Казанцева С.Ю. Эластичность в системе маркетинга персонала. Материалы конференции. Международная научно-практическая конференция «Ценности и интересы современного общества». Часть 2//Московский государственный университет экономики, статистики и информатики -М.:МЭСИ, 2014. -322 с. ↑

8. Анисимова З.М. Роль банковского сектора в Российской Федерации и показатели эффективности банковского менеджмента//Философия социальных коммуникаций. -2015. -№ 3 (24). -С. 67-80 ↑

9. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка: монография. -М.: Юрайт, 2017. -608 c ↑